GESTÃO DE PROCESSOS

UM GUIA RÁPIDO ORIENTADO A RESULTADOS

(vigência: 29 JUN 2009)

1. O QUE É PROCESSO?
Processos têm sido considerados uma importante ferramenta de gestão, um
instrumento capaz de aproximar as diretrizes estratégicas das pessoas que realizam
seu trabalho para alcançar os objetivos. Quando o assunto é conceituar processos, no
entanto, podemos chegar a diversas abordagens, como por exemplo:
• Processos operacionais – sequências de atividades que transformam insumos
em produtos;
• Processos jurídicos – conjuntos de papéis e documentos referentes a litígios;
• Processos criativos – modos de fazer algo inovador.
Do ponto de vista moderno da gestão – principalmente da gestão pública –, é
conveniente considerarmos processos como um conjunto de decisões que
transformam insumos em valores gerados ao cliente / cidadão. Tais decisões se
baseiam em referências, fazem uso de recursos e envolvem critérios de qualidade,
planos de ação e atividades.
Esse conceito amplia a ideia de processos como meros fluxos operacionais
(sequências de atividades) e destaca o compromisso de satisfazer as necessidades
dos clientes / cidadãos, bem como a competência humana de tomar decisões.
O menor processo existente em uma organização é, portanto, a contribuição que
cada um de seus empregados / servidores tem para com a realização dos objetivos
institucionais. Todas as demais possibilidades de combinação entre as contribuições
individuais geram os diferentes processos organizacionais. A essas combinações, em
geral, damos o nome de cadeias de valor, sendo valor conceituado como o resultado
a ser gerado pelos processos e que são percebidos pelos seres humanos.

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 Para a boa execução dos processos de uma organização são necessárias a
comunicação e a articulação entre os valores individuais, sendo tal sincronia o maior
desafio para que os objetivos sejam plenamente alcançados.

2. COMO MODELAR, MELHORAR E GERIR PROCESSOS?

Como nosso intuito é favorecer o alcance dos objetivos das pessoas e das
instituições, a melhor forma de modelar um processo é começar justamente pela
descrição dos resultados esperados. Em outras palavras, ao invés de iniciar um mapa
de processos a partir da ótica interna das organizações, devemos buscar quais os
valores finais gerados aos clientes / cidadãos, caracterizá-los claramente e daí
construirmos os modelos no sentido inverso. Para simplificar, usaremos o exemplo de
modelagem do processo de divulgação de um “Guia de Gestão de Processos”.

Guia de
Gestão de
Processos
Figura 1 – Exemplo de um valor

Uma vez que o valor / resultado esperado está identificado, é necessário

descrevermos as características que esperamos que nosso guia apresente para
satisfazer o cliente que irá utilizá-lo. Dito de outra forma, devemos assumir o ponto-de-
vista do nosso cliente e zelar para que a qualidade do serviço entregue seja a
esperada. Se não conhecermos suficientemente suas necessidades, devemos lançar
mão de instrumentos como pesquisas junto ao cliente, para diminuirmos os riscos de
insucesso. No nosso exemplo, foram identificadas as seguintes características:

Características de validade:
Guia de 1. Linguagem clara e acessível.
Gestão de 2. Disponibilidade 24 horas no Portal da
Processos Gestão Pública.
3. Atualização conforme demandas e
pesquisas.
4. Aderência aos critérios GesPública do
Figura 2 – Caracterízação de um valor
Modelo de Excelência em Gestão Pública –
MEGP.

Pronto! – acabamos de modelar nosso primeiro processo. Surpreso? Vamos

analisar o que foi feito até agora: o responsável por disseminar conceitos de gestão de

2
processos pensou nos requisitos que são exigidos para que seu trabalho seja bem
aceito pelos seus clientes, evitando perdas, não-conformidades e desperdícios. Tal
reflexão com certeza já lhe foi útil, pois apesar de dispor apenas de um conjunto
pequeno de características, a gestão pode ser iniciada imediatamente – ainda que não
tenhamos mais que um simples elemento descrito. O grande diferencial é que esse
elemento é o objetivo final do processo – e está próximo ao cliente!
A atualização do valor / processo pode ser feita sempre que identificarmos que o
conjunto de características a serem geridas assim requeira (por exemplo, por
mudanças no ambiente, pela inserção de uma nova orientação estratégica ou por uma
reflexão mais cuidadosa).
Satisfeitos com o que conseguimos até agora, vamos melhorar um pouco mais a
identificação do nosso processo, incluindo três informações importantes associadas:
• uma breve descrição do valor a ser gerado;
• a motivação de tal trabalho ser realizado (disposição regimental / legal ou uma
oportunidade existente);
• os impactos que o processo sendo cumprido trará.

Guia de Descrição: é o documento-base com os

Gestão de conceitos de gestão de processos.
Processos Motivação: a unidade organizacional tem a
atribuição regimental de disseminar conceitos
de gestão de processos.
Impactos: (1) criação / aperfeiçoamento de
uma cultura de gestão orientada a resultados.
(2) redução dos ciclos de melhoria da gestão.
(3) possibilidade de maior efetividade na
construção de soluções automatizadas.
Características de validade:
1. Linguagem clara e acessível.
2. Disponibilidade 24 horas no Portal da
Gestão Pública.
3. Atualização diária.
4. Aderência aos critérios GesPública do
Modelo de Excelência em Gestão Pública –
MEGP.
Figura 3 – Identificação e 5. Conceito de processos sob a lógica de
caracterízação de um valor
gestão.

3
 Suponhamos agora que o responsável pelo resultado final do processo deseje
saber, dentre a sua equipe, quais os insumos que ele precisa para gerar e divulgar o
“Guia de Gestão de Processos”. Uma forma bastante eficiente disto ocorrer é solicitar a
todas as pessoas do processo em estudo que procedam da mesma maneira que o
responsável pelo resultado final, ou seja, que cada um dos participantes do trabalho
descreva quais as suas contribuições / valores realizados, com as respectivas
características de validade.
Digamos que, uma vez procedendo dessa forma, o valor “Sugestões de Melhorias
Consolidadas” tenha sido identificado e considerado insumo para a geração do “Guia
de Gestão de Processos”. Vemos abaixo nosso exemplo com o referido valor e suas
propriedades.
Descrição: é o conjunto de sugestões obtidas
dos fóruns de discussão do Portal da Gestão
Pública.
Motivação: necessidade de manutenção
Sugestões de atualizada dos instrumentos de gestão pública
Melhorias a partir da participação da sociedade.
Consolidadas Impactos: conformidade das soluções às
expectativas e maior possibilidade de
resultados para o cidadão.
Características de validade:
Figura 4 – Exemplo de um valor no 1. Atualização semanal.
papel de insumo 2. Relatório em formato PDF publicado no
Portal da Gestão Pública.

Nosso “Guia de Gestão de Processos” utilizará as “Sugestões de Melhorias

Consolidadas” como um insumo a ser transformado, o que, de forma esquemática, é
representado como abaixo:

Transformação
(tomada de
decisão)

Sugestões de Guia de Gestão

Melhorias de Processos
Figura 5 – Exemplo de transformação
Consolidadas
(tomada de decisão)
4
 Para quem estava familiarizado com a representação de processos operacionais
(fluxos de atividades), nosso modelo parece agora bastante similar a uma sequência
insumo / atividade / produto, certo? No entanto, há diferenças básicas em sua
construção que merecem ser reforçadas:
• o início da modelagem se deu a partir dos objetivos finais (foco no resultado e no
cliente);
• os valores envolvidos (“Sugestões de Melhorias Consolidadas” e “Guia de
Gestão de Processos”) – que aqui assumem papéis locais de insumo e de
resultado a ser gerado – possuem uma relação de requisitos fundamentais à
satisfação das necessidades do processo, não sendo apenas elementos citados
no mapa;
• a transformação mencionada não é uma atividade, mas uma tomada de decisão.
O último item descrito merece uma explicação mais detalhada: tanto o responsável
pelo “Guia de Gestão de Processos” quanto aquele pelas “Sugestões de Melhorias
Consolidadas” descreveram a qualidade de seus respectivos trabalhos ao mesmo
tempo, porém sem verificar se as expectativas do outro eram atendidas. Em especial, o
“Guia de Gestão de Processos” requer que o insumo “Sugestões de Melhorias
Consolidadas” apresente determinadas propriedades que garantam o sucesso de sua
implantação. Esta é a hora de compartilhar conhecimentos!
Os procedimentos para tal compartilhamento são muito simples: a pessoa
responsável pelo valor-resultado descreve quais os critérios que são necessários para
que o insumo identificado seja aceito de forma a gerar as características do resultado
esperado. Essa descrição é incluída no elemento de transformação (tomada de
decisão), como visto abaixo em nosso exemplo:

Transformação
(tomada de
decisão)
Sugestões de Guia de Gestão
Melhorias de Processos
Consolidadas
Critérios de aceite:
1. As sugestões devem ser atualizadas
diariamente, até as 18h.
2. O formato do arquivo correspondente deve
ser PDF.
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Figura 6 – Critérios de aceite
 Em seguida, é feita a comparação entre as características do insumo e os critérios
esperados pelo resultado. Se houver a coincidência entre elas, ótimo! – equivale a
celebração de um acordo de nível de serviços. Em nosso exemplo, no entanto,
verificamos que as “Sugestões de Melhorias Consolidadas” possuem uma taxa de
atualização (semanal) que impedirá a satisfação da qualidade do “Guia de Gestão de
Processos”, pois este apresenta uma regra de negócio em que as informações devem
ser atualizadas diariamente.
Em casos como este, há alguns caminhos que podem ser adotados, tais como:
• o responsável por consolidar as sugestões de melhorias altera a taxa de
atualização de suas informações e, assim, atende as necessidades do processo;
• o responsável pelo “Guia de Gestão de Processos” entende que seu critério de
atualização (diário) é muito rígido e não traria tantos benefícios em relação à
atualização semanal, aceitando este prazo;
• ambos os responsáveis alteram as características de seus valores (por exemplo,
alterando a taxa de atualização para 3 dias), em prol do resultado final;
• nenhum dos responsáveis pode abrir mão das características descritas e,
portanto, as “Sugestões de Melhorias Consolidadas” não pode servir de insumo
ao processo – graficamente, o elemento é “desconectado” do mapa e é
necessário buscar um outro insumo que satisfaça as propriedades descritas.
Qualquer que seja a decisão é importante ressaltar que a modelagem dos
processos pela orientação aos resultados permite que as diferenças de expectativa
sejam rapidamente observadas e se promovam ações para evitar a propagação de
erros no processo. Isto é gestão!
Uma vez acertados os critérios em que a cadeia de valores do processo estará
alicerçada, o responsável pelo valor-resultado procura identificar quais as condições
em que o insumo poderá ser entregue e elabora o respectivo plano de ação. Em outras
palavras: suponhamos que, em nosso exemplo, foi acordado que até as 18 horas de
cada dia o responsável pela geração das “Sugestões de Melhorias Consolidadas” irá
repassar, por e-mail, um arquivo PDF para a atualização do “Guia de Gestão de
Processos”. Isto, obviamente, fez com que as características originais do insumo
fossem alteradas – periodicidade de atualização modificada de “semanal” para “diária”.

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 Apesar de parecer que a celebração do acordo entre as partes é suficiente,
imaginemos o que pode ocorrer se toda a atualização do “Guia de Gestão de
Processos” depender da informação atualizada das sugestões e o horário máximo de
entrega estiver se aproximando sem que qualquer informação a respeito do arquivo
tenha chegado. O gestor responsável pela divulgação do guia deverá esperar até o fim
do prazo para só então tomar uma decisão?
Felizmente, não. O segundo item de nosso elemento de tomada de decisão é,
justamente, o plano de ação que vai auxiliar na gestão do processo. Para exercer um
gerenciamento efetivo dos resultados, é fundamental que, embora os critérios de aceite
não tenham sido contrariados, sejam previstas condições distintas de sua ocorrência e
o que deve ser feito para cada situação. Em nosso exemplo, digamos que o
responsável pelo “Guia de Gestão de Processos” tenha descrito as seguintes
condições e ações:

Transformação
(tomada de
decisão)

Sugestões de Guia de Gestão

Melhorias de Processos
Consolidadas

Critérios de aceite:
1. As sugestões devem ser atualizadas
diariamente, até as 18h.
2. O formato do arquivo correspondente deve
ser PDF.
Condições e ações:
1. Se até as 15h não houver o repasse do
arquivo, emitir e-mail à unidade responsável,
lembrando a proximidade do prazo.
2. Se até as 17h não houver o repasse do
arquivo, telefonar ao responsável pela
consolidação das sugestões, lembrando a
proximidade do prazo.
3. Se até as 18h não houver o repasse do
arquivo, fechar o Guia de Gestão de
Processos sem a atualização e informar a alta
administração o ocorrido.

Figura 7 – Plano de ação

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 Apesar da simplicidade de nosso exemplo, é possível notar que uma propriedade
bastante interessante do plano de ação gerado em tal momento é que, ao contrário de
alguns outros modelos, ele não se restringe a mencionar responsáveis por uma
decisão – mas contém efetivamente as diferentes ações a serem tomadas! Isto evita
que, na ocorrência de uma contingência, tenhamos surpresas desagradáveis (como a
necessidade de “gerar um plano de contingência” em plena crise).
O último ponto de construção de nossa “tomada de decisão” é descrever as
atividades associadas à geração do resultado esperado, como podemos ver em nosso
exemplo atualizado a seguir:

Transformação
(tomada de
decisão)

Sugestões de Guia de Gestão

Melhorias
Consolidadas
Descrição: é o conjunto
de sugestões obtidas dos
fóruns de discussão do
Portal da Gestão Pública.
Motivação: necessidade
de manutenção atualizada
dos instrumentos de gestão
pública a partir da
participação da sociedade.
Impactos: conformidade
das soluções às
expectativas e maior
possibilidade de resultados
para o cidadão.
Características de
validade:
1. Atualização diária.
2. Relatório em formato
PDF publicado no Portal
da Gestão Pública e
enviada, por e-mail, até as
18h ao responsável pelo
Guia .de Gestão de
Processos
Figura 8 – Exemplo contendo
atividades
Geração do Guia de Gestão
de Processos
Critérios de aceite:
1. As sugestões devem ser
atualizadas diariamente, até as 18h.
2. O formato do arquivo
correspondente deve ser PDF.
Condições e ações:
1. Se até as 15h não houver o
repasse do arquivo, emitir e-mail à
unidade responsável, lembrando a
proximidade do prazo.
2. Se até as 17h não houver o
repasse do arquivo, telefonar ao
responsável pela consolidação das
sugestões, lembrando a proximidade
do prazo.
3. Se até as 18h não houver o
repasse do arquivo, fechar o Guia de
Gestão de Processos sem a
atualização e informar a alta
administração o ocorrido.
Atividades:
1. Avaliar as sugestões de melhorias.
2. Atualizar o texto do Guia de
Gestão de Processos em MS-Word.
3. Gerar o arquivo PDF
correspondente.
4. Publicar o arquivo no Portal da
Gestão Pública.
de Processos
Descrição: é o documento-
base com os conceitos de
gestão de processos.
Motivação: a unidade
organizacional tem a
atribuição regimental de
disseminar conceitos de
gestão de processos.
Impactos: (1) criação /
aperfeiçoamento de uma
cultura de gestão orientada
a resultados. (2) redução
dos ciclos de melhoria da
gestão. (3) possibilidade de
maior efetividade na
construção de soluções
automatizadas.
Características de
validade:
1. Linguagem clara e
acessível.
2. Disponibilidade 24 horas
no Portal da Gestão
Pública.
3. Atualização diária.
4. Aderência aos critérios
GesPública do Modelo de
Excelência em Gestão 8
Pública – MEGP.
5. Conceito de processos
sob a lógica de gestão.
 Entendida a dinâmica de modelagem do processo, para que nossa representação
esteja mais próxima ainda da realidade é interessante que repitamos o que foi feito até
aqui para todos os insumos que identificarmos e, também, para outros dois tipos de
papéis que estão envolvidos na transformação de insumos em resultados:
• as referências que devemos seguir (conhecimentos explícitos – leis e normas,
por exemplo – ou tácitos);
• os recursos que são utilizados (humanos, materiais, de capital).
Em outras palavras, sabemos que para fazer um belo bolo de aniversário
precisamos transformar insumos (ovos, leites, açúcar, farinha), seguindo referências
(uma boa receita) e usando recursos (gás, iluminação, fogão, cozinheiro
competente).
A representação gráfica de uma célula básica de tomada de decisão de um
processo teria então a seguinte forma – já com os dados de nosso exemplo e usando
cores diferentes apenas para reforçar que os papéis de insumo, referência e recursos
são distintos, pois os dois últimos não são consumidos na transformação (“a receita e o
cozinheiro permanecem íntegros ao concluirmos o preparo de nosso bolo”):

Modelo de
Excelência em
Gestão Pública -
MEGP

Geração do Guia
de Gestão de
Processos

Sugestões de Guia de Gestão

Melhorias de Processos
Consolidadas

Gerente
Executivo de
Qualidade
Figura 9 – Célula básica de
tomada de decisão

9
 Vemos que incluímos uma referência a ser seguida (o Modelo de Excelência em
Gestão Pública – MEGP) e um recurso que efetuará a geração do Guia (o perfil de
Gerente Executivo da Qualidade, responsável pelo serviço). Ambos os elementos
devem apresentar propriedades (descrição, motivação, impactos e características)
como fizemos anteriormente para o insumo e para o valor-resultado e, à medida que
incluímos novos elementos em nosso modelo, todas as decisões que tomamos
deverão acrescentar novos critérios para aceite de insumos / referências / recursos,
planos de ação e atividades relacionadas.
Olhando nosso estágio atual do modelo do processo, vemos que ele já se encontra
bem mais completo que o inicial – quando havíamos identificado apenas o resultado
final desejado. Nessa hora é comum perguntarmo-nos: quando se encerra o ciclo de
modelagem, para iniciarmos as melhorias no processo? Ou ainda, quando paramos de
modelar um processo que está se iniciando?
Eis aqui outra grande e importante diferença da abordagem voltada a resultados:
não existem posições estáticas do processo – por exemplo, um modelo atual contendo
imperfeições e um modelo proposto que ainda será implantado; a conclusão da
modelagem se dá quando os gestores responsáveis assim o decidirem, pois uma vez
que a discussão se dá a partir dos resultados finais desejados, os modelos
representados e atualizados permanentemente funcionam como uma ferramenta
cotidiana de gestão. Em outras palavras, o ciclo de gestão não para nunca!
Por outro lado, a qualquer momento que desejarmos utilizar nosso modelo – por
exemplo, para a construção de uma solução automatizada –, teremos a representação
mais aproximada da realidade que pudermos compreender.
Prosseguindo com a construção do mapa de processos no sentido da modelagem
que adotamos, poderemos chegar a sistemas efetivamente complexos (longas cadeias
de valor), em que as contribuições dos envolvidos estarão explícitas e convergindo
para objetivos comuns, o que é fantástico para a gestão do conhecimento e para a
sustentabilidade do processo.
Na próxima página vemos uma possível representação de um processo / sistema
complexo.

10
OU

Figura 10 – Um processo mais complexo

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 Para concluir esta seção, vamos resumir algumas dicas para tornar ainda mais fácil
o que dissemos até aqui:
1. Aproveite a ideia de cadeia de geração de valor existente na noção comum do
que é um processo e inicie a modelagem justamente pela definição dos valores
resultantes do seu trabalho. Assim, a modelagem será orientada aos resultados
e aos clientes do seu processo.
2. Envolva o maior número possível de pessoas que fazem parte do processo a ser
modelado em sua construção coletiva – o ideal é considerar todas as pessoas
participantes! Lembre que ninguém melhor que o responsável por um trabalho
para descrevê-lo em conformidade com o mundo real. Abra mão dessa dica
apenas quando não for possível o uso de todos ou quando não houver
conhecimento para tal – mas tenha em mente que o grau de abstração será
maior (e os riscos de não-representação da realidade). Envolver a todos trará
maior velocidade – trabalho em paralelo –, maiores conformidade e
detalhamento – cada um representando apenas suas competências, com muito
maior detalhe nas regras de negócios – e o reconhecimento da importância do
trabalho nos objetivos maiores da instituição.
3. Aproveite ao máximo o papel dos líderes – fomente reuniões periódicas entre os
responsáveis pela geração de resultados finais e suas equipes. Os valores
identificados pelos líderes certamente terão como insumos, referências e
recursos os trabalhos de seus colaboradores. As reuniões servirão de momentos
riquíssimos de gestão dos processos, inclusive com a identificação de “lacunas”
nos modelos que devem ser preenchidas.

3. COMO DIMINUIR OS RISCOS DE IMPLANTAÇÃO?

Existem dois mecanismos fundamentais de aumentar nossas chances de sucesso
ao trabalharmos com processos.
O primeiro deles é a gestão dos impactos associados à dinâmica dos processos.
Mesmo em nosso exemplo simples, pudemos observar a importância que o trabalho
cooperativo em rede possui para a geração dos resultados. Assim, também é natural
imaginarmos que alterações em qualquer elemento do processo podem resultar em
diversos efeitos sistêmicos (alguns desejáveis, outros não).
Nas cadeias de valores que estivermos estudando, é fundamental que possamos
fazer as seguintes análises:

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1. Escolhido um valor qualquer do processo, qual o grau (percentual, por exemplo)
de outros valores que são impactados a partir de sua existência? (impactos
“para frente”);
2. Escolhido um valor qualquer do processo, qual o grau de outros valores que
foram necessários para que ele existisse? (impacto “para trás”);
3. Escolhido um valor qualquer do processo, qual o grau de outros valores
impactados “para a frente” e “para trás” no processo global?
4. Escolhido um valor qualquer do processo, qual o grau de valores finais
(oferecidos ao cliente final) que são impactados a partir de sua existência?
(impacto “para a frente” em relação aos objetivos finais da instituição).
Todos os impactos citados podem e devem ser desdobrados em indicadores tais
como custos, tempos, qualidade, etc, permitindo a visualização de trechos críticos
do sistema (por exemplo, 90% dos objetivos finais da unidade dependendo da
existência de um objetivo intermediário) e a conseqüente tomada de decisão para
evitar decontinuidades. Como já dito anteriormente, cada combinação possível
entre valores / contribuições individuais gera novos processos na organização, e os
quatro itens mencionados acima permitem a visualização de inúmeros processos
críticos separados das partes do sistema global que não guardam conexão,
facilitando a boa gestão.
Esta é outra grande diferença de abordagem: ao invés de iniciar a modelagem
completa de uma instituição pela visão maior das grandes etapas (costumeiramente
denominados “macroprocessos”), o que orientamos é a representação simultânea
dos “microprocessos” (as contribuições de cada pessoa), que uma vez
sincronizados permitirão a visualização da cadeia global de valor da organização. A
partir dela, podemos escolher como “cortar” nosso processo maior nas fatias que
tenham conexão entre si.
O outro mecanismo para minimização de riscos de implantação de alterações nos
processos é a construção de cenários alternativos (simulação). Muitas vezes, um
processo a princípio perfeito na prancheta de desenho torna-se um problema ao ser
implantado e muitas das dificuldades poderiam ser evitadas ao atribuirmos
parâmetros como tempos entre as chegadas dos valores, duração das tomadas de
decisão, quantidades de pessoas disponíveis e custos envolvidos. No cruzamento
de tais informações, devemos ser capazes de verificar a formação de gargalos ou
filas em cada estágio do processo, além de observar desperdícios ou falta de
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recursos, dentre outras propriedades, e corrigi-las antes da levar as mudanças para
a “vida real”. Se for possível, ainda, é muito interessante ‘emularmos’ os processos
previamente, ou seja, ao invés de apenas modelarmos os sistemas (abstração
completa) ou mesmo de os simularmos (incluindo dados estimados), devemos
tentar incluir dados concretos da realidade em nosso experimento. Por exemplo:
• um processo modelado pode apontar que 2 atendentes são suficientes para
prestar atendimento aos cidadãos que procurarem um guichê público;
• a simulação do mesmo processo pode apontar que, devido a um fluxo extra
de cidadãos no horário do almoço, são necessários 4 atendentes para não
gerar filas no período das 12 às 14h;
• a emulação da tela do sistema de atendimento pode demonstrar que o tempo
de preenchimento das informações do cidadão (previsto como sendo de 10
minutos, na simulação) na verdade será de 30 minutos, pois o formato não é
o mais amigável e há lentidão no funcionamento das bases de dados – as
questões tecnológicas devem ser revistas antes de implantação do processo,
o qual provavelmente geraria grande transtorno à população.

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