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Marketing

expérientiel
Comment concevoir
et stimuler l’expérience client

Wided Batat
Isabelle Frochot
Le pictogramme qui figure ci-contre d’enseignement supérieur, provoquant une
mérite une explication. Son objet est baisse brutale des achats de livres et de
Le pictogramme qui figure ci-contre d’enseignement supérieur, provoquant une
d’alerter le lecteur sur la menace que revues, au point que la possibilité même pour
mérite une explication. Son objet est baisse brutale des achats de livres et de
représente pour I’avenir de I’écrit, les auteurs de créer des œuvres
d’alerter le lecteur sur la menace que revues, au point que la possibilité même pour
particulièrement dans le domaine nouvelles et de les faire éditer cor-
représente pour I’avenir de I’écrit, les auteurs de créer des œuvres
de I’édition technique et universi- rectement est aujourd’hui menacée.
particulièrement dans le domaine nouvelles et de les faire éditer cor-
taire, le développement massif du Nous rappelons donc que toute
de I’édition technique et universi- rectement est aujourd’hui menacée.
photocopillage. reproduction, partielle ou totale,
taire, le développement massif du Nous rappelons donc que toute
Le Code de la propriété intellec- de la présente publication est
photocopillage. reproduction, partielle ou totale,
tuelle du 1er juillet 1992 interdit interdite sans autorisation de
Le Code de la propriété intellec- de la présente publication est
en effet expressément la photoco- I’auteur, de son éditeur ou du
tuelle du 1er juillet 1992 interdit interdite sans autorisation de
pie à usage collectif sans autori- Centre français d’exploitation du
en effet expressément la photoco- I’auteur, de son éditeur ou du
sation des ayants droit. Or, cette pratique droit de copie (CFC, 20, rue des
pie à usage collectif sans autori- Centre français d’exploitation du
s’est généralisée dans les établissements Grands-Augustins, 75006 Paris).
sation des ayants droit. Or, cette pratique droit de copie (CFC, 20, rue des
s’est généralisée dans les établissements Grands-Augustins, 75006 Paris).

© Dunod, 2014
5 rue Laromiguière, 75005 Paris
www.dunod.com
ISBN 978-2-10-071864-1
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reproductions strictement »
et, d’autreàpart,
réservées que privé
l’usage les analyses et les
du copiste et courtes citations
non destinées dansutilisation
à une un but d’exemple
collectiveet»
d’illustration,
et, d’autre part, « toute représentation
que les analyses et les oucourtes
reproduction
citationsintégrale
dans un oubutpartielle
d’exemple faite
et
sans le consentement
d’illustration, de I’auteur ououdereproduction
« toute représentation ses ayants droit ou ayants
intégrale causefaite
ou partielle est
illicite
sans le» consentement
(art. L. 122-4).de I’auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause est
Cette
illicitereprésentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constitue-
» (art. L. 122-4).
rait
Cettedonc une contrefaçon
représentation sanctionnée
ou reproduction, parpar les articles
quelque procédéL. 335-2
que ce et suivants
soit, du
constitue-
Code
rait doncde laune
propriété intellectuelle.
contrefaçon sanctionnée par les articles L. 335-2 et suivants du
Code de la propriété intellectuelle.
Remerciements

N ous tenons chaleureusement à remercier tous les professionnels et


collègues universitaires qui nous ont assistés dans la réalisation de
cet ouvrage. Un ouvrage ne s’écrit jamais seul et, au-delà de la collabora-
tion qui a uni les deux auteurs de ce livre, les connaissances répertoriées
ici sont le fruit de nombreuses années de travail de nombreux marketeurs
et chercheurs qui ont dévoué leurs recherches au marketing expérientiel.
Nous tenons ici à les remercier car tous leurs travaux contribuent à faire
évoluer les connaissances sur le marketing expérientiel.
Ce livre doit également beaucoup aux professionnels rencontrés, qui
ont partagé leurs expériences et leurs connaissances du marketing expé-
rientiel. Nous remercions Patrick Cosi, fondateur de l’agence de commu-
nication Actitudes, pour sa collaboration et dont les échanges autour du
marketing expérientiel digital ont alimenté les réflexions de cet ouvrage.
Merci à notre éditeur Dunod et en particulier à Émilie Lerebours pour
sa confiance et ses remarques pertinentes qui ont permis l’élaboration de
cet ouvrage. Nous tenons également à remercier nos familles et amis pour
leur soutien indéfectible.
Introduction

D ans le contexte actuel caractérisé par l’évolution de l’offre, la


prégnance des technologies de la communication et l’apparition de
nouvelles tendances de consommation, les entreprises doivent remettre
en question leur modèle marketing ainsi que les outils méthodologiques
pour étudier le marché, les comportements émergents et les besoins
tangibles et symboliques des consommateurs. En effet, l’avènement
d’un nouveau consommateur hédoniste, mieux informé, de plus en plus
impliqué dans son processus de consommation et à la recherche d’expé-
riences agréables et mémorables a mis en exergue l’importance pour les
marketeurs de dépasser la dimension purement utilitariste de la consom-
mation qui se limite à la valeur d’usage et au bénéfice fonctionnel que le
consommateur peut en tirer. Ainsi, l’intégration des dimensions expé-
rientielle, symbolique, hédoniste, idéologique, subjective et émotionnelle
dans l’offre est primordiale pour créer un avantage concurrentiel en
s’adaptant aux attentes tacites et explicites des consommateurs. L’acte
de consommation n’est donc plus vu sous l’angle de la destruction de
l’offre (l’usage du produit/service) mais plutôt comme une activité où le
consommateur est capable de produire des significations qui émergent
dans ses expériences de consommation au sein d’un contexte sociocul-
turel prédéfini. Dans la perspective expérientielle, les entreprises doivent
non seulement répondre aux besoins fonctionnels mais aussi proposer au
consommateur une offre expérientielle chargée d’émotions, de plaisir et
de sensations agréables et mémorables.
Les études en marketing mettent en avant l’importance d’adapter
les outils marketing afin de mieux comprendre l’expérience de consom-
mation et ses dimensions dans tous les secteurs d’activité, allant du
tourisme et de la culture aux activités de consommation ordinaires. Pour
ce faire, la mise en œuvre d’un marketing expérientiel est nécessaire pour
comprendre et expliquer les expériences de consommation.
L’un des objectifs poursuivis par les marketeurs consiste à analyser
les dimensions subjectives, symboliques et émotionnelles liées à l’ex-
périence au cours d’un processus d’achat ou de consommation afin de
pouvoir les intégrer dans des stratégies permettant la création d’un
Introduction

avantage concurrentiel. En effet, les études récentes en marketing ont


démontré l’intérêt d’une offre basée sur l’expérience dans l’accroisse-
ment de la part de marché et la fidélisation des clients. Les entreprises
doivent donc faire évoluer leur modèle et leur réflexion en matière de
marketing expérientiel.
Cela nécessite l’adaptation des outils marketing afin de mieux
comprendre et analyser les composantes de l’expérience, le profil et
les caractéristiques du nouveau consommateur postmoderne, le para-
digme expérientiel, les méthodes capables d’appréhender les dimen-
sions subjectives et émotionnelles liées à l’expérience et à la culture de
consommation de chaque groupe de consommateurs, et enfin l’expérience
de consommation off et online. Ce livre expose l’approche expérientielle
dans sa globalité, permettant ainsi de mieux comprendre les éléments qui
composent l’expérience et leur traduction en actions managériales pour
les entreprises et les marketeurs qui chercheraient à saisir le sens et la
pratique des expériences et leur importance dans un processus de diffé-
renciation et de l’enrichissement de l’offre. Le livre apporte des éléments
de réponse à la problématique expérientielle à travers un développement
autour de huit chapitres.
Le premier chapitre exposera les principes de l’approche expérien-
tielle, il s’agira là de poser la genèse de l’approche expérientielle et
de comprendre comment cette approche est venue reconceptualiser le
marketing dit traditionnel. Les principes et concepts qui structurent
le marketing expérientiel seront développés, ainsi que la place de cette
approche dans une perspective plus large de culture du consommateur.
Le deuxième chapitre présentera l’évolution du comportement du
consommateur avec l’émergence de comportements responsables, les
comportements postmodernes et la logique dominante de service. La
prise en compte de ces évolutions permettra de détailler les nouveaux
types de marketing qui viennent répondre à ces évolutions.
Nous passerons ensuite à l’analyse de l’expérience en commen-
çant par la notion de qualité qui permettra d’aborder les spécificités et
caractéristiques des services, leur composition ainsi que les outils qui
permettent de mesurer la qualité. Le chapitre clôturera en s’interrogeant
sur la pertinence de ces outils d’évaluation très formatés dans le contexte
expérientiel.

VIII
Introduction

Le chapitre 4 s’intéressera au rôle du consommateur dans la pres-


tation de services ; on s’interrogera ici sur la participation du consom-
mateur dans la création de l’expérience : les notions de coproduction et
co-création seront tour à tour abordées.
Le chapitre 5 détaillera le pilotage de l’expérience, en analysant
l’étape précédant le choix de consommation jusqu’à la gestion de l’expé-
rience. Les notions de nidification, implication, immersion et flux seront
abordées afin de préciser comment l’expérience se déroule et dans quelle
mesure les entreprises peuvent gérer cette expérience pour produire une
prestation satisfaisante et mémorable.
Le pilotage de l’expérience passe également par le management de
l’univers de consommation, qu’il s’agisse de son environnement physique
et/ou sensoriel. Le chapitre 6 développera le concept d’experiencescape,
en analysant dans quelle mesure les caractéristiques individuelles et
psychographiques influencent la perception de l’environnement de
service. Dans un deuxième temps, les notions d’hyper réalité, de design et
de thématisation ainsi que de marketing sensoriel seront abordées.
Le chapitre 7 étendra cette notion d’experiencescape à l’univers
virtuel et digital avec la notion d’e-experiencescape. L’objectif sera de
comprendre dans quelle mesure les notions d’experiencescape peuvent
être transférées au contexte virtuel. Les notions d’implication, d’expé-
rience virtuelle, de relations sociales et d’ambiance seront revisitées.
Le dernier chapitre viendra clôturer l’ouvrage avec une ouverture sur
les méthodes les plus appropriées pour étudier le contexte expérientiel.
L’intérêt se portera sur les techniques qualitatives avec une analyse de
leurs apports et limites. Des techniques telles que l’observation directe,
l’entretien compréhensif et les récits de vie seront abordées. D’autres
techniques comme l’ethnographie, la netnographie (ethnographie sur
Internet) et l’usage de photographies seront détaillées pour montrer dans
quelle mesure elles permettent de mieux saisir l’expérience client.
Cet ouvrage est rédigé dans l’optique de fournir une vision concrète et
appliquée du marketing expérientiel. Chaque chapitre sera illustré par de
nombreux cas et exemples qui viendront détailler comment le marketing
expérientiel se développe dans différentes sphères de la consommation.

IX
Remerciements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V

Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VII

Table des matières


Chapitre 1 : Les principes de l’approche expérientielle. . . . . . . . . . . . . . . . . 1
■■ Les limites de l’approche traditionnelle :
le changement de paradigme 1
■■ L’émergence d’un marketing expérientiel 3
■■ Pratique et domaines d’application 6
■■ Le marketing expérientiel au cœur du paradigme culture
de consommation 9

Chapitre 2 : Changement du paradigme marketing :


l’expérience du nouveau consommateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

■■ Un marketing adapté à l’expérience du nouveau consommateur 14


Un nouveau consommateur responsable 14
Un nouveau consommateur postmoderne 17
■■ Le service et les expériences du nouveau consommateur 20
D’une logique « produit » à une logique « expérience et service » 20
Quel marketing adapter au nouveau consommateur ? 23
Table des matières

Chapitre 3 : La qualité de l’expérience . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33


■■ Les caractéristiques des services 33
La dimension intangible des services 33
L’hétérogénéité des services 35
La périssabilité des services 36
L’inséparabilité de la production et de la consommation 36
■■ L’univers du service 38
La servuction 38
Qualifier les niveaux de prestation 38
■■ Les échelles de qualité 41
■■ D’autres modes d’évaluation de la satisfaction 47
L’approche par les satisfiers/dissatisfiers 48
La satisfaction dans une expérience de consommation longue 48
Dans une consommation hédonique, le client élabore-t-il
des attentes précises ? 49

Chapitre 4 : La co-construction de l’expérience :


mettre le consommateur au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

■■ D’un marketing expérientiel à un marketing collaboratif 52


■■ Impliquer le consommateur dans la co-création 54
■■ Le consommateur coproducteur au travail 58
Lead user ou utilisateur leader 59
La coproduction de contenu : user-generated content (UGC) 61

Chapitre 5 : Le pilotage de l’expérience client. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69


■■ La construction de l’expérience dès la recherche d’informations 69
■■ L’expérientiel dans la communication 71
■■ La préparation à l’expérience 73
La nidification d’un consommateur qui ne connaît
pas l’univers de consommation 74
La nidification d’un consommateur qui se sent socialement exclu 76
Donner des clés de comportement pour favoriser la nidification 77
La nidification créée par le consommateur 79
XII
Table des matières

■■ Le pilotage de l’expérience 80
Éviter les éléments négatifs 80
L’implication du consommateur dans l’expérience 81
L’immersion 84
Le flux 85
Engager les cinq sens 87

Chapitre 6 : L’experiencescape . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
■■ Les caractéristiques individuelles 91
Les caractéristiques démographiques et la sensibilité à l’environnement 92
Les caractéristiques psychographiques 93
Les interactions sociales 95
■■ Les facteurs liés à l’expérience vécue 96
■■ L’environnement physique 100
L’hyper réalité 101
La thématisation 102
■■ Le marketing sensoriel 104

Chapitre 7 : De l’experiencescape vers l’e-experiencespace :


le marketing expérientiel dans l’univers virtuel et digital . . . . . . . . . . . . . 109

■■ Adapter les composantes de l’experiencescape


à l’environnement virtuel 110
L’e-experiencescape dans l’e-commerce immersif et virtuel 111
E-experiencescape ou expérience virtuelle 117

Chapitre 8 : Comment étudier l’expérience client : vers un renouvellement


des méthodes d’investigation de l’expérience de consommation . . . . . . . . . 123

■■ Les approches qualitatives : un outil efficace pour comprendre


l’expérience de consommation ? 124
Les avantages de l’outil qualitatif dans l’étude de l’expérience 124
Évolution des études qualitatives 125
Typologies des études qualitatives 126

XIII
Table des matières

■■ L’usage des méthodologies expérientielles en marketing 131


L’apport de l’ethnographie 132
L’introspection personnelle subjective (SPI) 133
L’outil de la photographie expérientielle 134
■■ Les méthodologies online pour comprendre l’expérience
de consommation 135

Conclusion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

Glossaire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

Références . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

Index des marques et des célébrités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

Index des concepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

XIV
Chapitre 1
Les principes
de l’approche expérientielle

R etour sur l’évolution du marketing expérientiel.


Depuis les années 1960, la consommation s’est progressivement désen-
gagée d’une logique fonctionnelle fondée sur la valeur d’usage et les attri-
buts tangibles du produit. Tout d’abord, en sociologie, Baudrillard a mis
en évidence le fait que la consommation soit devenue, dès les années 1970,
une activité où l’individu est amené à produire du sens et des dimensions
symbolique, culturelle, sociale et idéologique liées à l’usage des produits
dans le cadre de ses expériences de consommation. Selon Baudrillard, dans
son livre, La société de consommation, « la consommation n’est ni une
pratique matérielle, ni une phénoménologie de l’abon-
dance, elle ne se définit ni par l’aliment qu’on digère, ni
par le vêtement dont on se vêt, mais par l’organisation de Mots-clés
tout cela en substance signifiante » (1970, p. 32).
■■ Marketing traditionnel
Les années 1980 ont vu l’esthétisation du quotidien
■■ Marketing expérientiel
et son corollaire, l’hédonisme, infiltrer le champ de la
consommation dans les études en marketing. Le consom- ■■ Consumer culture
mateur devient alors de plus en plus émotionnel dans sa theory (CCT)
recherche d’expériences sensibles que peut lui procurer ■■ Émotion
l’interaction avec les produits et les services. Il y a ainsi ■■ Subjectif
incorporation des significations subjectives sous la forme
d’expériences de consommation.

Les limites de l’approche traditionnelle :


le changement de paradigme

Le passage d’un processus cognitif fondé sur une logique utilitariste qui
a longtemps prévalu en sciences de gestion à une approche expérientielle
1 Chapitre
Les principes de l’approche expérientielle

de la consommation se traduit par un changement du paradigme lié à la


remise en question des modèles behaviouristes qui mettent en avant le
processus de traitement de l’information par le consommateur. La limite
de la logique cognitive est principalement liée au fait que le consommateur
est considéré comme un acteur économique essentiellement rationnel,
une version appliquée de l’« homo economicus ». Ainsi, la logique expé-
rientielle en marketing invite à comprendre le comportement du consom-
mateur en explorant davantage son expérience de consommation ancrée
dans son contexte socioculturel. Historiquement, l’approche expérien-
tielle a été reconnue dans le domaine du comportement du consomma-
teur depuis la fin des années 1950 :
■■ remise en question du produit : l’évaluation des produits ne peut

être limitée à leurs attributs tangibles car elle est porteuse de signi-
fications perçues par le consommateur qui vont au-delà de la dimen-
sion fonctionnelle souvent considérée comme l’élément angulaire
dans l’offre des entreprises ;
■■ remise en question de la rationalité du consommateur : le consom-

mateur n’adopte pas toujours une approche rationnelle dans son


processus de prise de décision. Ainsi, le comportement compulsif
et l’achat de produits de mode sont des exemples qui permettent
de questionner les limites de la rationalité du consommateur. Afin
de mieux comprendre la complexité du comportement du consom-
mateur, les chercheurs en marketing et les professionnels devraient
intégrer d’autres éléments tels que les habitudes d’achat, le condi-
tionnement, les effets situationnels, les expériences antérieures et
récentes et les motivations dans l’étude du comportement et du
processus décisionnel.
Les études se sont alors penchées sur les caractéristiques permettant
la différenciation entre l’approche traditionnelle et l’approche expérien-
tielle en marketing. Schmitt (1999), le père de l’économie expérientielle,
a identifié trois facteurs pour expliquer cette différence : 1) la nature du
produit, 2) le comportement du consommateur et 3) la concurrence sur le
marché. Ainsi, le marketing traditionnel au sens de Schmitt n’intègre pas
la dimension émotionnelle comme faisant partie intégrante du comporte-
ment du consommateur et de ses expériences. En effet, en plus d’être fonc-
tionnelle et de répondre à un besoin tangible, la consommation regroupe
des dimensions symboliques, hédonistes, culturelles, etc. ancrées dans
un contexte et une culture de consommation définis par des codes et des
normes spécifiques à chaque groupe de consommateurs.
2
Chapitre
Les principes de l’approche expérientielle 1
Le tableau ci-dessous présente une synthèse des facteurs clés qui
différencient le marketing traditionnel du marketing expérientiel, illus-
trés dans le livre, Marketing and designing the tourist experience, publié
par Frochot & Batat (2013, p. 21) :

Marketing traditionnel versus marketing expérientiel Tableau 1.1


Marketing traditionnel Marketing expérientiel
Centré sur les attributs
Centré sur les expériences du
Focus fonctionnels et les bénéfices
consommateur
produits
La catégorie du produit et les
La consommation est une
Produit concurrents sont étroitement
expérience holistique.
définis.
Le consommateur est
Le consommateur est un
Consommateur un animal irrationnel et
décideur rationnel.
émotionnel.
Méthodes et outils
Méthode analytiques, quantitatifs et Méthodes et outils éclectiques
verbaux

Ainsi, les activités de consommation vont au-delà de la maximisation de


l’utilité et la simple satisfaction des besoins exprimés par les consomma-
teurs qui chercheraient davantage à vivre des expériences de consommation
chargées d’émotions, de plaisir, d’hédonisme, de socialisation, de partage de
valeur et de reconnaissance. L’approche expérientielle a donc été à l’initiative
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

de l’émergence d’une économie de l’expérience fondée sur deux facteurs :


1) l’habillage expérientiel où l’expérience constitue une nouvelle offre
économique sur le marché ;
2) la valeur de l’expérience qui découle de l’interaction de l’individu
avec l’objet de consommation au cours de l’expérience.

L’émergence d’un marketing expérientiel

L’approche expérientielle, à proprement parler, est née avec les travaux


de deux chercheurs américains, Holbrook et Hirschman en 1982 (1982a et
1982b) avec deux articles fondateurs, l’un sur les comportements hédo-
niques de consommation et l’autre posant les bases théoriques de la
dimension expérientielle de la consommation. Ces auteurs, ayant identifié
les limites des théories marketing traditionnelles (que nous avons évoquées
3
1 Chapitre
Les principes de l’approche expérientielle

précédemment), ont proposé un cadrage théorique qui viendrait se super-


poser à ces approches traditionnelles dans certains contextes de consom-
mation. Ils n’ont donc pas rejeté en bloc les théories traditionnelles de la
consommation, mais ont recommandé de développer un nouveau cadre
d’analyse pour certains types de consommation tels que les loisirs, l’art, la
culture et le divertissement. Leur modèle avait pour objectif de répondre à
des comportements qui se différenciaient par la réponse émotionnelle des
consommateurs, leurs plaisirs sensoriels et leur attirance pour le ludisme.
L’approche expérientielle suggère donc que, par rapport aux modèles
marketing traditionnels, les variables doivent être revisitées à la lumière
du nouveau contexte étudié. Ainsi, on s’intéresse moins à des stimuli
verbaux et tangibles qu’à des stimuli non verbaux et sensoriels. La diffé-
rence majeure entre le marketing expérientiel et le marketing traditionnel
est l’objectif de la consommation qui ne se focalise plus sur la maximisa-
tion de l’utilité d’un bien mais sur la maximisation de l’expérience vécue
qui s’évalue sur des critères symboliques et esthétiques. Le consomma-
teur va chercher à maximiser ses bénéfices émotionnels et évaluera l’ex-
périence à partir du plaisir qu’il en retirera. Dans cette perspective, on
ne mesure donc plus une expérience à la lumière de la satisfaction client
mais davantage à l’intensité du souvenir et le plaisir qu’elle lui laissera.

Cas pra­­tique Lush : une véritable expérience dans le marché de la cosmétique


La chaîne de magasins Lush élabore des cosmétiques à base d’huiles essentielles
produites à partir de matières végétales bio (fruits et légumes). Les produits sont
100 % végétariens et 84 % végétaliens ; ils ne sont pas testés sur les animaux.
Les produits sont faits à la main et tous les ingrédients sont explicités dans un
langage simple, facilement compréhensible et dans la langue du pays de vente.
Le positionnement de Lush est résolument tourné vers le développement
durable : 60 % de la gamme de produits ne contient pas de conservateurs,
62 % des produits peuvent être transportés sans emballages et 98 % des
emballages sont recyclables. Le plastique noir, qui est utilisé dans certains
emballages Lush, n’est pas recyclable dans les circuits de produits domestiques.
Lush s’est donc doté d’une machine spécifique pour transformer ce matériel
en de nouveaux emballages noirs réutilisés pour son packaging. L’entreprise
encourage les clients à participer à ce recyclage en leur proposant un produit
gratuit (un masque) pour cinq pots noirs rapportés en magasin. Lush a
également opté pour la transparence en fournissant aux clients des données
sur les producteurs de ses produits.
Au sein de ses enseignes, Lush a magnifié l’expérience de consommation en
utilisant tous les sens du consommateur. Ses boutiques changent radicalement
d’autres enseignes de cosmétiques qui sont plutôt feutrées et aux couleurs *
4
Chapitre
Les principes de l’approche expérientielle 1
* douces. Lush a élaboré des magasins qui font ressortir les couleurs éclatantes
des produits. Lush stimule ainsi plusieurs sens :
– L’odorat et le goût sont stimulés par des produits qui émettent des odeurs
fortes qui se diffusent jusque dans la rue. Chose inhabituelle, les produits sont
associés à des goûts de produits alimentaires comme le chocolat, le sucre,
le miel, la noix de coco, etc. Afin de mieux transmettre cette expérience,
Lush a également choisi des appellations très évocatrices et humoristiques
pour ses produits : « la guerre des boutons » pour un produit anti-acné ;
des démaquillants « Ramoneur » ou « Herbalisme » ; des baumes lèvres
« Chocolalèvre », « Ouh la mentheuse » ou « Pow Wow » ; des masques
de beauté « catastrophe Cosmétique », « Créal Killer » ou « Sirène » ; des
soins du bain qui répondent au doux nom de : « sex bomb », « chaudron
magique », « l’Amûre fou » ou encore « J’ai déjà mangué ».
– La vue est stimulée par des formes inhabituelles de produits : des produits
ronds et gourmands, formés de façon artisanale. La présentation des produits
est théâtralisée : certains produits sont vendus à la découpe, et sont coupés
au fil à couper le beurre dans des grandes barres de produits. Les couleurs des
produits sont très tranchantes et acidulées. Ces couleurs sont mises en avant
par la mise en rayon qui empile des produits par couleur. En rentrant dans
le magasin, le client est submergé par des piles de produits tous plus vifs en
couleurs les uns que les autres. La seule vue de cette présentation de produits
est une expérience en elle-même. On présente les produits comme sur un étal
de marché : abondance, empilement, vente à la coupe, affichettes noires qui
indiquent les prix au kilo plantées dans les produits, etc.
– Le toucher est stimulé par la possibilité de toucher les produits qui sont
présentés dans des assiettes, des saladiers et des présentoirs en libre-service.
Certains produits ne sont pas sous plastiques et peuvent donc être pris en
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

main et touchés directement.

Les travaux de Holbrook et Hirschman étaient très novateurs en


leur temps et il a fallu de nombreuses années avant que chercheurs et
consultants ne s’en emparent et les fassent évoluer vers une compétence
marketing qui est maintenant unanimement reconnue. Depuis la fin des
années 1990, de nombreux ouvrages managériaux ont été produits sur
le sujet, leur objectif étant d’apporter une nouvelle lecture du marke-
ting expérientiel et d’apporter aux managers des outils permettant de
piloter efficacement l’expérience. On peut ainsi répertorier les ouvrages
de Schmitt (1999) sur l’« Experiential Marketing », Cova et Carù (2006) sur
les « Consuming Experiences » et Firat et Dholakia qui ont publié en 1998
Consuming People. L’ouvrage qui a été le plus souvent référencé est celui
produit par Pine et Gilmore en 1999, The Experience Economy.
5
1 Chapitre
Les principes de l’approche expérientielle

Cet ouvrage part du principe que les entreprises ont évolué dans leur
rôle, passant d’un statut de producteur de biens, puis de services, à un
nouveau rôle de producteur d’expérience. L’expérience y est vue comme un
avantage concurrentiel incontournable. Selon Pine et Gilmore, les services
fournissent la scène et les biens sont des accessoires qui permettent de
créer une expérience de consommation mémorable. Dans cette perspective,
la mémorabilité de l’expérience est un élément clé de succès, étant liée à la
fidélité des consommateurs et au bouche-à-oreille positif.
Selon Pine et Gilmore, l’expérience doit être régie par cinq concepts
clés : la thématisation, laisser une impression unifiée positive, éliminer
les éléments négatifs, produire des souvenirs que les consommateurs
pourront emmener avec eux et engager les cinq sens.
O’Sullivan et Spangler (1998) ont également identifié cinq éléments
clés  : l’implication du consommateur dans l’expérience, la coproduc-
tion du consommateur dans l’expérience, la pertinence des dimensions
symboliques du service, la multifonctionnalité du service et la centralité
de l’expérience dans l’univers de consommation de l’individu. Plusieurs
autres auteurs ont également produit des éléments clés de l’expérience
que nous ne pouvons tous répertorier ici. Diverses études existant, on
peut retenir que globalement une expérience satisfaisante doit impliquer
le consommateur, faire appel aux cinq sens, avoir une signification pour
l’individu et produire des souvenirs.
D’autres auteurs se sont intéressés aux conditions qui permettent de
favoriser l’émergence d’une expérience réussie ; les concepts de théma-
tisation et design, de marketing sensoriel, d’experiencescape et d’im-
mersion sont, à ce titre, particulièrement importants. L’ensemble de ces
éléments sera abordé dans les chapitres 5 et 6.

Pratique et domaines d’application

Pour les marketeurs, la perspective expérientielle a le mérite d’enrichir la


compréhension de certains comportements de consommation et d’achat,
notamment dans le domaine des produits de consommation culturels et
des activités de loisir en général. Elle met également en valeur le rôle
déterminant des émotions dans l’évaluation ou la valorisation de l’expé-
rience vécue par les individus.

6
Chapitre
Les principes de l’approche expérientielle 1
Il ne s’agit donc plus simplement de consommer un produit mais de vivre
des expériences en interaction avec le produit dans un contexte social et le
plus souvent en faisant appel à tous les sens de l’individu. Selon l’auteur
américain Arnould et ses collègues (2002), l’expérience de consommation
s’inscrit dans une approche longitudinale où la dimension temporelle
peut être répartie en quatre grandes étapes :
■■ la phase d’anticipation de l’expérience qui regroupe des activités de

recherche d’informations, d’optimisation budgétaire, de planifica-


tion et d’attentes en termes d’expériences futures ;
■■ l’expérience d’achat qui représente le processus de sélection et du

choix du produit et l’interaction avec les éléments du lieu de vente ;


■■ l’expérience vécue par le consommateur qui va exprimer sa satisfac-

tion ou son insatisfaction et ses émotions ;


■■ l’expérience du souvenir pour revivre l’expérience antérieure via les

éléments photographiques, les récits et les discours emmagasinés et


classés par le consommateur en fonction des événements marquants.

Nespresso : l’expérience de la qualité et du prestige Cas pra­­tique


L’art de faire vivre une expérience de luxe sur le lieu de vente et au-delà
Nespresso fait vivre une expérience exceptionnelle d’un grand cru de café
Nestlé Nespresso SA est une société du groupe Nestlé en pleine croissance. En
1986, Nestlé Nespresso lance le café haut de gamme en portions sur les marchés
suisse et italien. Au cours des huit dernières années, Nestlé Nespresso a affiché
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

des taux de croissance entre 35 et 40 %. Son objectif est d’offrir directement


à la maison (consommateur final) ou au bureau (entreprises) l’expérience et la
qualité des expressos servis dans les meilleurs cafés italiens. Ainsi, Nespresso a eu
recours à la stratégie de différenciation fondée sur l’expérientiel et la valorisation
du client pour distinguer son produit de celui des concurrents.
Le business model unique de Nespresso lui a permis d’établir des relations
basées sur une proximité et une fidélisation à long terme de ses clients.
Les consommateurs ont donc la possibilité de communiquer directement
avec la marque et de s’informer sur les nouveaux produits off et online en
sélectionnant le circuit de distribution de leur choix : plateforme e-commerce,
centre d’appels et réseau international de boutiques offrant des expériences
de consommation valorisantes.
Le concept store : le concept store de Nespresso est représenté à travers une
multitude de boutiques présentes au niveau international. Ces boutiques
offrent une expérience d’immersion combinant à la fois une approche
sensorielle et olfactive permettant de mettre au centre le consommateur en
le valorisant et en lui proposant des dégustations. Pour les consommateurs *

7
1 Chapitre
Les principes de l’approche expérientielle

* amateurs, experts et novices, le concept store offre une théâtralisation


des grands crus de café ainsi que les collections de dégustation et de
préparation du café pour revivre l’expérience d’un café d’exception une
fois chez soi.
Le produit : le concept de Nespresso repose sur une trilogie : des grands crus
de café, des machines élégantes et un service client personnalisé. Avec ses
produits, Nespresso vise le haut de gamme et ne s’en cache pas. De plus,
depuis 2003, l’entreprise s’approvisionne en café issu d’un programme
d’agriculture durable. 20 % du café acheté par Nespresso est donc issu du
dispositif de Rainforest Alliance, principale ONG œuvrant en agriculture
durable. Cet engagement permet de créer un lien durable fondé sur le partage
de valeurs communes avec le consommateur.
Le club : Nespresso ne s’est jamais positionné comme un simple distributeur
de café. Pour développer la notoriété de la marque, Nespresso a mis en
place le concept de « club » pour développer et fidéliser sa clientèle : un
club d’acheteurs et de « dégustateurs » de café. Il s’agit d’un service clients
qui élève chaque acheteur au rang d’initié au sein d’un club Nespresso,
accessible en treize langues 24  heures sur 24, et fort de plus de deux
millions de membres. Ainsi la stratégie déployée par Nespresso qui vise
à valoriser les clients et leur faire vivre des expériences uniques a permis
à la marque de construire une relation forte et exceptionnelle avec ses
clients. Le club est ouvert mais les membres sont toujours traités comme
s’ils faisaient partie d’un cercle fermé (magazine d’offres exclusives, séries
limitées).
E-commerce : faire évoluer le produit et s’ouvrir aux nouvelles techniques de
communication (Facebook ou Twitter) sont aussi des priorités pour Nespresso.
La communication : En plus de la notion de « club », l’objectif de Nespresso
est de développer son image auprès du grand public amateur et non amateur
de café à travers des campagnes publicitaires avec Georges Clooney, qui
est devenu l’icône Nespresso. Son image et son style collent parfaitement
à la marque et permettent aux clients de se sentir valorisés. De plus, son
slogan « What else? » est devenu la phrase emblème de la marque qui fait
succomber tout le monde même pour une simple invitation à boire une tasse
de café.
Ainsi, plus que boire un café, ce que propose Nespresso est une « Ultimate
Coffee Experience ». Traduction dans le langage maison de la dynamique
filiale de Nestlé : « L’expérience d’un café d’exception ». Plus qu’un produit,
Nespresso veut instituer une relation d’ordre expérientiel avec ses clients,
en misant sur une valorisation du client, une distribution ultra-sélective et
exclusive des produits de la marque, des machines intelligentes au design
élégant, sans oublier un service client qui élève chaque acheteur au rang
d’initié au sein d’un club Nespresso.
Source : www.nespresso.com

8
Chapitre
Les principes de l’approche expérientielle 1
Par ailleurs, si le champ initialement privilégié de la consommation
expérientielle a été celui des loisirs et des activités qui sortent de l’or-
dinaire et suscitent des émotions fortes et mémorables, il semble que
l’explosion de la subjectivité soit généralisée dans nos sociétés post-
modernes où l’expérience est omniprésente dans tous les domaines de
consommation ordinaires et extraordinaires. En marketing, certains
auteurs américains définissent l’ensemble de la consommation dans les
sociétés occidentales comme étant un « plaisir d’être immergé dans des
banalités “McDisneyfilisées” ».
Dans le marketing expérientiel, le consommateur est en quête crois-
sante d’immersion dans des expériences diverses et variées afin d’explorer
une multiplicité de nouveaux sens à donner à sa vie. Pour le marketing
expérientiel, une expérience constitue une quatrième catégorie d’offre
adaptée aux besoins du consommateur qui vient s’ajouter aux produits
et aux services.

Le marketing expérientiel au cœur du paradigme


culture de consommation

L’approche expérientielle fait partie intégrante de la théorie des cultures


de consommation (CCT – Consumer Culture Theory) développée par
Arnould et Thompson (2005). La CCT invite les chercheurs en marketing
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

et les professionnels à dépasser l’optique purement utilitariste domi-


nante jusque-là dans la recherche en comportement du consommateur,
en se donnant comme objet central d’étude les représentations sociales et
culturelles des pratiques et des comportements de consommation.
■■ L’approche culturelle de la consommation affiche donc la volonté

de s’affranchir de la simple posture de mise en œuvre d’un marke-


ting management transactionnel en soutenant l’idée d’un individu
qui consomme de manière autotélique et symbolique dans un cadre
temporel présent, et vivant son action comme une expérience person-
nelle ou comme un jeu partagé. Par conséquent, le comportement du
consommateur ne peut être appréhendé sans la prise en compte des
dimensions idéologiques, socioculturelles, symboliques et expérien-
tielles de la consommation, et ce dans son contexte propre.
■■ L’approche des cultures de consommation CCT a contribué à l’en-

richissement des méthodologies de recherche et des approches


9
1 Chapitre
Les principes de l’approche expérientielle

rationnelles du comportement du consommateur. D’un point de vue


méthodologique, la CCT privilégie les approches interprétatives qui
accordent une place centrale à l’expérience vécue par le consomma-
teur. Chaque groupe culturel est ainsi étudié par rapport au sens
qu’il attribue à sa consommation et à la dimension symbolique qu’il
recherche à travers une expérience de consommation.
L’adoption d’une posture culturelle de la consommation à travers la
CCT nous permet donc d’étudier la consommation comme une partici-
pation de l’individu ou du groupe dans la construction identitaire. En
France, l’histoire de la CCT et de l’approche expérientielle en marketing
a été présentée selon trois périodes1 : 1) les années clandestines (1985-
1994), 2) les années de légitimation (1995-2000) et enfin 3) les années de
consolidation (depuis 2000).
■■ La première phase correspond à une période où le marketing était à

la recherche d’une place en tant que discipline scientifique.


■■ La période de légitimation (1995-2000) dans l’histoire du courant

français de la CCT combine les courants expérientiel, interprétatif,


critique et postmoderne pour explorer les pratiques et les compor-
tements de consommation des acteurs sociaux.
■■ La dernière étape de consolidation, des années 2000 à 2005, permet

d’assister à l’émergence de groupes de recherches s’appuyant sur


l’étude sociohistorique de la consommation à travers une analyse
macrosociale. De nombreuses recherches se sont développées et ont
donné lieu à des réflexions sur la relation entre consommation et
postmodernité en mettant en avant la dimension expérientielle qui
constitue l’un des fondements du courant CCT.
Ce regard historique présenté à travers trois périodes, clandestine,
légitimation et consolidation, reflète aussi la contribution directe ou
indirecte de la théorie des cultures de consommation « Consumer Culture
Theory » au marketing expérientiel et l’émergence de nouveaux concepts
et pratiques marketing tels que l’appropriation, l’éthnomarketing au
niveau francophone et le concept de societing – une adjonction de deux
mots : société et marketing, qui signifie « mise en société » pour les marke-
teurs – au niveau européen.

1.  Voir l’article de Özçaglar-Toulouse N. et Cova B., « Une histoire de la CCT française :
parcours et concepts clés », Recherche et Applications Marketing, 25, 2, 36-91, 2010.
10
Chapitre
Les principes de l’approche expérientielle 1
À RETENIR

■■  our les professionnels et les marketeurs, il est important de :


P
––poser les bases de l’approche expérientielle ;
––et de ses dimensions tangibles et intangibles.
■■  ette approche est replacée plus globalement dans l’évolution du
C
marketing afin de mieux comprendre :
––les réflexions à partir desquelles le marketing expérientiel est né ;
––et quelles ont été les bases de cette nouvelle approche.
■■ L e marketing expérientiel ne rejette pas catégoriquement le marke-
ting traditionnel, mais il préconise d’adapter ses concepts dans des
contextes spécifiques tels que l’art, la culture et les loisirs.
■■  ujourd’hui, le marketing expérientiel est appliqué bien au-delà de
A
ces sphères de consommation et touche la plupart des secteurs de
consommation.
Les chapitres suivants vont détailler davantage les différents outils et
concepts qui permettent de produire une expérience satisfaisante et
mémorable.

11
Chapitre 2
Changement du paradigme marketing :
l’expérience du nouveau consommateur

D epuis 2005, un certain nombre d’études en marketing reprenant la


philosophie du courant expérientiel et culturel a mis en évidence
l’avènement d’un nouveau consommateur. La Revue française de
gestion lui a d’ailleurs consacré un dossier spécial « Nouveau consom-
mateur  » mettant en lumière la transformation du statut du consom-
mateur, celui-ci passant d’un rôle passif vers un rôle de plus en plus
actif et impliqué dans ses expériences de consommation. L’avènement
du nouveau consommateur n’est pas un phénomène de mode éphémère.
À travers son comportement et son implication dans la construction de
l’expérience et de l’offre, c’est une nouvelle manière pour l’entreprise :
■■ d’appréhender sa communication ;

■■ de repenser sa relation avec ses clients en mettant

davantage l’accent sur les dimensions symboliques,


émotionnelles et sociales qui émergent dans les
différentes expériences de consommation. Mots-clés
Pour bien comprendre les besoins symboliques et ■■ Nouveau
tangibles et percevoir l’ensemble des dimensions liées consommateur
à l’expérience de consommation, il faut s’intéresser au ■■ Consumer/service-
contexte culturel dans lequel l’expérience de consom- dominant logic
mation est vécue et le degré d’implication du consom- ■■ Good-dominant logic
mateur dans celle-ci. Face à ces mutations profondes et ■■ Postmoderne
accélérées par la démocratisation d’Internet et l’usage des
■■ Expérience
réseaux sociaux, l’adaptation de l’entreprise en changeant de consommation
de paradigme marketing semble nécessaire. Se posent
■■ Consommateur actif
alors les questions : qui est le nouveau consommateur ?
Quelles sont les caractéristiques de son comportement de ■■ Marketing relationnel
consommation ? Quel outil marketing adapter ?
Le passage d’une logique centrée sur le produit et ses attributs vers
une logique centrée sur l’expérience de consommation du nouveau
2 Chapitre
Changement du paradigme marketing

consommateur et les services est une réponse aux limites du marketing


relationnel et des approches traditionnelles.

Un marketing adapté à l’expérience


du nouveau consommateur

Ce chapitre se propose de définir les dimensions expérientielles, cultu-


relles et symboliques qui caractérisent le comportement du nouveau
consommateur qui peut être perçu comme hédoniste, paradoxal, postmo-
derne, éthique, résistant, responsable, etc. Cette transformation découle
directement de l’approche expérientielle et culturelle en marketing et
fera l’objet d’un approfondissement à travers la présentation des carac-
téristiques du comportement du nouveau consommateur.

Un nouveau consommateur responsable


◗◗

Le nouveau consommateur critique le marketing et en particulier la publi-


cité et exprime une dimension responsable et engagée dans ses expériences
de consommation. Son idéologie et ses critiques adressées au marketing
ont d’ailleurs fait l’objet d’études approfondies en marketing. Il existe une
multiplicité des représentations liées à la consommation responsable et au
sens que le consommateur donne à ce type de consommation.
Cette consommation responsable qui donne un sens éthique et une
utilité sociale à l’acte d’achat permet au consommateur d’avoir une
démarche réfléchie de sa consommation. En marketing, plusieurs concepts
tels que alter-consommateur et consom’acteur issus du courant des
cultures de consommation CCT et du marketing expérientiel ont vu le jour.
Les entreprises doivent intégrer l’idée d’un consommateur qui ne peut plus
être passif dans son acte de consommation, car il dispose d’un système
de valeurs et de détermination en amont qui contrôle ses consommations.
Ce mode de consommation responsable est l’expression d’un consom-
mateur qui prend connaissance de son poids économique et qui décide
de consommer en respectant ses valeurs. Son idéologie de base est de
ne consommer que si cela s’avère vraiment nécessaire. Ainsi, plusieurs
mouvances se sont développées autour de la consommation responsable.
Dans les études sur la responsabilité vis-à-vis de l’environnement, des
14
Chapitre
Changement du paradigme marketing 2
chercheurs en marketing ont mis en exergue le profil de l’éco-consomma-
teur qui va réfléchir sur les conséquences environnementales et sociales
de son acte de consommation. Afin de se comporter de manière respon-
sable, ce consommateur intègre dans sa consommation des produits
issus du commerce équitable et évalue les produits lors des décisions
d’achat en fonction du potentiel du produit à faire du bien ou du mal, la
façon dont le produit est commercialisé et le pays d’origine.
Le concept de responsabilité a été mis en avant en sciences de gestion et
en marketing à travers deux postures impliquant deux acteurs du marché :
■■ la responsabilité du consommateur où le consommateur respon-

sable choisit d’endosser la responsabilité de son acte de consom-


mation et fait de cet acte de consommation un acte « juste ». Par sa
consommation responsable, le consommateur affiche sa citoyenneté
et ses valeurs. Les consommateurs responsables décident donc de
jouer leur rôle de vigilance citoyenne dans la sphère de leurs expé-
riences de consommation ;
■■ la deuxième posture reflète la responsabilité d’un point de vue des

entreprises qui fournissent les produits et les services au consom-


mateur. Les acteurs économiques sont donc concernés par la
consommation responsable et doivent s’adapter en mettant en place
des dispositifs stratégiques durables.

L’expérience d’une consommation responsable intégrant Cas pra­­tique


© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

les deux postures consommateur/entreprise


Afin de s’adapter au comportement responsable du nouveau consommateur
impliqué dans son expérience de consommation, les entreprises ont fait évoluer
leur offre en développant des pratiques favorisant la consommation responsable
comme le recyclage et l’achat d’occasion.
Cette logique va au-delà des dispositifs responsables lancés par les professionnels
dans les années 1990 et 2000 tels que le commerce équitable pour encourager
le comportement responsable car elle met l’accent sur les valeurs du nouveau
consommateur qui prend conscience de l’impact social et environnemental
de sa consommation. Face à ce changement et à l’évolution des pratiques
de consommation, les marques et les distributeurs se sont positionnés sur ce
terrain en intégrant la dimension responsable dans la politique marketing et la
stratégie de l’entreprise. L’exemple dans le secteur du textile H&M et l’enseigne
Ikea (deux marques suédoises en phase avec les tendances responsables) ont
ainsi mis en place des dispositifs incitant les consommateurs à recycler leurs
vêtements ou leurs anciens meubles pour éviter le gaspillage mais aussi pour
économiser de l’argent. *
15
2 Chapitre
Changement du paradigme marketing

* H&M reprend vos vêtements pour 5 €


En février 2013, l’enseigne suédoise deuxième distributeur mondial de textile
a lancé sa première action responsable en proposant aux clients de reprendre
leurs vieux vêtements pour 5 €. Une première mondiale qui consiste à proposer
un service répondant aux nouvelles attentes des consommateurs qui peuvent
désormais déposer leurs anciens vêtements usés de la marque ou bien d’autres
marques pour les recycler. Au-delà de l’action responsable, l’objectif de H&M
est surtout d’améliorer son image auprès des consommateurs mais aussi de se
positionner comme défenseur de l’environnement. Sur ce point, l’enseigne a
souvent été critiquée pour son mode de gestion des déchets composés le plus
souvent des invendus de la marque. Pour ce faire, l’enseigne a engagé une
collecte globale dans ses 1 500 magasins H&M présents dans 48 pays. Les
vêtements ont ensuite été classés en quatre catégories : reportables (vendus
en deuxième main à des prix très abordables), réutilisables (une matière
première pour faire des textiles courants), recyclables (utilisés pour d’autres
types d’usage, comme isolants phoniques par exemple), et recyclables en
source d’énergie.

Ikea recycle vos anciens meubles


Pour répondre à la tendance responsable chez le nouveau consommateur,
Ikea a lancé son propre site Internet de revente d’occasion pour donner une
deuxième vie à ses produits. Ikea a mis en place à travers son site Internet un
dispositif permettant la revente des meubles d’occasion de la marque entre
particuliers. En Suède, pour élargir son offre en produits d’occasion, Ikea s’est
associé à un site spécialisé en produits de seconde main «  Blocket  » pour
permettre aux particuliers d’être redirigés vers un site où tous les produits
de la marque sont référencés. En France, le site http://www.ikea.com/fr/fr/
france/secondevie.html propose de donner une seconde vie aux meubles
anciens et permet ainsi les échanges entre la marque et les particuliers et
entre les particuliers eux-mêmes. Sur son site français, Ikea propose aux
consommateurs plusieurs solutions adaptées pour donner une seconde vie
à leurs meubles anciens à travers un test « mon meuble et moi » ou bien la
reprise du meuble contre une carte cadeau Ikea. Par ailleurs, pour renforcer
son engagement responsable vis-à-vis de l’environnement, l’enseigne suédoise
Ikea France a signé en 2009 un partenariat national avec WWF-France pour
soutenir la stratégie de réduction de l’empreinte carbonne de son activité sur
l’environnement.

16
Chapitre
Changement du paradigme marketing 2
◗◗Un nouveau consommateur postmoderne

Pour comprendre les fondements, les origines et les implications du post-


modernisme dans le champ du marketing expérientiel et de la consom-
mation, il faut tout d’abord le situer dans une dimension temporelle en
choisissant comme point de départ la modernité qui lui a donné nais-
sance dans les sociétés occidentales. La modernité peut être appréhendée
selon deux dimensions : économique et culturelle.
■■ La dimension économique reflète l’ère de l’industrialisation et de la

production de masse grâce à un système technique mécanisé.


■■ La dimension culturelle se résume aux créations artistiques et

culturelles qui obéissent à des règles établies par la tradition.


Le paradigme moderne est caractérisé par l’idée d’un progrès libéra-
teur de l’être humain. Son projet de connaissance est universel puisque
la société est homogène et structurée par des hiérarchies fondées sur la
réalité objective et la raison. Piquet et Marchandet (1998) définissent la
modernité selon cinq traits essentiels :
■■ la production industrielle de masse et les efforts d’organisation

pour améliorer la productivité ;


■■ la croyance dans le progrès, associée à l’idée d’un temps productif –

alors que dans les sociétés traditionnelles, souvent agricoles, le


temps est cyclique, le temps dans la modernité est linéaire et tourné
vers l’avenir ;
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

■■ la rationalité scientifique et la méthode expérimentale, pour vaincre

les imperfections de la nature et libérer l’homme ;


■■ une organisation de type bureaucratique qui tend vers un résultat

optimum ;
■■ la hiérarchie de la bureaucratie et la rationalisation nécessaire à la

production, mises en œuvre au sein d’un État-nation.


En marketing, des auteurs ont apporté plusieurs critiques aux fonde-
ments du modernisme dans le champ de la consommation en s’appuyant
sur l’idée selon laquelle la consommation et la production ne sont pas que
des actes économiques, mais aussi des processus culturels et expérien-
tiels. Le modernisme a rendu l’individu hésitant dans un système écono-
mique et rationnel qui donne de moins en moins de place à l’émotionnel,
le symbolique ou le spirituel. La critique de la société de consommation
moderne a donné lieu à de nouvelles formes de consommation marquant
ainsi le passage progressif de l’ère « moderne » vers l’ère « postmoderne ».
17
2 Chapitre
Changement du paradigme marketing

La postmodernité fait donc référence à un changement structurel de l’indi-


vidu et de la société lié à la fin d’une époque industrielle qui avait créé la
modernité, et à l’avènement de l’ère de l’information que nous connaissons
aujourd’hui. Le socle théorique du postmodernisme, tel que défini par le
sociologue Lyotard en 1979, met l’accent sur les principes philosophiques
suivants qui servent à structurer la société moderne en hiérarchie :
■■ la fragmentation de l’individu ;

■■ l’inexistence d’une vérité absolue ;

■■ la disparition des distinctions.

La postmodernité propose un cadre d’analyse adapté aux nouvelles


tendances expérientielles de la société postindustrielle qui exprime désor-
mais des besoins post-matérialistes regroupant des besoins symboliques
et émotionnels. Selon cette conception, de nouvelles valeurs au niveau
sociétal sont apparues, telles que l’écologie, l’indépendance, le féminisme,
la responsabilité et la tolérance. Dans son livre La condition postmoderne,
qui a marqué la communauté marketing, Lyotard définit le paradigme post-
moderne selon sept caractéristiques majeures : fragmentation, juxtaposi-
tion, tolérance, hyper réalité, pastiche, a-chronisme et culture médiatique.

Tableau 2.1 Les sept caractéristiques de l’expérience postmoderne


du nouveau consommateur
Caractéristiques Définition Exemple

Fragmentation Elle se situe à deux niveaux : La remise en


individuel et sociétal. La question du
fragmentation de l’individu modèle traditionnel
due à la fragilisation de son masculin, la pluralité
identité l’incite à ne plus se de la féminité, le
projeter dans les modèles changement de la
traditionnels et à aspirer à structure familiale et
une plus grande flexibilité l’explosion du modèle
identitaire : « je est un autre ». patriarcal

Juxtaposition Cette dimension met l’accent Un marketing et


sur l’effritement voire politique « Obama »
l’effacement des hiérarchies et la juxtaposition
établies (culture élitaire/ information et
culture populaire, masculin/ divertissement
féminin, bien/mal, etc.). « Infotainment »
C’est aussi la coexistence
d’éléments a priori opposés,
liée à la dissolution des
cloisonnements. *
18
Chapitre
Changement du paradigme marketing 2
* Tolérance Elle découle directement des La représentation
deux premières (fragmentation des minorités et des
et juxtaposition). ethnies dans les
La multiplication des valeurs et le publicités
déclin des hiérarchies donnent le
droit à l’individu d’exister en tant
que tel sans être jugé car toute
identité ou mode de vie devient
respectable.

Hyper réalité Il s’agit de la représentation de L’image forte de Lara


l’image dans la communication. Croft, le personnage
L’image se détache de ses du jeu vidéo Tomb
référents et devient une Raider
composante stratégique dans
les discours marketing.

Pastiche Cette dimension renvoie à Les émissions de


l’ère de la récupération des télévision comme
tendances sociales et des les Guignols ou la
références médiatiques où la ville de Las Vegas
création n’est autre qu’une qui recycle des villes
copie de ce qui existe déjà : européennes comme
on n’invente rien, on recycle. Paris, Venise, etc.

A-chronisme Il s’agit de l’éclatement La mode vintage


des références temporelles et les modèles
à travers le mélange des d’automobiles Mini-
époques et de leurs styles. Cooper et New Beetle
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Par conséquent, la mode


des décennies passées est
réactualisée et remixée.

Culture médiatique Elle est due à la fréquentation Les téléréalités


intensive des médias qui (Secret Story,
engendre une habitude et Nouvelle Star,
une connaissance forte des Top Chef)
références médiatiques. Les
personnalités médiatiques
deviennent alors les nouveaux
fondements de l’imagination
collective, créant ainsi une
culture partagée ou la culture
des médias.

19
2 Chapitre
Changement du paradigme marketing

En marketing, la pensée postmoderne apparaît à la fin des années 1970


avec les écrits des auteurs du courant culturel et expérientiel qui ont importé
le paradigme postmoderne des sciences sociales, vers le marketing et, tout
particulièrement, l’étude de l’expérience de consommation. L’objectif prin-
cipal étant d’élargir la perspective classique fondée sur une interprétation
essentiellement cognitive de la prise de décision dans le processus d’achat.

Le service et les expériences du nouveau consommateur

La logique dominante de service initiée par les pionniers Vargo et Lusch


en 2008 (deux chercheurs américains en marketing qui ont marqué la
dernière décennie) est apparue par opposition à une logique dominante
de produit (Good Dominant Logic ou GDL) centrée sur la maximisation
du profit et l’efficacité des fonctions de production et de commercialisa-
tion des produits. La logique dominante des services (Source Dominant
Logic ou SDL) offre un nouveau regard sur la considération du rôle du
nouveau consommateur dans les expériences de consommation en lien
avec les acteurs économiques du marché afin d’optimiser la qualité et la
mémorabilité des expériences vécues.

◗◗D’une logique « produit » à une logique « expérience

et service »

L’approche traditionnelle GDL appliquée depuis 1950 a été remise en


question à partir des années 1990. L’idée de base consiste à considérer
que les consommateurs achètent des biens et des services unique-
ment pour répondre à leurs besoins tangibles n’est plus valide dans le
contexte actuel où les consommateurs cherchent à vivre des expériences
de consommation où il est question d’échanges, de création et de partage
de valeur avec les entreprises.
La logique dominante de service centrée sur le consommateur et ses
expériences de consommation suggère que la création de la valeur est la
résultante de l’effet conjugué de ressources opérantes (operant resources)
définies comme un ensemble de savoirs (knowledge), savoir-faire (skills),
expertise (expertise), capacité (capacity) activées par chacune des parties
prenantes, l’entreprise et le consommateur.
20
Chapitre
Changement du paradigme marketing 2
Historique de la logique dominante de service SDL Tableau 2.2
Année Logique

Fin des années 1940 Ce qui est nécessaire n’est pas une interprétation de
l’utilitaire créée par le marketing, mais une interprétation
marketing de l’ensemble du processus de création de
l’utilité.

Fin des années 1950 L’importance des produits physiques ne réside pas tant
dans les procédés de fabrication mais dans l’obtention
des services qu’ils rendent.

Les années 1960 et Les clients n’achètent pas des biens ou des services. Ils
1970 achètent des offres qui rendent des services et qui créent
de la valeur.

Les années 1990 L’accent est mis non sur les produits, mais sur les
processus de création de la valeur pour les consommateurs,
où la valeur se dégage pour les consommateurs et est
perçue par eux. Le rôle du marketing est la création de la
valeur plutôt que la distribution de la valeur.

Début des années Les entreprises et les clients sont les coproducteurs du
2000 service étant donné que les clients sont impliqués dans
des processus interactifs.

Fin des années La coproduction implique la participation des clients dans


2000 le développement de l’offre de base (produit ou service),
le considérant comme une composante de la valeur de la
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co-création.

Depuis 2010 L’approche de la co-création par les compétences dans


une logique SDL invite à une relecture des ressorts
de l’activation des compétences. La compétence du
consommateur résulte d’un processus organisationnel
propre à chaque culture d’entreprise.

La logique centrée sur l’expérience et les services associe le consomma-


teur à des dispositions, des capacités créatrices de valeur : le consommateur
« sait » faire, rechercher, dire, se servir, détourner, il lui revient de fait le
droit d’être considéré toujours et en tout lieu comme un partenaire compé-
tent. Ainsi, la logique SDL invite donc les professionnels à repenser leurs
relations avec les clients en réinventant un nouveau marketing fondé sur
l’échange de connaissances et de compétences qui émergent dans les expé-
riences de consommation.
21
2 Chapitre
Changement du paradigme marketing

Cas pra­­tique La logique dominante de service inscrite dans l’expérience


de consommation dans le secteur des banques : BNP Paribas
La logique centrée sur le service et l’expérience de consommation orientée
client a été mise en place par les banques suite à la crise de 2008 qui a
engendré une image négative et une perte de confiance chez les clients.
L’approche client a contribué au rapprochement entre le client et sa banque
dont la politique relationnelle est fondée sur les services personnalisés ainsi
que les besoins tangibles, symboliques et émotionnels qui émergent dans
chaque expérience de consommation dans un contexte digital et interactif.
En intégrant les technologies numériques et l’immersion du client dans
une expérience de consommation digitale et interactive, BNP Paribas est la
première banque à proposer un concept « Digital Store », une sorte de mur
digital proposant une offre expérientielle innovante et complète.
Le concept « Digital Store » lancé en 2010 à Paris reflète une nouvelle approche
de la gestion de la relation bancaire avec le client. Le mur digital consiste à
faire vivre une expérience innovante aux clients grâce à une animation 3D
projetée sur un grand mur de verre.
Le client est immergé dans un univers virtuel composé par l’ensemble des produits
et services de la banque (19 produits et services au total). Le client immergé dans un
univers virtuel est donc capable de souscrire de façon réelle et en toute autonomie,
ou assisté d’un conseiller, en glissant le produit sélectionné du mur digital vers
une tablette tactile mise à sa disposition, ou vers son Smartphone en flashant le
QRcode figurant sur chaque produit. L’innovation et l’approche orientée client
via l’immersion dans des expériences virtuelles et réelles représentent donc un
avantage distinctif permettant la différenciation de BNP Paribas de ses concurrents
directs et indirects. En impliquant les clients et en offrant un cadre digital, BNP
Paribas les inscrits au cœur de sa stratégie de fidélisation.
Par ailleurs, par le fait de mettre en œuvre le dispositif du mur digital et
l’immersion des clients de la banque dans une expérience virtuelle en les
impliquant et en les accompagnant, BNP Paribas applique une approche
centrée sur l’expérience client avec une logique dominante de service (SDL)
pour créer une valeur partagée avec le client qui est de plus en plus à l’aise avec
les technologies numériques. La création de la valeur est donc la résultante de :
1) ressources opérantes définies concernant le savoir et les connaissances
numériques d’un consommateur souvent suréquipé et familiarisé avec les
produits multimédias ;
2) savoir-faire et compétences liés à l’usage des produits technologiques dans
son quotidien ;
3) son expertise dans le domaine du digital ;
4) sa capacité à interagir et à intégrer ces outils dans son expérience de
consommation. *

22
Chapitre
Changement du paradigme marketing 2
* Avec cette nouvelle logique, BNP Paribas réinvente le marketing en proposant
une approche fondée sur l’implication du client et l’échange de connaissances
qui émergent dans les expériences de consommation.

Cet exemple montre que l’expertise et le nouveau pouvoir des consomma-


teurs qui amoindrissent celui des marques impliqueraient la nécessité pour
les entreprises de développer de nouvelles orientations stratégiques fondées
sur une politique de collaboration et de « co-création » de l’offre et de la
valeur avec le client. Cette logique sera développée dans la partie suivante.

◗◗Quel marketing adapter au nouveau consommateur ?

L’avènement d’un nouveau consommateur qui est à la recherche d’une


expérience de consommation chargée d’émotion et d’hédonisme a conduit
les entreprises à adapter leur marketing en s’appuyant sur les nouvelles
tendances de consommation et le nouveau statut du consommateur. Afin
de mieux répondre aux nouveaux besoins émergents, les organisations
ont intégré à partir de la fin des années 1980 et au début des années 1990
un marketing relationnel fondé sur une relation en mode one-to-one ou
interactif adapté à un consommateur individualiste.
Ce type de marketing a ensuite évolué vers un marketing expérientiel
durant les années 2000 pour intégrer les dimensions subjective, émotion-
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nelle, hédoniste et culturelle de l’expérience du nouveau consommateur


à travers notamment des techniques telles que le marketing olfactif et
sensoriel.
À partir des années 2000 et avec la démocratisation de l’usage des
technologies numériques et en particulier d’Internet, les entreprises ont
été confrontées à un nouveau changement en termes d’usage d’Internet
et du nouveau rôle du consommateur qui est devenu de plus en plus
impliqué dans la création de l’offre.
Il faudrait donc faire évoluer le marketing expérientiel vers un marketing
collaboratif basé sur l’échange et le partage avec un consommateur consi-
déré comme un partenaire économique compétent capable de co-créer l’offre
avec les organisations. Ainsi, les nouvelles tendances de consommation qui
nous permettent de définir les différents rôles du nouveau consommateur
ont incité les entreprises à redéfinir leurs approches aux consommateurs en
faisant évoluer leur politique de production, de vente et de communication.
23
2 Chapitre
Changement du paradigme marketing

◗◗D’un marketing adapté au consommateur individualiste


L’apparition et le développement du marketing relationnel datent du
milieu des années 1970 et son application était limitée au champ de l’in-
dustrie et des services et visait le maintien de la relation entre le client
et le fournisseur en passant d’une logique transactionnelle à une logique
relationnelle (voir figure 2.1).

Figure 2.1 Le passage d’un marketing transactionnel à un marketing relationnel

Marketing transactionnel Marketing

– Orientation attributs – L’accent est mis sur la


produit fidélisation des clients
– Un service à la clientèle – Une stratégie orientée sur
limité et peu important le service à la clientèle
– Engagement limité des – Un contact permanent avec
clients les clients
– Contact et échange – La qualité repose sur le
modérés avec les clients produit et surtout sur le
– La qualité du produit est la service et la relation avec
priorité majeure de la les clients
production – Développer une relation à
long terme

À partir des années 1990, le marketing relationnel a été mobilisé dans


le champ plus large de la grande consommation afin d’établir et maintenir
une relation personnalisée et interactive avec le consommateur final dont
le but est de le fidéliser à long terme.
L’approche relationnelle est donc fondée sur l’espérance de gain en
matière de parts de marché conduisant l’entreprise à développer un service
de qualité au détriment d’un profit immédiat.
Le consommateur individualiste oblige les entreprises à intégrer les
caractéristiques individuelles et socioculturelles pour pouvoir établir
des stratégies adaptées. La vente n’est donc plus une finalité en soi mais
plutôt une étape dans un processus complexe où l’objectif principal est
de privilégier le contact établi et la qualité de la relation entre le consom-
mateur acheteur et le vendeur. Le marketing relationnel n’est donc pas un
24
Chapitre
Changement du paradigme marketing 2
marketing de prospection, car il vise la fidélisation des clients en prenant
en compte le statut et les caractéristiques de chacun pour établir une rela-
tion individualisée, interactive et surtout durable. Le marketing relationnel
peut donc être décliné sous trois formes (voir tableau 2.3).

Les trois formes du marketing relationnel Tableau 2.3


Formes de Marketing Marketing
Marketing relationnel
marketing relationnel relationnel
des bases de données
relationnel interpersonnel des réseaux

Définition Il s’agit de bases de Il s’agit de Il s’agit d’un


données qui servent l’identification des marketing
d’outils permettant de meilleurs clients s’appuyant sur la
décortiquer et classer par le responsable satisfaction des
les comportements marketing qui consommateurs qui
et les profils des doit évaluer leur vont communiquer
consommateurs pour potentiel et évaluer positivement à
ensuite les transformer et mettre en place travers le bouche-
en actions marketing une politique de à-oreille sur la
et en politique de fidélisation pour marque ou le
fidélisation. les garder à long produit auprès de
terme. leur entourage.

Intérêt Grâce à ces bases de Ce marketing Pour les


données enrichies par permet à entreprises, il
les données provenant l’entreprise de s’agit d’un moyen
des animations, services connaître la valeur simple et efficace
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

consommateurs, de ses clients de diffuser des


hotlines et clubs de fidèles. Cette produits et des
fans, les entreprises approche est services en évitant
segmentent leur cruciale dans le les coûts liés à
marché pour adapter développement de une campagne de
la communication et la qualité et de la communication.
l’offre et conserver leurs part de marché de
clients. l’entreprise.

Exemple Les bases de données Des campagnes Les réseaux clients-


relationnelles : personnalisées de distributeurs.
ORACLE, INFORMIX, publipostage direct,
SYBASE, DBM, etc. du marketing
électronique et
interactif et des
événements à
l’intention des
consommateurs.

25
2 Chapitre
Changement du paradigme marketing

Dans l’approche relationnelle, les clients sont classés en catégories


permettant l’adaptation du marketing relationnel et de la politique de
fidélisation. Les clients peuvent donc être répartis en cinq catégories
et regroupés selon leurs contributions au succès et à la rentabilité de
l’entreprise :
■■ clients advocates ou bon clients  cherchant la reconnaissance de

l’entreprise ;
■■ clients standards ayant des besoins en innovation ;

■■ petits clients  : l’entreprise doit miser sur la disponibilité des

produits ;
■■ nouveaux clients : l’entreprise doit leur assurer une bonne qualité

de service ;
■■ prospects et contacts : développer la communication.

Le marketing relationnel adapté à un consommateur individualiste


permet donc aux entreprises de construire un lien durable et d’établir
une relation individuelle avec chaque consommateur à travers un contact
personnalisé et continu.

◗◗Vers un marketing centré sur l’expérience


Le marketing centré sur l’expérience de consommation est une innovation
importante en termes de relation avec le client. Pour les entreprises, ce
changement accompagne la mise en œuvre de nouveaux outils de mana-
gement. Il n’est donc plus question de gérer la relation avec le client mais
plutôt d’un management de l’expérience de consommation.
La gestion de l’expérience de consommation est considérée comme
un outil marketing important dans la promotion de la marque en allant
au-delà du comportement rationnel et en prenant en compte les dimen-
sions émotionnelle et subjective du comportement du consommateur.
Considérant comme acquis les attributs des produits et le bénéfice
fonctionnel, le consommateur s’attend à ce que la marque ou le produit
lui procure du plaisir, lui communique un sens, le fasse vibrer en lui
offrant des expériences étourdissantes et mémorables.
Le marketing expérientiel a donc comme finalité d’impliquer le consom-
mateur dans une expérience en lui offrant la possibilité de la vivre en
immersion intégrale ou semi-intégrale dans un échange ou pas avec l’en-
treprise. Cependant, la création des environnements stimulants et enca-
drés par l’entreprise ne suffit pas pour provoquer des émotions chez le
26
Chapitre
Changement du paradigme marketing 2
consommateur. L’entreprise doit aussi impliquer le consommateur qui
devient un acteur actif dans la création de sa propre expérience de consom-
mation en transformant et s’appropriant l’expérience proposée par l’entre-
prise. L’expérience de consommation peut donc être classée selon quatre
typologies : vécue, voulue, proposée et attendue (voir tableau 2.4).
L’entreprise doit situer le consommateur au centre de sa stratégie de
conception de l’offre et de communication afin de réduire les décalages
qui peuvent exister entre les différentes expériences (ex. : l’expérience
attendue par le consommateur ne doit pas être trop éloignée de l’expé-
rience voulue par l’entreprise).
L’entreprise est aussi capable d’intervenir sur les éléments qui consti-
tuent l’expérience de consommation afin d’ajuster l’offre aux besoins
symboliques et émotionnels exprimés par les consommateurs. De plus,
les entreprises doivent aider et assister les clients dans la création de
leurs propres expériences de consommation. Pour ce faire, Pine et Gilmore
(1998) proposent cinq facteurs principaux que les entreprises doivent
prendre en compte dans l’offre d’un produit expérientiel :
■■ la thématisation de l’offre qui aidera à ordonner les impressions des

consommateurs quand ils rencontrent l’offre. L’objectif étant d’uni-


fier les différents éléments fournis par l’entreprise autour d’une
histoire commune et cohérente ;
■■ harmoniser les impressions avec des indices positifs : il est impor-

tant pour l’entreprise de produire des impressions indélébiles que


© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

les consommateurs peuvent emporter avec eux ;


■■ éliminer les indices négatifs qui ont un impact sur la qualité de

l’expérience ;
■■ un mix de souvenirs : proposer des articles et des produits que les

consommateurs achètent comme un rappel de l’expérience vécue ;


■■ engager les cinq sens : plus le produit ou le service impliquera les

cinq sens, plus l’expérience sera mémorable par le consommateur.

27
2
Tableau 2.4

28
Les quatre typologies de l’expérience

Typologies de Expérience Expérience Expérience Expérience


l’expérience voulue proposée vécue attendue
Chapitre

Définition Elle est définie Il s’agit de la traduction C’est la résultante de Elle correspond à
par l’entreprise et opérationnelle de l’ensemble des une anticipation
correspond à l’identité l’expérience voulue à perceptions et de l’expérience
de l’entreprise et à travers une mise en scène émotions ressenties au travers des
l’expérience que celle-ci en mobilisant les stimuli ainsi que des actions marketing,
souhaite faire vivre à et de perception pour connaissances communication et
ses clients. L’objectif provoquer des émotions mobilisées par une commerciales.
étant de se différencier chez le consommateur. personne dans une Le consommateur
de la concurrence en situation donnée. peut aussi vivre
proposant une offre l’expérience par
expérientielle basée sur procuration à travers
les attentes des clients des récits des autres
ainsi que les ressources clients.
et compétences de
l’entreprise.
Changement du paradigme marketing

Exemple Le Club Med intègre L’expérience d’un village L’expérience vécue Dans les domaines
le transport et le de vacances idéalisé où aux parcs Disneyland hautement
séjour au village dans tout le monde serait de amène chaque expérientiels
l’expérience. bonne humeur comme au visiteur à donner du comme le tourisme,
Club Med, qui a mis en sens à son expérience l’hôtellerie, la
Des hôtels qui prennent place le concept de en fonction de sa restauration et les
en charge le client dès GO [Gentils Organisateurs] perception des activités culturelles
son arrivée à l’aéroport qui ont une qualité activités pratiquées (film, concert, etc.)
en mettant à sa exceptionnelle avec ou sans où l’anticipation se
disposition un transport d’interaction avec des socialisation. forge par le bouche-
gratuit de l’aéroport vers vacanciers GM [Gentils à-oreille et les films
l’hôtel Membres]. publicitaires.
Chapitre
Changement du paradigme marketing 2
Un marketing centré sur l’expérience de consommation : Cas pra­­tique
Abercrombie & Fitch
Abercrombie & Fitch (A&F) est une entreprise américaine créée en 1892 par
David Abercrombie et Ezra Fitch, qui ont lancé cette marque de vêtements
pour les hommes pratiquant des activités sportives en plein air. À ses débuts,
la marque était l’emblème des hautes personnalités américaines et portée
par les hommes politiques et les professionnels. En voulant élargir l’offre au
grand public, la marque a connu un échec suivi d’une faillite dans les années
1970. Le renouveau de la marque dans les années 1980 suite à son rachat par
la société Limited Brand a initié une nouvelle politique marketing, a permis
l’ouverture du marché aux adolescents en leur offrant une gamme diverse
et variée de produits sportifs et urbains et en introduisant un concept store
expérientiel et sensoriel. Dans chaque boutique de la marque aux États-Unis
et en Europe, le concept expérientiel est décliné de manière uniforme et
comporte des éléments sensoriels de manière à impliquer le consommateur
dans une expérience de consommation unique et agréable.
La stratégie expérientielle de A&F à travers le monde consiste à mettre l’accent
sur les cinq sens pour une immersion profonde dans l’univers de la marque.
L’aspect visuel chez A&F se traduit par une lumière tamisée apportant une
sérénité et un accueil chaleureux aux clients et mettant en valeur les vêtements
colorés.
L’aspect tactile est très important et se traduit par le toucher et l’essayage du
vêtement sans avoir besoin de recourir aux vendeurs. L’ouïe est aussi sollicitée
par une musique ambiante, une tendance digne d’un grand club ou d’une
« boîte de nuit » pour coller aux attentes des jeunes branchés et festifs.
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Enfin pour l’odorat, les vendeurs ont des consignes indiquant qu’ils doivent
vaporiser le parfum de la marque sur les vêtements toutes les heures. Par
ailleurs, la marque accueille ses clients avec un rituel de prise photographique
avec des mannequins hommes et femmes sportifs, d’une beauté naturelle et
à moitié dénudés.
L’ensemble de ces éléments, l’expérience vécue ainsi que l’interaction avec les
vendeurs constituent une offre expérientielle agréable et mémorable pour les
clients. A&F applique donc les cinq éléments du marketing expérientiel définis
par Pine et Gilmore en 1998 :
1) en engageant les cinq sens pour faire vivre une expérience globale ;
2) en créant un mix de souvenirs tangible (une photo souvenir avec les manne-
quins) et intangible à travers le concept store ;
3) en éliminant les indices négatifs (le concept store est un monde de fête et
d’insouciance) ; *

29
2 Chapitre
Changement du paradigme marketing

* 4) en étant en phase avec les émotions et les impressions des clients (les vendeurs
sont affectés par secteur et disponibles pour répondre aux besoins) ;
5) en créant une thématisation : celle d’une boîte de nuit branchée. Le marke-
ting expérientiel permet donc à la marque de créer un contact et une
relation privilégiés avec ses clients, notamment les adolescents qui sont
souvent qualifiés de consommateurs zappeurs et infidèles aux marques.

30
Chapitre
Changement du paradigme marketing 2
À RETENIR

■■ L e changement du paradigme marketing lié à l’avènement d’un nou-


veau consommateur : actif, émotionnel, postmoderne et engagé se
présente dans les offres actuelles comme une orientation stratégique
fondée sur l’expérience de consommation permettant ainsi de repen-
ser le rôle du consommateur dans la conception de l’offre.
■■ L es entreprises ont tout à gagner :
––e n s’intéressant davantage aux dimensions symboliques et
expérientielles du comportement du nouveau consommateur ;
––et en l’impliquant dans la conception de l’offre en le plaçant au
centre de la stratégie de l’entreprise.
■■ L ’approche orientée client à travers la logique dominante centrée sur
les services et l’expérience vécue invite à une relecture essentielle
des ressorts de l’activation du potentiel du nouveau consommateur
évoluant dans un contexte digital pour la création de la valeur.
■■  ’un point de vue managérial, le nouveau statut du consommateur
D
inciterait l’entreprise à se questionner sur :
––la capacité créative de ce dernier, qui possède des compétences
et qui est à la recherche d’une immersion à travers des expériences
de consommation chargées d’émotions et d’hédonisme ;
––l’implication du nouveau consommateur dans une politique
de partage et de co-création de la valeur qui peut être un facteur clé
de différenciation et de fidélisation ;
––la création d’une relation forte basée sur le partage de valeurs et de
savoirs entre le client et l’entreprise.

31
Chapitre 3
La qualité de l’expérience

L e champ du marketing des services s’est fortement


développé dans les années 1980, résultant d’une prise
de conscience de la nécessité de développer des connais-
sances spécifiques au contexte des services. Depuis la fin Mots-clés
des années 1980, le champ du marketing des services a ■■ Caractéristiques
trouvé ses lettres de noblesse pour venir s’établir en déve- des services
loppant un ensemble de modèles et de concepts particu- ■■ Servuction
lièrement riches. Ce chapitre détaillera dans un premier ■■ Niveaux de service
temps les caractéristiques spécifiques des services pour ■■ Échelles qualité
s’intéresser ensuite aux échelles qualité ainsi qu’à d’autres
■■ Évaluations
modes d’évaluation des services. L’objectif est de présenter
alternatives
les spécificités des services et de mettre en avant les parti- de la satisfaction
cularités de l’évaluation des services.

Les caractéristiques des services

Il existe une multitude de définitions des services, nous retiendrons ici


celle de Kotler (1996) qui a défini un service comme étant : « toute activité
ou bénéfice qu’une partie peut offrir à une autre qui est essentiellement
intangible et qui ne devient la propriété de personne. Sa production peut
être ou non liée à un produit physique » (p. 588). La caractéristique intan-
gible des services a toujours représenté son élément le plus différenciant
mais d’autres caractéristiques les caractérisent également.

◗◗La dimension intangible des services

La caractéristique intangible des services reste son élément différen-


ciant principal. Contrairement à un produit qui peut être vu, touché, testé
avant l’achat, un service n’a pas de réalité physique puisqu’il s’agit d’une
3 Chapitre
La qualité de l’expérience

transaction. Il peut avoir autant de valeur qu’un produit, il est commer-


cialisable mais il n’est pas physique. Cependant, il est rare d’avoir des
services qui peuvent être commercialisés sans avoir un support physique,
le degré d’éléments tangibles dans une transaction de service peut gran-
dement varier.
Plus un service dépend d’éléments intangibles (les compétences inter-
personnelles telles que le conseil ou une visite guidée par exemple), plus
ses prestations peuvent être variables et donc moins standardisables. En
conséquence, certaines entreprises de services ont fait le choix de simpli-
fier leur production de service pour standardiser un maximum d’éléments
dans leur prestation. Cette standardisation, parfois poussée à l’extrême,
leur permet de vendre un produit de qualité identique d’un magasin à un
autre. L’expérience client se base alors sur une prestation sans surprise
mais rassurante par sa stabilité.
■■ C’est par exemple le cas des restaurants McDonald’s qui ont tota-

lement minuté et standardisé la production de leurs produits pour


garantir ainsi une qualité de service et de produits identique d’un
restaurant à un autre. Le décor des restaurants est également simi-
laire ainsi que le packaging des produits et l’uniforme du personnel.
Dans ce cas, les seuls éléments réels de variabilité sont surtout liés
à la prestation du personnel en front office et à la présence d’autres
clients dans le restaurant.
■■ On peut appliquer la même analyse pour les hôtels de chaîne low-

cost, tels que les Formule 1, qui ont pour objectif de diminuer au
minimum toute source de variabilité potentielle entre établisse-
ments. L’entreprise standardise toutes les prestations (chambres,
décor, etc.) et les interactions avec le personnel se limitent à un
échange lors de la prise des clés et du petit déjeuner. Ainsi, le service
devient une prestation sans surprise, linéaire mais qui garantit la
prestation pour un certain niveau de prix.
Si la standardisation de la prestation de services est un modèle effi-
cace pour certaines entreprises, l’extrême inverse est aussi un modèle
à succès. Certaines entreprises de services cherchent en effet à cultiver
leur différence en mettant en avant des éléments uniques liés à leur pres-
tation/environnement de service. Ces entreprises vont ainsi chercher à
jouer sur une panoplie d’éléments invariables. On peut ainsi retravailler
la dimension historique d’un site, cultiver l’ambiance, utiliser le design,
miser sur la personnalité du personnel, etc. pour créer une qualité de
service qui repose sur des éléments intangibles et personnalisés.
34
Chapitre
La qualité de l’expérience
3
■■ La chaîne Relais et Châteaux commercialise des hébergements de
prestige qui savent se différencier par des prestations uniques à
chaque établissement (décor, ambiance, etc.) mais qui partagent des
critères de confort et de service d’un niveau équivalent d’un établis-
sement à un autre.

◗◗L’hétérogénéité des services

Cette caractéristique fait référence au fort degré de variabilité qui caracté-


rise les services et à la difficulté qu’ont les entreprises à les standardiser.
La place importante du personnel contribue fortement à cette variabi-
lité, ce qui donne toute son importance aux programmes de formation
du personnel. La formation aux techniques de vente et d’accueil est ainsi
essentielle et, pour faciliter la diffusion de ces programmes de forma-
tion, Internet propose une plateforme intéressante. Récemment, l’émer-
gence des serious games a permis de fournir des modules de formation à
consonance ludique tout en ayant pour objectif de former le personnel à
des situations spécifiques et à leur fournir des informations très détail-
lées. Cette approche est particulièrement intéressante car le personnel
de contact observe souvent un fort turnover et donc une connaissance de
l’univers de service de l’entreprise limitée.
■■ L’entreprise Disney a créé un programme de formation Disney Stars

qui est destiné aux quelque 100  000 agents de voyages suscep-
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tibles de vendre les produits de Disney (parcs à thèmes, hôtels,


etc.). L’entreprise a ainsi créé un serious game qui comprend 123
cartes-produits et cartes-arguments à vendre. L’objectif du jeu est
de permettre aux agents de découvrir l’ensemble des produits et
services disponibles au sein du resort, de savoir mener un entre-
tien de vente et de proposer un panier optimisé en fonction des
profils clients. Chaque agent ayant complété la formation obtient un
Certificat Disney Stars.
■■ L’hétérogénéité peut également venir de conditions extérieures non

contrôlables, comme la météorologie. C’est un problème couram-


ment rencontré par les voyagistes qui ont développé des garan-
ties soleil pour pouvoir garantir à leurs clients un remboursement
d’une partie de leur voyage si le climat (mesuré souvent en termes
de pluviométrie) s’est dégradé pendant une certaine proportion du
temps de séjour.
35
3 Chapitre
La qualité de l’expérience

La périssabilité des services


◗◗

Les services ne peuvent être stockés et vendus à la demande, en consé-


quence, tout service non vendu est un service perdu à jamais. Pour pallier
cette limite, les entreprises ont développé des stratégies de yield mana-
gement pour pouvoir vendre des services à des tarifs variables à diffé-
rentes clientèles et à différentes périodes. Les entreprises de transport et
les chaînes hôtelières utilisent intensément cette approche.

L’inséparabilité de la production et de la consommation


◗◗

Cette caractéristique signifie que les services sont vendus, produits et


consommés simultanément. Cela signifie également que le consommateur
est présent pendant le processus de production. Les implications de cette
caractéristique sont essentielles afin de mieux comprendre les services
puisque l’entreprise de services va devoir gérer en temps réel la produc-
tion mais aussi les imperfections de service, comme le détaille l’encadré
suivant sur les stratégies de compensation.

Cas pra­­tique Comment les clients perçoivent des stratégies de compensation ?


La technique de surréservation (overbooking) est régulièrement utilisée
comme stratégie dans la gestion des revenus, notamment dans les secteurs
de l’aviation, de l’hôtellerie et de la location automobile.
Pour l’industrie touristique, la gestion des inventaires représente un défi
quotidien. Afin de limiter les pertes générées par des chambres non louées, les
hôteliers s’assurent de maximiser leur taux d’occupation. Ils doivent notamment
anticiper avec le plus de justesse possible les inévitables annulations de dernière
minute. Pour ce faire, ils effectuent de la surréservation. Il s’agit évidemment
d’une stratégie à haut risque, puisqu’un client qui se voit refuser l’accès à
l’hôtel qu’il avait réservé peut voir dans cet incident une faute commerciale
majeure.
Quand un client se trouve en situation de surréservation, l’entreprise doit
compenser son désagrément. Ce sont les compensations en argent comptant
qui entraînent le meilleur taux de satisfaction auprès d’un client que l’on a
dû reloger parce que son hôtel affichait complet. Néanmoins, la relation
entre le montant de dédommagement offert au client et sa satisfaction n’est
pas linéaire, l’efficacité du geste visant à réparer le tort causé décroît à partir
d’un certain montant. *

36
Chapitre
La qualité de l’expérience
3
* Des chercheurs de l’université de Pennsylvanie ont tenté de comprendre les
effets qu’ont sur la clientèle les différentes stratégies de compensation lors de
situation de surréservation.
En cas de surréservation, trois scénarios ont été proposés aux enquêtés :
1) une nuitée gratuite dans un hôtel comparable, incluant le transport et un
appel téléphonique ;
2) une nuitée gratuite et une somme en argent comptant de 100 $, 200 $ ou
400 $ ;
3) une nuitée gratuite et des bons d’échange de 100 $, 200 $ ou 400 $.
Les résultats ont nécessairement confirmé qu’une compensation en argent
comptant de 200 $ et de 400 $ générait un degré de satisfaction nettement
plus élevé que lors du scénario habituel, basé sur une nuitée gratuite.
Toutefois, le degré de satisfaction de la clientèle n’augmente pas de manière
proportionnelle au montant consenti. En effet, les chercheurs ont déterminé
qu’un dédommagement de 400 $ ne produisait pas un effet significativement
différent de celui engendré par le scénario à 200 $.
Une surcompensation (400  $) en argent comptant génère un degré de
satisfaction nettement plus élevé que celui d’une surcompensation de 400 $
sous la forme de bons d’achat. Pour le client, le caractère d’instantanéité,
de flexibilité et de garantie que procure l’argent comptant contrebalance
beaucoup mieux la frustration occasionnée par un déni de service qu’un bon
d’achat.
Le remboursement sous forme de bons d’achat combiné à la proposition de
passer la nuitée ailleurs procure tout de même un effet plus positif qu’un
seul relogement dans un autre hôtel comparable, à condition que la somme
proposée soit suffisamment élevée.
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Les résultats montrent qu’il n’existe aucune corrélation entre la forme de


dédommagement choisie par l’hôtelier et les intentions de la clientèle à
fréquenter à nouveau l’hôtel. Ce sont d’abord les excuses et la rapidité à
laquelle l’administration gère la situation qui auront un effet direct sur les
intentions de la clientèle de revenir dans cet établissement, plus que le choix
des mesures de compensation. L’autre aspect fondamental, pour limiter les
dégâts, concerne le choix de l’hôtel lors du relogement. Le client ne pourra
oublier sa mésaventure qu’à la condition qu’il ne perçoive aucun inconvénient
lié au choix du nouveau lieu proposé par l’hôtelier. Même si l’objectif ultime
des gestionnaires est bien sûr d’honorer toutes les réservations, l’utilisation de
la stratégie de surréservation peut faire une grande différence sur le plan de la
rentabilité pour les hôteliers.
Source : Péloquin C. « Analyse des stratégies de compensation en situation
d’overbooking dans un hôtel », www.veilletourisme.ca, 2011.

37
3 Chapitre
La qualité de l’expérience

Au-delà de garanties diverses et variées proposées par les entreprises,


lorsqu’une crise surgit, c’est la réactivité d’une entreprise qui importe.
Une entreprise capable de prendre ses responsabilités face à une diffi-
culté prouvera ainsi à ses clients sa volonté de trouver une solution à leur
désagrément. Ainsi, un client qui a éprouvé une difficulté, mais que l’en-
treprise a su gérer, sera un client affichant une satisfaction plus élevée
qu’un client « normalement » satisfait.

L’univers du service

Au-delà des caractéristiques des services déjà énoncées, la consomma-


tion d’un service doit être considérée dans sa totalité, en la conceptuali-
sant comme une expérience englobant une multitude d’éléments et dont
les consommateurs retirent des bénéfices.

La servuction
◗◗

Les différents éléments de la sphère de services qualifient le concept


de servuction (Eiglier et Langeard, 1987), à savoir  : les autres clients
présents pendant l’expérience, l’environnement de service dans lequel la
prestation a lieu et le personnel en contact. Toute étude d’une expérience
de service doit donc intégrer la présence d’autres clients (gestion des files
d’attente, mixités culturelles, bruit, inconvénients divers, etc.), le design et
l’agencement de l’environnement de service et la formation du personnel
que nous avons dressée précédemment. Une grande partie de l’entreprise
de services qui concentre toutes les fonctions essentielles à la production
d’un service (back-office) reste invisible aux yeux des consommateurs
(services logistiques, ressources humaines, maintenance, formation, etc.).

Qualifier les niveaux de prestation


◗◗

L’intangibilité du service conduit les consommateurs à s’interroger sur


ses qualités potentielles, puisqu’ils ne peuvent réellement voir et tester
le service à l’avance, il est donc essentiel de venir les rassurer sur les
qualités du service qu’ils vont consommer. Pour garantir cette qualité,
de nombreux systèmes existent, ils ont pour objectif d’identifier une liste
38
Chapitre
La qualité de l’expérience
3
de critères qui vont venir garantir que le service correspond aux attentes
des clients. Dans certaines entreprises de services, telles que l’hôtellerie,
des systèmes nationaux existent pour garantir le niveau de confort d’un
établissement (le classement en étoiles par exemple). Ces classements
ont pour avantage d’établir une référence commune qui s’intéresse à des
éléments physiques de confort, précisés ci-après.

Les critères de classement de l’hôtellerie française Cas pra­­tique


Les critères de classement fixent des exigences sur le niveau de confort et la
qualité de service, contrôlés tous les cinq ans par un organisme de contrôle
accrédité. Ce contrôle est déclaré pour les demandes portant sur les catégories
1, 2 et 3 étoiles. Il est complété par une visite mystère pour les catégories 4
et 5 étoiles. Le contrôle est effectué sur la base des critères de classement en
vigueur et de ses documents de référence.

Les engagements clés par catégories


■■ 1 étoile correspond à l’hôtellerie économique

La surface minimum d’une chambre double doit être de 9 m², hors sanitaires.
Ceux-ci peuvent être privés ou communs.
■■ 2 et 3 étoiles correspondent au milieu de gamme

Dans ces hôtels, vous trouverez du personnel qui parle au moins une langue
officielle européenne en plus du français. L’accueil y est garanti au moins dix
heures par jour. La surface minimale de la chambre double est de 9 m² hors
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sanitaires pour les 2 étoiles et de 13,5 m², sanitaires inclus, pour les 3 étoiles.
La différence avec un hôtel 1  étoile se juge également à la superficie des
espaces communs, notamment le salon, au moins 50 m² dans un 3 étoiles
contre 20 m² en 1 étoile.
■■ 4 et 5 étoiles  indiquent une hôtellerie haut de gamme et très haut de
gamme
Les chambres sont spacieuses, au moins 16 m², sanitaires inclus, en 4 étoiles,
et 24 m² en 5 étoiles. Dans les hôtels de plus de 30 chambres, l’accueil est
assuré 24 heures sur 24. Deux langues étrangères, dont l’anglais, sont requises
dans un 5  étoiles, ainsi que le service en chambre, l’accompagnement jusqu’à
la chambre et la possibilité de dîner à l’hôtel. D’autres avantages caractérisent
le 5  étoiles, comme un service de voiturier, une conciergerie ainsi que des
équipements spécifiques dans les chambres tels qu’un coffre-fort et l’accès à
Internet. La climatisation est obligatoire.
Source : Atout France, « Le nouveau classement des hébergements
touristiques », www.classement.atout-france.fr.

39
3 Chapitre
La qualité de l’expérience

Comme on peut le constater, ces systèmes de classement sont très


utiles pour garantir aux consommateurs un certain niveau de presta-
tions. Cependant, ils ne prennent pas en compte tous les éléments qui
peuvent contribuer à la qualité d’un établissement. Par exemple, si le
niveau de service en chambre, la climatisation, etc. sont essentiels, ils
ne permettent pas de saisir d’autres éléments qui vont également contri-
buer à l’expérience client. Par exemple l’emplacement de l’hôtel, la vue,
l’ambiance, la personnalité du propriétaire, le design sont des éléments
qui vont également contribuer à l’appréciation de l’établissement.
Ces éléments sont davantage pris en compte par d’autres évaluations
telles que celles qui sont produites dans les guides touristiques. Les
guides vont ainsi fournir un deuxième niveau d’évaluation complémen-
taire au nombre d’étoiles de l’hôtel, qui viendra évaluer les dimensions
plus « impalpables » de la qualité d’un établissement. Le guide aura lui-
même un positionnement sur un ou plusieurs marchés cibles, et rédigera
ses commentaires en fonction des attentes du marché ciblé par son posi-
tionnement. Le guide renforcera la visibilité de ses recommandations en
affichant des plaquettes sur les devantures des établissements concernés.
Plus récemment, d’autres modèles d’évaluation sont apparus de façon
relativement spontanée grâce à Internet, qui a permis de diffuser large-
ment les opinions des consommateurs sur les sites participatifs.
■■ À titre d’exemple, le site de TripAdvisor a connu une avancée fulgurante

en réussissant à capitaliser sur le bouche-à-oreille, première source


d’information utilisée quand il s’agit de valider un choix de produit/
service. Il ne s’agit pas en soi de modèles d’évaluation de la qualité
mais d’une diffusion d’informations entre consommateurs. Cependant,
le site de TripAdisor et d’autres sites d’évaluation comme Booking.com
structurent les évaluations des clients sur des critères très similaires
aux catégories utilisées par les classements (service, literie, propreté,
situation, chambres, qualité-prix). Par contre, les commentaires
permettent d’apporter une touche plus personnelle qui relève du vécu
de l’expérience d’autres clients. Le partage de commentaires est crédi-
bilisé par le fait que ce sont des commentaires spontanés laissés par
d’autres clients, et donc dénués d’intérêts commerciaux.
Les normes ont une finalité d’amélioration de la qualité mais à travers
l’amélioration des procédures de production du service. Leur objectif est
de minutieusement inspecter les différentes étapes de la production d’un
service afin de pouvoir identifier les erreurs potentielles de défaut de
service. L’entreprise doit indiquer les mécanismes qu’elle a mis en place
40
Chapitre
La qualité de l’expérience
3
pour corriger les défauts de service. Les fournisseurs sont intégrés dans
la norme et l’évaluation de la satisfaction client fait également partie du
processus. Le processus d’obtention de la norme peut s’avérer particuliè-
rement chronophage et nécessite une importante gestion de documents
administratifs. Cependant, les normes qui ont une reconnaissance inter-
nationale (ISO 9000 par exemple) permettent aux entreprises qui les ont
obtenues d’obtenir instantanément une crédibilité certaine et de pouvoir
répondre à des appels d’offres internationaux.
De leur côté, les professions développent des labels reposant sur l’éta-
blissement d’une charte et d’un référentiel qui permettent d’attribuer le
logo comme marque de reconnaissance et de confiance envers les entre-
prises qui l’obtiennent.
■■ À titre d’exemple, le gouvernement a établi le label Cap’Handéo qui

vise à prendre en compte les spécificités liées à l’intervention à domi-


cile auprès de personnes en situation de handicap. Pour le client,
c’est une façon d’identifier facilement des prestataires qui sont quali-
fiés pour répondre à ses besoins. Pour les entreprises, c’est un gage
qualité de plus et une visibilité accrue sur le marché du handicap.
Des systèmes de classement permettent également d’identifier les
meilleurs prestataires dans une branche spécifique.
■■ Par exemple, 01net.com mesure chaque semaine les performances

des fournisseurs d’accès dans trois domaines : Internet, téléphonie


IP et télévision. De même, tous les systèmes éducatifs font l’objet
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de classements nationaux et internationaux qui sont des gages de


qualité importants pour le succès et la reconnaissance des établis-
sements de formation.

Les échelles de qualité

Pour une entreprise, l’évaluation de sa qualité peut s’effectuer grâce à diffé-


rents modèles/systèmes existant. Les cabinets de conseil regorgent d’échelles
de mesure, outils et techniques diverses pour appréhender la qualité.
Le modèle le plus reconnu est celui qui a été développé dans les années
1990 par Parasuraman, Zeithaml et Berry (1991). Ces trois chercheurs améri-
cains ont souhaité développer un instrument qui puisse mesurer la qualité
des services. Leur étude portait sur quatre entreprises de services : répara-
tion et maintenance automobile, banque, cartes de crédit et courtage. Leur
41
3 Chapitre
La qualité de l’expérience

étude a indiqué que, quel que soit le contexte concerné, la qualité se struc-
ture sur cinq grandes dimensions. Ces cinq dimensions forment l’échelle
appelée SERVQUAL qui a été très utilisée par les entreprises de services :
■■ tangibilité : équipement, apparence du personnel et environnement

physique (décor…) ;
■■ fiabilité  : capacité à fournir le service promis avec fiabilité et

exactitude ;
■■ serviabilité  : volonté d’aider les consommateurs et de fournir un

service prompt ;
■■ assurance : connaissance et courtoisie du personnel et son habilité

à inspirer de la confiance ;
■■ empathie : attention personnalisée et bienveillance du personnel à

l’égard des consommateurs.


Chacune de ces dimensions contenait quatre à six items qui étaient
évalués par le consommateur avant et après l’acte de consommation. Les
travaux ayant tenté de répliquer l’échelle ont identifié plusieurs limites. La
première tient au fait qu’il semble difficile de pouvoir appliquer l’échelle
à d’autres services et par conséquent de nombreuses échelles ont été
développées dans d’autres domaines spécifiques de consommation (hôtel-
lerie, enseignement, restauration, etc.). Il s’est également avéré que même
si l’appréciation de la qualité repose sur un comparatif entre attentes et
perceptions, sa mesure la plus simple et efficace doit s’opérer après la
consommation du service uniquement (grâce à un score de perception de
la performance du service). L’encadré suivant détaille une échelle qui a été
développée spécifiquement dans le contexte des sites historiques.

Cas pra­­tique HISTOQUAL : mesurer la qualité de services dans le contexte


de sites historiques
Comment mesurer la qualité quand on est un site historique ? Face à une
raréfaction de leurs sources de financement et à la concurrence accrue
d’autres sites touristiques, les sites culturels ont aussi pris le virage de la
qualité. Au Royaume-Uni, le National Trust, qui gère des centaines de sites,
s’est interrogé sur la question et a participé à une étude sur la notion de
qualité au sein de ses sites. Le projet avait pour objectif d’étudier comment le
modèle SERVQUAL pouvait être adapté au contexte d’un produit particulier,
les maisons historiques. Ces maisons comportent un site historique à visiter (en
général une vieille demeure victorienne ou un château), un parc, un magasin
de souvenirs, un restaurant et pour certaines un jardin. Des expositions
temporaires sont organisées et un service de visites guidées est présent dans *

42
Chapitre
La qualité de l’expérience
3
* la plupart des sites. Ces maisons se louent également pour des réceptions,
séminaires et mariages, mais cet aspect n’était pas abordé dans l’étude.
Pour les directeurs de sites, il s’agissait de comprendre quels étaient les
éléments pris en compte par leurs clients lors de l’expérience du site et quelles
étaient les dimensions principales sur lesquelles la qualité était évaluée. L’étude
a porté sur trois sites pour un total de 790 clients interrogés en face-à-face. Le
questionnaire comprenait une série de 24 items de qualité.

Échelle d’évaluation HISTOQUAL Tableau 3.2

Perception Importance

Facteur 1 – Aspects tangibles 4,19 4,71

La propriété est correctement restaurée. 4,21


La propreté sur le site est satisfaisante. 4,39
Le parc est séduisant. 4,17
Le site est resté authentique. 3,98
La signalétique pour guider le visiteur
sur le site est claire. 4,18
Le jardin/parc contient une large variété
de plantes. 4,20
L’intérieur de la maison présente
de nombreux objets historiques. 4,21

Facteur 2 – Communications 3,84 3,44

Les dépliants procurent des informations


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intéressantes. 3,75
Les informations sur la propriété et son
histoire sont suffisamment détaillées. 3,92
Les visiteurs reçoivent suffisamment
d’informations sur les différents services
proposés. 4,04
Les dépliants en langues étrangères sont
utiles. 3,63

Facteur 3 – Serviabilité 4,67 2,99

Le personnel est courtois. 4,69


Le personnel sait prendre le temps
avec les visiteurs. 4,73
Le visiteur se sent bien accueilli. 4,64
Le nombre de visiteurs est acceptable. 4,63
Le personnel est bien informé pour
répondre aux questions des visiteurs. 4,70 *

43
3 Chapitre
La qualité de l’expérience

* Les visiteurs se sentent libres d’explorer


le site. 4,52
Les horaires d’ouverture sont appropriés. 4,72
Le personnel est toujours disponible quand
on a besoin d’aide. 4,78

Facteur 4 – Services annexes 3,88 2,79

Le restaurant offre une large variété


de plats et rafraîchissements. 3,95
Le magasin présente une large variété
de biens. 3,94
Le personnel du restaurant est efficace. 3,64

Facteur 5 – Empathie 2,64 2,56

La propriété prend en compte les besoins


des personnes à mobilité réduite. 2,53
Des facilités pour les enfants sont
proposées. 2,79

Les résultats de l’étude montrent que c’est avant tout la dimension tangible
du site (qualité d’entretien et de restauration, authenticité et intérêt du site)
qui importe au consommateur. Viennent ensuite par ordre d’importance la
communication sur le site (dépliants et leur contenu) puis la disponibilité et
la compétence du personnel de contact. Ces deux dimensions soulignent
à nouveau l’importance de prendre en considération que le client est
dans un service relativement indirect : il consomme, se dirige et apprécie
le site grâce à la qualité des informations et des signalétiques élaborées.
Globalement, il ne bénéficie pas d’un service accompagné à chaque étape
de sa visite.

Les deux dernières dimensions font référence aux services annexes et à la capacité
du site à prendre en compte les besoins spécifiques de certaines clientèles.

En ce qui concerne les trois sites, les scores d’évaluation (perception)


indiquent que les visiteurs ont une évaluation correcte des aspects tangibles
et de la réactivité du personnel. Par contre, la communication n’obtient pas
un score aussi élevé alors qu’il s’agit pourtant de la deuxième dimension
par ordre d’importance. Cet aspect mérite donc des améliorations,
notamment en ce qui concerne les informations historiques communiquées
aux touristes. *

44
Chapitre
La qualité de l’expérience
3
* L’étude s’est également intéressée aux variations de l’importance que les
clientèles attachent à différents éléments de service en fonction de leurs
profils. Les clientèles étrangères sont passionnées par l’histoire du site et
recherchent avant tout des sites authentiques avec une information de qualité.
Les touristes nationaux sont également intéressés par l’histoire et partagent
les mêmes attentes que les clientèles étrangères. Ces deux clientèles sont pour
l’essentiel des primo-visiteurs.

Les sites à proximité de grandes villes, dans une zone de chalandise de trente
minutes de trajet, attirent également une clientèle à la journée qui vient visiter
le site comme une excursion de loisirs plus qu’une sortie culturelle. Ces clientèles
attachent beaucoup d’importance aux services annexes et sont beaucoup moins
sensibles à la communication de l’information historique : ce qu’elles cherchent
avant tout, c’est une ambiance, un voyage dans le temps et une certaine historicité
du site sans pour autant s’impliquer réellement et formellement dans son histoire.
Source : Frochot et Hughes, 2000. Reproduit avec la permission d’Elsevier.

Pour une entreprise, c’est une façon de faire un bilan sur ses pres-
tations de qualité et donc un exercice d’audit intéressant. Utiliser une
échelle de ce type au fil des ans peut également s’avérer judicieux pour
pouvoir mesurer l’impact de programmes d’amélioration de la qualité sur
la perception de cette qualité. Une entreprise ayant plusieurs sites peut
également utiliser l’échelle sur différents sites, lui permettant ainsi de
comparer leurs performances respectives.
La plupart des enquêtes qualités, SERVQUAL ou autres, s’effectuent in
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situ par des enquêtes papier ou par téléphone/Internet dans les 10 jours
suivant l’acte de consommation. Même si elles sont nécessairement biai-
sées par le faible taux de réponse souvent observé (de 10 à 15 %), elles
ont le mérite d’apporter une vision claire et chiffrée des scores de qualité
et de pouvoir suivre leur évolution dans le temps. Certes, elles intègrent
rarement des éléments qui relèvent de l’expérientiel mais cet aspect ne
relève pas des mêmes modes d’analyse.
Il existe également des méthodes n’utilisant pas d’enquête qualité
effectuée auprès des consommateurs. On peut par exemple faire réfé-
rence à un visiteur mystère, technique basique mais qui fonctionne car
elle permet d’effectuer une évaluation in situ par un évaluateur expéri-
menté qui se fait passer anonymement pour un client.
Certains arguent que les sites participatifs servent de thermostat
qualité et pourraient à terme remplacer les enquêtes qualité.

45
3 Chapitre
La qualité de l’expérience

Cas pra­­tique TripAdvisor


TripAdvisor est un exemple particulièrement intéressant et efficace de partage
d’informations entre utilisateurs. TripAdvisor est un site participatif (UGC –
users generated contents) qui permet aux consommateurs d’échanger leurs
évaluations sur des prestataires touristiques (hôtels, restaurants, etc.). Ces
prestataires sont évalués par un score et chaque participant justifie ce choix en
détaillant les points forts et les faiblesses de l’entreprise concernée (photos à
l’appui). TripAdvisor propose des témoignages récents et constamment mis à
jour (en moyenne, 70 avis sont déposés à la minute) et dont la crédibilité est
supérieure à d’autres sources d’information.
Ce site est un bon exemple de diffusion du bouche-à-oreille qui est la source
d’information la plus crédible et la plus affluente en matière de décision. C’est
un formidable outil de promotion pour les prestataires concernés, puisqu’en
moyenne 70  % des commentaires postés sont positifs. La cote moyenne
de tous les établissements s’élève à 4,08 sur 5. Plus des trois quarts des
commentaires cumulent 4 ou 5 points. Selon PhoCusWright, seulement 5 %
des voyageurs qui utilisent TripAdvisor cherchent surtout les avis négatifs afin
d’identifier les hôtels à éviter. Bien que la validité de certains commentaires
ait été remise en question, le volume des communications vient assurer la
crédibilité des opinions.
Les avis des consommateurs sont généralement positifs. Les scores obtenus sur
TripAdvisor ne sont pas liés au nombre d’étoiles puisqu’il s’agit d’évaluation de
la qualité et donc on peut trouver en tête de liste des logements qui n’ont pas
forcément un nombre d’étoiles plus élevé.
Certaines entreprises font le choix de mettre un lien à TripAdvisor sur leur
propre site Web. C’est en soi la garantie qualité ultime puisque l’entreprise
envoie à ses clients potentiels le message clair qu’elle est confiante qu’elle
aura des retours positifs de ses usagers sur sa prestation de services. Selon
une étude de la Cornell University, l’établissement qui gagne un point sur une
échelle de cinq sur un site Web d’avis en ligne peut augmenter son tarif de
11,2 % sans perdre de parts de marché.
Les propriétaires d’établissements évalués ont également la possibilité
d’améliorer leur veille de marché et peuvent interagir avec les usagers. Chaque
exploitant a à sa disposition une page individuelle qui lui permet d’engager
rapidement la conversation avec la communauté de TripAdvisor et il reçoit
des alertes par mail l’informant des dernières évaluations postées sur son
établissement. Le tableau de bord de l’établissement, disponible dans l’espace
propriétaire, répertorie les données générées par le trafic des clients, des
concurrents et de l’hôtel concerné (ou autre type d’entreprise) sur le site.
La réactivité d’un propriétaire par rapport à un commentaire négatif est
également très importante. En effet, un commentaire négatif ne doit jamais
être laissé sans réponse. L’objectif d’un propriétaire est alors de fournir une *

46
Chapitre
La qualité de l’expérience
3
* réponse constructive, remerciant dans un premier temps le client pour son
commentaire et apportant ensuite une réponse factuelle et précise aux
problèmes rencontrés, s’engageant à améliorer sa prestation sur les éléments
de services défectueux pour lesquels le propriétaire ne peut apporter une
résolution immédiate.
Les sites de la marque TripAdvisor constituent la plus grande communauté
de voyageurs au monde, avec plus de 260  millions de visiteurs uniques
mensuels, et plus de 125 millions d’avis et opinions sur plus de 3,1 millions
d’hébergements, de restaurants et d’attractions. Le site est présent dans
34  pays, dont la Chine sous le nom daodao.com. TripAdvisor comprend
également TripAdvisor for Business, une division dédiée aux entreprises de
l’industrie du tourisme permettant aux professionnels d’accéder aux millions
de visiteurs mensuels de TripAdvisor.
Source : adapté de C. K. Anderson, « The Impact of Social Media on Lodging
Performance », Cornell Hospitality Report, vol. 12, no 15, 2012 ; E. Mathieu
(2009) ; C. Barry (2013) « Se classer aux premiers rangs de TripAdvisor »,
Globeveilleur, http://veilletourisme.ca/2013/11/13/se-classer-aux-
premiers-rangs-sur-tripadvisor/; PhoCusWright, « Custom Survey Research
Engagement », préparé pour TripAdvisor, septembre 2012.

D’autres modes d’évaluation de la satisfaction

Les approches par la qualité des services et la satisfaction ont pendant


longtemps reposé sur le postulat que l’appréciation d’un client vis-à-vis
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

d’un service résulte de la comparaison entre ses attentes et les percep-


tions du service qu’il a reçu. On peut ainsi calculer la satisfaction client
comme un score, en soustrayant la perception du service de ses attentes
initiales. On détermine qu’un individu est en situation d’insatisfaction
lorsque ses attentes sont supérieures au service qu’il a reçu et en situa-
tion de satisfaction lorsque ses attentes sont inférieures au service reçu.
Ce processus, quelque peu mécanique, fonctionne théoriquement mais
dans la réalité sa mise en application reste difficile. En effet, différentes
études ont identifié que collecter les deux scores (auprès d’un même
consommateur avant et après la consommation d’un service) se révèle
fastidieux et inutile puisque le score de perception du service donne au
final un rendu adéquat.
La conceptualisation de la satisfaction est plus complexe qu’il n’y
paraît. D’autres approches ont abordé l’étude de la satisfaction avec des
techniques différentes qui sont particulièrement intéressantes.
47
3 Chapitre
La qualité de l’expérience

L’approche par les satisfiers/dissatisfiers


◗◗

Certaines études préfèrent des évaluations qui mettent en avant les


éléments qui sortent de la norme. Ainsi, les clients auraient en tête
une idée assez claire du minimum de prestations de services qu’ils
attendent dans une prestation. À partir de ce seuil, une première
catégorie d’éléments, les dissatisfiers, est perçue comme devant être
présente mais brille par son absence. Ces dissatisfiers impactent donc
uniquement l’insatisfaction s’ils sont absents (imaginons par exemple
arriver dans une chambre d’hôtel et constater que cet hôtel ne fournit
pas de serviettes de bain). On peut considérer que les échelles qualité
présentées ci-dessus (SERVQUAL) permettent de limiter ces dissatis-
fiers. En effet, si une entreprise effectue régulièrement des audits de la
qualité de sa prestation auprès de ses clients, elle doit pouvoir limiter
ces occurrences négatives qui viennent grever la satisfaction client.
L’objectif ici est de neutraliser des défaillances de service qui peuvent
être perçues par les clients comme des manquements graves aux pres-
tations de service (dissatisfiers).
D’un autre côté, les satisfiers sont des éléments que l’on n’attend pas
mais qui créent de la satisfaction par leur effet de surprise. Ces éléments
ne créent pas d’insatisfaction lorsqu’ils sont absents mais de la satisfac-
tion quand ils sont présents. La question des satisfiers est plus complexe
puisqu’elle suppose que l’entreprise aura su insérer des éléments excep-
tionnels et inhabituels dans la prestation de service. Ces éléments ne
relèvent pas non plus de prestations normées habituelles (propreté, effi-
cacité, etc.), il s’agit plutôt d’éléments qui relèvent davantage de la sphère
expérientielle ou d’une amélioration notoire et remarquée de service. Par
exemple, un prestataire peut offrir un surclassement, un service supplé-
mentaire gratuit, proposer une animation gratuite, etc.

La satisfaction dans une expérience de consommation longue


◗◗

Face aux échelles qualité, une autre question qui se pose est de savoir
ce que retiennent les clients lorsqu’il s’agit d’une expérience de longue
durée. Par exemple dans le cadre d’un séjour à l’hôpital ou d’un séjour
touristique, les clients rencontrent une multitude de services sur toute
la longueur de leur consommation. Leur capacité alors à pouvoir effec-
tuer une analyse fine et poussée de tous les éléments de la prestation
48
Chapitre
La qualité de l’expérience
3
de service n’est pas possible. Les clients vont alors s’orienter vers une
évaluation holistique qui ne retiendra que les grandes dimensions de la
prestation.
Dans un séjour au ski d’une semaine, les clients n’ont pas une analyse
précise de tous les éléments de services rencontrés, ils retiennent essen-
tiellement : la convenance, le choix des services sur place, l’accueil, la
qualité du ski et la qualité de l’hébergement.

Dans une consommation hédonique, le client élabore-t-il


◗◗

des attentes précises ?

Un autre aspect particulièrement intéressant de la consommation expé-


rientielle réside dans le fait que, dans certaines consommations, les
clients ne sont pas en mesure ou ne souhaitent pas élaborer des attentes
précises.
Dans leur étude de clients d’un séjour en rafting, Arnould et Price (1993)
ont identifié que les attentes des participants étaient très vagues. Quand
on les interrogeait, ils indiquaient pêle-mêle que la sortie en rafting était
une activité qu’ils avaient toujours souhaité faire, ils voulaient vivre un
moment « fun » ou que c’était tout simplement quelque chose de différent.
Il est apparu évident que, en raison du contenu hautement émotionnel de
l’expérience, il était en fait difficile pour les participants de se forger des
attentes très précises.
Il s’avère également que le plaisir des expériences extraordinaires
réside dans leur spontanéité et donc les participants ne souhaitent
pas se forger des attentes. Puisque la surprise est un pilier important
de cette réussite, les consommateurs abordent l’expérience avec des
attentes très vagues. Lors d’un saut en parachute, les consommateurs
souhaitent le faire pour le défi, pour l’adrénaline, pour «  l’avoir fait  »
mais ils sont incapables d’exprimer précisément ce qu’ils attendent de
l’expérience.
De nombreuses activités de loisirs, parce qu’elles n’ont pas de but
clairement défini (aller se promener un après-midi en forêt par exemple),
n’ont pas d’attentes clairement prédéfinies. Dans ce cas, les attentes sont
aussi très vagues : les consommateurs indiquent pêle-mêle leur intention
de passer un bon moment ensemble, se relaxer ou encore d’apprécier la
nature, mais au final leurs attentes ne sont jamais très concrètes.

49
3 Chapitre
La qualité de l’expérience

À RETENIR

■■  lobalement, les approches qualité présentées sont essentielles pour


G
analyser et gérer la qualité du service proposé par l’entreprise. Elles
permettent au manager de :
––suivre l’évolution de la performance de son service ;
––et de mieux comprendre comment produire une expérience de
service satisfaisante.
■■  ependant, les approches qualité ont leurs propres limites, et
C
des études ont montré que l’on pouvait aborder l’évaluation de la
qualité différemment.
■■ À ce titre, les notions de seuils ou de satisfiers/dissatisfiers sont par-
ticulièrement intéressantes.
■■ L e contexte expérientiel apporte un challenge de plus à l’évaluation
de la qualité car :
––dans ce contexte l’élaboration des attentes est plus difficile ;
––et la prédominance des émotions vient complexifier l’évaluation de
la qualité plus spécifiquement dans le contexte d’une consommation
expérientielle.
Ces approches demeurent donc utiles mais insuffisantes ; les chapitres
6 et 7 apporteront des éléments complémentaires pour mieux
comprendre ce que signifie la qualité de l’expérience.

50
Chapitre 4
La co-construction de l’expérience :
mettre le consommateur au travail

L a co-construction de l’expérience de consommation est un indica-


teur du changement du statut du nouveau consommateur qui est
de plus en plus impliqué dans son expérience de consommation et qui
dispose désormais d’un potentiel créatif et de connaissances dans un
domaine de consommation spécifique.
Dans ses expériences de consommation, le consommateur peut être
amené à collaborer avec les entreprises qui le sollicitent dans le processus
co-créatif à des niveaux différents. Les entreprises parlent d’une nouvelle
technique marketing dont l’objectif principal est de faire participer le
consommateur et l’associer à la conception d’un produit, d’une marque
ou d’une campagne publicitaire.
La co-création avec le consommateur est aussi rendue possible grâce
au développement des outils de communication en ligne et les réseaux
sociaux où les consommateurs peuvent poster leurs idées,
avis et échanger avec les autres consommateurs ou avec
les entreprises. Mots-clés
L’évolution numérique et Internet ont donc contribué ■■ Co-création
à la naissance d’un consommateur connaisseur, mieux
■■ Potentiel créatif
informé, exigeant et expert capable d’influencer les
■■ Marketing collaboratif
autres consommateurs et de négocier directement avec
les producteurs si le produit ne répond pas à ses besoins. ■■ Co-conception
Afin de bien comprendre le processus collaboratif et la ■■ Compétences
co-construction des expériences entre le consommateur
■■ Lead user
doté d’un potentiel créatif et l’entreprise, il faut s’inté-
■■ User-generated
resser au profil du consommateur susceptible de co-créer
content (UGC)
de la valeur avec l’entreprise et au domaine et le niveau de
■■ Internet
la participation de ce dernier dans la coproduction.
Ce chapitre répond à cette interrogation en expliquant, ■■ Réseaux sociaux

dans un premier temps, l’émergence d’un marketing


4 Chapitre
La co-construction de l’expérience

collaboratif, une extension du marketing expérientiel centrée sur les


connaissances du consommateur qui émergent dans ses expériences de
consommation. La deuxième partie de ce chapitre abordera les typolo-
gies du travail collaboratif du consommateur et sa participation dans le
processus de co-création des expériences de consommation.

D’un marketing expérientiel à un marketing


collaboratif

Le marketing collaboratif est lié à l’arrivée d’un nouveau consommateur


doté d’un potentiel créatif et d’une capacité à co-créer et à coproduire l’offre
avec l’entreprise. Le marketing collaboratif est appliqué aux domaines de
l’innovation, des services et du design où les utilisateurs sont impliqués
dans l’amélioration des produits à travers leurs avis, idées et suggestions.
La nouvelle approche en marketing consiste donc à prendre en compte
le consommateur et ses compétences qui émergent dans ses expériences
de consommation afin de l’impliquer dans le processus collaboratif. Les
consommateurs disposeraient donc de prédispositions qui permettent à
l’entreprise de créer de la valeur en mettant en place des dispositifs de
récupération des connaissances et du potentiel créatif de ses clients.
Les entreprises doivent donc considérer leurs clients comme des parte-
naires économiques capables de porter les valeurs de l’entreprise ou de la
marque, de les communiquer et de proposer des solutions créatives pour
améliorer les produits existants. Le marketing collaboratif permet aux
entreprises de se différencier de la concurrence et de fidéliser leurs clients
à long terme en étant en phase avec leurs besoins tacites et explicites.
Le marketing collaboratif a pour objectif de faire participer les
consommateurs dans la création de l’offre et peut prendre plusieurs
formes. À titre d’exemple, les consommateurs peuvent être impliqués dans
l’élaboration de la politique produit (conception, design, logo, condition-
nement, etc.) ou dans la politique de communication (promotion sur les
réseaux sociaux, participation à une publicité, création d’une vidéo, etc.).
La participation des consommateurs dépend de leur potentiel créatif et
du niveau d’implication souvent encadré par les entreprises : les consom-
mateurs peuvent voter pour le design, le nom ou le logo d’un nouveau
produit, animer un groupe de consommateurs autour d’une marque ou
bien co-créer le produit avec l’entreprise.
52
Chapitre
La co-construction de l’expérience 4
Aujourd’hui, le marketing collaboratif est en plein essor grâce à la
démocratisation des technologies de communication et aux réseaux
sociaux qui ont contribué au développement des échanges créatifs entre
les consommateurs et les entreprises. Ainsi, l’échange entre l’entreprise
et les consommateurs est valorisant pour ces derniers, car ils se sentent
investis d’une mission importante. De plus, cette implication leur permet
de dialoguer directement avec les entreprises qui les impliquent dans
l’élaboration de la politique marketing. Pour l’entreprise, l’avantage se
situe à trois niveaux : profiter du potentiel créatif et des idées des clients,
mieux les connaître et les fidéliser à long terme, et faire parler d’elle, de
ses actions et de ses nouveaux produits.
De plus en plus d’entreprises intègrent le marketing collaboratif
dans la co-création de l’offre avec le consommateur qui est mis à l’hon-
neur et valorisé en récupérant ses idées ou bien en l’impliquant dans la
campagne de communication.
■■ Disneyland Paris permet de comprendre à quel niveau le consom-

mateur peut être considéré comme partenaire et dans quel type


de situation sa participation est requise. À travers sa campagne
de communication, Disneyland Paris a demandé aux familles de
filmer la réaction réelle de leurs enfants à l’annonce d’un séjour au
parc. Les vidéos ont ensuite été postées sur le site « Jeu concours
Disneyland Motion » et soumises au vote des internautes. Le lauréat
gagnera un séjour « VIP » au parc et surtout la famille fera une appa-
rition dans une publicité à la télévision1.
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L’approche collaborative rendue en partie possible par la démocrati-


sation d’Internet, contribuant ainsi à faciliter les échanges en instantané
entre les entreprises et les consommateurs, permet aux professionnels de
dépasser le modèle marketing dominant jusqu’à présent et qui consiste
à couvrir le marché potentiel pour augmenter les ventes. Le marketing
collaboratif va au-delà de cette logique en intégrant le consommateur
dans l’innovation et en le considérant comme un partenaire à part entière.
Le consommateur peut donc coproduire des contenus sur Internet,
communiquer sur une marque dans les réseaux sociaux type Facebook,
Twitter et les plateformes mises en place à sa disposition par les marques
pour encourager les échanges et la génération des idées. Il s’agit dans ce

1. Voir le site du concours Disneyland Paris : http://www.disneygazette.fr/concours-


disneyland-motion-news-460.html).
53
4 Chapitre
La co-construction de l’expérience

cas d’un marketing collaboratif 2.0 qui intègre l’intelligence collective


des internautes dans la réflexion marketing et stratégique de l’entreprise.

Cas pra­­tique Starbucks : un marketing collaboratif 2.0 fondé sur l’expérience


de consommation et les connaissances des internautes
Starbucks a lancé la mode en créant un site Internet collaboratif 2.0 « My
Starbucks idea  », une boîte à idée en ligne managée par des animateurs
« community managers » et accessible aux consommateurs et aux fans de la
marque dans le monde entier : http://fr.starbucks.ca/coffeehouse/community/
mystarbucksidea. Les consommateurs sont impliqués et sollicités par Starbucks
pour laisser des idées et des suggestions sur le café, l’ambiance dans les
magasins, les tendances sociales, les nouvelles offres, le packaging, le logo
de la marque, etc. sur le forum « My Starbucks idea ». Les idées sont ensuite
soumises aux votes de la communauté et celles qui sont les plus populaires
sont classées par la marque dans une catégorie « ideas in action » regroupant
des idées susceptibles d’être traduites en action. Ainsi, les idées postées par
les internautes permettent à Starbucks d’améliorer son accueil et l’ambiance
générale dans ses magasins pour une meilleure qualité de l’expérience. Parmi
les idées populaires soumises par les internautes : l’installation du Wi-Fi dans
les cafés, des coupons ou cartes cadeau pour offrir un café à ses amis dans
n’importe quel café Starbucks, paiement avec une carte Starbucks, éclairage
dans les magasins, etc.

Impliquer le consommateur dans la co-création

L’implication du consommateur dans la co-création de l’offre et des expé-


riences de consommation n’est pas une finalité en soi. Une entreprise
ne s’engage dans le processus co-productif que si la participation du
consommateur lui apporte une valeur et que son travail créatif lui permet
un retour sur investissement en termes d’innovation, d’image ou de rela-
tion avec les consommateurs. L’implication du consommateur nécessite
des conditions favorables permettant la transformation des idées en
innovation et enfin en produits répondants à des besoins existants.
Aujourd’hui, l’implication du consommateur dans la co-création des
expériences de consommation est facilitée par la démocratisation des
outils tels que l’impression en 3D autrefois réservée aux industriels.
Aujourd’hui, de plus en plus d’actions sont menées par les entreprises
pour impliquer le consommateur et profiter de ses connaissances et de sa

54
Chapitre
La co-construction de l’expérience 4
créativité en le faisant participer à l’offre de l’entreprise et à son amélio-
ration. Pour les entreprises, il s’agit donc de comprendre : à quel stade
doivent-elles impliquer le consommateur ? Pour quel type de travail ? Et
quel est l’intérêt pour les entreprises ?

Un café finlandais nommé désir Cas pra­­tique


Les pays nordiques sont réputés pour leur orientation design qui se décline
dans toutes les sphères de la consommation. Cette fois le concept a été poussé
encore plus loin puisqu’on ne s’intéresse pas uniquement au design d’un café
mais surtout à la possibilité de proposer au consommateur la gestion de son
espace de consommation en personnalisant le lieu.
Dans le café Kauko, à Helsinki, les consommateurs ont la possibilité de régler
le volume de la musique, télécommander l’éclairage du lieu et régler la
hauteur des tables et des chaises. Au départ, ce café expérimental avait été
créé pour faire écho à la nomination d’Helsinki comme capitale du Design en
2012. Plusieurs cafés Kauko avaient été placés sur le territoire et l’offre de
café et magazines gratuits a permis d’attirer les clients avec succès. Une fois
dans le café, les clients pouvaient personnaliser leur espace de consommation
grâce à une application Smartphone. Les internautes pouvaient également
télécommander par Internet le lieu de consommation pour personnaliser
également ce lieu à leurs goûts, même s’ils n’y étaient pas. Ces expériences
avaient pour objectif d’impliquer le consommateur dans le design d’un lieu
de consommation et de recueillir ainsi leurs avis sur le design du site. Cette
initiative s’inscrit dans l’approche des thinking labs, lieux d’expérimentations
qui permettent aux clients de venir activement participer à la création et au
design de nouveaux produits/services.
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Le consommateur collaborateur peut être impliqué à tous les stades de


développement de l’offre de l’entreprise : production et proposition d’idées,
test et validation des produits et des prototypes, communication et promo-
tion, diffusion, etc. Le profil, les connaissances et le statut du consomma-
teur peuvent guider l’entreprise dans son choix de faire intervenir le client
en amont, en aval ou tout au long du processus productif lors du lancement
d’un nouveau produit, y compris dans l’expérience de consommation et les
trois phases du processus d’achat : pré-achat, achat et post-achat.
Impliquer le consommateur au début du processus créatif comprend
la collecte de ses idées et suggestions afin d’adapter le produit et/ou
le service à ses besoins fonctionnels et symboliques pour améliorer la
qualité de son expérience de consommation et le fidéliser à long terme.
Le consommateur peut donc être impliqué de manière intensive ou pas,
directement ou indirectement dans la co-création de l’offre. L’entreprise
55
4 Chapitre
La co-construction de l’expérience

peut faire participer ses clients au processus d’innovation, elle peut aussi
les impliquer dans le co-design de solutions, dans la génération des idées
d’amélioration des produits existants sur le marché, dans l’animation de
jeux et de concours sur les réseaux sociaux ou dans la gestion d’une boîte
à idées mise à disposition des clients de l’entreprise.
Ci-dessous, quelques exemples de marques et/ou entreprises impli-
quant les clients dans la coproduction à des niveaux différents de l’expé-
rience de consommation :
■■ Ikea : la stratégie « low-cost » pour une participation dans l’achat

et le post-achat. Le principe de la stratégie de l’enseigne Ikea est


d’impliquer le consommateur à des niveaux différents dans la
co-conception et la coproduction de l’offre. Pour lui assurer des
prix, la participation du client fait partie intégrante du processus
de la réalisation de l’offre. Pour bénéficier de prix attractifs, les
clients sont sollicités pendant le processus d’achat pour assurer le
transport des produits et dans la phase post-achat au montage des
produits. La participation des clients est très limitée et encadrée et
ne permet pas une valorisation ou une co-création de la valeur avec
l’entreprise. Il s’agit donc d’une participation du type self-service
contre un prix moins cher.
■■ Converse  : une stratégie de customisation et de personnalisa-

tion. La marque Converse propose à ses clients sur son site Internet
la possibilité de personnaliser les modèles de la collection Chuck
Taylor All Star1. Les consommateurs peuvent customiser leurs
produits d’un simple clic et ont le choix entre plusieurs modèles :
baskets plates, montantes, etc. Le consommateur voit se dessiner le
produit en personnalisant les aspects extérieurs et intérieurs, les
couleurs, le tissu, etc. Il peut aussi inclure des logos et des graf-
fitis et insérer un message court de 12 caractères avec son nom ou
son prénom sur le côté extérieur. L’implication du consommateur
dans l’expérience de customisation pour finaliser l’offre lui permet
de personnaliser le produit en fonction de ses envies et de disposer
d’un produit unique.
■■ Le secteur bancaire : impliquer les consommateurs dans les propo-

sitions et l’amélioration des produits existants. Pour la banque


d’une grande compagnie d’assurances Axa Banque, l’implication des

1. http://www.converse.com/landing-design-your-own
56
Chapitre
La co-construction de l’expérience 4
clients dans l’amélioration des produits et des solutions existantes
est un facteur clé de la stratégie d’innovation, de différenciation et de
fidélisation des clients. Pour ce faire, Axa banque a lancé un dispositif
interactif de génération d’idées par les clients en mettant à leur dispo-
sition une boîte à idées sous forme d’espace en ligne où les clients
peuvent soumettre des suggestions et enrichir les idées déjà soumises
par la banque ou les autres clients. La participation des clients a
donc permis à la banque de disposer de bonnes idées qui peuvent être
traduites en termes d’actions marketing et managériales. L’implication
des consommateurs dans la conception de l’offre sur les produits
financiers a eu un impact positif sur la fidélisation à long terme et la
satisfaction des clients. Par ailleurs, en 2007, la Caisse d’Épargne a
proposé à ses jeunes consommateurs âgés de 16 à 25 ans de proposer
un visuel pour la carte de paiement qui leur est destinée. Les jeunes
clients ont posté leurs propositions sur la plateforme communautaire
réservée à cet effet et ont voté pour élire le meilleur visuel qui a été
validé par un jury de professionnels du groupe.
■■ Danette  : l’implication à travers le vote des consommateurs.
Chaque année, la marque Danette demande aux consommateurs
de voter sur son site Internet pour le parfum qu’ils souhaiteraient
trouver en magasin. Cette implication à travers le vote pour un
produit élu est une façon de prendre en compte les avis et les goûts
des consommateurs qui se sentent valorisés, car la marque leur
demande leur avis sur ses produits. Cette opération permet aussi à
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

la marque Danette de créer une proximité avec ses clients en cernant


mieux leurs goûts et en leur proposant des produits adaptés à leurs
besoins. Depuis sa première édition pour élire la nouvelle saveur
de l’année, la marque Danette a réussi à fédérer plus de 6 millions
de votants. Ainsi, dans sa septième édition, Danette a décidé d’aller
plus loin dans sa démarche et d’impliquer les consommateurs fans
de la marque en amont du processus du vote : la phase de produc-
tion et de conception du produit. Les candidats sélectionnés par la
marque lors d’un casting ont donc été invités pour participer à la
création d’une nouvelle saveur « crème brûlée ». Les consommateurs
ont été assistés lors du processus créatif par Christophe Michalak,
un chef pâtissier parisien reconnu et très médiatisé à travers les
émissions culinaires.

57
4 Chapitre
La co-construction de l’expérience

■■Amazon  : les avis et conseils des consommateurs. Les avis et


conseils des clients représentent une source d’influence et d’inno-
vation que les entreprises doivent intégrer dans leur stratégie de
développement des ventes. Avec Internet et les réseaux sociaux, le
consommateur qui achète un produit sur des sites comme Amazon
ou visite une destination touristique peut laisser son avis, raconter
son expérience ou encore rédiger un article sur des sites type
TripAdvisor pour le tourisme. Les études montrent qu’en France,
plus de deux tiers des Français sont influencés par les avis laissés
par les utilisateurs sur les sites et les forums. Le site Amazon créé
dans les années 1990 est la première plateforme Internet dédiée à la
collecte des avis des utilisateurs.
L’implication des consommateurs dans la phase de l’évaluation a
donc permis au site d’étudier en profondeur les comportements et
d’analyser ainsi les ventes. Les consommateurs échangent entre
eux sur leurs expériences passées et évaluent les produits déjà
achetés. Pour le site Amazon, les clients remplacent les conseillers
en vente et ont une forte crédibilité vis-à-vis des autres clients.
Cependant, ces actions de communication où les consommateurs
et les internautes sont acteurs actifs et influenceurs contribuent
au développement ou au déclin des marques sur Internet à travers
une réappropriation par les internautes qui font et défont la répu-
tation de la marque sur la Toile (ex. : les avis négatifs des consom-
mateurs sur leurs expériences dans des hôtels sur le site de voyage
TripAdvisor).

Le consommateur coproducteur au travail

Aujourd’hui, la coproduction avec le client/consommateur est considérée


comme une source de valeur très importante. Les entreprises doivent
donc l’intégrer dans leurs stratégies de l’élaboration de l’offre en situant
le consommateur au centre ou en amont du processus productif. Pour le
consommateur coproducteur, l’immersion dans l’expérience collaborative
représente un aboutissement. Pour arriver à ce stade, le consommateur
doit mobiliser une capacité à employer différentes méthodes d’appro-
priation. Une autre approche de la coproduction du consommateur
concerne les communautés de consommateurs autour d’une marque qui

58
Chapitre
La co-construction de l’expérience 4
se forment et s’appuient sur une passion partagée pour celle-ci. C’est
alors l’apprentissage collectif qui permet la génération de nouvelles
connaissances, pratiques et savoir-faire. Cet apprentissage repose sur
la capacité des membres de la communauté à s’appuyer sur le collectif
pour créer.
Cependant, pour coproduire de la valeur, le profil et les compétences
du consommateur représentent un élément crucial dans la réussite de
sa collaboration avec l’entreprise qui le met au travail. Pour les entre-
prises, la collaboration avec les clients est assujettie à des critères liés
au profil et aux capacités du consommateur à générer de la valeur. Ainsi,
nous pouvons distinguer deux catégories de consommateurs collabora-
teurs capables de co-créer l’offre avec l’entreprise : le lead user (utili-
sateur innovateur) et le user-generated content (UGC – coproducteur de
contenu). Les consommateurs recrutés par les entreprises sont impli-
qués dans la collaboration à des niveaux différents en fonction de leurs
compétences de consommation et des objectifs définis en amont par
l’entreprise.

◗◗Lead user ou utilisateur leader

Les utilisateurs leaders constituent une communauté de consomma-


teurs passionnés et experts et sont définis en fonction de leur exper-
tise pointue dans un domaine de consommation où ils se considèrent
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comme des usagers experts et lanceurs de nouvelles tendances. De


nombreuses améliorations et nouveaux produits ont été réalisés par
les «  lead users  », qui sont une source externe d’innovation. Le terme
de «  lead user  » a été utilisé pour la première fois en 1978 par Von
Hippel1, économiste et professeur à MIT Sloan School of Management,
qui a mis en avant l’expertise des utilisateurs leaders dans un domaine
qui chercheraient à faire évoluer afin de répondre à leurs attentes non
satisfaites par les offres sur le marché actuel. Dans ses études dans le
contexte américain, Von Hippel a mis en avant le fait que les utilisa-
teurs leaders partagent leurs innovations avec les autres utilisateurs et
avec les entreprises et 46 % des entreprises américaines innovantes ont

1. Von Hippel E., « Successful industrial products from customer ideas », Journal of
Marketing, janvier 1978 : 39-49. Pour aller plus loin dans la réflexion : Von Hippel E.,
« Lead-users : Sources of novel product concepts », Management Science, 32, n° 7, juillet
1986, 791-805.
59
4 Chapitre
La co-construction de l’expérience

été créées par des utilisateurs innovateurs. L’objectif principal des lead
users consiste donc à chercher des solutions pour des produits exis-
tants. Les lead users sont une source d’innovation non négligeable pour
les entreprises qui sont à la recherche de nouvelles tendances, car ils
sont créatifs, leurs connaissances pointues leur permettent de remettre
en question les produits de l’entreprise, développant ainsi des attentes
avant la majorité des consommateurs.
De plus, les consommateurs leaders se spécialisent dans un domaine
de consommation en développant une forte familiarité en termes d’usage
des produits et de création de nouveaux usages. La politique d’innovation
conjointe et complémentaire doit donc favoriser la collaboration, la diffu-
sion des idées entre utilisateurs et producteurs ainsi que les nouvelles
politiques de financement des lead users dans le processus de création
d’entreprises pour commercialiser leurs idées.
■■ À titre d’exemple, 80 % des entreprises dans le secteur de l’enfance

ont été créées par des utilisateurs innovateurs et parents d’enfants


(ex. : Phil Baechler, papa passionné de course à pied qui a fondé sa
propre entreprise qui commercialise des poussettes permettant aux
parents et à leurs enfants de faire du sport ensemble).
■■ Autre exemple, les vélos tout-terrain VTT sont aussi le produit d’uti-

lisateurs leaders qui, en tant que connaisseurs et intransigeants


sur la qualité du produit, ont apporté des améliorations techniques
telles que l’ajout de suspension, les techniques de saut, etc. Internet,
Open Source, les réseaux sociaux spécialisés et l’impression en 3D
permettent aux utilisateurs innovants de partager de plus en plus
d’idées et de projets, participant ainsi à la démocratisation de
l’innovation.
Les consommateurs leaders et innovants se regroupent en commu-
nautés de spécialistes et utilisent souvent les moyens de communication
type Internet et les réseaux sociaux pour échanger leurs expériences et
idées avec les autres membres sur les limites des solutions apportées par
les produits disponibles sur le marché.
À travers l’échange de connaissances et des idées, les utilisateurs
leaders travaillent entre eux sur des projets créatifs et collaborent avec
les industriels pour améliorer l’offre et l’adapter aux attentes réelles des
consommateurs experts et moyens. Pour que l’entreprise profite pleinement
des idées novatrices, l’innovation ne peut donc se mettre en place sans la
collaboration ouverte facilitée par les technologies de communication et

60
Chapitre
La co-construction de l’expérience 4
les plateformes d’échange entre les communautés des utilisateurs experts
et les entreprises. Il existe néanmoins des exemples où la communauté
d’utilisateurs leaders est vue comme un concurrent aux producteurs.

Quand les utilisateurs leaders se mettent en concurrence Cas pra­­tique


avec les producteurs : l’exemple du kitesurfing
Les utilisateurs innovants peuvent aussi concurrencer directement les
producteurs sur leur terrain. L’exemple du kitesurfing, au même titre que le
snowboard, est un marché créé par les communautés de lead users qui sont des
sportifs pratiquants et connaisseurs. Le kitesurf (la planche volante) est un sport
nautique de traction par un cerf-volant sur une étendue d’eau qui a été inventé
par quelques passionnés qui ont même déposé des brevets d’invention de
modèles de kite. Leurs propositions : design, tee-shirts, planches, ergonomie, etc.
ont été récupérées par les industriels comme base de travail pour adapter l’offre
et lancer de nouveaux produits. En effet, dès que les besoins ont commencé à
exister, faisant émerger un potentiel de marché, les producteurs ont tenté de
se positionner sur le marché en tant que seul interlocuteur légitime capable de
répondre aux besoins des consommateurs. Cependant, les lead users qui étaient
à l’origine du marché du kitesurf ont continué à s’adresser à leur communauté
en publiant leurs modèles sur Internet et à résister aux pressions des industriels
qui ont fini par intégrer les utilisateurs leaders dans la coproduction de l’offre. La
partie conception des modèles a donc été déléguée aux utilisateurs, laissant aux
entreprises la production industrielle.
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◗◗La coproduction de contenu : user-generated content (UGC)

La production conjointe ou bien coproduction de biens et de services entre


l’entreprise et le client n’est pas une idée nouvelle, il suffit de prendre
pour exemple les restaurants de fast-foods ou les supermarchés, qui ont
acquis une partie de leur succès grâce à la participation du client dans le
but de réduire les coûts de production. Historiquement, la participation
du consommateur à la production du service a d’abord été étudiée comme
une stratégie de gain de productivité par l’utilisation du client comme
une main-d’œuvre gratuite, permettant ainsi d’offrir un prix plus bas.
Dans la logique culturelle de la consommation, la participation du
consommateur est étendue au domaine expérientiel et permet de guider
le consommateur vers une expérience de consommation qui se doit d’être
satisfaisante en prenant le pouvoir sur le territoire d’une boutique ou

61
4 Chapitre
La co-construction de l’expérience

d’un centre commercial. La coproduction a été définie dans le domaine


des services comme une participation du client dans la réalisation du
service.
En marketing, la participation est définie comme un mode d’échange
où le client est capable de mobiliser ses ressources physiques, intel-
lectuelles, émotionnelles pour les combiner à celles de l’entreprise.
Néanmoins, il existe une certaine confusion sur la limite qui peut exister
entre la participation et la coproduction. Si la coproduction est néces-
sairement fondée sur la participation, toutes les formes de participation
ne traduisent pas systématiquement une coproduction. Ainsi, l’élément
imperceptible dans les services mais qui différencie la participation de
la coproduction est le moment où intervient le client. Il peut intervenir en
préconception, co-conception ou encore en coproduction (voir figure 4.1).

Figure 4.1 Les étapes de la participation du client dans l’expérience


de consommation

Pré-conception Co-création Co-production

Une participation à travers Le consommateur finalise


Une participation à travers la
l’implication du l’offre conçue par l’entreprise
collecte d’informations afin
consommateur dans la en participant à la réalisation
d’adapter l’offre aux besoins
conception de l’offre finale

Une implication moyenne du Un consommateur partenaire,


Une implication faible du
consommateur dans le producteur, et une
consommateur
processus de co-création implication forte

Ex : des informations sur le La personnalisation


encadrée des produits Un programme de
type d’usage ou le profil de
et services : se faire rééducation, apprentissage
l’usager des réseaux sociaux
couper les cheveux des langues, perte de poids
communiquées par le client

La coproduction renvoie donc à la participation active qui se traduit


par l’implication comportementale du consommateur encadrée par l’en-
treprise dans le processus de réalisation d’une offre. En sociologie, la
coproduction a été définie comme l’acceptation par l’entreprise d’une

62
Chapitre
La co-construction de l’expérience 4
ruse1 par laquelle le consommateur va utiliser les espaces de liberté qu’il
s’aménage dans le faisceau de contraintes que les techniques marketing
lui imposent pour accomplir les activités à sa manière et s’approprier le
produit ou le service (à titre d’exemple, les passerelles dans les magasins
Ikea découvertes et empruntées par les clients pour éviter le parcours
établi par l’enseigne). Aujourd’hui, l’essor d’Internet et de la téléphonie
mobile a largement modifié nos rapports à la consommation, aux médias
et aux relations avec autrui.
Le nouveau consommateur, évoluant dans une société digitale et inte-
ractive, s’approprie de plus en plus ces technologies à des fins ludiques,
interactives et informatives. Par conséquent, le consommateur change
de statut et devient coproducteur de contenus et d’information (user-
generated content – UGC) en ligne, et influenceur grâce à l’usage des
blogs, des réseaux sociaux en ligne et des sites de partage.
En marketing, les auteurs évoquent l’avènement d’un nouveau
consommateur collaborateur et parlent désormais de « PROSUMER » :
PROducer +  conSUMER. Dans son livre Le travail du consommateur
(2008)2, Dujarier montre que le statut de coproducteur du consomma-
teur est une conséquence directe de la prise du pouvoir du consomma-
teur dans un contexte digital à travers le « consumer empowerment ».
Le développement de ce concept depuis les années 2000 est dû à
la résistance croissante des consommateurs et le rééquilibrage des
pouvoirs dans la relation consommateur/producteur. Il incite à la
prise de responsabilité d’un consommateur qui se distingue par sa
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capacité à maîtriser ses choix et à contrôler davantage sa relation


avec le producteur. Par ailleurs, dans un contexte d’immersion géné-
ralisée des consommateurs dans l’univers numérique, les pratiques
de consommation évoluent rapidement au gré des diverses innova-
tions technologiques appliquées aux services proposés sur Internet.

1.  Pour aller plus loin, voir la référence en sociologie sur la déviation d’usage de
M. Certeau, L’invention du quotidien. Arts de faire, Gallimard, 1990.
2.  Dujarier M.A., Le travail du consommateur : de McDo à eBay : comment nous copro-
duisons ce que nous achetons, La Découverte, 2008.
63
4 Chapitre
La co-construction de l’expérience

Cas pra­­tique La coproduction de contenu et d’informations en ligne


(user-generated content – UGC)
Les nouveaux consommateurs coproducteurs de contenus sont souvent
perçus comme une source avérée d’informations. À titre d’exemple, la
campagne présidentielle française de  2007 et  2012 illustre l’ampleur de
l’usage des blogs dans la diffusion des informations et des idées. Ainsi,
le blogueur Loïc Lemeur, un citoyen français passionné de politique,
devint une référence et une figure médiatique invitée à des émissions
politiques à donner son avis sur la campagne présidentielle. Cependant,
ces pratiques numériques de production et de partage d’informations
posent un problème au plan de la crédibilité de la presse et de la dimension
éthique d’une information de presse pouvant être produite par tous. En
effet, le contexte très compétitif entre les différents organes médiatiques
traditionnels et Internet pousse les journalistes à une course effrénée à la
diffusion d’informations.
Ce faisant, les grandes institutions médiatiques récupèrent parfois des
informations produites par les internautes et diffusées sur la Toile sans même
vérifier l’authenticité de la source. Cette évolution du paysage numérique est
initiée par les nouveaux modes d’usage des médias et les nouvelles modalités
de production et de diffusion des informations. Ainsi, le consommateur est
considéré comme un expert en matière d’appropriation des technologies
numériques et de coproduction des informations diffusées sur Internet. En
ce sens, les professionnels cherchent à nouer des relations directes avec les
consommateurs. Cet intérêt se traduit par la mise en place de plateformes
d’échange avec les internautes dans des domaines tels que l’industrie du disque
(le consommateur coproduit et participe à la promotion de l’artiste). L’industrie
cinématographique a aussi mis en place le même dispositif pour la promotion
des films et le consommateur devient alors un vecteur de communication et
assure la promotion du film.

Avec la démocratisation de l’usage des technologies numériques et


le suréquipement en produits multimédias, de nouvelles tendances de
création et de partage des informations en matière de consommation ont
émergé et font la part belle aux échanges entre les communautés en ligne
via les sites communautaires.

64
Chapitre
La co-construction de l’expérience 4
Quand les prosumers se prennent pour des journalistes Cas pra­­tique
professionnels : le cas de la CCN
Dans le secteur audiovisuel, on n’est pas loin de cette tendance. Les
diffuseurs doivent désormais accroître leurs activités sur les «  médias
participatifs  » afin de susciter l’adhésion des consommateurs à leurs
programmes diffusés sur les plateformes de distribution (TNT, câble, VoD,
mobile, podcast, Twitter, Facebook, etc.) en impliquant le public avant,
pendant et après la diffusion des programmes (Le journal du Net, 2007)1.
Cette dimension participative et interactive se traduit par l’échange et la
coproduction de contenus entre les téléspectateurs et les professionnels de
l’audiovisuel et ce, sans contrepartie financière aux consommateurs. Dans
le domaine de l’information, nous assistons à une révolution en termes de
production et de diffusion de l’information grâce à Internet. L’exemple de
pays comme l’Iran en 2010, la Lybie en 2011, la Syrie en 2011 et 2012 est
très révélateur des pratiques des journalistes professionnels qui récupèrent,
via le Net, des vidéos sur la situation représentant la révolte des peuples
contre le pouvoir en place qui sont commentées et postées par des
internautes locaux.
Ces internautes se transforment alors en journalistes pour décrire la
situation et fournir des images prises via leurs téléphones mobiles à des
journalistes professionnels occidentaux qui n’ont pas accès à ce genre
d’informations.
Par ailleurs, des chaînes américaines de renommée internationale comme la
CNN font appel aux « IReporters »2, une sorte de journalistes citoyens, pour
produire et diffuser des reportages. Sur le site Internet de la chaîne CNN, les
internautes sont invités à partager leurs expériences, commentaires et vidéos
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

sur l’actualité ou d’autres sujets. Les meilleurs reportages sont diffusés au


journal télévisé de la chaîne CNN et parfois le IReporter est invité sur le plateau
ou en studio pour en débattre.
La chaîne profite donc de l’expertise de ces journalistes citoyens et réduit
les coûts engendrés par ces journalistes professionnels qui, pour produire
un reportage, doivent se déplacer, recevoir une contrepartie financière et un
remboursement de leurs frais. De leur côté, les IReporters ne coûtent rien à
la chaîne car il s’agit de citoyens passionnés. Cette démocratie participative
en termes de production et de diffusion des informations devient essentielle
pour les groupes de presse et le secteur audiovisuel où il est désormais
question de collaborer avec le consommateur lambda qui est capable de
produire, de diffuser et d’influencer via son réseau Internet. Cependant, cette
idéologie rencontre des limites en termes de participation non rémunérée du
consommateur. *

1.  Site Web : http://www.journaldunet.com/, consulté le 30 septembre 2009.


2. http://ireporterstv.co/
65
4 Chapitre
La co-construction de l’expérience

* Ainsi, dans le secteur de la mode et de la haute couture, des créateurs et des


marques de luxe payent des blogueurs influents sur la Toile pour assister à
leurs défilés et diffuser des commentaires et des informations sur des sites
communautaires comme Twitter et Facebook. Ces internautes reçoivent en
contrepartie une rémunération et sont donc considérés comme des employés
à part entière, ce qui n’est pas encore le cas dans le monde de la presse et
de l’audiovisuel. Se pose alors la question de la pertinence et de la valeur de
l’information produite par un internaute rémunéré et par un autre qui travaille
sans salaire.

66
Chapitre
La co-construction de l’expérience 4
À RETENIR

■■  our les entreprises, l’expérience de coproduction est le fruit de la


P
participation du consommateur dans le processus collaboratif. Ce
processus est facilité par l’accès aux :
––plateformes d’échange ;
––et les forums permettant ainsi une communication directe entre
les consommateurs et les entreprises et entre les consommateurs
eux-mêmes.

■■ L es entreprises doivent donc être à l’écoute de leurs clients et les


accompagner afin de profiter pleinement de leur potentiel créatif et de
leurs connaissances pour améliorer les produits déjà existants.

■■ L ’entreprise peut donc intégrer dans sa politique de communication


des défis incitant le consommateur à faire part de ses expériences de
consommation et de ses avis et idées sur les produits.

■■ L ’expérience de consommation représente une source inépuisable


d’idées pour les entreprises qui cherchent à bien connaître leurs
clients et à établir une relation forte avec eux.

67
Chapitre 5
Le pilotage de l’expérience client

L ’expérience client ne se limite pas à la période de contact direct entre


un client et un prestataire ; on considère que l’expérience débute dès
la recherche d’informations, parfois longtemps avant l’expérience. On sait
également qu’un prestataire peut préparer un client pour
magnifier son expérience et booster sa mémorabilité, la Mots-clés
stratégie expérientielle se développe donc en amont de l’ex-
■■ Étapes de l’expérience
périence. Une fois l’expérience entamée, d’autres processus
■■ Nidification
sont à l’œuvre, que nous détaillerons également.
Ce chapitre expose les différents éléments associés à ces ■■ Sens

étapes et qui seront présentés pour guider le manager dans ■■ Implication


la construction de l’expérience au fil du processus décision- ■■ Immersion
naire. Plusieurs concepts essentiels à la construction de
■■ Flux
l’expérience, tels que la nidification, l’implication, l’immer-
sion et le flux, seront abordés.

La construction de l’expérience
dès la recherche d’informations

L’expérience commence lorsque les consommateurs vont rechercher des


informations pour venir alimenter les données disponibles qui vont les
aider à formaliser leur choix. Au-delà de cette fonctionnalité informa-
tive, il est important de pouvoir projeter le client dans son univers de
consommation. Nous avons déjà vu dans le chapitre 3 que la dimension
intangible des services rend leur présentation plus difficile. Par exemple,
un client ne peut pas venir tester un service comme il pourrait tester une
voiture avant de l’acheter. Pour pouvoir donner un aperçu de l’expérience
qui va être vécue en achetant le service, les entreprises doivent innover
pour créer des mécanismes qui permettront de donner un avant-goût
évocateur de l’expérience qui sera vécue.
5 Chapitre
Le pilotage de l’expérience client

Grâce à Internet, des nombreuses entreprises de services peuvent


maintenant avoir recours à des procédés virtuels qui permettent de
projeter le client dans l’expérience pour lui donner une image, la plus
réaliste et la plus parlante possible, de l’expérience qu’il pourra vivre
lorsqu’il aura fait son choix.
■■ Les agences immobilières qui offrent des appartements à la loca-

tion ou à la vente optent pour des systèmes de visite virtuelle à 360


degrés qui permettent de naviguer à l’intérieur de l’appartement. Le
client peut ainsi, selon son choix, entrer virtuellement dans diffé-
rentes pièces de l’appartement pour voir son agencement, sa déco-
ration ainsi que la vue de chaque fenêtre.
■■ Les musées ont également opté pour des visites virtuelles qui

permettent d’avoir accès à toutes les salles de leurs sites. Le Louvre


propose ainsi à son visiteur virtuel de circuler à travers différentes
pièces du musée, de zoomer sur certains statues/tableaux et de
pouvoir obtenir des informations sur les éléments sélectionnés. Les
éléments d’information donnés sont succincts, ils permettent de
créer un intérêt et de susciter le désir de la visite sans dévoiler tota-
lement l’expérience qui sera vécue.
■■ Lors de sa dernière campagne promotionnelle, l’office de tourisme de

Nouvelle-Zélande a réalisé une vidéo promotionnelle de 30 secondes


qui a été diffusée sur des chaînes de télévision de plusieurs pays.
L’office de tourisme a ensuite exploité cette vidéo sur son site Web
pour améliorer son pouvoir d’attractivité mais également pour créer
du lien entre cet outil promotionnel et son territoire. Les visiteurs
du site Web qui avaient choisi de regarder la vidéo avaient la possi-
bilité de l’arrêter à tout instant, le site Web donnait alors des infor-
mations sur l’endroit où cette partie de la vidéo avait été filmée puis
sur les différentes activités que l’on pouvait y pratiquer et les loge-
ments disponibles à proximité.
■■ Une campagne de communication pour la Nissan Juke lancée en

2014 sur Internet a mis en scène le véhicule en offrant la possibilité


d’arrêter à tout instant la vidéo promotionnelle pour venir chercher
des informations plus précises sur certains aspects du véhicule.
Cette approche permet de « personnaliser » la publicité en offrant
au consommateur la possibilité d’aller chercher des informations
précises uniquement sur les aspects qui l’intéressent.

70
Chapitre
Le pilotage de l’expérience client
5
L’expérientiel dans la communication

L’approche expérientielle a aussi été utilisée comme un outil d’approche


du client, la création d’une expérience ayant pour vocation d’augmenter
la visibilité d’une campagne de communication auprès de consomma-
teurs potentiels. En effet, le marché de la communication est maintenant
très saturé et il s’agit de trouver des approches novatrices qui vont se
faire remarquer dans cet univers pléthorique.
C’est notamment le cas du street marketing, qui a pour vocation de
faire descendre les campagnes de communication dans la rue. Ces actions
sont en général très innovantes, elles jouent sur l’originalité et la créativité
pour attirer l’attention des consommateurs. Le budget de ces campagnes
est généralement beaucoup plus faible que pour un média traditionnel,
mais le public touché est souvent beaucoup plus limité. Cependant, si
la campagne est correctement orchestrée, elle peut être très largement
relayée sur Internet, produisant ainsi un bouche-à-oreille puissant et
donc un relai de diffusion de la publication très vaste et gratuit.
L’objectif pour l’entreprise est de se démarquer de ses concurrents par
la capacité innovative et créatrice de la campagne. Parmi les exemples
de campagnes de street marketing, on peut noter les flash mobs, mais
aussi des actions « coup de point » théâtralisées qui vont marquer par
leur originalité mais également leur envergure et leur côté décalé. Avec
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

le street marketing on va rentrer dans le quotidien des consommateurs.


Typiquement les campagnes ont lieu dans les univers urbains, là où on
peut capter un maximum de clients, elles vont donc se dérouler dans un
univers marqué par le travail et le quotidien. Comme nous l’avons indiqué,
il s’agit également d’un univers urbain donc à consonances grises avec une
forte présence d’éléments construits. La campagne de street marketing va
prendre appui sur ces différents éléments pour se construire, souvent en
opposition, et à minima dans l’originalité. On va donc choisir un message
qui est en décalage avec le quotidien, ou travailler des couleurs qui s’op-
posent totalement au gris des villes, jouer sur le contraste de la nature,
etc. Voici quelques exemples qui illustrent ces principes :
■■ En 2009, lors du lancement de son nouveau parfum, Flowers, Kenzo

a tapissé la place du Capitole à Toulouse d’un parterre de coqueli-


cots rouge vif. Ces 200 000 coquelicots en soie sont restés pendant
deux jours et les toulousains ont pu y déambuler à leur guise. À la

71
5 Chapitre
Le pilotage de l’expérience client

fin de l’événement, les coquelicots ont été distribués aux individus


présents avec un échantillon du parfum.
■■ Le Comité Régional du Tourisme des Bouches-du-Rhône a mis en
place pendant de nombreuses années une campagne de commu-
nication basée sur la thématique des cigales et des fourmis. Les
cigales personnifiaient les touristes qui partent dans les Bouches-
du-Rhône  : insouciants, prêts à profiter de la vie et de l’instant
présent. Les fourmis, à l’inverse, représentaient les consommateurs
urbains, forcément représentés en noir et blanc, et absorbés par leur
travail et leur stress quotidien. Parmi les nombreuses campagnes de
communication, plusieurs actions de street marketing ont marqué
leur temps  : invasion de Paris Plage par des acteurs déguisés en
cigales et distribution de flyers ; ou encore la mise en place de chaises
longues (couleur lavande) sur les grands parvis parisiens invitant
les passants à venir se reposer et s’informer sur la destination ; mise
en place d’un champ de lavandes odorant et forcément coloré sur
une place de centre-ville, etc.

Cas pra­­tique TNT – Push to add drama


Une campagne qui a fait grand bruit ces dernières années a été celle menée
par la chaîne de télévision TNT en Belgique. L’initiative se nommait « Push to
add Drama » (« appuyez pour ajouter du dramatique ») et avait pour objectif
de positionner la chaîne comme un acteur de référence dans les séries fortes
en émotions.
Dans un square d’une ville Belge, particulièrement calme, on avait posé au
centre de la place un bouton pressoir rouge sur lequel était inscrit « Push to
add drama ». Le passant qui appuyait sur le bouton voyait la place devenir
instantanément la scène d’un jeu d’acteurs digne des meilleures scènes de
cinéma. Tout d’abord une ambulance des services d’urgence arrivait, toutes
sirènes hurlantes, les ambulanciers rentraient dans un immeuble pour en
ressortir avec un blessé sur un brancard, que les ambulanciers faisaient alors
tomber sur le sol par maladresse. Ayant remis le blessé (avec peu de précautions)
sur le brancard puis dans l’ambulance, les ambulanciers repartaient au volant
de leur véhicule. Le brancard ressortait alors immédiatement de l’ambulance
car les ambulanciers avaient oublié de fermer la porte arrière de l’ambulance.
L’ambulancier arrête donc son véhicule mais en ouvrant sa porte, il fait tomber
un cycliste qui, fou de rage, se bat violemment avec lui. Arrive alors, à toute
allure, un véhicule 4X4 noir aux vitres teintées suivi d’un véhicule de police, les
occupants des deux véhicules ont alors un violent échange de coups de feux *

72
Chapitre
Le pilotage de l’expérience client
5
* en pleine rue (un malfrat est blessé et s’écroule au sol, couvert de sang) puis
repartent à toute vitesse suivis du véhicule de police et de l’ambulance. Sort
alors une équipe de football américain qui vient évacuer le corps du malfrat
resté inerte au sol. Arrive ensuite sur la place une moto (une grosse cylindrée)
conduite par une femme casquée et en sous-vêtements rouges. L’article final
de l’action voit une bannière se dérouler du haut de l’immeuble et sur laquelle
est inscrit « Your daily dose of drama – From 10/04 on Telenet – TNT-We
know drama ».
Toute l’action que nous venons de décrire se déroule en 1 minute et
20 secondes. Les passants sont pris de court et complètement estomaqués par
ce qu’ils voient. L’opération a été un vrai succès, ne serait-ce que par l’effet de
surprise qu’elle a su créer sur le square mais aussi parce qu’elle faisait vivre in
situ l’expérience de ses séries télévisées. La vidéo résumait parfaitement dans
cette 1,20 minute, tout le positionnement des films et séries de TNT. La vidéo,
postée sur UTube, a été tellement appréciée qu’elle a été vue 51 millions de
fois depuis sa création.

L’utilisation des nouvelles technologies dans la construction de l’ex-


périence est intéressante car ces dernières permettent de se rapprocher
de l’expérience que les consommateurs vont vivre in fine. Il s’agit donc ici
de se rapprocher le plus possible de la réalité (qui, à défaut de se répéter,
est abstraite dans le cas des services) et encourager ainsi les clients à
basculer vers l’achat. Il ne s’agit que d’une première étape ; une fois la
décision prise, l’expérience doit encore être construite si l’on souhaite
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qu’un consommateur puisse vivre une expérience mémorable.

La préparation à l’expérience

Avant de considérer l’expérience elle-même, il est primordial de


comprendre qu’une expérience a plus de chances de rencontrer un succès
si les consommateurs y ont été préparés et peuvent ainsi se l’approprier.
Ce processus d’appropriation a été étudié par Carù et Cova (2003) et prend
trois formes : la nidification, l’exploration et le marquage. Le concept de
nidification sera défini dans cette partie.
La nidification signifie que l’individu est capable de développer
une familiarité avec certaines dimensions de l’expérience. Cette nidifi-
cation est apaisante car le consommateur peut faire sens des éléments
73
5 Chapitre
Le pilotage de l’expérience client

qui l’entourent et développer un sentiment rassurant de contrôle.


Selon Carù et Cova (2003), « l’opération de nidification apparaît carac-
térisée d’une part, par la perception d’un ensemble de sensations
physiques et mentales de la part du consommateur, et d’autre part par
la recherche et l’identification de points d’ancrages, tant avant que
tout au long de l’interprétation musicale. C’est sur la base de la rela-
tion entre sensations et points d’ancrage que le consommateur peut
vivre différents niveaux de syntonie et de contrôle de la situation, et
donc se sentir chez lui  » (p.  57). Nous nous intéresserons dans cette
section uniquement aux éléments qui précèdent l’expérience et qui
vont permettre sa nidification.
Le processus qui permet au consommateur de se sentir plus proche
de l’univers de consommation est capital pour la qualité de l’expérience
vécue. En effet, de nombreuses situations de consommation peuvent
intimider le consommateur et l’aliéner par une mise en scène qui néces-
site des clés d’accès que le consommateur n’a pas forcément. Le pres-
tataire de services a donc un rôle d’accompagnant, en venant fournir
aux consommateurs des clés d’accès qui magnifieront leur expérience.
Plusieurs situations peuvent nécessiter ce processus d’accompagne-
ment, nous en présenterons ici quatre  : quand un consommateur ne
connaît pas un univers de consommation, lorsqu’il se sent sociale-
ment exclu, quand il a besoin d’être guidé dans son comportement ou
lorsqu’il choisit de mettre en place un processus de nidification de son
propre chef.

◗◗La nidification d’un consommateur qui ne connaît pas

l’univers de consommation

Quand il s’agit d’une consommation totalement nouvelle pour un client,


il est capital de lui fournir les clés d’accès qui vont permettre sa nidi-
fication. Dans ce cas, il n’est pas possible de réveiller des repères chez
le consommateur, puisque ceux-ci n’existent pas. Il est alors du rôle du
prestataire de mettre en place un processus de diffusion d’information
qui va permettre de donner au consommateur les clés de lecture néces-
saires pour qu’il puisse s’approprier l’expérience. Il s’agit ici plutôt d’un
enseignement, de donner des explications, consignes et instructions pour
favoriser l’accès à l’expérience.
74
Chapitre
Le pilotage de l’expérience client
5
Dans leur étude sur des cycles de concerts de musique classique à
l’auditorium de Milan, Carù et Cova (2003) ont étudié les opérations
d’appropriation de consommateurs. Leurs résultats indiquent que dans
le cas de concerts de musique classique à Milan, le processus de nidifi-
cation est aidé au préalable par le maestro qui explique la partition en
imageant certaines parties, à savoir en donnant à l’auditoire des clés
d’interprétation de la musique. Par exemple ici on entendra le chant
des oiseaux, là le bruissement dans les feuilles d’un arbre, etc. Carù et
Cova montrent dans cette expérience que la nidification est beaucoup
moins évidente dans la deuxième partie du concert, lorsque le maestro
est habillé de façon plus formelle et n’interagit plus avec le public pour
lui faire pré-découvrir l’œuvre.
L’opéra de Grenoble a mis en place un processus similaire pour expli-
quer au public, et donc plus particulièrement aux spectateurs néophytes,
le déroulement des opéras. Ainsi, avant chaque opéra, une description de
l’œuvre est présentée à l’aide d’enfants costumés qui incarnent chacun
des personnages et une voix off détaille le récit. L’histoire est ainsi expli-
quée avant chaque partie pour s’assurer que les spectateurs ne se sentent
pas perdus et déconnectés et puissent ensuite, ne serait-ce qu’à travers
les costumes, reconnaître les personnages.

La barrière de Corail – préparation à un nouvel univers Cas pra­­tique


© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

À Cairns (Australie), des acteurs touristiques locaux ont développé des


«  Reef talks  », à savoir des séances d’information de deux heures qui
permettent de mieux comprendre l’écosystème de la barrière de corail
et les différentes espèces de poissons, coraux, algues et coquillages qui
peuvent y être observées. Cette session d’information est un booster
d’expérience car elle donne aux visiteurs des clés pour mieux comprendre
ce qu’ils verront lors de leur plongée. Les connaissances apportées leur
permettront également de s’auto-satisfaire de pouvoir identifier différents
éléments rencontrés au cours de la plongée. Ils vont ainsi aborder leur
plongée avec la sensation valorisante de ne pas arriver sur un terrain
totalement inconnu, de pouvoir mettre du sens à ce qu’ils vont observer
et ressortir de l’expérience avec le sentiment d’avoir non seulement vu
mais aussi acquis des connaissances. À la fin de la séance, le participant
peut acheter des fiches plastifiées qui listent les espèces principales par
catégories (coquillages, algues, poissons, etc.) et qu’il pourra emmener sur
le bateau pour vérifier ses identifications (les fiches sont ensuite emportées
comme un souvenir de l’expérience).

75
5 Chapitre
Le pilotage de l’expérience client

La nidification d’un consommateur


◗◗

qui se sent socialement exclu

Dans certains musées (culture, histoire, etc.), une catégorie de la popula-


tion n’estime avoir ni les compétences intellectuelles ni les connaissances
pour accéder à la compréhension des éléments présentés. Une partie de
la clientèle se sent ainsi exclue de ces formes de loisirs culturels faute de
pouvoir spontanément y trouver des points d’ancrage familiers qui vont
lui permettre de se sentir davantage impliquée. Ainsi la fréquentation des
musées est largement conditionnée par le niveau de diplôme et par l’appar-
tenance à certaines classes sociales.
Par exemple, dans une étude réalisée en 2003, l’Insee (Tavant, 2003)
montre qu’en moyenne seulement 27 % des ouvriers visitent des musées
alors que 76  % des cadres et professions libérales font au moins une
visite annuelle d’un musée. Cette distinction sociale a été intégrée dans
la conception de nouvelles formes de musées qui ont réussi à élargir le
panel des classes sociales attirées en changeant la mise en scène des
objets présentés.
Par exemple, les écomusées ont développé l’accès à la culture rurale
en cultivant une thématique à laquelle de nombreux consommateurs
peuvent se rattacher ayant tous, plus ou moins, des racines rurales dans
leurs familles. Ainsi, on met en scène un mode de vie ancien, rural (et qui
est souvent idéalisé) auquel le visiteur peut facilement se rapprocher, y
trouver ses repères et donc ses clés d’accès. Dans le même ordre d’idée,
d’autres types de musées tels que les musées à consonances scientifiques
ont réussi, à travers leur conception interactive et le traitement de sujets
d’actualité (personnages de films, par exemple) ou de thématiques fortes
de l’enfance (volcans, la chimie et simplement pouvoir « faire des expé-
riences »), à vulgariser la connaissance scientifique et la rendre acces-
sible à un panel plus large de visiteurs.
À noter que l’apprentissage joue un rôle important puisque l’on
constate que des individus ayant été accoutumés à visiter des musées
dans leur enfance perpétueront cette consommation de loisirs culturels
à l’âge adulte, quelle que soit leur classe sociale. Le phénomène d’appro-
priation est ici facilité par l’apprentissage sur plusieurs années (pendant
l’enfance) qui a permis de fournir des clés d’accès qui deviennent alors

76
Chapitre
Le pilotage de l’expérience client
5
évidentes pour le consommateur à l’âge adulte. Ainsi, un enfant d’ouvrier
se sentira à l’aise dans des musées s’il a été habitué à les visiter lors de
son enfance.

Donner des clés de comportement pour favoriser


◗◗

la nidification

Dans certaines situations, les consommateurs ont besoins de conseils


pour comprendre quels sont les meilleurs comportements à
adopter. Ainsi, les voyagistes ont élaboré des chartes éthiques qui ont
pour vocation de faire passer un message à des voyageurs qui vont
faire l’expérience de cultures et de territoires qu’ils ne connaissent
pas. La charte éthique a non seulement vocation à donner des clés de
lecture de ce nouveau territoire, à savoir préparer les consommateurs
à des situations différentes qu’ils vont rencontrer, mais elle va surtout
expliciter quels sont les comportements à avoir face à ces nouveaux
environnements. Par exemple, lors d’un séjour organisé en Éthiopie, le
groupe Atalante avait constaté que ses clients n’avaient pas pu résister
à prendre des photographies des populations locales alors qu’ils
s’étaient engagés à ne pas le faire. Atalante a alors élaboré une charte
pour informer ses clients, plutôt que d’interdire, partant du principe
que « par la seule compréhension de ceux que nous rencontrons, nous
pouvons contribuer, personnellement, à la sauvegarde des peuples de
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

la nature »1 Partant du principe qu’« il n’y a pas de mauvais touristes,


mais des voyageurs mal informés  », le guide de voyage Lonely Planet
s’est associé à Atalante pour diffuser ses recommandations. L’idée
est donc d’informer pour que les clients développent un comporte-
ment responsable une fois à la destination et en retirent également
une expérience plus gratifiante puisqu’ils auront su avoir le comporte-
ment adapté aux situations et contextes rencontrés. L’adoption de ces
comportements leur permettra également d’éviter tout conflit inutile
par simple incompréhension des us et coutumes locaux. Depuis 2006,
la charte est gérée par l’association Agir pour un tourisme responsable,
qui délivre une certification validée par l’Afnor.

1. www.atalante.fr
77
5 Chapitre
Le pilotage de l’expérience client

Cas pra­­tique Extraits de certains principes de la charte éthique du voyageur, ATR


L’un des attraits du voyage tient à la diversité des peuples et des cultures
rencontrés. Or, chaque culture, religion et mode de vie sont soumis à des
règles et à des traditions qu’il convient de respecter et de comprendre, plutôt
que de juger. Le voyage ne se conçoit pas sans respect et humilité vis-à-vis des
personnes, des biens, de la culture et du mode de vie du pays visité. Ce respect
se traduit par des attitudes simples, au jour le jour.
■■ Chaque pays vit selon un rythme qui lui est propre. Dans certains cas, la hâte
et l’impatience ne sont pas les meilleurs moyens de s’attirer la sympathie.
■■ Les tenues trop moulantes, trop dénudées, trop ostentatoires ou trop

décontractées sont, dans certains pays, susceptibles de choquer. Il en va


de même des codes régissant les contacts corporels (caresser la tête d’un
enfant, serrer la main d’une femme pour un homme, s’asseoir à côté d’une
femme, s’embrasser en public, montrer quelqu’un du doigt…).
■■ Une bonne photo se fait avec son sujet, pas contre lui. Les photographes

ont tout à gagner à prendre le temps d’établir un climat de confiance, à


demander l’autorisation de filmer ou de photographier (auprès des parents
pour les enfants) et à se conformer aux éventuels refus.
■■ Il est préférable de ne promettre d’envoyer des photos aux personnes

photographiées que si on est certain de pouvoir respecter son engagement


(y compris dans le cas où une contrepartie ou une rétribution serait deman-
dée). L’usage du polaroïd permet d’honorer sa promesse immédiatement.
La différence de niveau de vie entre le voyageur et la population du pays
d’accueil, lorsqu’elle existe, peut être à l’origine d’incompréhensions et de
dérives. Être accueilli dans un village ou une famille équivaut dans certains
cas à un grand sacrifice pour les communautés locales. Ce qui est offert au
voyageur, tout comme ce qu’il offre, doit être mesuré en valeur locale.
■■ Dons et cadeaux ne sont pas des gestes innocents. Ils peuvent parfois
prendre une connotation condescendante, méprisante ou déplacée (jeter
par exemple des pièces ou des bonbons à des enfants afin de s’en débar-
rasser…). Les cadeaux, dons et pourboires trop importants, compte tenu
du niveau de vie général du pays visité, déstabilisent les équilibres écono-
miques locaux. Les enfants qui reçoivent de l’argent pour des photos ou
parce qu’ils mendient ne sont plus scolarisés, gagnent plus d’argent que leur
père : ceci peut créer d’importantes distorsions dans les structures familiales
(non-respect du père et des anciens).
■■ Certains dons peuvent s’avérer dangereux lorsqu’ils sont distribués au
hasard, notamment les médicaments. Les hôpitaux et dispensaires, lorsqu’ils
existent, sont souvent plus à même de les gérer. De la même façon, les
bonbons et sucreries ont des conséquences longtemps après notre passage
(caries dentaires).
■■ Utiliser les hôtels locaux plutôt que les chaînes hôtelières d’état ou étran-
gères, les transports locaux, les services rémunérés des communautés locales *

78
Chapitre
Le pilotage de l’expérience client
5
* (guides, cuisiniers, muletiers, porteurs, ménage…) est souvent le meilleur
moyen de les faire bénéficier directement de l’argent du tourisme.
■■ Un appareil photo ou simplement une paire de chaussures peut être l’équi-
valent de plusieurs mois ou années de salaire aux standards du pays visité.
Les exhiber ou les traiter sans ménagement peut s’avérer choquant ou être
mal compris.
■■ Le marchandage fait culturellement partie de la tradition commerciale de
certains pays. S’y refuser est souvent mal interprété et peut contribuer à
l’augmentation du coût de la vie. En revanche, il ne faut pas oublier que des
sommes dérisoires pour le visiteur peuvent être d’une grande importance
pour celui qui les reçoit.
Source : Charte éthique du voyageur de Agir pour le tourisme responsable.

◗◗ La nidification créée par le consommateur

Dans certaines instances de consommation, les consommateurs se


forment eux-mêmes à l’expérience. Ainsi, dans le cadre de voyages
touristiques, les futurs voyageurs vont acheter un guide touristique qui
va leur fournir, de manière très détaillée, des éléments d’information
sur le pays visité : culture, us et coutumes, les sites incontournables, les
conditions d’hygiène, les médicaments à emporter, les vaccins à faire au
préalable, etc. Les guides permettent ainsi de préparer le consomma-
teur à l’expérience. Non seulement le guide permet au consommateur de
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

planifier son séjour (choix d’itinéraire, de sites à visiter, de logements),


mais il va également prendre progressivement connaissance du contexte
dans lequel il va voyager et de la meilleure façon d’appréhender le pays
visité. Il saura à quoi s’attendre en termes d’accueil local, de facilités de
circulation sur place, et tous ces apprentissages, faits à l’avance, vont
venir magnifier son expérience une fois sur place et en tout cas bonifier
son processus de nidification. Les applications Smartphones permettent
ensuite d’avoir une continuité une fois sur place en fournissant un outil
qui permet de trouver ses repères et d’identifier les sites à visiter.
Une autre stratégie adoptée par une catégorie de consommateurs est de
consommer régulièrement le même produit afin de réduire les coûts d’ap-
prentissage. Ainsi, un consommateur qui se rendra dans le même camping
chaque année (réservant le même emplacement) pourra facilement identi-
fier ses points d’ancrage, retrouver en un instant ses habitudes de consom-
mation et s’approprier quasiment instantanément son environnement.
79
5 Chapitre
Le pilotage de l’expérience client

Une fois que les clients auront fait leur choix, il s’agit alors, pendant
l’expérience, de savoir gérer et créer des événements qui vont permettre
de magnifier cette expérience. La section suivante présente différentes
approches qui permettent de mieux comprendre comment l’expérience
peut être gérée et magnifiée.

Le pilotage de l’expérience

Nous tenterons ici d’indiquer les dimensions essentielles de l’expé-


rience telles qu’elles sont les plus couramment abordées. Nous avons
déjà explicité la notion de nidification dans la section précédente car
celle-ci commence avant même l’expérience. Dans cette section nous
nous intéresserons à d’autres éléments qui viennent renforcer l’expé-
rience lors de son déroulement. Parmi ces éléments, nous aborderons
la nécessité de garantir l’absence d’éléments négatifs, l’implication du
consommateur, provoquer l’immersion ainsi que l’expérience de flux et
engager les cinq sens.

Éviter les éléments négatifs


◗◗

Ce qui peut sembler être une évidence mérite d’être réaffirmé. L’expérience
doit être vécue dans une ambiance positive en évitant tout élément
négatif qui va faire sortir de l’immersion. Nous avons déjà abordé cet
aspect dans le chapitre 3, où nous avons vu que l’utilisation récurrente
d’échelles qualité permet à terme de garantir une qualité de service et
donc d’éviter des occurrences négatives. Nous avons également vu dans
le chapitre 3 que l’étude des dissatisfiers permet d’éviter des accrocs de
service importants. Gérer les éléments négatifs n’est pas simplement une
condition à une qualité de service, il vient également alimenter le bouche-
à-oreille, un élément déterminant de la prise de décision et qui se diffuse
plus rapidement qu’auparavant. L’exemple sur TripAdvisor présenté dans
le chapitre 3 illustre cette problématique.

80
Chapitre
Le pilotage de l’expérience client
5
◗◗L’implication du consommateur dans l’expérience

Pour pouvoir parfaire l’expérience, il est essentiel de pouvoir intégrer le


consommateur dans l’expérience en lui donnant à un moment donné un
rôle qui va le pousser à participer à l’expérience. Cette implication force
le consommateur à ne plus se cantonner à un rôle passif d’observateur
de l’expérience mais à « rentrer » dans l’expérience et donc à s’impliquer
activement dans l’acte de consommation.
Les visites guidées de sites touristiques ou de centres-villes sont
traditionnellement organisées par des guides qui présentent de façon
structurée et très informée les connaissances sur le produit concerné.
Récemment, des visites théâtralisées se sont développées, celles-ci sont
organisées autour d’un jeu d’acteurs, généralement costumés, qui vont
conter l’histoire d’un lieu en transportant les visiteurs à travers le temps.
Le costume permet de mieux s’imaginer le personnage représenté et de
« rentrer » ainsi dans l’histoire d’un lieu.
Pour éviter que les visiteurs restent passifs et donc éventuellement
déconnectés de l’histoire (et pour éviter que la dimension ludique de l’in-
terprétation diminue la concentration et l’implication des spectateurs),
les acteurs vont très vite chercher à impliquer leur auditoire dans l’ex-
périence. Peu de temps après le début de l’expérience, les acteurs vont
se permettre d’interroger une ou deux personnes dans la foule sur un
ton humoristique mais néanmoins sérieux, pour s’assurer qu’ils ont bien
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

retenu certains points des informations précédemment énoncées. Cette


action très anecdotique a le mérite de signifier à l’auditoire qu’au-delà
de la dimension ludique de l’interprétation, les acteurs vont diffuser de
vraies informations sur l’histoire du lieu et que la concentration des visi-
teurs est de mise.
Dans des visites dans les environnements naturels, à la recherche
de la faune locale, le même processus peut être développé. Si l’on prend
l’exemple d’une visite encadrée par un guide, la tentation est de suivre
le guide qui sait non seulement mener son groupe dans des sites où
l’observation pourra avoir lieu, mais qui connaît aussi les dangers du
site. Le guide est dans une position de détenteur de la connaissance et
possède les clés d’accès, mais il peut améliorer l’expérience en déléguant
une partie de ses tâches aux participants. Par exemple, il pourra passer
ses jumelles et ainsi laisser aux visiteurs le soin de repérer le prochain
groupe d’animaux à observer. Ce geste, au final assez simple, a le mérite
81
5 Chapitre
Le pilotage de l’expérience client

de donner une responsabilité (et une compétence nouvelle) au consomma-


teur et de générer la satisfaction bien réelle d’avoir été capable de repérer
l’animal (et donc in fine d’avoir partagé une expérience du guide alors
que le participant est généralement un néophyte).

Cas pra­­tique Kaikoura : comment créer une expérience autour des baleines
À Kaikoura, en Nouvelle-Zélande, des entreprises ont développé des produits
permettant d’observer des baleines (cachalots). L’expérience comprend des
éléments de nidification, d’implication et de surprise qui concourent à produire
une expérience hautement satisfaisante et mémorable.
Avant l’expérience, pour des raisons d’organisation, les participants sont invités
à venir au port d’embarquement une demi-heure avant l’heure de la visite.
Pour l’entreprise, c’est l’occasion de débuter le processus de nidification  :
dans la salle d’attente, les touristes peuvent voir une vidéo sur la baie et son
écosystème général, mais rien sur les baleines à ce stade.
Une fois sur le bateau, le trajet de 45 minutes jusqu’au site en pleine mer
donne l’opportunité de continuer à fournir des informations aux participants.
À ce stade, le guide prend la parole et utilise également un écran vidéo qui
explique le site (une immense faille qui regorge de plancton, site d’alimentation
privilégié des baleines). Pour un effet visuel plus efficace, des dessins de la faille
ont été réalisés et permettent de mieux comprendre la situation géologique
de l’endroit, avec des coupes en deux dimensions. Le contexte est ainsi posé.
Le guide commence alors à aborder les baleines : à quelles périodes sont-elles
présentes dans la baie, pourquoi sont-elles spécifiquement ici, quel est leur
cycle de vie, etc. Des coupes de la baleine sont également effectuées afin
d’expliciter son mode de fonctionnement, son mécanisme d’oxygénation, etc.
Une fois sur le site, les passagers peuvent sortir sur le pont du bateau et
observer leur premier cachalot. Cette baleine est très paisible et on ne peut
pas en attendre des acrobaties élaborées  : elle remonte à la surface pour
s’oxygéner plusieurs fois avant de replonger. Le visiteur, au final, ne voit
que le dos de l’animal et les vapeurs d’eau qui sortent de ses évents situés
au-dessus de la tête. Un élément cependant intéressant est le plongeon de
la baleine qui va alors découvrir une queue monumentale que les touristes
auront à cœur de photographier. Le guide est capable de déterminer quand la
baleine s’apprête à plonger, son rôle va donc être d’avertir les touristes pour
leur donner l’occasion de faire des photos satisfaisantes.
Cette expérience pourrait être frustrante pour des touristes qui, finalement,
voient très peu la baleine. Pour cette raison, après le premier aperçu d’une
baleine, les touristes sont invités à retourner dans le bateau où une représentation
graphique de la baleine leur est montrée, cette représentation leur permet de
saisir la taille de l’animal et de neutraliser ainsi leur déception possible. *

82
Chapitre
Le pilotage de l’expérience client
5
* Généralement les trois premières rencontres avec les baleines seront menées
par le guide. Ensuite, le guide va chercher à impliquer le consommateur. Par
exemple, le guide va prêter son hydrophone (outil permettant de repérer le
cliquetis des baleines sous l’eau) pour que le participant puisse écouter et
repérer les baleines. De même, plus tard, il prétendra ne pas avoir pu repérer
de baleines et demandera au groupe de l’aider à repérer, visuellement, la
prochaine baleine.
La surprise, un élément clé de la satisfaction, peut aussi être orchestrée par
un guide qui va emmener ses clients dans un site où il est certain de croiser
un certain type de faune mais sans les avertir. Ici par exemple, l’entreprise a
pour habitude de repérer des bancs de dauphins qui circulent dans la baie.
Prétextant avoir vu « quelque chose d’intéressant », le capitaine va placer
son bateau au milieu d’un banc de centaines de dauphins créant une surprise
très plaisante. À ce moment-là, le guide peut se mettre en retrait et laisser
les participants apprécier la beauté des animaux (qui se passe, à ce stade, de
commentaire).
Quand un consommateur observe la vie sauvage (les tortues aux Galápagos,
les cachalots, les orques, etc.), cette rencontre peut solliciter en lui des
émotions très fortes. Ces émotions sont éveillées par la beauté de ce qui est
observé, sa rareté, sa dimension sauvage et ses références à l’émerveillement
de l’enfance (fascination pour certains animaux comme les baleines). Le guide
aura pour fonction de souligner cette rareté de la rencontre et de mettre en
avant la beauté des éléments observés.
À la fin de la visite, un élément capital pour le guide est de résumer
l’expérience : clairement mettre en avant tous les éléments qui ont été vus
durant l’expérience, insister sur la rareté des éléments observés et la chance
que les participants ont eue de pouvoir témoigner de ces beautés naturelles.
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Le prestataire peut également poursuivre le lien formé avec ses participants en


recueillant leurs adresses mails qui permettront de leur adresser la newsletter,
créer une communauté sur Facebook avec des informations mises à jour
régulièrement, etc. Cette dynamique permettra non seulement d’encourager
le bouche-à-oreille, le feedback positif sur les sites participatifs mais également
d’entretenir la mémorabilité de l’expérience.

Le géocatching est une nouvelle forme de jeu qui permet de décou-


vrir un territoire. Ce jeu, qui s’apparente à une chasse aux trésors, fonc-
tionne en équipe et avec un GPS qui permet à une équipe de joueurs de
s’orienter sur le territoire concerné. L’avantage du jeu est surtout de le
faire en équipe. La responsabilité du jeu est entièrement déléguée aux
joueurs qui vont alors suivre un parcours préétabli au fil de la résolution
d’énigmes diverses.
83
5 Chapitre
Le pilotage de l’expérience client

Ces énigmes vont faire appel aux compétences intellectuelles des parti-
cipants, à leur force physique et à leur dextérité pour les résoudre. Ce qui
importe dans ce jeu, c’est l’esprit d’équipe qui va se former entre les parti-
cipants, parfois boostés par leur esprit compétitif, et la cohésion du groupe
qui va en résulter. Cette cohésion est certes liée à l’esprit d’équipe mais
aussi à la complémentarité des compétences des participants. On peut
également concevoir ces jeux pour un groupe familial : les compétences
des parents et des enfants vont, collectivement, permettre de résoudre les
énigmes et de donner un sentiment de cohésion encore plus fort.

L’immersion
◗◗

Globalement, on peut considérer que l’immersion est un élément pivot


de l’expérience. Le concept d’immersion est intimement lié à la notion de
réenchantement de la consommation avancée par le courant postmoderne
(Firat et Dholakia, 1998). L’immersion est d’autant plus valorisée que les
consommateurs actuels cherchent des expériences variées pour échapper
à leur quotidien (Firat et Dholakia. 1998).
On peut définir l’immersion comme un état d’osmose totale entre le
consommateur et l’expérience (et donc l’environnement). Il s’agit d’un
état de déconnexion totale : le consommateur va se couper de son envi-
ronnement habituel pour orienter tous ses sens, ses émotions et son
intellect au service de l’expérience qu’il est en train de vivre. Il s’agit
d’une disposition du corps et de l’esprit pour l’expérience vécue, et plus
l’expérience pourra éloigner le consommateur de son univers quotidien,
plus elle sera réussie.
Pour les managers, ce qui importe c’est de comprendre par quels
mécanismes on peut engager le consommateur dans ce processus d’im-
mersion. Ces mécanismes sont variés, ils comprennent le processus de
nidification (que nous avons abordé précédemment), la thématisation du
lieu, le jeu d’acteur (si l’expérience est guidée ou gérée par une presta-
tion humaine) ainsi que les autres consommateurs. Carù et Cova (2003)
définissent l’immersion comme étant « une mise en situation totalement
thématisée, enclavée et sécurisée du consommateur » (p. 48). La nidifica-
tion, que nous avons abordée précédemment, semble être un élément clé
de l’immersion ; c’est en trouvant des points d’ancrage, en marquant son
« territoire », que les consommateurs vont se rapprocher de l’expérience
et de son contexte et pourront ainsi laisser libre court à l’immersion.
84
Chapitre
Le pilotage de l’expérience client
5
L’immersion dans d’autres univers répond à une demande croissante
■■

de citadins stressés et fatigués qui souhaitent s’évader quelques


heures dans des mondes féeriques, magiques et imaginaires de la
fantasy. Ces types d’univers sont particulièrement intéressants car
ils offrent un contraste saisissant avec le quotidien et à travers des
décors travaillés, une ambiance hors du temps et des thématiques
spécifiques, ils réussissent à créer un sentiment d’évasion et de rêve.
C’est par exemple le cas du succès des romans Harry Potter et de la
trilogie du Seigneur des anneaux. Si les romans avaient déjà connu un
fort succès, les films ont été adulés et ont ouvert cet univers magique
à un public beaucoup plus large. Il en va de même pour la série Games
of Thrones qui, au-delà de sa diffusion officielle, s’est aussi large-
ment diffusée par le bouche-à-oreille, les téléchargements divers et
est suivie par une communauté très présente sur les réseaux sociaux.
■■ Les parcs à thème ont pour vocation d’offrir à leurs consomma-

teurs une expérience totalement déconnectée de leur environne-


ment quotidien. C’est par exemple le cas des parcs Disney qui ont
construit des décors somptueux et féeriques qui ont pour vocation
de replonger le consommateur dans l’ambiance magique des films
et personnages Disney. L’immersion dans cet univers passe beau-
coup par les décors féeriques qui contrastent très nettement avec la
réalité des consommateurs : architecture tirée des dessins animés
et donc totalement différente du quotidien (avec un château digne
des plus beaux contes de fées), couleurs acidulées, musiques Disney,
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

magasins de souvenirs regorgeant de produits dérivés à la théma-


tique Disney, etc. Les décors spécifiques sont repris dans les diffé-
rents hôtels, chaque hôtel étant à son tour entièrement thématisé.
Si l’immersion est un concept particulièrement intéressant et très
certainement au cœur de l’expérience, un phénomène annexe et complé-
mentaire peut venir renforcer le sentiment d’immersion ; il s’agit du flux.

◗◗Le flux

Les caractéristiques de l’immersion que nous avons abordées sont rela-


tivement proches de l’expérience de flux qui a été étudiée par un socio-
logue hongrois, Csikszentmihalyi (1991). Le flux est un élément qui vient
renforcer le phénomène d’immersion : il n’est pas essentiel au bon dérou-
lement d’une expérience mais il y contribue fortement.
85
5 Chapitre
Le pilotage de l’expérience client

Le flux répond à plusieurs caractéristiques (Csikszentmihalyi, 1991) :


■■ un état mental qui se développe lors de la pratique d’une activité ;

■■ une immersion totale avec concentration extrême sur l’activité

pratiquée ;
■■ un but et des « règles du jeu » préétablis ;

■■ le consommateur oublie tout car il est en concentration totale sur

l’instant présent ;
■■ le consommateur perd la notion du temps.

Cas pra­­tique RPM


Le RPM, ou Round Per Minute est une pratique sportive qui a rencontré un
engouement inattendu dans les salles de sport. Créée en Nouvelle-Zélande,
cette pratique s’est répandue à travers le monde. Il s’agit d’un programme
de cyclisme en salle avec un coach qui donne ses instructions tout au long
d’une séance de 45 minutes. Les participants au cours alternent entre des
séances de pédalage rapide avec peu de résistance et d’autres séances
avec une résistance beaucoup plus élevée, et parfois des prises d’efforts
importantes, des efforts fractionnés et en alternant également les positions
assise, en danseuse ou d’attaque. La séance est un succès indéniable
en termes de dépense énergétique (jusqu’à 675 calories brûlées en 45
minutes). Les participants vont assister à des séances d’efforts qui sont
tellement intenses qu’elles requièrent leur concentration totale, ils sont
au cœur du flux. Pour accélérer cette concentration, toute la séance se
déroule sur une musique et les participants doivent pédaler au rythme de
chaque morceau. Les cours se déroulent dans une salle très sombre avec
des spots qui s’allument au rythme de la musique. L’ambiance apportée par
le groupe concourt au succès de la séance en créant une émulation entre
participants, en soutenant leur motivation et en renforçant l’ambiance
ludique et conviviale. Ici encore, le rôle du coach est essentiel au succès de
l’expérience, il encourage les participants, renforce l’esprit de groupe et va
chercher à pousser les participants au bout de leurs limites, créant ainsi un
sentiment de satisfaction personnelle et de réussite face au challenge. Le
résultat de la séance, au-delà de l’effort fourni, de la dépense énergétique
et du renforcement musculaire, est aussi de libérer des endorphines qui
procurent un sentiment de bien-être.

Globalement, le flux peut avoir lieu dans des activités diverses


(y compris le travail) mais il a surtout été étudié dans des contextes spéci-
fiques, tels que les sports extrêmes ou dans le cadre de la pratique de jeux
vidéo. On considère que le flux a lieu quand l’activité est intense et que

86
Chapitre
Le pilotage de l’expérience client
5
son niveau correspond aux capacités de l’individu. Par exemple, un indi-
vidu qui accompagne un débutant aura peut-être plaisir à lui apprendre
les rudiments du ski mais il n’atteindra sans doute pas un niveau de
pratique suffisant pour accéder au flux. Inversement, s’il part skier avec
quelques amis ayant le même niveau de ski et les mêmes attentes (types
de pentes, hors-piste, etc.), alors il aura beaucoup plus de chances de
rentrer dans une expérience de flux. Le flux est une expérience intense
qui ne peut être vécue de façon continue, on peut donc considérer qu’une
expérience est constituée d’une succession de plusieurs expériences de
flux qui, à chaque fois, viennent alimenter et renforcer le sentiment d’im-
mersion dans l’expérience.

◗◗Engager les cinq sens

Pouvoir stimuler différents sens est un autre point de réussite de l’expé-


rience  : plus les sens sont engagés, plus l’expérience sera mémorable.
Les éléments liés au marketing sensoriel sont détaillés dans le chapitre
6 et ne seront pas repris ici. De même, les éléments liés à l’ambiance et à
l’atmosphère d’un lieu sont abordés dans le chapitre 6.

La Guinness Strorehouse – une expérience qui fait vivre tous les sens Cas pra­­tique
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

La bière Guinness est sans nul doute un produit intégral du patrimoine


Irlandais, elle est unique, reconnue à travers le monde et instantanément
associée à l’Irlande.
L’entrepôt Guinness est situé en plein centre de Dublin, où la bière est produite,
et son site d’interprétation a été développé sur sept étages. L’attraction fournit
aux consommateurs des éléments sur son histoire, sa fabrication, son transport
et sa stratégie publicitaire.
Le design intérieur du site ressemble à une grande pinte de bière en verre
à travers laquelle les visiteurs déambulent. Les présentations des différents
éléments d’information se font à travers des tableaux interactifs, des vidéos,
etc. Les visiteurs ne peuvent évoluer à travers la fabrique mais toutes les étapes
de la création de la bière sont présentées à travers la visite du site touristique. *

87
5 Chapitre
Le pilotage de l’expérience client

* L’attraction met en jeux différents sens qui contribuent à l’immersion


du consommateur dans l’expérience
■■ L’odeur  : les visiteurs peuvent sentir différentes saveurs qui représentent
les ingrédients de la bière. Le site d’interprétation étant situé au cœur des
entrepôts, une odeur d’orge torréfié accueille les visiteurs dès leur arrivée.
■■ Le toucher : les visiteurs peuvent prendre une poignée d’orge et la sentir.
■■ La vue : l’intensité de la lumière varie d’une salle à l’autre pour permettre
d’éclairer seulement certains éléments et plonger les visiteurs dans une
ambiance très particulière. La lumière, par contre, est très présente au
dernier étage dans le Gravity Bar, où l’on bénéficie d’une vue à 360° sur
Dublin.
■■ Le goût : inclus dans le prix d’entrée, les touristes peuvent déguster une
bière dans le Gravity Bar.

L’implication du consommateur dans l’expérience


La Guinness Storehouse a aussi cultivé l’expérience client en immergeant
davantage le visiteur dans l’expérience Guinness. Ainsi, un bar spécifique
a été créé et les visiteurs peuvent être initiés à l’art de tirer une pinte de
Guinness. Des groupes de 10 visiteurs sont pris en charge par un animateur
autour d’un bar et celui-ci leur apprend tous les rudiments pour tirer une
parfaite pinte de Guinness (inclinaison du verre, rapidité de flux de la bière,
à quel moment relever le verre, savoir verser une pinte en deux temps…). Le
visiteur a ensuite le droit de déguster sa pinte et se voit remettre le certificat
du « perfect pint pourer » (certificat du « parfait serveur de pinte »).
Une partie du site d’attractions s’intéresse même au «  surge  », ce
phénomène visuel quand on sert une pinte de Guinness et qui n’est autre
que des millions de minuscules bulles qui descendent le long du verre
pour remonter au centre, donnant l’impression hypnotique d’une bière en
mouvement perpétuel. Même si cela semble être un détail infime, c’est une
caractéristique unique à cette bière et qui la différencie de toutes les autres.
Le surge est aussi lié au gaz utilisé en Irlande pour servir la pinte, on ne peut
donc pas nécessairement l’observer dans d’autres pays.
Des partenariats ont ensuite été élaborés avec 11  pubs à travers l’Irlande,
pubs dans lesquels les détenteurs du certificat pourront passer derrière le
bar pour tirer leur propre pinte. Enfin, les visiteurs quitteront le site avec
différentes recettes à base de Guinness qu’ils pourront pratiquer de retour
à leur domicile.

88
Chapitre
Le pilotage de l’expérience client
5
À RETENIR

■■ Pour les entreprises, il est nécessaire :


––d’intégrer les éléments clés de l’expérience client identifiés ;
––d’analyser les éléments constitutifs de l’expérience.
■■  es éléments clés peuvent être élaborés en amont de l’expérience
C
en lien avec les divers processus qui peuvent permettre de booster
l’expérience lors de son développement.
■■ L es éléments physiques qui permettent de développer un cadre béné-
fique à l’expérience n’ont pas été développés dans cette partie.
Ces éléments relèvent de l’experiencescape, qui sera abordée dans le
chapitre suivant.

89
Chapitre 6
L’experiencescape

N ous avons abordé dans les chapitres précédents différentes dimen-


sions de l’expérience, notamment les éléments clés de la construc-
tion de l’expérience. Il reste à aborder une dimension particulièrement
importante, celle de l’environnement dans lequel l’expérience se déroule.
L’experiencescape fait partie intégrante de l’expérience de consommation
et est composé de différents éléments ayant un impact direct ou indirect
sur la qualité de l’expérience vécue par le consommateur.
Parmi les composantes de l’experiencescape, que les marketeurs et
les professionnels doivent prendre en compte dans la mise en place d’un
marketing expérientiel, nous pouvons identifier quatre
facteurs principaux  : les caractéristiques individuelles,
les interactions sociales, les facteurs liés à l’expérience Mots-clés
vécue et l’environnement physique. ■■ Experiencescape
Ces quatre éléments sont susceptibles d’influencer ■■ Interactions sociales
positivement ou négativement la qualité de l’expérience
■■ Hyper réalité
vécue par le consommateur sur les plans émotionnel,
culturel, cognitif et symbolique. Nous avons déjà abordé les ■■ Thématisation

facteurs liés à l’expérience vécue dans d’autres chapitres, ■■ Marketing sensoriel


nous analyserons ici les trois autres composantes.

Les caractéristiques individuelles

Le nouveau consommateur n’est plus considéré par les entreprises comme


un acteur passif mais plutôt comme un partenaire actif et proactif dans
ses expériences de consommation. N’importe quel modèle du compor-
tement du consommateur doit désormais inclure les prédispositions
des consommateurs à s’approprier les offres des entreprises et à redé-
finir l’experiencescape en fonction de leurs besoins tangibles, symbo-
liques, idéologiques et culturels. Par ailleurs, les facteurs personnels
6 Chapitre
L’experiencescape

comme la personnalité, l’expérience antérieure, le style de vie, le cycle


de vie et les motivations peuvent aussi influencer l’experiencescape et
l’expérience vécue par le consommateur. Plusieurs études en marketing
et en tourisme ont montré que les caractéristiques personnelles ont
une influence sur les réactions des consommateurs ou des touristes à
l’environnement physique qui les entoure. Ainsi, l’experiencescape peut
être modifié en fonction des différentes caractéristiques intrinsèques
et extrinsèques des individus. Dans le domaine des services, l’expe-
riencescape devient ainsi un élément de plus en plus important car le
service est intangible et implique simultanément la production et la
consommation de l’offre.
À titre d’exemple, dans le secteur de la distribution, l’expérience sur
place ou sur le « lieu de vente » est considérée comme un facteur détermi-
nant dans la perception du lieu comme facteur aidant le consommateur à
atteindre ses objectifs à des niveaux différents d’interaction avec le lieu.
Par conséquent, dans l’experiencescape au sein d’un magasin, certains
indices physiques vont avoir plus d’impact que d’autres parce qu’ils sont
en phase et alignés avec les objectifs des clients sur place, notamment
dans le cadre d’achat ou de l’expérience de déambulation (ex. : indica-
tion des rayons par thématique et assistance des clients par des chefs
de rayons et des vendeurs spécialisés en bricolage chez Castorama).
L’experiencescape en magasin doit donc intégrer les objectifs de chaque
client et lui apporter une réponse personnalisée en fonction de ses
besoins.
Parmi les facteurs liés aux dimensions individuelles à prendre en
compte dans un experiencescape, on liste  : les caractéristiques démo-
graphiques et la sensibilité à l’environnement et les caractéristiques
psychographiques.

◗◗Les caractéristiques démographiques et la sensibilité

à l’environnement

Les études en marketing ont mis en avant l’importance des


caractéristiques personnelles telles que l’âge, le sexe ou le niveau
d’éducation dans la perception et l’appréciation de la qualité de
l’experiencescape. L’importance de ces variables a déjà été démontrée
dans la prise de décision d’achat, la fidélité des consommateurs, ainsi
que l’implication dans le processus d’achat. Les études en marketing
92
Chapitre
L’experiencescape
6
sur les déterminants de l’experiencescape ont montré que les variables
personnelles ont une influence sur la sensibilité du consommateur à
l’environnement physique et a fortiori sur la réponse de ce dernier lors
de sa rencontre avec le service. L’expérience de consommation vécue
est unique et dépend donc des caractéristiques personnelles de chaque
individu. Partant du principe que les caractéristiques démographiques
individuelles affectent la perception de la qualité de l’experiencescape,
il est important pour les entreprises d’examiner les variables de l’expe-
riencescape qui peuvent modifier les comportements et les intentions
d’achat en fonction des caractéristiques personnelles des consomma-
teurs (ex. : la différence en termes d’âge ou de sexe est susceptible de
modifier la perception de l’experiencescape  : les femmes perçoivent
l’experiencescape liée à leur environnement et aux relations sociales
différemment des hommes, etc.).

◗◗Les caractéristiques psychographiques

Au-delà des caractéristiques démographiques, les variables psycho-


graphiques peuvent engendrer des différences significatives entre les
groupes de consommateurs et les segments de marché en termes de
comportements d’achat et d’expérience de consommation. Dans l’expe-
riencescape, les différences peuvent être significatives si l’on prend en
considération le profil des consommateurs défini par les caractéristiques
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

personnelles et les variables psychographiques.


Dans le secteur du tourisme où l’experiencescape représente un
élément primordial dans les stratégies mises en place par les hôtels et
les acteurs du tourisme pour améliorer la qualité de l’expérience des
touristes, les études montrent que les caractéristiques psychographiques
ayant un impact sur l’experiencescape peuvent être : les types de person-
nalité des consommateurs, les perceptions, les besoins, les attitudes, les
intérêts, les opinions, les modes de vie, les valeurs et les activités.
Ces variables sont donc utiles pour la segmentation du marché, l’adap-
tation des lieux de vente et la personnalisation de l’offre expérientielle
en fonction des attentes et du profil de chaque consommateur. Il existe
cinq instruments d’étude psychographiques : les profils de mode de vie
(qui se réfèrent à la façon dont les gens vivent, dépensent leur argent et la
façon dont ils répartissent leur temps), les produits spécifiques adaptés
aux profils psychographiques (les attributs des produits profilés selon
93
6 Chapitre
L’experiencescape

les dimensions considérées comme pertinentes par les consommateurs :


la fiabilité, la praticité ou la dimension symbolique), les traits de person-
nalité comme descripteurs (l’impact d’une personnalité extravertie
sur l’environnement physique), les modes de vie et les segments où les
consommateurs sont classés de manière homogène.

Cas pra­­tique Les maisons historiques


Une approche intéressante pour comprendre l’impact des attentes des
clients sur leur expérience est d’analyser les motivations qui incitent leur
consommation. Pour saisir la dimension psychographique de la consommation,
l’approche par les avantages recherchés apporte des résultats intéressants.
Ces avantages traduisent les attentes en termes de type d’expérience que
les consommateurs cherchent à vivre quand ils choisissent un prestataire.
Ces études sont particulièrement intéressantes car elles peuvent révéler chez
les consommateurs des segments de clientèles dont les attentes sont en fait
diverses même sur un même site de consommation.
Dans le cadre d’une étude de visiteurs de sites historiques en Grande-Bretagne,
les clients ont été sondés pour connaître leurs attentes par rapport à la visite
qu’ils avaient choisie de faire. Étonnamment, les résultats montrent que quatre
catégories de clientèles existent pour ces sites alors qu’on aurait pu penser que
seule la demande historique motivait les attentes de ce public.
Le premier segment, les historiens, est effectivement composé de consommateurs
férus d’histoire mais ne représente que 37 % de la clientèle. Ces consommateurs,
en majorité des touristes internationaux, ont un intérêt très développé pour
l’histoire du site. Très demandeurs d’informations, consommateurs de guides, ils
cherchent à comprendre le site et à améliorer leurs connaissances (l’histoire du
site mais également son rôle dans l’histoire du pays/de la région). Ces clients sont
donc demandeurs d’informations et de visites guidées. La dimension esthétique
du site est importante dans le sens où ils apprécient la qualité de l’esthétisme de
l’époque concernée : qualité des tentures, des tableaux, raffinement des objets,
etc. Cette clientèle est celle qui reste le moins longtemps sur le site (2 heures 20)
car sa visite se concentre sur la maison, ils n’explorent pas le parc et sont peu
consommateurs des services de restauration.
Le deuxième segment, les historiens en dilettante, représente 23  % de
l’échantillon : ce sont des clients qui apprécient la dimension historique du site
mais ne cherchent pas forcément à parfaire leurs connaissances sur le sujet. Ces
clientèles recherchent surtout à apprécier la beauté du site, à se transporter dans
l’histoire et donc à apprécier l’atmosphère du lieu. La luminosité, les couleurs,
les odeurs et l’ambiance qui s’en dégagent sont des éléments importants.
L’authenticité du site est primordiale à leurs yeux. Ces clientèles aiment se projeter
dans le temps au cours d’une visite très relaxante. Ils consomment également
dans le magasin et le restaurant et sont surtout des touristes domestiques. *

94
Chapitre
L’experiencescape
6
* Le troisième segment, les familles-loisirs, représente une clientèle à part qui
vient en famille, souvent avec des enfants en bas âge. Leur intérêt principal
est pour le parc où ils viennent se promener. Ils ne sont pas intéressés par la
visite historique du site, visitent peu les bâtiments, mais apprécient la beauté
du lieu et sa dimension historique. Cette sortie s’apparente plus à une sortie
de loisirs. Ces clientèles restent en moyenne 2 heures 15 sur le site mais sont
de grands consommateurs du restaurant et du magasin de souvenirs. Ce sont
des clientèles de grande proximité, ayant parcouru tout au plus une distance
de 30 minutes pour venir sur le site.
Le quatrième segment est particulièrement intéressant : un segment de clients
qui consomme quasiment toutes les dimensions du produit : site historique,
parc, magasin, restaurant. Ces clients disent tout apprécier et ce sont ceux qui
restent le plus longtemps sur le site : 2 heures 53. Ce sont des clientèles de
proximité ayant parcouru au maximum une heure pour venir sur le site. En fait
leur particularité vient du fait qu’ils sont en majorité détenteurs d’une carte de
fidélité (leur permettant des visites gratuites à l’année), l’adhésion à cette carte
vient donc modifier leur vision de l’expérience. On bascule alors plutôt sur une
consommation de loisirs fortement teintée par l’histoire et la culture du site,
mais les clients consomment toutes les dimensions du site et picorent ainsi le
long de leur expérience. Ces clients sont ceux qui restent le plus longtemps sur
le site, dépensent le plus et viennent en moyenne quatre fois par an.

◗◗Les interactions sociales

Les études en marketing ont bien montré que les caractéristiques démo-
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graphiques et psychographiques peuvent influencer positivement ou


négativement l’expérience de consommation. Ces variables sont aussi
influencées par la typologie des relations humaines et des interactions
sociales. À titre d’exemple, la relation entre le vendeur et le client fait
partie des interactions sociales qui peuvent affecter la qualité de l’expé-
rience de consommation et engendrer des expériences agréables ou désa-
gréables si les vendeurs manquent de compétence ou ne sont pas formés
pour percevoir et anticiper les attentes des consommateurs et y répondre
de manière appropriée dans une rencontre avec le service. En effet, des
compétences sociales sont souvent exigées des salariés les moins rému-
nérés bien qu’elles soient très importantes dans la création d’expériences
positives et mémorables chez les clients.
Il a été démontré dans le cas de la distribution qu’un design expérientiel
efficace crée et renforce la fidélité des consommateurs quand le service et
les interactions avec les clients sont délégués à des vendeurs qui disposent
95
6 Chapitre
L’experiencescape

d’une compétence sociale permettant l’établissement d’un lien émotionnel


pendant l’expérience de l’achat. Les entreprises devraient donc se concen-
trer sur le produit ou service et aussi sur l’experiencescape avec ses deux
dimensions  : interactions humaines et environnement physique. La clé
pour créer une expérience mémorable ne se trouve pas dans l’amélioration
de la fonctionnalité d’un service mais plutôt dans la superposition d’une
expérience agréable combinée à un service. Ainsi, lorsque les employés font
sentir aux clients qu’ils sont uniques ou choyés par un service personna-
lisé et attentionné dans un cadre agréable et un échange sympathique, l’ex-
periencescape est perçu comme positif par les consommateurs (ex. : durée,
contenu affectif, intimité entre les clients et prestataires des services, etc.).
Les études de l’impact des relations humaines sur la qualité de l’ex-
périence indiquent que deux variables, le sexe et la tonalité affective,
impactent la satisfaction des clients. Les études en marketing montrent
que les femmes sont plus sensibles aux signaux émotionnels que les
hommes, elles sont plus en mesure d’accepter la défaillance des services
et adoptent de manière générale une tonalité affective dans leurs réponses
aux employés. Par ailleurs, dans une étude portant sur les expériences
des consommateurs dans un cirque VIP, des chercheurs en marketing 1
ont mesuré la relation entre les interactions humaines dans cet envi-
ronnement et le fournisseur de services et entre les différents clients.
Les résultats montrent que les clients émotionnellement engagés étaient
plus satisfaits que les clients non engagés. En ce sens, l’experiences-
cape dépasse souvent la dimension individuelle en impliquant d’autres
variables (influence sociale, rôles sociaux, relations de parenté, valeurs
culturelles, groupe d’adhésion, communautés de marque, identité sociale,
etc.) que les entreprises doivent intégrer afin d’apporter une réponse
adaptée aux niveaux tangible, symbolique, culturel et expérientiel.

Les facteurs liés à l’expérience vécue

Les consommateurs analysent souvent leurs comportements en décla-


rant que « cela dépend de la situation ». Dans l’expérience de consom-
mation, « la situation » pourrait inclure des variables comme le temps

1.  Pullman M. E. & Gross M. A., «  Ability of Experience Design Elements to Elicit
Emotions and Loyalty Behaviors », Decision Sciences, 35(3), 551-578, 2004.
96
Chapitre
L’experiencescape
6
disponible pour faire les courses, se sentir conseillé ou accompagné
lors d’un processus de sélection ou être en mesure de payer ses achats.
Il s’agit donc pour les professionnels de déterminer les facteurs situa-
tionnels liés à l’expérience de consommation sur le lieu de vente ou
dans le cadre de la rencontre avec le service (ex. : expérience dans un
hôtel ou un restaurant). Il existe plus de 200 variables situationnelles
qui peuvent être traduites par les professionnelles dans l’offre expé-
rientielle. Parmi les plus importantes : la structure du groupe, la tempé-
rature ambiante ou encore la nouveauté de la situation par rapport aux
expériences antérieures.
En comportement du consommateur, Russell Belk (1975)1, un des pion-
niers du marketing expérientiel et des cultures de consommation, a défini
les situations comme étant liées à des facteurs tels que le temps et la
place de l’observation. Suite à cette définition, Belk a établi cinq types
de variables situationnelles que les professionnels en marketing peuvent
intégrer pour optimiser l’experiencescape : l’environnement physique, le
contexte social, les perspectives temporelles, la définition des tâches et
les états antérieurs.
Dans le secteur touristique, les études montrent que l’experience­
scape peut être influencé par des facteurs situationnels du type : but du
voyage, type de l’hôtel, nombre et lien avec les compagnons de voyage. Les
professionnels et les hôtels doivent considérer ces variables dans la mise
en place de l’offre touristique et des services.
Ainsi, le but du voyage peut influencer positivement ou négativement
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

la perception et l’expérience de l’environnement physique durant le


séjour à l’hôtel. Le type d’hôtel pourrait aussi affecter la perception des
expériences d’interactions humaines des consommateurs pendant leur
séjour. L’exemple suivant sur le glamping montre bien que, dans cette
situation de consommation, les attentes des consommateurs et leurs
perceptions du service répondent à des critères temporairement totale-
ment différents des attentes qu’ils pourront afficher quelques semaines
plus tard lors de la consommation d’un autre produit (un séjour dans un
hôtel quatre étoiles par exemple).

1. Belk Russell W., «  Situational variables and consumer behavior  », Journal of


Consumer Research, Vol. 2, pp. 157-164, 1975.
97
6 Chapitre
L’experiencescape

Cas pra­­tique Les maisons dans les arbres : le glamping par excellence
Le phénomène récent du glamping (contraction de glamourous et camping)
est particulièrement intéressant car, en reconceptualisant des produits
proches du camping, des opérateurs ont ainsi réussi à attirer de nouveaux
consommateurs qui n’auraient jamais consommé ces produits auparavant. En
surfant sur la vague environnementale, on peut ainsi toucher des clients qui,
en temps normal, ne s’intéresseraient pas à ces produits. En effet, le camping,
même s’il a très fortement innové dans ses prestations, garde pour beaucoup
une connotation de produit sans confort et rudimentaire. Mais en créant de
nouveaux produits (roulottes, maisons dans les arbres, yourtes, igloo, etc.), les
opérateurs touristiques ont réussi à attirer une nouvelle catégorie de clientèle :
des urbains en manque de rêve de nature. Cette catégorie de clients, aussi
appelés les bobios, sont des classes moyennes, voire élevées, qui recherchent la
dimension romantique de la nature et peuvent temporairement s’accommoder
d’un confort restreint, à condition que l’expérience soit exceptionnelle. Ces
produits combinent les sensations, la dimension novatrice et inhabituelle du
logement proposé et un confort certain. Tous les produits sont clés en main, en
enlevant ainsi la charge d’avoir à apporter un équipement lourd et encombrant
et à monter une tente.
Le domaine des Ormes en Bretagne est un site de 250  hectares avec un
château du xvie siècle qui a développé un camping d’une capacité de 3 500 lits
avec 800 tentes quatre étoiles, un hôtel trois étoiles et 36 logements ouverts
à la location, des gîtes, un golf, quatre piscines, deux parcs aquatiques et une
piscine à vagues. En 2004, le site a développé des maisons dans les arbres.
Ces 35  maisons se situent entre 4 et 15 mètres du sol. Le produit est très
attractif pour les familles et leur donne l’opportunité de vivre (ou revivre)
des rêves d’enfance de la cabane dans l’arbre. Ces maisons permettent au
site d’élargir sa capacité d’hébergement tout en surfant sur la sensibilité à
l’environnement des clients actuels.
Les maisons sont totalement intégrées dans le paysage du site et sont en totale
harmonie avec leur environnement. Tous les arbres qui ont une maison sont
contrôlés par un expert forestier chaque année et leurs racines sont protégées
par une épaisse couche de feuilles. Aucun matériau n’est vissé ou planté dans
le tronc des arbres et des planches de bois protègent le tronc des structures.
Les maisons sont suspendues par un système de poulies qui sont ajustées pour
respecter la croissance des arbres. Tous les produits utilisés sur ce site sont
biodégradables.
Le site a pour vocation d’offrir une vraie expérience environnementale : les
maisons n’ont pas l’eau courante, elles sont équipées de toilettes sèches et
sont sans électricité (les consommateurs s’éclairent avec des bougies et des
lampes à dynamo). Les clients apprécient cette coupure avec le quotidien et
perçoivent également cette situation comme une façon très évidente d’initier
leurs enfants à des principes de vie simples et proches de la nature. *

98
Chapitre
L’experiencescape
6
* Ce retour à une vie simple propose aux clients (appelés des éco-cabaneurs) une
expérience totalement hors norme et en opposition totale avec leur quotidien,
ce qui leur permet un retour aux sources très apprécié. Le site est situé à
distance du camping pour garantir à ses clients le calme et apprécier ainsi les
sons de la nature (le bruissement des feuilles dans les arbres, les chouettes
qui hululent la nuit, se réveiller avec le chant des oiseaux, etc.). Les lits sont
protégés grâce à une moustiquaire, ce qui ajoute au sentiment d’aventure de
l’expérience.
En termes de clientèles, le site offre différents types de maisons.
Cabanes tyroliennes  : à 13  mètres du sol, on ne peut y accéder que par
accrobranche. Pour cette raison, elles sont réservées aux adultes (ayant reçu
des consignes de sécurité avant leur périple). Ces maisons ont une capacité
d’accueil de deux adultes.
Maisons échelle : se situant à 10 mètres du sol, elles sont accessibles par une
échelle en corde, avec une capacité d’accueil de trois personnes (minimum
12 ans).
Maisons familiales : à 5 mètres du sol, elles accueillent des adultes et des
enfants à partir de 6  ans. Elles sont composées de deux pièces avec une
capacité d’hébergement de quatre personnes.
Pour tous ces hébergements, le petit déjeuner est déposé sur un plateau
chaque matin et monté par les occupants grâce à une poulie.
Les consommateurs du xxie  siècle sont-ils capables de s’adapter à ce
changement radical de style de vie  ? Globalement, la satisfaction avec ce
produit est très élevée. L’originalité de l’expérience, la déconnexion totale avec
l’environnement quotidien, l’immersion absolue avec la nature rencontrent
un franc succès et laissent des souvenirs forts et pérennes. Il va de soi que
l’intensité de l’expérience vient faire oublier le manque de confort, qui n’est
que temporaire (ces consommateurs ne pourraient accepter ce mode de
vie très longtemps). Cependant, quelques détails montrent que la capacité
d’adaptation des clients peut rencontrer des limites. Ainsi, à leur arrivée, les
clients doivent prendre leurs draps pour faire eux-mêmes leur lit, ce qui n’est
pas apprécié de tous. Mais c’est surtout la nécessité de devoir vider leurs
toilettes sèches à la fin de leur séjour qui rencontre le plus de critiques. Ceci
montre bien que les clients peuvent s’ouvrir à l’idée d’un rapprochement avec
la nature dans la limite de leurs capacités d’adaptation, le confort reste un
élément clé de leurs attentes.
Source : www.lesormes.com/fr/ (20 décembre 2012).

99
6 Chapitre
L’experiencescape

L’environnement physique

L’environnement physique constitue un facteur primordial dans l’expe-


riencescape et la rencontre du consommateur avec le produit ou le service.
Pour les marketeurs, il existe deux séries d’indices qui sont nécessaires
pour la gestion de l’expérience de consommation : la fonctionnalité réelle
du produit ou du service et les signaux émotionnels et sensoriels liés
aux éléments présents dans l’environnement physique. Les éléments liés
à l’environnement physique regroupent deux dimensions  : mécanique
et humaine. La dimension mécanique est liée à l’ambiance générale, les
odeurs, les sons et les textures, la musique d’accueil, etc. La dimension
humaine est liée aux personnes présentes sur le lieu de l’expérience (les
vendeurs, les réceptionnistes et les autres clients).
Les professionnels de la distribution ont bien compris l’importance
des environnements physique et atmosphérique dans la définition des
réponses des consommateurs face aux prix et à l’expérience d’achat dans
son intégralité. Cela signifie que les consommateurs supposent que le
prix d’un produit ou d’un service est plus élevé s’il est acheté dans un
environnement physique haut de gamme plutôt que dans un environne-
ment basique.
De plus, l’hygiène est un facteur déterminant dans l’appréciation de
la qualité de l’expérience de consommation et d’achat. Si les besoins en
matière d’hygiène sont respectés, les clients peuvent se sentir considérés
et ainsi satisfaits de leurs expériences dans un environnement physique
agréable et propre. Les entreprises doivent donc penser leur offre expé-
rientielle en termes de dimensions environnementales, de médiation et
de participation, de réponses internes cognitives et émotionnelles et de
comportement des employés et des clients.
Les comportements et les évaluations des consommateurs sont en
grande partie influencés par l’environnement physique et ses variables
atmosphériques. Ainsi, les fournisseurs de service dans le contexte
d’une expérience de consommation dans un magasin, hôtel ou restau-
rant peuvent améliorer l’expérience des consommateurs en influençant
ou en manipulant l’environnement social et physique. Par conséquent,
les consommateurs qui seront pleinement immergés dans un environne-
ment physique et relationnel positif vont vivre des expériences positives,
ce qui peut entraîner une satisfaction et une fidélisation à long terme.

100
Chapitre
L’experiencescape
6
Afin de mieux comprendre les différentes dimensions de l’environnement
physique, nous allons aborder dans les sections suivantes les notions
d’hyper réalité, de design et de thématisation du lieu de vente.

◗◗L’hyper réalité

La notion de recréer la réalité n’est pas nouvelle en soi, elle a été explorée
par de nombreux auteurs dont Eco (1985) et McCannell (1973), qui ont
montré l’importance de créer des univers thématisés où la réalité est
recréée (hyper réalité), univers qui peuvent convenir davantage aux
attentes des visiteurs que la «  vraie réalité  ». De ces travaux est née
une véritable réflexion sur la notion d’authenticité. Cova et Cova (2002)
indiquent que les individus recherchent deux types d’authenticité : ceux
qui se satisfont de la « vraie authenticité » et, d’un autre côté, ceux qui
se satisfont d’une réalité reconstruite, cette dernière tendant à offrir les
avantages de la réalité sans ses inconvénients.
■■ Le village de Rovaniemi en Finlande s’est officiellement labellisé

« village du père Noël » et, à travers cette marque, a développé un


centre touristique basé sur la thématique de Noël. Cette ville n’a
aucun lien officiel avec le père Noël (et pour cause…) mais, en utili-
sant cette thématique, elle a réussi à se positionner sur la carte
touristique alors que la Finlande est un produit relativement diffi-
cile à vendre en hiver. Le village regroupe diverses activités typi-
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

quement finlandaises (balade en traîneau tiré par des rennes, luge,


entretien et photos avec le père Noël, etc.). Rovaniemi a profité de
cette notoriété pour développer des produits typiquement finlan-
dais (chiens de traîneaux, motoneiges) et vendre ainsi la destination
sur plusieurs jours (alors qu’à l’origine, il s’agissait surtout d’un
produit à la journée).
■■ La compagnie Disney, forte de son expérience dans des parcs à thèmes,

souhaite améliorer son offre à Marne-la-Vallée. Avec un nouveau


site, les Villages Natures, son objectif est d’améliorer la durée de
séjour des clientèles qui, pour l’instant, restent peu de temps sur le
site (en moyenne trois jours et deux nuits) alors que dans leurs parcs
américains, les clientèles restent beaucoup plus longtemps. Dans
cet objectif, la compagnie s’est associée à Pierre  &  Vacances afin
que les deux acteurs puissent combiner leurs expertises respectives
en termes de thématisation/entertainment et prestation de séjours
101
6 Chapitre
L’experiencescape

pour la famille. Le nouveau site, les Villages Nature, qui ouvrira


ses portes en 2016, est un produit totalement axé sur le développe-
ment durable et orienté sur la nature : thématisation verte du site,
limitation des circulations de voitures, maisons dans les arbres,
visites de la nature, ferme sur place, etc. L’objectif est de bénéfi-
cier de l’engouement des consommateurs pour la consommation
verte et de développer un site, à proximité de Paris, qui réponde à ce
besoin de nature tout en respectant des principes de développement
durable (recyclage des déchets, approvisionnement local, chauffage
par géothermie, etc.). Le site permettra de créer enfin un produit de
séjour, ciblant un public familial qui pourra également se divertir en
consommant les parcs Disney à proximité.

La thématisation
◗◗

La thématisation est un processus qui permet d’harmoniser les impres-


sions que les consommateurs développent sur les locaux d’une entreprise
(Pine et Gilmore, 1998). L’objectif est certes de créer une atmosphère mais
surtout d’unifier le décor de l’entreprise : créer un thème qui se perpétue
à travers différents éléments de service et qui donne une unité au cadre
de l’expérience. Cette unité permet aux clients de s’immerger graduel-
lement dans l’univers de service et de ne pas s’en échapper pendant la
durée de l’expérience.
Au-delà de ce rôle unificateur, la thématisation d’un lieu de vente va
également apporter une dimension magique qui va permettre de trans-
poser le consommateur dans un autre univers de consommation. Cette
transposition signifie que le client va se déconnecter de son univers quoti-
dien, une demande de plus en plus pressante dans des sociétés où les indi-
vidus cherchent à s’échapper régulièrement des pressions quotidiennes de
leur environnement. L’univers de consommation cherche donc aussi à faire
rêver, à proposer une ambiance (sonore, olfactive, etc.) totalement diffé-
rente du quotidien. La thématisation peut aller à l’extrême en créant de
toutes pièces des univers thématisés pour satisfaire les besoins des clients.
Pour que la thématisation fonctionne, il ne s’agit pas juste d’une atten-
tion au décor. Filser (2002) indique ainsi que le processus combine un
décor (l’experiencescape), une intrigue (la story line) et des actions (typi-
quement les interactions entre le personnel et les clients, et les clients
entre eux). Le thème choisi est important car il permettra de renforcer
102
Chapitre
L’experiencescape
6
l’intensité du souvenir. La thématisation est utilisée dans de nombreux
univers de consommation et elle est particulièrement répandue dans la
restauration, l’hôtellerie, les loisirs, les magasins et centres commer-
ciaux. Globalement, dans les prestations de tourisme, la thématisation
est de norme non seulement car elle permet une meilleure immersion
du consommateur dans l’univers de consommation mais aussi car les
touristes recherchent à travers leur consommation une rupture avec leur
quotidien ; il est donc primordial que l’univers cultive cette différence.
■■ Un exemple type est celui des stations de ski qui ont su cultiver leur

thématique alpine à travers un design et une thématisation dont les


éléments renvoient en permanence les consommateurs à l’univers
montagnard et les coupent ainsi de leur univers quotidien. Cette
approche passe par la forme des logements (idéalement le chalet), le
bardage bois de toutes les constructions, des zones piétonnières où la
neige reste blanche, la thématisation des magasins, les calèches, etc.
■■ Les Hard Rock cafés connaissent un succès qui ne semble pas s’es-

souffler. Ils fonctionnent tous sur la même recette. Les cafés exhibent
sur leurs murs des pièces uniques et authentiques liées à l’univers
du rock (instruments de musique, photos, autographes, micros, vête-
ments de musiciens célèbres, etc.). La thématisation a pour objectif
de plonger totalement le client dans un univers américain et plus
spécifiquement celui lié à l’histoire du rock ‘n’ roll. Les cafés ont en
général de nombreux écrans de vidéos qui passent en boucle de la
musique des plus grands groupes de rock avec une qualité sonore
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

irréprochable. La restauration est à forte consonance américaine


(hamburgers, thé glacé, etc.) et les cafés sont aussi réputés pour
leurs cocktails. Des souvenirs sont commercialisés sous forme de
vêtements, verres, badges, etc.
■■ Les pubs irlandais ont également su brillamment cultiver leur

thématisation. À l’origine, les pubs en Irlande ont toujours eu pour


habitude de proposer une ambiance chaleureuse dans un univers
accueillant. Traditionnellement, il était interdit de voir de l’extérieur
les consommateurs en train de boire de l’alcool, en conséquence les
pubs avaient peu d’ouvertures vers l’extérieur et des vitres tein-
tées. Les pubs ont donc à l’intérieur une ambiance très feutrée qui
est renforcée par des lumières tamisées, des petites tables et des
bars en bois foncé. La dimension traditionnelle est renforcée par
la thématisation du lieu  : diverses antiquités jonchent les murs,
beaucoup de bois, des vieux posters de Guinness, etc. On peut y
103
6 Chapitre
L’experiencescape

trouver des groupes de musique traditionnelle qui viennent ajouter


une ambiance encore plus irlandaise. Ce modèle connaît un succès
planétaire et s’est rapidement répandu en Europe et au-delà de ses
frontières, surtout à partir des années 1990.

Le marketing sensoriel

Le marketing sensoriel a pour objectif de mobiliser un ou plusieurs


sens afin d’améliorer le comportement d’achat des consommateurs.
À travers le lien avec différents sens, le marketing sensoriel va
encourager l’implication émotionnelle du consommateur avec l’expe-
riencescape et avec les produits/services proposés. Les émotions et
sensations induites par le marketing sensoriel vont provoquer chez le
consommateur des réactions affectives, cognitives et comportemen-
tales. Parmi ces réactions, on s’intéresse particulièrement au compor-
tement d’achat et de rachat et à la relation à la marque. Ces actions
ont également pour objectif de renforcer l’identité d’un produit, à
consolider des parts de marché et à se démarquer de la concurrence.
Globalement, les études montrent qu’un consommateur se sentant
bien dans un environnement de consommation a tendance à y rester
plus longtemps et à consommer plus.
Le marketing sensoriel englobe différents types de marketing  : le
marketing olfactif, sonore, tactile, visuel et gustatif.
■■ La signature olfactive d’une marque est une façon pour l’en-

treprise de venir renforcer les valeurs de sa marque et de créer


une nouvelle proximité avec le client. La signature olfactive est
dispersée dans l’univers de service de façon régulière grâce à des
diffuseurs, elle peut aussi être intégrée aux produits de nettoyage
qui viennent ainsi quotidiennement renforcer l’ambiance olfactive
de l’enseigne. Havas Voyages a opté pour la diffusion de senteurs
qui varient en fonction des saisons  : une odeur de foin au prin-
temps, de muguet le 1er  mai, de Coca-Cola durant la quinzaine
américaine, etc. Havas Voyages a développé une signature olfac-
tive pour sa marque. La fragrance choisie, « floral marin », est un
mélange de jasmin, de rose et de cyclamen. Cette fragrance illustre
le bien-être du voyage, le calme d’une destination lointaine, dépay-
sante mais rassurante.
104
Chapitre
L’experiencescape
6
Le marketing olfactif au sein des magasins Boulanger Cas pra­­tique
Les magasins Boulanger ont opté pour le marketing olfactif afin de rendre leur
enseigne plus séduisante. Pour ce faire, Boulanger a utilisé plusieurs diffuseurs
d’odeurs stratégiquement placés dans le magasin. L’idée est de produire
une odeur qui va attirer les clients vers les rayons concernés, avec la finalité
d’augmenter les achats.
Au rayon des cafetières, c’est une odeur de Cappuccino qui est diffusée. Dans
le rayon des machines à laver, une odeur de « propre » est diffusée pour attirer
les clients vers ces produits.
Pour surfer sur la vague de la coupe du monde de football, le magasin a diffusé
une odeur d’herbe fraîche au rayon des télévisions. Pour renforcer cet effet,
le magasin a également été théâtralisé, en optant pour une thématisation
de tout le rayon des téléviseurs à l’image du football : du faux gazon a été
déroulé au sol, des maillots exposés à travers tout le magasin, etc.

■■ Le marketing sonore a pour vocation de diffuser des sons et musiques,


l’objectif étant d’impacter l’achat des clients. Diverses études ont
montré que le type de musique ainsi que le rythme des morceaux
choisis ont une influence sur le temps passé en magasin, et donc in
fine sur la dépense des consommateurs. Certaines études indiquent
également que les consommateurs vont choisir les produits qui sont
les plus près du signal sonore (avec les douches sonores, les entre-
prises sont capables d’orienter précisément leur diffusion sonore).
Encore faut-il que le son soit agréable, sinon les consommateurs
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

se détourneront du produit. On sait également que le rythme de la


musique va influencer la rapidité avec laquelle des clients mangent
leur repas dans un restaurant. À musique plus lente, les consomma-
teurs mangent plus lentement, en conséquence ils mangent moins
car leur sensation de satiété arrive plus vite au cerveau.
■■ Le marketing tactile englobe tous les contacts avec les matériaux
(quels que soient les secteurs de consommation) y compris l’am-
biance thermique et hydrométrique et le contact avec les vendeurs.
Le toucher est reconnu comme étant un élément capable de créer
une familiarité avec le produit, la marque et/ou le magasin. Quand
un client prend un produit en main, il va intuitivement se former une
impression de sa qualité (le poids, la texture, l’épaisseur, la rugosité
et le confort sont autant de clés qui viendront forger les impressions
sur le produit). De nombreuses enseignes ont investi le marketing
tactile, qu’il s’agisse du moelleux des oreillers dans un hôtel (Accor),
105
6 Chapitre
L’experiencescape

du poids des couverts dans un restaurant ou encore en déroulant un


tapis rouge moelleux à l’entrée d’un magasin (Sephora).
■■ Les visuels ont bien entendu toute leur importance et cet aspect a été
étudié de longue date, notamment à travers le packaging des produits
mais également à travers l’agencement des magasins, la mise en
rayon des produits, etc. Les couleurs ont également leur importance. À
titre d’exemple, on sait que le violet appelle à l’apaisement (produits
esthétiques et anti-âge), l’orange pousse à agir alors que le vert est
une couleur reposante qui aspire à la confiance et la sérénité.
■■ Le marketing gustatif est nécessairement très étudié dans tous
les produits alimentaires. Les entreprises testent leurs produits
en interne et en aveugle auprès de clients. Les nouveaux produits
peuvent être testés en envoyant des échantillons aux consommateurs
et plus couramment les tests gratuits en magasin sont légion.

Cas pra­­tique Nature & Découvertes – une expérience multisensorielle


La chaîne de magasins Nature & Découvertes a su cultiver la thématisation et
le concept d’expérience avec le succès que l’on connaît. Les magasins ont pour
vocation de plonger le consommateur dans une ambiance de bien-être avec
des références constantes à la nature. Cette immersion prend ses sources dans
différents éléments qui font appel à tous les sens :
■■ l’ouïe est stimulée par une musique de fond calme et en référence à la
nature : chants d’oiseaux, musiques très calmes et envoûtantes, possibilité
d’écouter au casque une sélection de musiques en lien avec la nature, etc. ;
■■ l’odorat est stimulé à différents endroits  : diffusion d’huiles essentielles,

bougies parfumées, encens, produits dont le consommateur découvre


l’odeur en soulevant des cloches, etc. ;
■■ le goût se vit à travers la consommation gratuite de tisanes en libre-service

et offertes par le personnel ;


■■ la vue est stimulée par un décor à forte consonance de bois naturel et de

couleurs douces ;
■■ les sensations sont stimulées par la possibilité de tester des sièges massant et

de toucher de nombreux produits.


La combinaison de ces différents éléments confère aux enseignes une
ambiance très relaxante qui encourage le consommateur à y passer plus de
temps, vivant ce moment pas uniquement comme une expérience de shopping
mais comme une parenthèse relaxante et reposante par rapport à son rythme
quotidien. La stimulation des différents sens combinée à un décor et une
ambiance particuliers permettent une immersion rapide du consommateur,
dans l’univers de l’enseigne, renforçant sa propension à acheter les produits. *

106
Chapitre
L’experiencescape
6
* Les magasins proposent des produits liés à l’observation de la nature, au
jardinage, aux sciences, au bien-être, des jeux d’éveil et des disques. Pour
renforcer son positionnement vert, Nature & Découvertes reverse 20 % des
bénéfices annuels à la fondation Nature & Découvertes, créée en 1994, qui a
déjà financé plus de 1 000 projets liés à la protection de la nature. Le succès
de la marque est indéniable avec 85  magasins présents dans cinq pays,
essentiellement dans des grandes villes.

107
6 Chapitre
L’experiencescape

À RETENIR

■■ L ’experiencescape constitue donc un élément central dans le déroulé


de l’expérience qui va contribuer à l’immersion du consommateur
dans un univers expérientiel, que celui-ci :
––soit réel ;
––ou totalement travaillé (hyper réalité).
■■ L es clients vont façonner l’expérience à travers leurs attentes et leurs
caractéristiques individuelles.
■■ L ’experincescape doit donc être intégrée dans une analyse englobant
tous ces éléments et pas uniquement les dimensions tangibles du
« décor ».
■■ L ’experiencescape englobe tout autant les dimensions physiques de
l’entreprise que ses dimensions sensorielles.
■■  u-delà des éléments physiques décrits dans ce chapitre, la notion
A
d’experiencescape est également transposable dans l’univers digital,
ce sera l’objet du chapitre suivant.

108
Chapitre 7
De l’experiencescape
vers l’e-experiencespace :
le marketing expérientiel
dans l’univers virtuel et digital

A ujourd’hui, dans le domaine de la distribution et des services, le


marketing expérientiel fait partie de l’offre commerciale et constitue
un élément important que les entreprises doivent intégrer dans leurs
stratégies pour se différencier en créant des expériences uniques et
mémorables, améliorant ainsi la qualité de l’experiencescape (environ-
nement physique et interaction des acteurs humains avec ses éléments).
Avec l’avènement des technologies numériques et le développement du
e-commerce sur les sites marchands, les entreprises se trouvent confron-
tées à une problématique principale concernant l’application d’un
marketing expérientiel dans le cadre d’une expérience
de consommation et d’achat en ligne. L’intérêt pour les
entreprises étant d’impliquer les consommateurs et leur Mots-clés
faire vivre des expériences mémorables et des émotions ■■ Experiencescape
à travers l’immersion et la co-création des expériences de ■■ E-experiencescape
consommation dans des univers virtuels marchands.
■■ Commerce 3.0
Dans ce chapitre, nous présentons l’intérêt pour les
entreprises d’étendre leur offre expérientielle à l’uni- ■■ Avatar

vers virtuel sur les sites Web marchands en créant de ■■ Expérience immersive
l’immersion et en impliquant les consommateurs dans ■■ Contexte virtuel
des échanges avec d’autres consommateurs, la marque
■■ 3D
et les agents de socialisation virtuels. Ces interactions
■■ Réalité augmentée
sont facilitées par les technologies immersives telles que
la 3D, les avatars, la réalité augmentée, etc. Cependant, si ■■ Internet
le rôle des technologies immersives comme outil permet- ■■ Site Web marchand
tant la création de l’e-experiencescape sur les sites Web
7 Chapitre
De l’experiencescape vers l’e-experiencespace

se confirme chaque jour, il reste de nombreuses interrogations quant aux


éléments susceptibles de faire vivre aux consommateurs des expériences
de consommation immersives et mémorables, permettant ainsi de les
fidéliser et de créer un avantage concurrentiel durable.
Ce chapitre répond à cette interrogation, en expliquant dans un
premier temps les composantes principales de l’experiencescape appli-
quées dans le cadre d’une expérience de consommation dans un environ-
nement physique.
La deuxième partie abordera le passage à l’ère digitale et l’avènement
du e-commerce immersif qui incite les entreprises à mettre en place un
marketing expérientiel et à repenser les principales composantes de
l’e-experiencescape pour faire vivre des expériences de consommation
mémorables de la navigation et de la rencontre du produit ou du service
sur les sites Web marchands.

Adapter les composantes de l’experiencescape


à l’environnement virtuel

La place du Web comme environnement expérientiel s’impose aujourd’hui


comme un élément primordial dans l’élaboration de l’offre expérientielle
sur Internet. Cependant, reproduire l’expérience de consommation qui a
été étudiée dans un environnement physique et l’adapter à un contexte
virtuel pose de nombreuses interrogations quant à l’adaptation des
composantes de l’expérience aux sites marchands pour faire vivre une
expérience virtuelle mémorable en impliquant les dimensions senso-
rielles, olfactives, émotionnelles, culturelles, etc. définies dans l’expé-
rience dans un contexte physique et qui sont susceptibles de créer un
avantage concurrentiel durable.
Pour les entreprises, améliorer l’expérience de consommation et la
visite est considéré aujourd’hui comme un moyen important dans le déve-
loppement des comportements d’achat en ligne et de la fidélisation des
consommateurs dont les attentes en termes de technologie participative
évoluent rapidement. Ces consommateurs ont donc le choix entre des
sites marchands avec des contenus de plus en plus créatifs, innovants et
participatifs proposés par les différents acteurs du e-commerce.
110
Chapitre
De l’experiencescape vers l’e-experiencespace 7
Étant donné les besoins exprimés par les consommateurs qui cher-
cheraient à vivre des expériences d’immersion dans des environnements
thématisés impliquant les cinq sens, les professionnels proposent de plus
en plus dans leurs sites marchands des dispositifs de réalité augmentée
qui permettent aux internautes de visualiser et d’interagir avec les
produits et les services dans des environnements virtuels en trois dimen-
sions (3D). Grâce à l’évolution et la démocratisation de l’accès aux tech-
nologies de la réalité virtuelle, les professionnels du e-marketing peuvent
désormais proposer aux consommateurs de nouvelles expériences de
navigation et d’achat en ligne.
Il est donc important de comprendre comment les professionnels
traduisent et adaptent les composantes de l’experiencescape dans un
environnement virtuel. Dans ce cas, quels sont les éléments expérientiels
qui jouent un rôle important dans le processus d’immersion dans le cadre
d’une expérience de consommation en ligne ?

◗◗L’e-experiencescape dans l’e-commerce immersif et virtuel

Faire vivre au consommateur une expérience en ligne qualitative et


mémorable aussi bien que dans un environnement physique est rendu
possible grâce à l’évolution de l’outil Internet, qui est passé du Web
2.0 au Web 3.0, et des technologies immersives qui permettent de
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

toucher le consommateur dans son expérience de navigation sur le site


marchand en faisant appel à son potentiel cognitif et à ses émotions.
En accompagnant le consommateur dans sa navigation sur les sites
marchands, les professionnels du e-commerce 3.0 intègrent des outils
interactifs et immersifs afin d’améliorer la qualité de l’expérience
virtuelle et satisfaire le consommateur. D’où l’importance que requiert
l’immersion dans l’expérience de navigation dans les dispositifs d’e-
commerce 3.0 qui sont susceptibles d’apporter aux internautes une expé-
rience sociale, authentique et intense engendrant de l’affection et des
émotions positives à l’égard de la marque ou du produit.
Ainsi, le passage du Web 2.0, dont le fondement de base est la socia-
lisation et l’interactivité via les réseaux sociaux et les blogs spécialisés,
vers le Web 3.0, où le commerce se fait dans un environnement immersif,
virtuel et hautement interactif (entre consommateurs, marques et clients,
amis, experts, etc.) dans le monde réel et virtuel, a mené au développement
111
7 Chapitre
De l’experiencescape vers l’e-experiencespace

d’un e-commerce immersif 3.0 qui incite les entreprises et les marques à
repenser leur politique marketing en ligne en intégrant l’experiencescape
à travers l’immersion et l’interactivité dans l’univers virtuel afin de créer
des émotions et réenchanter l’acte ordinaire de la consommation et de
l’achat.

◗◗L’immersion au cœur du e-commerce 3.0


La mise en place d’un dispositif expérientiel efficace doit prendre en
considération l’importance de l’immersion du consommateur dans l’en-
vironnement physique ou virtuel dans la conception d’une offre expé-
rientielle et d’une communication adaptées à ses besoins tangibles,
émotionnels, symboliques et culturels.
1) L’immersion dans le commerce en ligne (ou l’e-commerce immersif)
est conçue de manière à permettre aux internautes de vivre des expé-
riences virtuelles en intégrant des technologies immersives et interac-
tives liant environnement physique et contexte virtuel, qui apportent
une dimension réaliste à l’expérience d’achat et de consommation en
ligne. Les consommateurs peuvent donc vivre des expériences virtuelles
quasi similaires aux expériences dans un contexte réel, car ils peuvent
échanger avec les agents de socialisation en ligne et des acteurs humains
(vendeurs, amis et autres consommateurs).
2) Dans l’e-commerce immersif, les consommateurs sont aussi impli-
qués dans la co-création du produit ou du service en donnant leurs avis
sur les produits et les services et en customisant l’offre de l’entreprise en
fonction de leurs besoins tangibles et symboliques.
3) L’e-commerce immersif sur Internet apporte donc une réponse
cognitive (praticité, gain de temps, comparaison, customisation, etc.) et
émotionnelle (plaisir, hédonisme, socialisation en ligne, etc.) aux besoins
des nouveaux consommateurs qui deviennent des acteurs de l’expérience
(ils se réapproprient l’expérience en ligne) et des partenaires considérés
par les professionnels. Cependant, l’expérience virtuelle peut être vécue
différemment d’un consommateur à un autre en fonction de la compé-
tence du consommateur, c’est-à-dire sa familiarité avec le site et son
niveau d’expertise.
Les études sur l’e-commerce immersif montrent que, contrairement
aux internautes novices, les internautes experts ne sont pas affectés par
la dimension négative de l’expérience virtuelle et peuvent passer faci-
lement le stade de la stimulation positive ou négative. Les internautes
112
Chapitre
De l’experiencescape vers l’e-experiencespace 7
novices sont donc sollicités tout le temps et tout au long de l’expérience
en ligne au point de perdre leurs repères temporels et de ne pas profiter
du plaisir de l’expérience en ligne car ils sont dans un processus de
concentration intense.
Dans l’e-commerce, l’expérience d’immersion sur les sites marchands
est différente selon le profil et le niveau de compétence des internautes.
Ainsi, les consommateurs peuvent vivre des moments intenses, produits
par la mise en scène de l’offre dans un décor virtuel et un environnement
interactif. Les quatre dimensions expérientielles liées à l’environnement
physique que nous avons identifiées auparavant peuvent être exprimées
différemment par les consommateurs pendant leur expérience immer-
sive sur les sites marchands. Les études montrent que, contrairement
à l’expérience immersive dans l’environnement physique, l’expérience
dans l’e-commerce immersif exclue la composante de l’environnement
physique.

Les composantes de l’e-experiencescape s’articulent autour de quatre


dimensions principales :
■■ cognitive (liée à la pensée, la concentration et la formation de

croyances et de décisions) ;
■■ sensorielle (liée à la stimulation des cinq sens via la technologie

virtuelle, la 3D, le décor, les couleurs, l’aspect sonore, etc.) ;


■■ affective (liée au sentiment négatif ou positif généré par la naviga-

tion et la visite sur le site) ;


© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

■■ sociale (liée à l’interaction pendant la visite avec les agents de

socialisation virtuels type avatars, les autres clients, les amis, les
vendeurs, etc.). Les professionnels du marketing, et en particulier
les agences de communication, doivent intégrer ces dimensions afin
d’adapter les sites marchands et leur contenu aux consommateurs
en distinguant les novices des experts, les jeunes des adultes, etc.

Ainsi, avant de maîtriser la technologie immersive dans l’e-commerce,


les professionnels doivent adopter une approche bottom-up où le point
de départ serait le nouveau consommateur avec ses caractéristiques
postmodernes, ses besoins tangibles et symboliques ainsi que ses para-
doxes (voir chapitre 2). En faisant évoluer leurs pratiques, les profes-
sionnels et les agences de communication auront donc plus de chance de
comprendre les besoins des consommateurs en ligne avant de mettre en
place un dispositif d’e-commerce immersif.
113
7 Chapitre
De l’experiencescape vers l’e-experiencespace

Cas pra­­tique Actitudes : exemple d’une agence de communication française


qui a su marier les tendances postmodernes et le contexte digital
dans l’évolution de son offre off et online

Actitudes est une agence de communication globale créée en 1994 à Lyon. Elle
fait partie du top 5 des agences de communication créatives et digitales dans
la région Rhône-Alpes. Depuis sa création, l’agence n’a cessé de se développer
et d’évoluer en suivant les tendances du marché, la révolution numérique, les
besoins des professionnels et ceux des consommateurs. L’agence Actitudes
est considérée par ses partenaires professionnels comme un acteur important
et incontournable dans la compréhension du contexte digital et l’usage des
technologies immersives (applications, 3D et 4D, avatars, univers virtuel,
réalité augmentée, vidéo 360°, Kinect, etc.) en ligne afin de répondre aux
besoins du marché en termes d’offre expérientielle virtuelle et du e-commerce
immersif sur des sites Web marchands.
Pour son fondateur et directeur général Patrick Cosi, Actitudes est une
agence 100 % globale et 100 % digitale centrée sur le client et ouverte sur
le monde. C’est aussi une agence en phase avec l’évolution du marché et
l’émergence des nouvelles tendances des deux côtés  : professionnels B2B
(dans différents secteurs d’activité) et consommateurs B2C (en fonction de
leurs comportements, profils, besoins tangibles et expérientiels, etc.).
En effet, depuis sa création, Actitudes s’est construite sur un principe d’écoute
du marché, des tendances de consommation, des besoins émergents et du sens
que les acteurs donnent à leurs pratiques de consommation et à leurs pratiques
professionnelles. Selon le directeur général, le développement d’Actitudes s’est
basé sur la veille technologique, la création et la diffusion des tendances et
l’adaptation aux besoins du nouveau consommateur postmoderne qui est digital,
zappeur, co-créatif et de plus en plus actif et impliqué dans son expérience de
consommation grâce à l’intégration des technologies numériques.
Actitudes s’est donné comme mission d’accompagner les entreprises dans la
compréhension du marché digital et des nouveaux comportements émergents
en proposant des réponses adaptées aux professionnels qui commencent à
prendre conscience de l’importance de mettre le consommateur au centre de la
stratégie et de la communication marketing. *

114
Chapitre
De l’experiencescape vers l’e-experiencespace 7
* Actitudes propose aussi des offres expérientielles adaptées aux environnements
physique et virtuel à destination des professionnels et des consommateurs.
En effet, le contexte actuel oblige les entreprises à repenser leur modèle
économique et à rechercher une stratégie de rupture en intégrant l’expérientiel
et le digital dans le cœur de la stratégie marketing et de la relation client des
entreprises en mode B2B ou B2C.
Actitudes a intégré cette problématique et propose désormais aux entreprises
aux niveaux régional et national d’apporter son expertise à travers des réponses
adaptées en élargissant son offre off et online. Ainsi, depuis 2009, Actitudes
propose à ses clients B2B et B2C une stratégie multicanale des messages off et
online fondée sur son expertise du marché et des tendances de consommation
émergentes, ainsi qu’une communication cross-canale en intégrant les interactions
physiques entre les consommateurs et la marque suivant une approche fondée
sur cinq éléments, comme l’explique son directeur général, M. Cosi : « pour les
perspectives 2014, nous mettons en place une communication cross-canale
à travers le digital in store, digital to store, second écran, santé connectée,
objets connectés. Notre approche consiste à mettre le client au centre de la
stratégie marketing de l’entreprise en le positionnant en amont dans l’univers
réel et virtuel. Nous avons ainsi mis en place un dispositif d’e-commerce
immersif pour l’entreprise Kimmidoll, une sorte de centre commercial virtuel
en ligne, nous avons aussi proposé des procédés 4D à l’entreprise Roche dans
le domaine pharmaceutique, je vous invite à consulter les autres exemples sur
le site de l’agence Actitudes : www.actitudes.com/#Agence » (entretien avec
Patrick Cosi, mai 2014).
En centrant sa stratégie sur les besoins des nouveaux consommateurs
postmodernes qui évoluent dans un contexte digital, virtuel et interactif, l’agence
de communication Actitudes a su répondre aux besoins des entreprises en allant
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

au-delà de la maîtrise technique des technologies numériques, car elle propose


une offre expérientielle immersive et virtuelle construite en partant des besoins
tangibles et symboliques des consommateurs et des clients dans leur contexte. La
politique d’adaptation aux consommateurs et aux professionnels et l’intégration
du digital dans sa stratégie d’évolution ont permis à Actitudes de faire évoluer son
offre digitale et expérientielle, ce qui a mené malgré la conjoncture économique
à une progression de plus de 60 % de son CA depuis 2009.

◗◗L’interactivité en ligne : l’importance d’impliquer le consommateur


L’interactivité est au cœur du dispositif expérientiel et de l’expérience de
consommation dans l’environnement physique. Dans l’univers virtuel des
sites Web, les nouvelles technologies permettent aux professionnels de
traduire l’interactivité avec les internautes et ainsi d’impliquer les consom-
mateurs qui sont de plus en plus actifs et coproducteurs de l’expérience de
consommation avec l’entreprise. Il existe plusieurs types de technologies
115
7 Chapitre
De l’experiencescape vers l’e-experiencespace

permettant l’interactivité avec les internautes : les technologies mobiles


via les Smartphones, la géolocalisation et la réalité augmentée.
Les technologies mobiles sont très bien diffusées car les consomma-
teurs sont hautement équipés en Smartphones (téléphones intelligents
dernière génération), ce qui permet la diffusion et l’appropriation de la
technologie mobile dans les expériences de consommation. En termes
d’interactivité fonctionnelle, les Smartphones offrent la possibilité aux
utilisateurs d’obtenir des informations sur les produits à travers les QR
(Quick Response) codes, qui sont disponibles sur différents supports et
plateformes physiques et numériques et que les consommateurs peuvent
scanner avec leurs téléphones mobiles.
Les QR codes les renvoient vers des sites pour s’informer, regarder une
vidéo, réserver, comparer ou bien acheter des produits et des services. Ainsi,
la technologie basée sur l’usage des QR codes permet aux consommateurs
d’être à la fois dans le monde réel et virtuel (ex. : aujourd’hui, dans les
magasins et les grandes surfaces de distribution, la technologie QR codes
est un élément important dans la prise de décision d’achat. En effet, les
QR codes apportent, à travers des renvois sur des sites Web, des informa-
tions complémentaires sur les produits, des vidéos de démonstration sur
les fonctionnalités des produits exposés, des comparaisons avec d’autres
enseignes ou marques, des participations à des jeux concours organisés
par la marque ainsi que les avis des consommateurs partagés sur Internet).
La géolocalisation est aussi une autre forme de technologie appréciée par
les entreprises et les marques, car elle permet de localiser et cibler géogra-
phiquement les destinataires d’un message marketing sur un terminal
mobile type Smartphone ou bien sur un site Web. Par ailleurs, la technologie
RFID (Radio Frequence Identification : une technologie qui identifie l’objet
et permet de suivre son cheminement et de connaître ses caractéristiques à
distance grâce à une étiquette émettant des ondes radio) est un autre outil
de ciblage dans le marketing expérientiel utilisé par les magasins pour
améliorer la qualité de l’expérience d’achat sur le lieu de vente.
Cette technologie consiste à placer des étiquettes sur les produits
et, lors du passage en caisse, les bornes RFID scannent le contenu du
caddy, réduisant ainsi le temps d’attente. La technologie RFID peut aussi
être utilisée par les enseignes de vêtements pour répondre aux besoins
expérientiels de leurs clients. Par exemple, dans certains magasins de
mode, la technologie RFID est appliquée aux cabines d’essayages où, en
fonction du style de vêtement qui sera détecté en cabine, une musique
appropriée au style vestimentaire (pop, classique, rock, R’n’B, etc.)
116
Chapitre
De l’experiencescape vers l’e-experiencespace 7
sera diffusée, offrant ainsi au client une expérience unique et un style
musical personnalisé en fonction de ses goûts vestimentaires.
La réalité augmentée fait aussi partie des outils technologies que les
professionnels peuvent mobiliser pour optimiser l’expérience de consom-
mation en liant réel et virtuel. À travers la réalité augmentée, les objets
virtuels sont présentés sous une forme réaliste dans une vidéo en trois
dimensions (3D). La réalité augmentée peut aussi être sous forme de
Kinect, une technologie inventée par Microsoft pour sa console de jeux
X-Box 360, qui permet aux joueurs d’interagir directement à l’intérieur
du jeu avec leur corps, faisant ainsi partie de l’univers virtuel du jeu.

◗◗E-experiencescape ou expérience virtuelle

L’expérience de consommation et d’immersion dans les environnements


expérientiel et virtuel en ligne peut être réalisée sur les sites Web grâce au
développement des technologies immersives et interactives impliquant
les internautes dans des expériences d’échange, de partage, d’achat et de
consommation. Les dispositifs numériques appliqués aujourd’hui par les
professionnels des sites marchands apportent un réalisme permettant
ainsi de pallier le manque des dimensions tactiles et sensorielles ainsi
que les contacts physiques entre le consommateur et le produit.
Au-delà de l’aspect innovant de la technologie, le contexte virtuel permet
aussi au consommateur de répondre à ses besoins émotionnels et sociaux
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

en devenant un acteur-producteur et consommateur de l’expérience dans


sa rencontre avec le produit ou le service. À la différence de l’experien-
cescape dans un environnement physique où le consommateur peut vivre
une expérience complète, la réalité virtuelle offre une immersion limitée
mais où le consommateur est susceptible de vivre une expérience extraor-
dinaire avec la marque en évitant l’intrusion d’éléments extérieurs (ex. :
les autres clients, les vendeurs, etc.). En effet, les sites Web sont des envi-
ronnements sécurisés, thématisés, personnalisés et étudiés pour optimiser
la qualité de l’expérience en ligne et l’adapter à chaque profil de consom-
mateur. Les études en marketing ont montré que certaines composantes de
l’experiencescape dans l’environnement physique peuvent être adaptées
au e-commerce et au contexte virtuel des sites marchands.
Contrairement aux quatre variables de l’experiencescape appliquées
à l’environnement physique définies dans la première partie, les études
récentes en e-marketing mettent en avant trois facteurs principaux
117
7 Chapitre
De l’experiencescape vers l’e-experiencespace

permettant une typologie des composantes expérientielles appliquées à


la réalité virtuelle des sites Web1 pour créer une e-experiencescape : le
facteur social, l’ambiance et les commandes de contrôle.

◗◗Une dimension sociale


La dimension sociale sur les sites Web se traduit par l’interaction des
internautes avec les agents virtuels ou « avatars », qui sont des person-
nages humains ou irréels qui animent le site et interagissent avec les
internautes pendant leur visite en ligne afin de leur faire vivre pleine-
ment l’expérience. Pour ce faire, les agents virtuels doivent être enga-
geants, attractifs et amusants. Leur interaction avec les internautes
est susceptible de renforcer la présence du client sur le site et d’amé-
liorer la qualité de l’expérience en générant des émotions positives et
des comportements favorables vis-à-vis du site, de la marque et/ou
produit.
Plusieurs entreprises et marques ont fait appel à des avatars en ligne
pour recréer une expérience virtuelle, immersive et interactive engen-
drant des émotions positives au même titre qu’une expérience menée
dans un environnement physique lors de la rencontre du client avec les
éléments humains (vendeurs et autres clients). Chaque avatar est unique,
il peut être un humain, un animal ou une mascotte, et a un ton et un
comportement spécifique en fonction de l’objectif de la marque et des
besoins de navigation des internautes.
Parmi les avatars en B2B ou B2C, voici les plus populaires sur les
sites Web : l’assistante virtuelle « Émilie », conseillère sur le site du
fournisseur d’accès à Internet Numericable2 ; « Hector », le guide virtuel
pour la Société Général lancé pour l’éducation financière destinée aux
enfants3 ; « Aurore », un avatar qui présente la procédure de commande
en ligne de Chèques Déjeuner4, etc.
Nous avons choisi de présenter ci-dessous l’exemple d’un avatar-
guide du site Web du musée du Louvre qui a été créé pour augmenter

1.  Charfi A. A. et Volle P., « l’expérience d’immersion en ligne : un nouvel outil pour les
sites marchands », Revue Française de Marketing, 234/235, 4-5/5, 2011.
2. http://assistance.numericable.fr/?page=splash_screen
3. http://www.abcbanque.fr/dico
4. http://www.aide.espacegestion.cheque-dejeuner.com/
118
Chapitre
De l’experiencescape vers l’e-experiencespace 7
la qualité de l’expérience virtuelle et guider l’internaute dans sa visite
du musée en ligne sur le site Web.

Dominique Vivant-Denon : l’avatar-guide du site Web Cas pra­­tique


du musée du Louvre
L’avatar du site du musée du Louvre s’appelle Dominique Vivant-Denon,
un personnage historique qui a été en 1802 le premier directeur du musée.
L’avatar est une création cartoon en deux dimensions (2D) et se caractérise
par un look et un comportement spécifiques. L’objectif de sa création est
d’impliquer l’utilisateur et de l’assister dans sa visite virtuelle du musée pour
l’amener à faire une visite réelle. Au début, ce projet ludo-éducatif était destiné
aux enfants pour éveiller leur curiosité et les familiariser avec le domaine de
l’art et de la culture de manière amusante et interactive. L’avatar a ensuite
été adopté par un large public (de jeunes et d’adultes) aux niveaux national
et international. Les couleurs, le ton et les comportements de l’avatar ont été
tudiés de façon à optimiser la qualité de l’expérience en offrant un cadre calme
et relaxant.
Ces dimensions sont traduites à travers la couleur dominante dans le look
de l’avatar  ; le bleu, généralement considéré comme une couleur paisible
engendrant des émotions positives. Par ailleurs, les comportements de l’avatar
sont dynamiques et très rythmés, permettant ainsi de guider et orienter le
regard des internautes vers des zones spécifiques du site. Pour renforcer
l’attention du visiteur sur le site, le ton et la voix sont deux éléments très
importants à la fois pédagogues, ironiques et persuasifs.
L’interaction avec l’avatar du site du musée du Louvre offre une parfaite
synchronisation entre le comportement, le contenu, les expressions faciales
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

et la voix. Par ailleurs, le visiteur peut décider de la présence ou non de


l’avatar à tout moment de sa navigation en fonction de ses besoins et du type
d’interaction qu’il voudrait avoir avec l’avatar dans sa visite. Ainsi, l’usage d’un
avatar personnalisé comme agent de socialisation est très important dans le
changement de la perception de l’expérience vécue sur le site Web, mais aussi
dans la crédibilité et l’attachement à la marque ou au site.

Les études récentes en marketing ont montré l’intérêt des avatars et de


leurs personnalités et comportements sur l’e-experiencescape ou l’expé-
rience en ligne. Parmi les composantes expérientielles en ligne, les agents
virtuels sont cités en premier. Les internautes apprécient les échanges
dynamiques et les personnages originaux et drôles.
Pendant leur navigation en ligne, les consommateurs considèrent
les avatars comme des personnes réelles faisant partie d’un échange
interpersonnel. La présence des agents de socialisation virtuels guide
les consommateurs dans leurs expériences en ligne et leur donne le
119
7 Chapitre
De l’experiencescape vers l’e-experiencespace

sentiment qu’ils sont considérés et assistés personnellement dans leurs


expériences sur le site Web.

◗◗L’ambiance (le décor en 3D)


Les facteurs d’ambiance dans l’environnement expérientiel de consom-
mation en ligne sont représentés par les dimensions sensorielles utili-
sées sur les sites marchands. Sur les sites Web, la dimension visuelle est
dominante et souvent utilisée à travers l’imagerie visuelle et les décors
en 3D qui sont susceptibles de créer un environnement quasi réel et par
conséquent de pallier le manque de contacts physiques.
Les études en marketing montrent que, lorsque les facteurs d’am-
biance sont appréciés, les internautes sont plus enclins à apprécier la
navigation, à éprouver du plaisir et à rester plus longtemps sur le site.
Cependant, la perception des facteurs d’ambiance sous forme de décor
hyper réel reste très subjective et varie d’un consommateur à un autre.
Le site Web de shopping en 3D « Shopping Life » est un exemple de décor
hyper réel permettant de reproduire les facteurs d’ambiance lors d’une
expérience de shopping dans un vrai centre commercial.

Cas pra­­tique Une expérience de shopping hyper réelle : les facteurs d’ambiance 3D
dans l’e-commerce du site « Shopping Life »
Avec la révolution des technologies numériques et leur démocratisation,
le marketing expérientiel s’est invité sur Internet et surtout sur les sites
d’e-commerce où il est désormais question de reproduire l’expérience de
consommation dans un univers virtuel en 3D. Le site « Shopping Life » est une
illustration de la révolution 3D qui donne l’occasion aux internautes de revivre
des sensations de shopping quasi similaires à celles exprimées dans la réalité
où l’expérience de shopping se produit dans un environnement physique et
en interaction avec des acteurs humains et d’autres agents de socialisation.
Le site « Shopping Life » propose aux internautes de vivre une expérience de
shopping en 3D, où ils sont au centre de l’univers virtuel et dans une grande
galerie commerciale composée de 64 boutiques.
Ces boutiques couvrent des secteurs divers et variés qui peuvent être scindés
en trois catégories principales : un espace dédié à la mode italienne, un espace
dédié à la mode et au luxe français et un univers plus classique regroupant des
marques variées telles que Naf Naf, Oxbow, etc.
Le site «  Shopping Life  » propose à ses consommateurs en ligne deux
modes de navigation  : une navigation en 2D classique sur une plateforme *

120
Chapitre
De l’experiencescape vers l’e-experiencespace 7
* où les enseignes présentent leurs catalogues de marques et produits. Pour
se différencier des autres sites d’e-commerce, le site propose une navigation
en 3D, permettant aux internautes de se balader dans un centre commercial.
Par ailleurs, le grand centre commercial se décline sous trois univers avec des
graphiques représentant des lieux de shopping réputés comme les Champs-
Élysées ou Milan. Les internautes peuvent donc se balader, flâner et acheter
des produits comme dans la vraie vie. Le site permet de recréer les sensations
exprimées par les acheteurs sur le lieu de vente à travers les graphismes, les
décors et les modalités de navigation à entrées multiples qui laissent une liberté
à l’internaute de choisir le point qu’il voudrait visiter et le type d’expérience
qu’il souhaiterait vivre.

◗◗Les commandes de contrôle (facteurs de design)


Les facteurs de design dans le marketing expérientiel en ligne sont
des stimuli visuels liés à l’organisation du site et de sa structure. Ces
facteurs souvent présentés sous forme de commandes de contrôle
permettent aux internautes de contrôler leur navigation et de l’adapter
à leur rythme de visite sur le site Web.
Ainsi, les décors en 3D et les vidéos de démonstration peuvent être
manipulés par le consommateur à travers les commandes de contrôle
(activer le son, avancer/reculer, reprendre, etc.). Contrairement à l’expé-
rience de consommation vécue dans un environnement physique, l’expé-
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

rience d’achat en ligne offre au consommateur la possibilité de contrôler


des variables sonores et autres dimensions qui, par définition, ne sont
pas contrôlables dans l’experiencescape réelle.
Ainsi, dans le contexte du e-commerce 3.0 immersif, les professionnels
doivent faire évoluer l’offre expérientielle et virtuelle et l’adapter aux
besoins fonctionnels et symboliques des consommateurs qui cherche-
raient à vivre des expériences mémorables suscitant des émotions simi-
laires à celles engendrées dans un environnement physique.
Dans l’e-commerce immersif, les professionnels doivent répondre
aux attentes et aux exigences expérientielles des internautes en inté-
grant les trois facteurs identifiés dans les études en e-marketing et en
mobilisant des technologies immersives telles que la réalité augmentée,
la 3D et les agents virtuels (avatars) dans un univers virtuel où les
consommateurs pourront s’immerger, consommer, acheter, échanger et
vivre des expériences.
121
7 Chapitre
De l’experiencescape vers l’e-experiencespace

À RETENIR

■■  ans le contexte digital et virtuel de la société postmoderne et interac-


D
tive d’aujourd’hui, les entreprises et les marques doivent :
––repenser leur politique marketing en intégrant les technologies
immersives dans l’expérience de consommation qui peut être vécue
dans l’environnement physique et virtuel ;
––créer une experiencescape dans un environnement virtuel.
■■  ela nécessiterait la mobilisation de variables plus ou moins diffé-
C
rentes lorsqu’il s’agit d’un environnement virtuel dans le cadre d’une
expérience d’achat et de consommation sur les sites Web marchands.
■■ L es études en e-marketing ont permis de mettre en avant les éléments
les plus importants à considérer par les professionnels du e-com-
merce immersif.
■■  armi les éléments expérientiels en ligne :
P
––les agents de socialisation virtuels (avatars) ;
––le décor en trois dimensions ;
––et l’interactivité.
■■  es facteurs sont des éléments très importants dans l’évaluation de
C
la qualité de l’e-experiencescape et la satisfaction du consommateur
suite à son expérience de navigation et sa rencontre avec le produit ou
le service sur le site marchand.
■■  ien que le réalisme sur les sites marchands soit très important pour
B
une meilleure e-experiencescape, les réactions des internautes ne
sont pas similaires et dépendent de la familiarité avec le site et de
leur degré d’expertise dans le domaine digital.
■■ L es professionnels, avant d’intégrer les composantes expérientielles et
virtuelles dans les sites Web marchands, doivent donc bien connaître :
––le profil du consommateur ;
––les usages des internautes ;
––les comportements des internautes ;
––les compétences (familiarité et expertise) du consommateur dans le
maniement des outils technologiques.

122
Chapitre 8
Comment étudier l’expérience client :
vers un renouvellement
des méthodes d’investigation
de l’expérience de consommation

F ace à la crise actuelle qui touche les entreprises et frappe leur modèle
économique dans un contexte caractérisé par le progrès des outils
marketing et par la prégnance des nouvelles technologies, de véritables
mutations touchent les entreprises à travers la remise en question de
leurs outils d’analyse, en particulier les études de marché où il est désor-
mais question d’aller au-delà des études quantitatives en mobilisant des
outils qualitatifs et créatifs, permettant ainsi une analyse exhaustive du
consommateur et des dimensions de son expérience de consommation.
Pour les entreprises, la démarche qualitative a le mérite de contri-
buer à l’amélioration de l’offre et de la communication à destination des
consommateurs en s’appuyant sur l’étude fine et appro-
fondie des comportements et des tendances de consom-
mation émergentes. Les études qualitatives sont donc des Mots-clés
outils importants dans l’étude de l’expérience de consom- ■■ Étude qualitative
mation des individus, car elles permettent d’explorer le ■■ Typologie
sens que les consommateurs attribuent à leurs actes de
■■ Observation
consommation et de comprendre les dimensions symbo-
liques, émotionnelles et subjectives qui émergent dans la ■■ Ethnographie

rencontre avec le produit ou le service. ■■ Netnographie


L’accent sera mis sur les méthodes qualitatives ainsi ■■ Introspection
que les nouvelles approches pour comprendre et analyser ■■ Photographie
l’expérience de consommation.
8 Chapitre
Comment étudier l’expérience client

Les approches qualitatives : un outil efficace


pour comprendre l’expérience de consommation ?

Contrairement à l’outil quantitatif qui a pour objectif la mesure de


variables liées au processus d’achat, l’outil qualitatif donne des pistes
pour mieux comprendre l’expérience de consommation et anticiper les
motivations et les comportements du consommateur. Avant de montrer
en quoi l’usage de nouvelles méthodologies qualitatives est pertinent
par rapport à l’étude de l’expérience de consommation, nous allons tout
d’abord présenter les avantages de l’outil qualitatif traditionnel dans le
domaine du marketing expérientiel.

Les avantages de l’outil qualitatif dans l’étude de l’expérience


◗◗

Contrairement à l’outil quantitatif, l’approche qualitative fait émerger


des problèmes que les méthodes quantitatives pourront quantifier. Elles
sont souvent utilisées pour découvrir les raisons d’un choix ou d’un
comportement dans une population donnée, pour étudier les représenta-
tions, les perceptions, les parcours de vie, etc. Il s’agit plus de déterminer
« ce qui existe » et « pourquoi cela existe » plutôt que « quelle quantité
cela représente ». Les approches qualitatives ont leur place à côté des
approches quantitatives dans l’étude de l’expérience de consommation
car :
■■ elles permettent la description des cas particuliers d’institutions,

de situations ou d’individus, l’analyse des données en petit nombre,


entretiens, documents, etc. ;
■■ elles s’avèrent également particulièrement adaptées à la recherche

de significations (représentations ou pratiques de consommation) et


à la mise en évidence de processus, notamment lorsque les données
sociales ou culturelles sont centrales dans l’étude de l’expérience de
consommation.
Par ailleurs, les techniques qualitatives liées aux individus néces-
sitent un nombre de sujets nettement moins important que les approches
quantitatives, de l’ordre d’une à quelques dizaines de personnes. La
question de la représentativité n’en est pas moins importante cependant
124
Chapitre
Comment étudier l’expérience client 8
et requiert un soin tout particulier dans la composition du groupe étudié.
Plus ce groupe représentera la population totale dans sa diversité et plus
les informations obtenues seront complètes. Bien que les limites des
méthodes qualitatives relèvent essentiellement de leur caractère « empi-
rique » et « subjectif », elles demeurent néanmoins indispensables dans
l’étude de l’expérience de consommation.

◗◗Évolution des études qualitatives

L’outil qualitatif a l’avantage de permettre le recoupement des données


en inscrivant les comportements et les expériences dans leur contexte
(individu, groupe, famille, culture, etc.). Le qualitatif est aussi l’outil le
mieux adapté à l’étude des expériences de consommation car il permet
l’analyse et la compréhension des perceptions, des comportements et
des attitudes, contournant ainsi l’approche rationnelle des résultats
contradictoires des opinions analysées via des échelles de mesure et des
instruments quantitatifs. Par ailleurs, la perspective interprétativiste
dans laquelle s’inscrit l’étude de l’expérience de consommation oriente
l’outil méthodologique vers une approche de plus en plus qualitative et
exploratoire.
En marketing, la prise en compte des études qualitatives est liée à
l’évolution des tendances de consommation et aux nouveaux compor-
tements émergents. L’intégration des études qualitatives permet aux
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entreprises de mieux comprendre les enjeux des mutations engendrées


par le contexte technologique et l’importance des émotions et de l’ex-
périence dans l’étude du marché et des comportements des acteurs
sociaux. L’essentiel du travail en analyse qualitative porte sur les traces
discursives et matérielles qui regroupent principalement les mots, les
locutions, les textes mais aussi les images, les icônes, etc.
De plus, l’outil qualitatif permet de mobiliser un éventail assez large de
méthodes : étude des motivations, entretiens (individuel, dual et groupe),
techniques projectives, analyse documentaire, etc. L’intérêt de cette
approche qui combine plusieurs techniques qualitatives est de pouvoir
rassembler le maximum d’éléments explicites et tacites afin de faciliter
la compréhension de l’expérience et du comportement du consommateur
selon sa perception et dans son contexte. Ainsi, l’outil qualitatif permet
de comprendre (ce qui suppose une empathie avec une capacité du chargé
d’études de voir les choses du dedans) les comportements subtils et les
125
8 Chapitre
Comment étudier l’expérience client

dimensions tacites et subjectives qui font partie intégrante de l’expé-


rience de consommation.
Dans les études qualitatives, la pertinence est accrue par l’approche
« ouverte » et non « sélective » de l’enquêteur qui recueille tout ce qu’il peut
avec le plus de précision possible mais sans sélection préalable. Nous
présenterons, selon une approche chronologique, les techniques quali-
tatives que les entreprises peuvent mobiliser pour mieux comprendre
le marché et les expériences de consommation selon une perspective
« bottom-up » dont le point de départ est le consommateur, ses percep-
tions et son regard sur sa consommation dans son contexte culturel.
Ces outils peuvent donc pallier les limites des techniques qualitatives
traditionnelles, car ils permettent une analyse profonde et exhaustive de
l’expérience à travers l’immersion et l’interaction avec les consommateurs.

Typologies des études qualitatives


◗◗

Au-delà des outils qualitatifs tels que les entretiens, les focus groups, les
techniques projectives et les études de motivation souvent utilisés par
les entreprises pour étudier le processus d’achat ou les motivations des
consommateurs, il existe des outils plus performants et mieux adaptés
pour comprendre et analyser les dimensions de l’expérience de consom-
mation. Ces outils qualitatifs non conventionnels sont donc mieux
adaptés à l’étude de l’expérience de consommation.

◗◗Observation directe : participante et non participante


Dans le cadre de l’étude des expériences de consommation, l’observa-
tion directe consiste à être le témoin des comportements des consom-
mateurs ou de groupes de consommateurs dans les lieux mêmes de
leurs activités de consommation sans en modifier le déroulement ordi-
naire. L’observation directe a pour objet le recueil et l’enregistrement
de certaines composantes de la vie sociale, s’offrant à l’observateur qui
côtoie et étudie les individus dans leur quotidien. L’observateur a donc
quatre tâches à accomplir :
■■ être sur place parmi les personnes observées et s’adapter à ce

milieu ;
■■ observer le déroulement ordinaire des événements ;

126
Chapitre
Comment étudier l’expérience client 8
■■ enregistrer ceux-ci en prenant des notes ou par tout autre moyen ;
■■ interpréter ce qu’il a observé et en rédiger un compte rendu.
L’observation directe met donc en œuvre une diversité de compétences
sociales et intellectuelles que l’enquêteur doit développer pour mieux
comprendre les dimensions de l’expérience de consommation ainsi que
les comportements. Il s’agit, en effet, de sa capacité à s’adapter en termes
de langage, de style vestimentaire, de centres d’intérêt, etc. :
■■ à une situation et à un milieu plus ou moins familier ;

■■ à une attention sans cesse en éveil et faisant appel à ses différents sens ;

■■ à une faculté pour mémoriser les différentes propriétés de la situation ;

■■ à une certaine habileté à rédiger clairement des notes ;

■■ à une culture générale qui lui permet d’interpréter les données

recueillies et de les présenter.


L’observation directe est donc une posture réclamant à la fois des
capacités de sociabilité, d’attention, de mémoire et d’interprétation.
En marketing expérientiel, l’observation directe représente la tech-
nique la plus usuelle de recueil et d’analyse des données verbales et non
verbales. Elle permet un travail sur le comportement manifeste plutôt
que sur des déclarations de comportement. Cette technique s’inscrit
dans une démarche exploratoire, puisqu’elle s’appuie sur des questions
ouvertes ou sur d’autres incitations à l’expression la plus libre possible.
Cette méthode est utilisée pour recueillir des informations par le biais
d’enregistrement d’observations en milieu naturel et visant la descrip-
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

tion exacte du comportement étudié. Ainsi, l’avantage d’une telle tech-


nique est de nous fournir une observation du comportement au moment
où il se produit car les informations sont recueillies en direct pendant
l’expérience. Elle est aussi une source d’information inestimable pour
l’analyse des expériences de consommation et une méthode à forte crédi-
bilité si l’observation est réalisée par un observateur externe.
En accédant au monde de consommation qui lui est parfois encore
inconnu, l’observation directe permet à l’enquêteur de saisir les signi-
fications des termes qui lui sont inconnus car il les entend prononcer
par leurs utilisateurs dans le contexte précis où ils s’appliquent aux
personnes ou aux situations. Ainsi, ayant appris par l’expérience directe
le sens d’une expression verbale propre à un groupe de consommateurs
ou à un contexte culturel, l’enquêteur pourra saisir le sens des conver-
sations que les membres de ce groupe de consommateurs tiennent
entre eux et également se faire préciser les nuances d’une terminologie
127
8 Chapitre
Comment étudier l’expérience client

qu’il comprend au cours d’entretiens. Le mode d’observation peut donc


prendre plusieurs formes : observation participante et non participante,
observation à découvert ou incognito (une observation à l’insu des sujets,
ce qui pose un problème d’éthique), observation non armée ou appuyée
(les informations et les comportements sont enregistrés).

◗◗Entretien compréhensif
L’entretien dans les sciences humaines et sociales a déjà une longue
histoire. Son origine est multiple : enquêtes sociales du xixe siècle, travail
de terrain des ethnologues et entretiens cliniques de la psychologie.
L’entretien compréhensif s’inscrit dans la poursuite de l’évolution des
techniques qualitatives. La différence entre l’entretien compréhensif et
l’entretien impersonnel réside dans le degré de neutralité et d’engage-
ment de l’enquêteur. En effet, la méthodologie de l’entretien classique
préconise la neutralité de l’interviewer qui doit rester neutre.
Par conséquent, l’enquêteur qui reste trop sur sa réserve, sans
montrer aucune capacité d’empathie, empêche donc l’informateur de se
livrer. Dans l’entretien compréhensif, l’empathie est donc une technique
pour rentrer dans le monde de l’informateur. Cette entrée n’est toute-
fois pas le but ultime : elle est à son tour un instrument pour atteindre
des mécanismes sociaux, qui à leur tour peuvent être considérés comme
des artefacts pour produire des concepts (Kaufmann, 2005). Pour ce faire,
l’enquêteur doit utiliser des tactiques pour favoriser l’expression et faire
parler : le charme, la séduction et l’humour sont des techniques incon-
tournables dans l’entretien compréhensif.
L’objectif de la méthodologie de l’entretien compréhensif est d’obtenir
à la fois un matériel discursif fiable, c’est-à-dire correspondant effec-
tivement à ce que pense réellement la personne interviewée, et valide,
c’est-à-dire conforme aux objectifs de l’étude. En effet, la démarche
compréhensive résout la difficulté en ne traitant pas de l’entretien en
général mais d’une méthodologie particulière : l’entretien compréhensif
a été vulgarisé en sociologie de la consommation par Kaufmann (2005)1.
La perspective compréhensive met en avant le consommateur qui a
beaucoup à nous apprendre sur sa consommation ; il est donc le mieux
placé pour nous informer sur sa consommation de manière subjective et
en fonction de ses valeurs et perceptions.

1.  Kaufmann J.-C., L’entretien compréhensif, Armand Colin, 2005.


128
Chapitre
Comment étudier l’expérience client 8
L’étude de l’expérience dans les restaurants fast-foods Cas pra­­tique
via l’observation et l’entretien compréhensif
Contexte et problématique de l’étude : avec le changement des habitudes
alimentaires des consommateurs, les enseignes de restauration doivent se
différencier en proposant une offre expérientielle riche permettant de répondre
à des besoins fonctionnels, émotionnels et expérientiels. L’amélioration de la
qualité de l’expérience de consommation en magasin est un facteur important
de différenciation et de fidélisation de la clientèle qui est de plus en plus
sensible aux dimensions subjectives liées à l’expérience et aux interactions
avec les acteurs du marché. Par ailleurs, la multiplication des enseignes de
restauration rapide incite les entreprises à offrir une atmosphère agréable et
mémorable aux consommateurs en fonction de leurs profils et leurs besoins
tangibles et symboliques. La question est donc de comprendre le processus
de construction de l’expérience de consommation au sein des enseignes
de restauration rapide. Cela permettrait aux enseignes de créer un univers
expérientiel porteur de significations et axé sur les attentes des clients.
Méthodologie  : afin de répondre à cette problématique, le dispositif
méthodologique mobilisé dans le cadre de cette étude exploratoire utilise
deux techniques qualitatives : l’observation et l’entretien compréhensif. Ce
choix méthodologique s’appuie sur l’idée que les significations sont attribuées
par les individus selon une dimension subjective et personnelle mais sont
inscrites dans un contexte social où l’expérience se produit. Ainsi, l’articulation
entre observation et entretien compréhensif permet d’aborder l’expérience
de consommation dans sa complexité en adoptant une démarche ouverte
incluant des variables individuelles et sociales qui peuvent être directement et
indirectement liées à l’action sociale.
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Principaux résultats  : l’étude mobilisant le dispositif méthodologique


fondé sur l’observation et l’entretien compréhensif a permis de mettre en
avant le caractère contradictoire des associations participant au processus
de construction des significations. Ainsi, le sens que les consommateurs
attribuent à leur expérience au sein d’une enseigne de la restauration rapide
s’articule autour de trois dimensions : 1) une expérience alimentaire comme
résultante d’un compris entre destruction temporelle et discipline personnelle,
2) une expérience de la restauration rapide comme lieu d’identification à la
clientèle mais respectant la dimension personnelle et individuelle des clients,
et 3) un lieu d’appropriation où le client se sent comme chez lui. Pour les
marketeurs, le développement d’un modèle alimentaire de fast-food implique
des dimensions paradoxales du comportement du consommateur et ne peut
donc être uniformisé.
Source : Jeanpert S. et Caudron F., « L’expérience de consommation dans
les magasins d’atmosphère : deux cas de fast-foods », 10e colloque
d’Étienne Thil, Université de La Rochelle, octobre 2007.

129
8 Chapitre
Comment étudier l’expérience client

◗◗Récits de vie
Il s’agit d’une méthode qualitative issue des sciences sociales et utilisée
en marketing pour comprendre l’individu et ses actes qui sont sociale-
ment construits dans un contexte socioculturel prédéfini. Le récit de vie
fait référence à la narration de l’individu sur son expérience de vie et
de consommation, impliquant des interactions avec des acteurs sociaux
dans des situations de consommation diverses et variées.
En ce sens, le récit de vie met en avant l’ensemble des comporte-
ments et des situations de consommation retenus par le consommateur
qui les considère comme signifiants et importants dans son expérience.
Par ailleurs, le récit de vie ne suit pas forcément une approche chronolo-
gique des événements, car le narrateur met en place un processus sélectif
visant la valorisation des moments qui sont perçus comme marquants et
singuliers. La hiérarchie des événements dépend donc de la perception de
leur importance par le consommateur.
En marketing, l’usage des récits de vie est recommandé dans l’étude
des expériences de consommation et des dimensions symboliques et
émotionnelles. Contrairement aux pays anglo-saxons où cette méthode
est souvent utilisée par les marketeurs pour étudier l’expérience et la
reconstitution du processus d’achat et de consommation, en France, elle
demeure quasi inexistante. Ainsi, la mise en place des récits de vie néces-
site un certain savoir-faire et une approche rigoureuse dans la phase de
collecte et d’analyse des données expérientielle.
Pour ce faire, les responsables marketing doivent suivre trois étapes
principales :
■■ mettre en place un dispositif permettant de saisir le consommateur

dans des situations de consommation différentes et imprévisibles ;


■■ collecter des données verbales et anecdotiques en lien direct ou

indirect avec la problématique de l’étude ;


■■ traduire les interactions en termes de variables afin de construire

une signification valide.


L’apport de cet outil est de permettre de dépasser la posture qui oppose
l’individu à la société, car chaque récit raconte une pratique en fonction
de son importance pour le narrateur, et l’ensemble de ces pratiques fait
émerger une vision approfondie et détaillée de l’ensemble des variables
qui mériteraient d’être prises en compte dans la compréhension de l’ex-
périence de consommation.

130
Chapitre
Comment étudier l’expérience client 8
L’usage des méthodologies expérientielles
en marketing

L’un des objectifs poursuivis par les entreprises qui font appel aux
études exploratoires consiste à comprendre et à analyser en profon-
deur les expériences vécues par le consommateur et la significa-
tion que ce dernier attribue à ses actes de consommation. Parmi les
nouvelles approches exploratoires mobilisées dans le cadre de l’étude
des pratiques de consommation, les méthodologies expérientielles
permettent aux marketeurs d’expliquer les expériences vécues en iden-
tifiant les variables susceptibles d’influencer ou d’orienter le choix du
consommateur.
Les méthodologies expérientielles sont issues des disciplines des
sciences humaines telles que l’anthropologie, l’ethnographie, la socio-
logie ou encore la sémiotique. Ces méthodes vont au-delà des approches
qualitatives traditionnelles car elles permettent d’identifier les variables
et les dynamiques ancrées dans un contexte de consommation défini.
L’identification de ces variables constitue un avantage concurrentiel
pour les organisations qui sont susceptibles de les intégrer dans la mise
en œuvre d’une stratégie marketing adaptée à un groupe de consomma-
teur exprimant des tendances de consommation plus ou moins homo-
gènes. Étant donné l’importance de l’expérience dans la mise en place
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

d’une stratégie marketing centrée sur le consommateur et ses attentes


tangibles, symboliques et expérientielles, les méthodologies expérien-
tielles sont donc l’outil de référence pour les entreprises qui cherchent à
comprendre l’expérience et à la traduire avec succès en action marketing.
Pour ce faire, les entreprises peuvent, en fonction de leur probléma-
tique, compléter les méthodes traditionnelles (entretiens, focus group,
observation, récit de vie, etc.) par des méthodes expérientielles telles
que : l’ethnographie, l’introspection subjective ou la photographie expé-
rientielle. Pour les organisations, disposer d’outils expérientiels capables
d’appréhender les dimensions tangibles et intangibles de l’expérience est
primordial pour dépasser la dimension fonctionnelle, car ils permettent
l’analyse profonde des perceptions des individus dans leurs expériences
de consommation.

131
8 Chapitre
Comment étudier l’expérience client

L’apport de l’ethnographie
◗◗

L’ethnographie fait partie des méthodologies qualitatives à caractère explo-


ratoire et permet aux marketeurs d’appréhender les interactions sociales
entre les différents acteurs du marché et de comprendre les dimensions
symbolique et émotionnelle qui émergent dans les expériences vécues par les
individus et les groupes de consommateurs. L’ethnographie est une méthode
centrée sur l’individu et ses expériences dans un contexte culturel précis.
L’objectif principal est de dépasser la vision cognitive et rationnelle du
comportement en apportant un regard analytique qui s’inscrit dans une
perspective symbolique et socioculturelle. En marketing expérientiel, l’eth-
nographie a pour objectif d’étudier la façon dont l’expérience et les compor-
tements se construisent dans une culture de consommation et comment
cette culture participe à la formation d’expériences des individus.
Ainsi, la méthode de l’ethnographie mobilise des données visuelles et
verbales à travers l’enregistrement des comportements dans des situations
de consommation réelles. L’enquêteur/chercheur en marketing doit donc
s’immerger dans le contexte de consommation étudié en socialisant avec
les individus. Ainsi, la collecte de données dans un cadre naturel par un
enquêteur qui est considéré comme un partenaire permet à l’ethnographe
d’observer les comportements en temps réel au lieu de faire réagir les
acteurs sur leurs expériences antérieures.
En marketing, il existe deux types d’ethnographies que l’enquêteur peur
utiliser dans ces investigations empiriques : l’ethnographie marketing et
l’ethnographie marché. La première posture est liée à l’étude des organi-
sations et de leurs actions marketing. La seconde posture quant à elle est
orientée acteurs sociaux qui constituent le marché et le contexte sociocul-
turel afin de comprendre les expériences et les comportements émergents.
Pour les marketeurs, l’apport de l’ethnographie orientée marché aux
études sur l’expérience de consommation est très important. Il s’agit, en
effet, d’une méthodologie permettant l’identification, la catégorisation et
l’analyse des microcultures et des sous-cultures de consommation qui
représentent le contexte socioculturel de consommation dans lequel les
expériences émergent et se façonnent selon des codes et des normes définis
par les membres de la communauté.
Ces expériences ne peuvent être appréhendées sans le recours de la part
du chercheur ou de l’enquêteur à l’observation immersive et participante
sur une durée déterminée.
132
Chapitre
Comment étudier l’expérience client 8
L’ethnographie pour comprendre la culture et l’expérience Cas pra­­tique
au sein des groupes de fans
En marketing, l’ethnographie a souvent été utilisée par les chercheurs dans
les études sur les communautés de marque, les groupes de consommateurs,
les sous-cultures de consommation et les communautés de fans. Afin
de comprendre les expériences de consommation dans les sous-cultures
de marché, les chercheurs font souvent appel à l’ethnographie à travers
l’immersion participante dans des groupes de consommateurs. Contrairement
aux entretiens qui ont plutôt une dimension individualiste, l’ethnographie
étudie les groupes de consommateurs et les communautés sous un angle
social et collectif en prenant en compte le contexte où l’expérience de
consommation se produit. Cette approche est davantage centrée sur le
consommateur et ses rapports avec les autres consommateurs. Cela permet
d’étudier et de comprendre l’émergence des significations attribuées aux
objets de consommation dans les expériences vécues par les individus.

◗◗L’introspection personnelle subjective (SPI)

L’introspection personnelle subjective (Subjective Personal Instrospection),


appelée aussi auto-ethnographie, élaborée par le chercheur américain
pionnier dans le domaine de l’étude expérientielle Holbrook en 19951 est
une méthodologie qualitative centrée sur l’individu en tant qu’observateur
de ses propres pratiques de consommation et de sa vie de consommateur.
Cette observation subjective autocentrée a pour objectif la rédaction d’un
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

récit introspectif traitant un phénomène de consommation sur une période


donnée alimenté par des réflexions personnelles.
Pour étudier les expériences de consommation et les dimensions fonc-
tionnelles et symboliques définies par les individus dans leur contexte
socioculturel, l’introspection subjective personnelle, issue des expériences
du chercheur observateur qui est aussi l’individu dont le comportement est
à étudier, donne accès aux analyses des expériences propres au chercheur.
Ces analyses permettent de comprendre les significations et le sens
que le chercheur/consommateur attribue à ses expériences de consom-
mation. L’auto-ethnographie donne accès au terrain 24 heures/24 dans
des situations quotidiennes réelles décrites dans un journal de bord sous
forme autobiographique.

1.  Holbrook M. B., Consumer research - Introspective essays on the study of consump-
tion, Thousand Oaks: CA, États-Unis, Sage Publications, 1995.
133
8 Chapitre
Comment étudier l’expérience client

Dans la mise en place du dispositif méthodologique mobilisant la SPI,


le chercheur/consommateur fait partie intégrante de l’étude et du groupe
de consommateurs concernés par le phénomène étudié. Le chercheur peut
alors croiser sa réflexion sur son propre comportement avec les autres
acteurs sociaux qui manifestent des comportements similaires.
Étant donné les biais tels que la subjectivité et le manque de recul du
chercheur, il est recommandé de combiner la SPI avec d’autres techniques
afin de consolider les résultats. Néanmoins, la SPI demeure selon les cher-
cheurs une méthode complète permettant d’appréhender l’expérience
dans sa globalité. De plus, l’auto-ethnographie contribue à une meilleure
compréhension des expériences de consommation et des perceptions des
consommateurs où les approches qualitatives conventionnelles mani-
festent leurs limites.

L’outil de la photographie expérientielle


◗◗

La photographie expérientielle implique les individus étudiés dans


l’investigation en leur offrant la possibilité de prendre des photos repré-
sentatives des moments et des objets qui constituent leur culture de
consommation. L’objectif étant de disposer du regard subjectif et personnel
des individus sur leur consommation en leur demandant de commenter les
photographies réalisées. La collecte des photos est donc assurée par les
informateurs eux-mêmes qui vont suivre les consignes de l’enquêteur.
Ainsi, les données verbales et visuelles issues de l’étude permettent
au chercheur de combiner les éléments afin de pouvoir disposer d’élé-
ments exhaustifs reflétant une réalité collective socialement construite et
fondée sur l’introspection subjective de chaque individu dans le groupe.
L’usage de la technique de la photographie dans l’étude de l’expérience de
consommation permet aux marketeurs de cerner explicitement la nature
et la dimension symbolique liées aux expériences de consommation dans
des domaines hautement expérientiels tels que la visite d’un musée, le
tourisme, les activités culturelles (concert, festival, cinéma, etc.).
Afin de mieux cerner les significations et les dimensions tangibles,
émotionnelles et subjectives liées à l’expérience de consommation, la
photographie expérientielle peut être combinée avec d’autres techniques
qualitatives : observation participante, entretiens compréhensif, ethnogra-
phie, etc. Par ailleurs, les prises photographiques permettent de capter des

134
Chapitre
Comment étudier l’expérience client 8
expériences vécues et de les analyser a posteriori à travers un va-et-vient
entre le terrain et les photographies, amenant ainsi l’enquêteur à affiner
ses résultats.

La photographie collective pour comprendre Cas pra­­tique


l’expérience de consommation
L’usage de la photographie expérientielle est très fréquent dans les études
en anthropologie de la consommation mais reste cependant marginalisé
en marketing. Il existe néanmoins quelques études en comportement du
consommateur mobilisant la photographie afin de mieux cerner les dimensions
symboliques et tangibles liées à l’expérience de consommation. L’usage de la
photographie est incontournable dans les études en marketing impliquant les
enfants et les adolescents consommateurs ainsi que les études à forte dimension
expérientielle. Pour comprendre l’univers et la culture de consommation des
adolescents, la photographie permet au chercheur de mieux comprendre l’univers
de consommation juvénile selon le regard des adolescents en fonction de ce qu’ils
considèrent comme faisant partie intégrante de leur culture de consommation.
Cet outil a déjà fait ses preuves dans les recherches en marketing sur le
comportement des jeunes qui ont pris des photographies de plusieurs objets
de consommation.
Ces photographies ont ensuite été analysées par le chercheur. Le regard croisé
de l’enquêteur et des adolescents sur l’univers de consommation juvénile a
permis au chercheur de définir les éléments et les acteurs constituant la culture
de consommation adolescente ainsi que le processus d’apprentissage de la
consommation chez un public avec qui il est de plus en plus difficile de réaliser
des études qualitatives.
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Source : Wided Batat, « Comment les adolescents définissent-ils leurs


propres compétences de consommation ? Une approche par les portraits »,
Recherche et Applications en Marketing, Vol. 29(1), 27-60, 2014.

Les méthodologies online pour comprendre


l’expérience de consommation

Les chercheurs en marketing, notamment aux États-Unis, ont rapide-


ment pris conscience de l’importance des informations échangées par les
consommateurs sur Internet et les différents réseaux sociaux. L’utilisation
d’Internet et des communautés virtuelles est importante pour la réalisation
des études qui visent à bien comprendre l’expérience de consommation et
135
8 Chapitre
Comment étudier l’expérience client

les comportements off et online des consommateurs. Il est donc question


de mettre en place des techniques adaptées à l’analyse des données online.
Parmi les méthodes qualitatives que les organisations peuvent mobi-
liser pour étudier les comportements sur Internet et les réseaux sociaux,
la netnographie est l’outil que les chercheurs en marketing recom-
mandent pour l’étude exhaustive et détaillée de l’expérience de consom-
mation à travers des données collectées sur Internet. Cette méthode a
été utilisée pour la première fois en 1977 par un chercheur en marke-
ting, Robert Kozinets1, qui a étudié une communauté de fans de la série
télévisée X-Files en analysant les discours online de la communauté
virtuelle.
La netnographie est une technique d’immersion en ligne sur les réseaux
sociaux et les blogs spécialisés afin d’analyser les discours et les échanges
entre internautes. Cette méthode s’appuie sur les données issues d’Internet
et générées par les communautés virtuelles. Il s’agit d’une méthodologie
incontournable dans l’étude des comportements et des pratiques en ligne
car elle donne accès à des données originales générées dans un contexte
de discussion naturel entre consommateurs sur une multitude de théma-
tiques de consommation. Le nombre de chercheurs anglo-saxons et fran-
cophones utilisant cette méthode témoigne de son importance et de son
utilité dans les études en marketing centrées sur l’analyse et la compré-
hension des expériences de consommation. Par ailleurs, la netnographie
s’intéresse à l’étude des communautés de marque sur Internet et donne la
part belle aux leaders d’opinion capables de faire ou de défaire la réputa-
tion d’une marque. Cette technique est aussi un outil d’analyse efficace des
données du type « Big Data » générées par les échanges entre internautes.
La mise en place d’un dispositif netnographique peut se réaliser à travers
des entretiens en ligne « e-entretiens », l’immersion, l’interaction avec les
individus sur des sites communautaires ou des univers virtuels.
Les méthodes qualitatives et quantitatives développées dans le cadre
traditionnel peuvent être traduites dans le contexte en ligne avec quelques
ajustements. Pour les chercheurs en marketing et les entreprises, Internet
est à l’origine de l’émergence d’une nouvelle génération d’études appli-
quées dans un contexte digital pour mieux cerner l’expérience de consom-
mation off et online.

1.  Kozinets, R. V., “I want to believe : a netnography of the X-Files’ subculture of


consumption”, Advances in Consumer Research, 24, 470-475, 1997.
136
Chapitre
Comment étudier l’expérience client 8
L’avantage de l’usage d’Internet dans le cadre des études qualitatives est
de permettre aux informateurs de s’exprimer librement sur leurs pratiques
de consommation sans craindre le jugement de l’enquêteur. Cela permet
aux enquêteurs de disposer de davantage d’informations personnelles du
fait de l’absence d’entretien physique. De plus, une grande immersion des
individus en ligne contribue à leur implication et engagement dans l’étude.

Netnographie : une interaction virtuelle sur Second Life Cas pra­­tique


Les méthodes de recherche qualitative en ligne nécessitent un contexte et des
conditions précises pour faciliter la préparation du terrain avant de procéder à
l’investigation empirique. Il existe plusieurs dispositifs méthodologiques pour
étudier l’expérience de consommation et les échanges entre consommateurs
en ligne sur les réseaux sociaux, les blogs et les sites spécialisés, ou encore les
sites virtuels comme Second Life qui reproduisent l’expérience et les échanges
réels dans un contexte virtuel. La considération du site Second Life comme un
terrain d’étude incite les chercheurs à développer des outils méthodologiques
adaptés au contexte virtuel.
Parmi ces outils, les avatars créés pour la conduite des e-entretiens en ligne sont
un outil efficace que le chercheur peut utiliser en fonction de la problématique
de l’étude avec d’autres outils tels que la netnographie et l’observation en ligne
pour explorer et analyser l’expérience de consommation. Par ailleurs, Second
Life offre un double intérêt pour les marketeurs. Il représente un autre univers
de consommation où des comportements et des tendances sont susceptibles
d’émerger et où les marques sont consommées. Le deuxième intérêt est lié
à l’accès permanent et de manière longitudinale au terrain et aux échanges
entre les consommateurs facilités par les avatars.

137
8 Chapitre
Comment étudier l’expérience client

À RETENIR

■■  ne vue d’ensemble de certaines techniques particulièrement adap-


U
tées à l’analyse de l’expérience de consommation est donc nécessaire
dans l’élaboration d’une offre ou une stratégie expérientielle.
■■ I l ne prétend pas être exhaustif en la matière, mais a voulu éclairer les
marketeurs sur des techniques relativement innovantes qui peuvent
permettre de venir décrypter une expérience qui reste complexe à
analyser.
■■  ertes, des techniques quantitatives très performantes existent égale-
C
ment mais elles n’apportent pas nécessairement la même profondeur
d’analyse que les techniques que nous venons de présenter.

138
C et ouvrage, même s’il n’est pas exhaustif, a eu pour objectif d’ap-
porter une meilleure compréhension de l’approche expérientielle aux
marketeurs et aux professionnels qui chercheraient à mettre en place
une stratégie marketing expérientielle. Comme les différents chapitres
l’ont bien montré, la notion d’expérience est une notion riche et complexe
qui peut être abordée avec des stratégies différentes. L’objectif premier
de cet ouvrage a été de rappeler les principes, modèles et concepts qui
structurent l’approche expérientielle. La compréhension de l’expérience
touristique doit être réintégrée et analysée dans le cadre plus large des
cultures de consommation à travers la Consumer Culture Theory qui
élargit l’horizon marketing pour intégrer le contexte culturel et social
dans lequel les produits et les services sont consommés.
Dans l’évolution du marketing, la démarche expérientielle a été parti-
culièrement pertinente car elle a permis de fournir aux marketeurs une
approche cohérente et structurée pour comprendre la notion d’expé-
rience qui, de prime abord, peut sembler être un concept flou et abstrait
à saisir. À ses origines, l’approche expérientielle a permis d’apporter un

Conclusion
cadre d’analyse particulièrement pertinent pour certains domaines de
consommation. Au fil des années, tous les secteurs de la consommation
se sont emparés de la notion d’expérience et elle est devenue aujourd’hui
incontournable dans les prestations de services mais également pour
accompagner la commercialisation de produits.
L’approche expérientielle a eu le mérite de mettre en avant des notions
qui étaient déjà étudiées par les marketeurs mais dont la reconnaissance
n’était pas encore généralisée. Ainsi, les études expérientielles se sont
intéressées à l’importance des émotions dans les processus de consom-
mation, puis sont apparues des analyses très intéressantes des processus
d’immersion dans l’expérience de consommation. Nous avons également
analysé comment l’expérience se décompose en différentes étapes le
long du processus de consommation et, pour chacune d’entre elles, des
Conclusion

stratégies expérientielles peuvent être développées. Le rôle des consom-


mateurs dans l’expérience a également été étudié, avec les notions de
co-construction et coproduction, qui sont devenues incontournables dans
la gestion de l’expérience client, et une attente réelle des consommateurs.
Nous avons abordé différents éléments qui permettent aux managers de
gérer l’expérience, que cela concerne l’environnement physique et senso-
riel de l’expérience, le réel ou l’hyper réel et également l’environnement
digital.
Le champ expérientiel est un domaine d’expertise toujours en évolu-
tion, de nombreux ouvrages et analyses continuent à être produits sur le
sujet et les années à venir témoigneront sans nul doute d’une avancée de
plus en plus précise et stratégique des connaissances sur ce sujet. Les
nouvelles technologies vont jouer un rôle primordial dans cette évolution,
dans la mise en forme de l’expérience mais également dans les méthodes
d’étude de l’expérience qui seront développées. Plus spécifiquement,
l’étude de l’expérience, notamment des mécanismes qui sous-tendent les
réactions et comportements des consommateurs, restera un domaine où
les connaissances vont sans nul doute encore progresser.

140
Avatar
Un avatar est une représentation numérique d’un internaute en 2 ou 3
dimensions. L’avatar peut être présent sur des forums de discussions et
des plateformes de jeux communautaires.

Co-création
La co-création consiste, pour l’entreprise, à développer des produits et des
services en collaboration avec ses clients finaux en les impliquant dans
le processus de production ou de conception de l’offre. La co-­création est
considérée par les entreprises comme un moyen d’innovation permettant
la fidélisation des clients et la création de valeur partagée.

Commerce 3.0
Il s’agit de l’achat en ligne sur des sites thématisés et interactifs où le
consommateur achète et interagit avec les autres acteurs du marché
(clients et entreprises).

Compétences du consommateur
Il s’agit de la capacité évolutive et flexible du consommateur à optimiser
son processus d’achat et à apprendre de ses expériences de consomma-
tion antérieures. Le consommateur peut donc mobiliser des habilités, des
Glossaire
savoirs et des savoir-faire acquis lors des expériences précédentes.

Consommateur actif
Un consommateur est considéré comme actif lorsqu’il est impliqué dans
son processus de consommation en sollicitant l’entreprise et en intera-
gissant directement ou indirectement avec elle dans le but de négocier
l’offre ou de l’adapter à son besoin. Il s’agit aussi d’un client qui inter-
vient sur l’offre en la personnalisant et qui n’hésite pas à réclamer ses
droits quand il n’est pas satisfait.
Glossaire

Consumer culture theory (CCT)


La théorie des cultures de consommation part du principe que le marke-
ting ne se fonde pas uniquement sur la raison matérialiste, la satisfaction
d’un besoin économique et fonctionnel, mais également sur une assise
culturelle impliquant les dimensions symboliques, idéologiques et expé-
rientielles en vue d’établir des liens sociaux dans un contexte culturel.

Flux
Il s’agit d’un terme anglais qui définit l’état mental atteint par un indi-
vidu lorsqu’il est complètement immergé dans ce qu’il fait. À cet instant
précis, l’individu qui est en harmonie avec lui-même, éprouve un senti-
ment de plaisir, d’engagement total et de réussite.

Good-dominant logic GDL


La GDL est une approche issue de l’économie industrielle et fondée sur la
valorisation de l’échange avec le client en partant du produit (marchan-
dise) et de ses attributs tangibles dans les transactions. Le but de l’entre-
prise est donc d’optimiser le processus de production et sa relation avec
les clients en vue d’acquérir de nouveaux consommateurs. Cette relation
diminue une fois la transaction passée.

Immersion
Il s’agit de l’action d’immerger les consommateurs dans l’univers de la
marque et leur faire vivre des expériences uniques, mémorables et char-
gées d’émotion. La marque devient alors un mode de vie et fait partie
intégrante du quotidien du consommateur.

Lead user
Le lead user est un utilisateur pionnier et avant-gardiste qui, face à un
besoin exprimé dans sa vie, va développer un produit ou une solution
pour y répondre. Ce besoin va ensuite se généraliser dans la société
créant un marché pour la solution développée. Les lead users sont consi-
dérés comme une source d’innovation pour les entreprises.

142
Glossaire

Marketing collaboratif
Il s’agit d’une politique de marketing engageant le consommateur en le
sollicitant et en l’encourageant dans le processus collaboratif mis en
place par l’entreprise. La participation des clients, pour concevoir et
réaliser une offre, communiquer ou gérer la relation clients, permet aux
entreprises de co-créer de la valeur et de se différencier par rapport à ses
concurrents.

Marketing expérientiel
Il s’agit pour les entreprises de mettre l’accent sur l’expérience vécue
par le consommateur dans sa rencontre avec le produit ou le service. Le
marketing expérientiel permet à l’entreprise de créer une expérience inte-
ractive dans laquelle le consommateur serait engagé dans une relation
positive et riche en sensations et en émotions avec une marque.

Marketing postmoderne
C’est un courant de pensée qui ne reconnaît aucune vérité établie ni
aucun modèle absolu et qui prône la remise en question de la construc-
tion du savoir et de la vérité scientifique. Le marketing postmoderne met
en avant les valeurs émergentes de la société de l’hyperconsommation
qui est digitale et interactive ainsi que les comportements paradoxaux
des consommateurs qui sont de plus en plus émotionnels et hédonistes.

Marketing relationnel
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Des outils et des actions marketing destinés à établir des relations indi-
vidualisées, personnalisées et interactives avec les clients, en vue de
créer et d’entretenir chez eux des attitudes positives et durables à l’égard
d’une entreprise ou d’une marque déterminées.

Marketing sensoriel
Le marketing sensoriel regroupe des techniques marketing visant à
utiliser un ou plusieurs des cinq sens pour favoriser l’achat d’un produit
ou service et fidéliser le consommateur. La sollicitation des sens chez le
consommateur se fait essentiellement dans le cadre d’une expérience de
consommation au niveau du produit ou du point de vente.

143
Glossaire

Marketing traditionnel
Il s’agit des techniques de marketing direct qui regroupent l’ensemble
des d’actions adaptées au consommateur final et répondant à ses besoins
tangibles et fonctionnels en appliquant un mix marketing.

Nidification
Elle correspond à l’action que le consommateur met en place en vue de se
nicher, d’établir son nid dans un environnement de consommation défini.

Potentiel créatif
Il s’agit de la capacité de l’individu ou du consommateur à réaliser une
production qui soit à la fois originale, adaptée au contexte dans lequel
elle se manifeste et qui apporte une solution concrète à un problème bien
défini.

Réalité augmentée
Désigne les systèmes informatiques qui rendent possible la superposi-
tion d’un modèle virtuel 3D ou 2D à la perception que nous avons natu-
rellement de la réalité et ceci en temps réel.

Réseaux sociaux
Ce sont des sites internet et des plateformes d’échange spécialisées ou
pas qui permettent aux internautes de créer des pages personnelles afin
de partager des informations, des photos avec leur communauté d’amis
et leur réseau de connaissances.

Service-dominant logic SDL


La logique SDL est basée non pas sur le produit mais sur le client et la
compréhension de la valeur que le consommateur crée dans l’utilisation
du produit ou du service proposé par l’entreprise. Ce paradigme met en
avant l’engagement de l’entreprise dans la relation avec le client, qui va
au-delà d’une simple approche réactive (suite à la sollicitation du client
en cas de problème).

144
Glossaire

Servuction
Organisation de l’ensemble des moyens matériels et humains néces-
saires à la prestation de service. La servuction met en avant les interac-
tions entre plusieurs acteurs du marché : entre clients, entre les clients
et le front-office (personnel en contact, environnement matériel), entre
personnel en contact et environnement matériel, et entre front-office et
back-office (organisation interne de soutien).

Site marchand
Il s’agit d’un site internet dont l’activité est le commerce en ligne
(e-commerce). Le site est doté d’un système de paiement sécurisé et
propose un catalogue dont les éléments sont présents dans les moteurs
de recherche.

User-generated content (UGC)


Il s’agit d’utilisateurs qui génèrent le contenu sur Internet et les réseaux
sociaux en alimentant les plateformes que les entreprises mettent en
place pour diffuser les informations sur leurs produits. Le contenu
généré par les utilisateurs est souvent en accès libre et consultable par
l’ensemble des usagers.

3D
La 3D (trois dimensions) consiste à présenter un objet dans un espace
avec une longueur, une largeur et une épaisseur pour lui donner plus de
vie et de relief.

145
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extended service encounter », Journal of Consumer Research, pp : 24-45,
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148
Index des marques et des célébrités
A F
Abercrombie & Fitch 29 Facebook 8, 53, 65
Accor 105 Formule 1 34
Actitudes 114, 115
Afnor 77 G
Amazon 58 Guinness 87, 88, 103
Atalante 77
ATR 78 H
Auditorium de Milan 75 Hard Rock cafés 103
Axa Banque 56 Havas Voyages 104
Hirschman 3, 5
B H&M 15, 16
BNP Paribas 22 Holbrook 3, 5
Booking.com 40
Boulanger 105 I
Ikea 15, 16, 56, 63
C Informix 25
Caisse d’Épargne 57 IReporters 65
Castorama 92
Club Med 28 K
CNN 65 Kauko 55
Converse 56 Kenzo 71
Cosi Patrick 114
L
D Lara Croft 19
Danette 57 Le Louvre 70, 119
DBM 25 Lemeur Loïc 64
Disney 35 Les Guignols 19
Disneyland 28, 53 Lonely Planet 77
Index des marques et des célébrités

M S
McDonald’s 34 Schmitt 2, 5
Michalak Christophe 57 Second Life 137
Microsoft 117 Secret Story 19
Mini-Cooper 19 Sephora 106
Shopping Life 120
N Starbucks 54
Naf Naf 120 Sybase 25
National Trust 42
Nature & Découvertes 106 T
Nespresso 7, 8 Tomb Raider 19
New Beetle 19 Top Chef 19
Nissan Juke 70 TripAdvisor 40, 46, 58, 80
Nouvelle Star 19 Twitter 8, 53, 65

O U
Obama 18 UTube 73
Opéra de Grenoble 75
Oracle 25
Oxbow 120

R
Relais et Châteaux 35
Ribéry Franck 61, 64, 65
RPM 86

150
Symbols D
2D 120 dissatisfiers 48, 80
3D 109, 111, 113, 114, 117, 120
E
A échelles de qualité 41
alter-consommateur 14 éco-consommateur 15
attentes des clients 39, 94 e-commerce 111

Index des concepts


attentes des consommateurs 16 e-commerce 3.0 121
attributs tangibles 1, 2 e-commerce immersif 110, 111,
avantage concurrentiel 6, 110 112, 113
avatar 109, 119 e-entretiens 136, 137
e-experiencescape 109, 118, 119
C ethnographie 131, 132, 133
clients advocates 26 éthnomarketing 10
clients standards 26 études qualitatives 123, 125, 126
co-conception 56, 62 expérience attendue 27
co-création 52, 56 expérience de consommation 10,
co-design 56 13, 15, 20, 22, 26, 27, 96, 97, 100,
collaboratif 2.0 54 123, 124, 126, 133
consom’acteur 14 experiencescape 91, 92, 93, 96, 97,
consommateur collaborateur 55, 117
59 expérience vécue 6, 7, 10, 27, 29,
consommateur individualiste 24, 96
26 expérience voulue 27
consommateur responsable 14, 15
Consumer Culture Theory 9, 10 F
coproduction 51, 56, 61, 62, 65 fantasy 85
critères de classement 39 fast-foods 61, 129
culture médiatique 18 flux 69, 80, 85, 86
focus group 126, 131
Index des concepts

G marketing management
transactionnel 9
géocatching 83
marketing olfactif 23, 104
géolocalisation 116
marketing relationnel 14, 23, 25,
glamping 97, 98
26
H marketing sensoriel 23, 87, 104
marketing sonore 105
hédonisme 1, 3, 23, 112
marketing tactile 105
HISTOQUAL 42, 43
marketing traditionnel 2, 3
homo economicus 2
moderne 17
hyper réalité 101

I N
netnographie 136, 137
immersion 69, 80, 84, 85, 88
nidification 69, 73, 74, 76, 77, 79
implication 69, 80, 81, 88
normes 40
impression en 3D 54, 60
nouveau consommateur 13, 14, 15,
insatisfaction 47, 48
17, 23
interaction 7
nouveaux clients 26
interactions sociales 91, 95
Internet 13, 23, 40, 51, 53, 60, 63, O
65, 70, 111, 135
observation 126, 127, 129
introspection 131, 133
off et online 115, 136
K open source 60
Kinect 117 P
L paradigme 17
parcs à thème 85
labels 41
périssabilité des services 36
lead user 59, 61
petits clients 26
logique dominante 20, 22
photographie expérientielle 131,
logique utilitariste 1
134, 135
M postmoderne 17, 18, 20
potentiel créatif 51, 52, 53
marketeurs 130, 131, 132, 134
prestation 34, 38
marketing collaboratif 23, 51, 52,
prestation de service 48
53
prospects 26
marketing collaboratif 2.0 54
marketing gustatif 106

152
Index des concepts

Q street marketing 71
systèmes de classement 40, 41
QR codes 116

R T
thématisation 27, 30, 101, 102,
réalité augmentée 109, 111, 116,
103, 106
117, 121
TNT 65, 72
récit de vie 130, 131
typologies 126
réseaux sociaux 51, 52, 53, 56, 58,
60, 63 U
ressources opérantes 20, 22
user-generated content 59, 64
RFID 116

S V
virtuel 110, 112, 117, 120, 121
satisfaction 36, 47, 48
visiteur mystère 45
satisfiers 48
visuels 106
savoir-faire 20, 22, 59, 130
VoD 65
savoirs 20
SDL 21, 22 W
sens 80, 84, 88
SERVQUAL 42, 45, 48 Web 2.0 111
servuction 38 Web 3.0 111
sites communautaires 64, 66, 136
Y
sites participatifs 40, 45
societing 10 yield management 36
SPI 133, 134

153