COURS SUR LA

RESPONSABILITE SOCIETALE DES ORGANISATIONS

Par : Roméo GUINSOM

Table des matières

INTRODUCTION..................................................................................................................................... 3
I- LA NORME ISO 26 000 SUR LA RESPONSABILITE SOCIETALE DES ORGANSATIONS ................ 4
A- Définition et structure de la Norme ISO 26000 ...................................................................... 4
B- Caractéristiques de la Norme ISO 26000 .............................................................................. 5
C- Particularité de la Norme ........................................................................................................ 5
D- Les questions centrales ............................................................................................................ 6
1- La Gouvernance de l’organisation.................................................................................... 6
2- Les Droits de l’Homme.......................................................................................................... 6
3- Les relations et conditions de travail .................................................................................. 6
4- L’environnement ................................................................................................................... 6
5- La loyauté des pratiques ..................................................................................................... 7
6- Les questions relatives aux consommateurs ..................................................................... 7
7- Les questions relatives aux communautés ........................................................................ 7
II- MISE EN PLACE D’UNE DEMARCHE RSE ..................................................................................... 8
A- Faire un diagnostic de l’existant ............................................................................................ 8
B- Identifier et hiérarchiser les parties prenantes ...................................................................... 8
C- Définir sa stratégie .................................................................................................................... 9
D- Déployer sa stratégie RSE ........................................................................................................ 9
E- Communiquer ........................................................................................................................... 9
F- Améliorer sa démarche......................................................................................................... 10
CONCLUSION ..................................................................................................................................... 10

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INTRODUCTION

Publié en 19871, le Rapport Brundtland fait l’unanimité comme étant le premier à populariser
le concept de Développement Durable qu’il définit comme « un développement qui répond
aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures de répondre
aux leurs ».

Une quinzaine d’année plus tôt (1972), le Club de Rome dans son premier rapport2 alertait
déjà l’humanité sur les risques encourus par nos modes de production et de consommation.
Ce modèle né et fortement entretenu au cours des premières décennies ayant suivi la fin de
la seconde guerre mondiale (période dite des trente glorieuse (1945-1970s)) est caractérisé
par une industrialisation croissante, un marché prospère et une surconsommation des
ressources naturelles.

Face aux besoins sans cesse croissants d’un monde à la démographie galopante, les
grandes préoccupations soulevées par le Club de Rome et repris dans le Rapport Brundtland
suscitent toujours autant d’engouement de nos jours. L’économie, autrefois considérée
comme prisme exclusif d’appréciation de la performance des organisations, doit dorénavant
composer avec l’environnement et le social. Avec la concurrence à outrance et la course
effrénée vers le profit, les organisations vont progressivement intégrer d’autres paramètres
devenus primordiaux pour :

- l’attrait des meilleures compétences,

- le développement de rapports pérennes avec leurs parties prenantes (salariés,
clients, fournisseurs, administrations, ONG, etc.),
- l’amélioration de leur image/réputation auprès du grand public
- la sécurisation de leurs matières premières,
- une meilleure visibilité/garantie aux partenaires financiers,
- etc.

Le boycott des (associations) consommateurs sensibles aux questions environnementales

(pollutions, épuisement des ressources, extinction des espèces animales, etc.) et aux
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conditions d’exploitation des ressources humaines sur l’ensemble des chaînes de valeur,

1 Dénommé Notre avenir à tous (Our Common Future en anglais), ce rapport de la Commission mondiale sur l’environnement
et le développement des Nations Unies est l’œuvre d’une équipe internationale présidée par Gro Harlem Brundtland,
ancienne première ministre de la Norvège.
2 Halte à la croissance (The Limits To Growth)
l’évolution de la législation (notamment des lois souples)3 et l’indignation des Organisations
non gouvernementales seront autant de motivations pour un engagement progressif des
organisations vers des approches plus durables. L’intégration de ces problématiques par les
organisations constituent la Responsabilité sociétale d’entreprise (RSE).

L’objectif du présent cours est d’offrir des notions de base utiles à la connaissance de la RSE,
et à son déploiement.

Après avoir présenté la RSE dans une première partie, nous proposerons dans le cadre d’une
démarche pratique, les étapes pouvant faciliter son déploiement au sein des organisations.

I- LA NORME ISO 26 000 SUR LA RESPONSABILITE SOCIETALE DES ORGANSATIONS

Publiée en novembre 2010, la Norme établissant les lignes Directrices relatives à la

Responsabilité Sociétale des organisations est l’aboutissement d’une réflexion ayant mobilisé
une centaine de pays et adopté par plus de 90% des pays membres de l’Organisation
internationale de normalisation (ISO). Elle est l’aboutissement de travaux entamés en 2005 à
la demande de consommateurs et auxquels ont pris part plus de 500 experts de domaines
variés. Les lignes directrices intègrent une multitude d’initiatives d’organisations
internationales (GRI, OCDE, ISO, Pacte mondial, etc.).

A- Définition et structure de la Norme ISO 26000

D’après la norme ISO 26000, la Responsabilité Sociétale est la responsabilité d’une

organisation vis-à-vis de l’impact de ses décisions et de ses activités sur la société et sur
l’environnement se traduisant par un comportement transparent et éthique qui :

- Contribue au développement durable y compris à la santé et au bien-être de la

société ;
- Respecte les lois en vigueur et qui est en accord avec les normes internationales de
comportement;
4

- Prend en compte les attentes des parties prenantes;

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3 Principes Directeurs de l’OCDE (1976), Déclaration de principes tripartites de l’OIT sur les Entreprises Multinationales et la
politique sociale (1977), Global Reporting Initiative (1997), Global Compact (2000), Principes de l’équateur (2003), à l’intention
des Multinationales, Principes de l’OIT, etc.
 - Est intégré dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans ses relations au
sein de la sphère d’influence.

La norme donne des lignes directrices sur sept Questions Centrales (QC) auxquelles sont
associées des Domaines d’Actions (DA), et des Actions et Attentes Associées (AAA)

Question Centrale : Thématique à prendre en considération au

sein d’une organisation dans la perspective et la promotion du
développement durable.

Domaine d’action : Elément spécifique de responsabilité

sociétale sur lequel il est possible d’agir dans le but d’obtenir des
résultats bénéfiques pour l’organisation ou ses parties prenantes,
pour la société ou l’environnement.

B- Caractéristiques de la Norme ISO 26000

Compte tenu de son périmètre d’action et de sa volonté d’impliquer « volontairement »

l’ensemble des acteurs mobilisés dans le processus de création de valeur au sein des
organisations, la Norme Internationale de Lignes directrices Relatives à la Responsabilité
Sociétale présente les caractéristiques ci-dessous :

- applicable à toutes les organisations (privées (Grande entreprise, PME), publiques,

administrations, partout où elles opèrent et dans leur sphère d’influence
- applicable à tous les secteurs d’activité
- ne donne pas accès à une certification par un organisme tiers
- n’est pas une norme du système de management.

C- Particularité de la Norme

Contrairement aux autres normes ISO, la 26000 ne donne pas accès à une certification ; elle
contient donc des lignes directrices et non des exigences. Bien qu’elle soit d’application
volontaire, son intégration dans la stratégie globale se fonde sur la conviction par les
5
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organisations qui « ont conscience qu’un comportement socialement responsable et
respectueux de l’environnement est un facteur clé de la réussite »4.

D- Les questions centrales

Elle en compte sept (07).

1- La Gouvernance de l’organisation
La gouvernance renvoie à l’ensemble des outils et des instances qui légitiment le processus
de décision au sein d’une organisation. Elle est d’autant plus importante qu’elle structure,
encadre et délimite le périmètre de responsabilité que l’entreprise se donne pour mission
d’assumer.

2- Les Droits de l’Homme

Ce sont des droits fondamentaux auxquels tout Homme a droit. Il s’agit aussi bien de droits
civiques, sociaux, culturels, politiques, économiques, etc. des personnes sur l’ensemble de la
chaîne de valeur et au-delà.

3- Les relations et conditions de travail

Elles englobent l’ensemble des politiques et pratiques liées à la réalisation d’activités au sein
de l’entreprise ou en dehors par des tiers agissants en son nom (sous-traitants et autres
prestataires). Y sont également inclus, le processus d’acquisition des Ressources humaines et
le traitement à eux offert (travail, rémunération, développement, avantage sociaux, respect
des droits et des libertés, etc.).

4- L’environnement
Toute activité humaine a un impact direct ou indirect sur l’environnement. Celui-ci devient
plus important lorsque l’activité est menée à grande échelle. Il s’agit plus précisément de
l’utilisation des ressources (renouvelables ou non), la pollution sur toutes ses formes (émissions
6
Page

4 https://www.iso.org/fr/iso-26000-social-responsibility.html
de gaz, d’effluents, déchets solides, de bruits, etc.), la destruction/dégradation des habitats
naturels (faune, flore), etc.

5- La loyauté des pratiques

L’interaction entre l’entreprise et ses parties prenantes se fonde sur des rapports de force
qu’il convient d’encadrer afin d’éviter toute forme d’abus ou de débordement. Les
pratiques loyales sous-entendent la promotion de comportements éthiques, l’intégrité, le
développement de rapports d’égalité, de respect mutuel, la concurrence loyale, le respect
de la propriété, etc.

6- Les questions relatives aux consommateurs

Dans un contexte de concurrence globalisée, l’expérience client est au cœur de la lutte
effrénée pour l’amélioration au quotidien de ses parts de marché.

A l’ère du Client Roi, l’observation de ses droits5 demeure une évidence pour l’entreprise
responsable.

7- Les questions relatives aux communautés

Si le rôle des communautés physiques dans la sécurisation des investissements n’est plus à
démontrer, l’influence des communautés virtuelles à l’heure du tout numérique n’est non
plus à négliger.

Il convient ici pour l’entreprise d’identifier et nouer avec ses communautés, des rapports de
confiance mutuellement bénéfiques. La consolidation de ces rapports inclus la
reconnaissance desdites communautés (respect des valeurs et des traditions), la réalisation
des projets de développement local (générateur ou pas de revenus), l’apport en
compétence (recrutement, développement du savoir-faire local), l’amélioration des
conditions de vie des populations, la limitation de ses impacts négatifs, le dialogue
permanent à travers des instances et outils plus ou moins formels.
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Page

5 https://unctad.org/fr/Docs/poditcclpm21.fr.pdf
 II- MISE EN PLACE D’UNE DEMARCHE RSE

L’utilisation devenue récurrente des expressions « entreprise citoyenne », « entreprise

socialement responsable », « entreprise éthique » etc. par les organisations à des fins
publicitaires ou d’image, manquent très souvent de cohérence avec leurs pratiques au
quotidien. Majoritairement orientées vers le seul volet communautaire, les actions valorisées
sont dominées par des initiatives spontanées, limitées dans le temps et sans véritable
concertation et implication aussi bien en amont qu’en aval, des parties prenantes.

Une approche classique du déploiement d’une démarche RSE peut être présentée suivant
les différentes étapes ci-dessous.

A- Faire un diagnostic de l’existant

Une meilleure connaissance du contexte (SWOT, PESTEL, 5+1 Forces de Porter, etc.) local ou
international au sein duquel l’organisation se meut, est un préalable à la réussite de sa
stratégie. La rencontre avec les parties prenantes internes et externes, partie intégrante de
ce diagnostic, offre l’occasion de questionner les pratiques menées par l’organisation. La
Norme ISO 26 000 offre à travers ses questions centrales, un canevas idéal. L’appréciation
des pratiques doit se faire sans jugement.

B- Identifier et hiérarchiser les parties prenantes

Une partie prenante est toute personne physique ou morale pouvant de manière directe ou
indirecte, être impactée par les activités de l’entreprise.

La hiérarchisation dans le cadre de cet exercice consiste à classifier les parties prenantes
par catégories (administration, Leaders traditionnel, religieux, leaders d’opinion, société
civile, Organismes internationaux, média, etc.) et en fonction de leur niveau d’influence
(graduation à définir selon l’entreprise) par rapport aux activités de l’entreprise.

La décision d’impliquer ou pas une partie prenante est fonction de la capacité de

l’organisation à contenir le(s) risque(s) pouvant en découler.

NB : Une veille et mise à jour permanente sur l’évolution de ses parties prenantes est
8

nécessaire (au minimum une fois par an). Il n’existe pas de petit prenante !
Page
 C- Définir sa stratégie

De manière simplifiée, la RSE consiste à répondre aux attentes de ses parties prenantes. Une
fois recensées, hiérarchisées avec des attentes connues (clarifiées de commun accord), la
stratégie de réponse devra se bâtir sur les leviers de dialogue permanent, avec un focus sur
l’atteinte par l’organisation, de ses objectifs.

La définition des indicateurs de performances (KPI) à partir d’objectifs SMART, permet d’avoir
une bonne visibilité sur son plan d’actions.

D- Déployer sa stratégie RSE

Le consensus trouvé au sein des différents cadres (formel ou informel) de dialogue avec les
parties prenantes contribue à définir l’architecture de la stratégie (objectifs clairs et cibles
précises).

L’élaboration de la stratégie est soutenue par certains outils et instances primordiaux

pouvant la crédibiliser (Cartographie des parties prenantes, Politique RSE, Plan de
développement Durable, Comité RSE, CODIR, etc.).

Indépendamment des ressources disponibles, le plan d’actions doit privilégier les enjeux
critiques issus du travail de consultation/dialogue avec les parties prenantes. Certains de ces
enjeux (sécurisation des investissements, limitation du Turn-Over, collecte et/ou traitement
des déchets, reboisement, gestion des rapports avec les communautés, intégration de la
RSE chez les sous-traitants, évaluation des actions menées, etc.) peuvent être confiés à des
organisations spécialisées (Cabinet, ONG, Administrations, Universités, Entreprises … ).

L’ossature des axes de la stratégique peut revêtir plusieurs formes (Questions centrales de la
Norme ISO 26000, plan de développement durable, etc.) en fonction des enjeux recensés,
mais doit intégrer les dimensions sociales, économiques et environnementales.

E- Communiquer

La communication des organisations sur les actions dites de RSE reste fortement dominée
par des sorties médiatiques suivies d’une impressionnante présence sur les réseaux sociaux.
9
Page
Si les supports physiques sont rares, cette communication reste une valorisation de l’unique
engagement sur le volet communautaire.

Avec peu ou pas d’informations sur les mécanismes d’avant (consultation des parties
prenantes, type de partenariat, etc.) et d’après (suivi, impact socio-économique et
environnemental à moyen et long terme) la durabilité de ces initiatives reste fortement
questionnée autant que leur crédibilité.

Communiquer sur sa RSE c’est être transparent sur les engagements initiaux, les processus de
décisions sur les actions menées, les points forts et ceux à améliorer. Cette transparence sur
les réalisations ne doit pas occulter le visage humain de l’entreprise (forces et faiblesses),
l’évitant ainsi de sombrer dans la mode du Greenwashing et/ou du Social washing.

F- Améliorer sa démarche

La stratégie RSE doit s’inscrire dans une démarche d’amélioration continue de ses pratiques.
La communication sur les réalisations de l’année N-1 marque ainsi le temps d’un auto
diagnostique et d’un appel à évaluation par ses propres parties prenantes (à qui on se doit
de toujours rendre compte), pour un meilleur impact en année N. L’ouverture à la critique,
et l’humilité sont autant de postures nécessaires à cet effet.

CONCLUSION

La notion de Responsabilité est au cœur même de la création de valeur. Résoudre un

problème social à travers des biens et des services, améliorer le quotidien des personnes à
travers la qualité de ses offres (innovation, qualité, accessibilité), créer des emplois, exercer
dans un cadre légal, etc. sont entre autres responsabilités auxquelles se soumettent les
organisations au quotidien.

L’impact social et environnemental des entreprises décrié depuis la fin des trente glorieuses
et toujours d’actualité, a légitimé la nécessité pour l’humanité de s’orienter vers des modes
de production de consommation plus sobres, d’où la nécessité d’intégrer d’autres
10

paramètres dans l’appréciation de la performance globale (Triple Bottom Line)6.

Page

6 Evaluation de l’entreprise selon les 3P « People, Planet, Profit » ou Social, Environnemental (ou Ecologique) et Economique
Organisations Non Gouvernementales, Société civile, Consommateurs, riverains, médias,
administrations, etc. sont autant de personnes aux côtés des actionnaires à qui l’entreprise
soucieuse de sa pérennité, doit rendre compte.

Le manque de ressources humaines, un cadre législatif parfois existant mais laxiste ou peu
coercitif, la faible organisation des parties prenantes et la méconnaissance de leurs droits,
la course au « paraître », etc. sont entre autres causes d’une appréciation partielle de la RSE.

La principale conséquence reste la difficulté pour les organisations à percevoir la RSE sous le
prisme d’une stratégie d’anticipation et de limitation des risques (image et réputation, parts
de marché, boycott, sabotage, etc.).

Si la RSE quitte progressivement la périphérie pour le centre des préoccupations stratégiques,

son déploiement nécessite au premier plan, une forte implication de la haute hiérarchie de
l’entreprise et une capacité pour les parties prenantes d’y voir une opportunité
d’amélioration de la compétitivité globale de l’organisation. Au risque de développer et
d’entretenir une ploutocratie entretenue par une forte dépendance de ses parties
prenantes, face à la difficulté de s’ériger sur un socle soutenu par la norme ISO 26000, la RSE
devrait trouver au sein de ses territoires d’implantations, les leviers culturels alternatifs qui
fondent la fierté et la volonté de ses peuples d’accueil à s’autonomiser.

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