COMMON

KNOWLEDGE
Nancy M. Dixon
Nancy M. Dixon est Associate Professor of Administrative Sciences
à l'Université de Washington.

Editions Harvard Business School Press, 2000, 188 pages.

Avec le commentaire de Guillaume Franck, Professeur

de Management International à HEC.

Le transfert du savoir est un des leviers essentiels de la performance des

idées entreprises. Or, si celles-ci parviennent généralement à partager les con-

naissances, ce n’est pas le cas du savoir-faire, issu de l’expérience, qui
s'avère beaucoup plus difficile à transférer.

clés - L'analyse montre qu'il faut distinguer 5 principaux types

de transfert de savoir-faire :
– Pour transférer un savoir-faire simple à une équipe qui effectue un tra-
vail similaire, la solution la plus adaptée est de systématiser l'envoi
d'informations simples relatant chaque amélioration de savoir-faire.
Capitaliser sur – Lorsqu'un savoir-faire simple à expliquer est disséminé dans l'organisa-
tion, il faut créer des forums informatiques où chacun pourra interro-
les savoir-faire ger un expert, ou consulter les réponses à des questions précédemment
posées.
de l'entreprise. – Si une équipe veut capitaliser sur son expérience acquise lors d'un pro-
jet, elle doit s'imposer de tenir des réunions régulières de débriefing.
– Pour transférer un savoir-faire complexe d'une équipe à une autre, la
meilleure solution est d'organiser un contact direct entre individus
pour pouvoir adapter le savoir-faire à la situation spécifique.
– Enfin, pour capitaliser sur un savoir-faire stratégique à l'ensemble de
l'organisation, il faut s'appuyer sur un travail d'analyse de "cas réels"
par des spécialistes du savoir, capables d'en tirer les enseignements gé-
néraux.
- La démarche de transfert de savoir-faire doit être
institutionnalisée.
Si l'entreprise n'affiche pas sa volonté stratégique de développer les
transferts de savoir-faire, ces démarches risquent de se limiter à quelques
cas particuliers. C'est pourquoi il est utile de nommer un comité de pilo-
tage en charge de ce sujet.

Common Knowledge m • N°88a 1

 synthèse de l’ouvrage
1 Transférer
le savoir-faire
Réussir à transférer
les savoir-faire au sein
de l'organisation est
un enjeu clé.
La gestion du savoir est au cœur
des priorités des entreprises. L'en-
semble de l'organisation doit pou-
voir tirer parti du savoir acquis au
niveau d'un individu ou d'une
équipe. En effet, il est inutile de
réinventer les solutions à des pro-
blèmes déjà rencontrés par ailleurs.
Il est bien plus efficace de chercher
en permanence à améliorer ces so-
lutions.
Beaucoup d'entreprises ont
commencé à mettre en place des
systèmes de gestion des connais-
sances. Par exemple, dans la plu-
part des grandes organisations, les
employés ont accès à des "bases de
données" dans lesquelles ils peu-
vent venir puiser des renseigne-
ments techniques sur un produit
ou des informations concernant un
marché. Les transferts de connais-
sances "factuelles" se sont ainsi
considérablement améliorés, grâce
notamment au développement des
moyens de communication infor-
matiques.
Cependant, on constate que très
peu d'entreprise parviennent à
transférer les savoir-faire de façon
satisfaisante. La tâche est en effet
beaucoup plus complexe : il ne
s'agit pas de communiquer de sim-
ples informations factuelles, mais
de faire comprendre la "façon de
faire", de telle sorte que cette ex-
pertise puisse être reproduite dans
un environnement différent.
L'étude de nombreuses entrepri-
ses montre que la plupart d'entre
elles commettent une erreur : elles
tentent de mettre en place un sys-
tème unique de transfert de savoir.
Pourtant, des approches radicale-
ment différentes s'imposent selon
la nature du savoir-faire à transfé-
rer et le destinataire.
Par exemple, le savoir-faire peut
être simple, c'est-à-dire qu'il est
2 m • N°88a
possible de le décomposer en une
succession de tâches aisément in-
2 5 types
telligibles, exprimables et facile- de transferts
ment copiables. On peut alors
s'appuyer sur des moyens informa-
tiques pour le transférer. A l'in-
- Le transfert proche
verse, le savoir-faire peut être com-
plexe. Soit parce qu'on ne peut pas La messagerie
l'exprimer aisément, soit parce électronique est l'outil
qu'il est nécessaire de l'adapter idéal pour transférer
pour l'appliquer à un nouveau con- des savoir-faire simples
texte. Dans ce cas, il faudra mettre entre équipes
en œuvre d'autres moyens tels que comparables.
des contacts personnels, des réu-
nions ou un travail d'analyse per- Certains savoir-faire, acquis par
mettant d'expliciter le savoir-faire. une équipe, peuvent être aisément
De même, le savoir-faire peut con- applicables par d'autres équipes
cerner une équipe bien identifiée. aux problématiques proches. L'en-
Dans ce cas, on peut s'appuyer sur treprise doit alors encourager la
des échanges entre individus. diffusion rapide de ces savoir-faire
Alors que si le savoir-faire con- à l'ensemble des équipes conce-
cerne l'ensemble de l'organisation, rnées. Par exemple, si une unité de
il faudra mettre en place une diffu- production améliore un procédé
sion à large échelle des informa- de fabrication, l'entreprise doit
tions. l'inciter à transmettre immédiate-
ment ce savoir-faire aux autres uni-
L'analyse montre qu'il faut dis- tés de production concernées.
tinguer 5 principaux types de L'enjeu est de transmettre l'in-
transfert de savoir-faire (figure A) formation rapidement et directe-
qui requièrent chacun une appro- ment. C'est pourquoi la solution la
che spécifique. Nous allons les dé- plus adaptée est de développer une
crire en détail. procédure de transfert fondée sur
A
Les 5 types de transfert de savoir-faire
Chacun des 5 transferts de savoir-faire nécessite d'être traité de façon
différenciée.
Nature du savoir-faire Destination du transfert Type de transfert
Vers une autre Transfert
équipe de travail proche
Savoir-faire
simple
Vers l'ensemble Transfert
de l'organisation d’expertise
Vers la même équipe Transfert
dans le temps en série
Savoir-faire Vers une autre Transfert
complexe équipe de travail éloigné
Vers l'ensemble Transfert
de l'organisation stratégique
Common Knowledge
l'utilisation de la messagerie élec-
tronique (figure B). Ford a institu-
tionnalisé cette démarche sous le
nom de « Best Practice Replica-
tion ». Ce programme encourage
les ingénieurs qui découvrent un
moyen d’améliorer la productivité
à en informer systématiquement
leurs homologues sur les autres si-
tes de production. Cette tâche fait
désormais partie de leur routine de
travail. Cela a permis à Ford de
multiplier très rapidement les gains
de productivité dans l'ensemble de
ses sites.
Un tel système de transmission
de savoir-faire doit respecter les
principes suivants :
• Désigner un interlocuteur
unique.
Pour éviter la dispersion des in-
formations, il est nécessaire de
nommer dans chaque équipe ou
sur chaque site un responsable des
transferts de savoir-faire. Celui-ci,
destinataire unique des messages
des autres unités, a pour mission de
sélectionner les informations utiles
et de les diffuser au sein de son
équipe. C'est aussi lui qui transmet
les informations de son unité à ses
homologues. Dans chaque usine
Ford, un ingénieur de production
est ainsi chargé de la diffusion des
meilleures pratiques.
• Organiser des rencontres
entre les correspondants.
Les correspondants de différen-
tes unités doivent se rencontrer ré-
gulièrement. En effet, l'utilisation
des informations transmises dé-
pend pour beaucoup de la crédibi-
lité de celui qui les transmet. Il faut
donc s'efforcer de nouer des rela-
tions de confiance entre les diffé-
rents interlocuteurs. Des contacts
personnels sont un moyen efficace
pour cela. Par exemple, chez Ford,
les "responsables des meilleures
pratiques" se réunissent ré-
gulièrement pour partager leurs
vues sur l’amélioration des procé-
dés de fabrication.
• Se limiter aux informations
très pertinentes.
Cette démarche doit être perçue
comme peu consommatrice de
temps. Elle doit donc se limiter aux
informations les plus utiles, ce qui
suppose de ne transmettre qu’un
Common Knowledge
nombre d’informations limité. elle est confrontée. Chez Ford, la
Chez Ford, chaque correspondant direction d’usine valide l’adoption
reçoit 5 à 8 propositions pas se- des propositions des autres sites de
maine, ce qui ne l’occupe que 1 à 2 production, après avoir étudié leur
heures. pertinence pour le contexte local.
• Transmettre les informations
brièvement.
Comme le savoir-faire transmis
est facilement intelligible et que la
- Le transfert
source et le destinataire ont des d’expertise
compétences similaires, les infor-
mations n’ont pas besoin d’être dé- Le savoir-faire des
taillées. Les ingénieurs de Ford uti- experts peut être rendu
lisent souvent la vidéo ou les
photos pour éviter un long des-
disponible à l’ensemble
criptif. de l’entreprise grâce
à des forums
• Rendre l’application des informatiques.
recommandations facultative. Certains savoir-faire sont dissé-
La démarche est d'autant mieux minés dans l'entreprise et rarement
acceptée que les destinataires gar- utilisés, mais malgré tout simples à
dent une autonomie de déci- expliquer et à reproduire. Il s'agit
sion. L’objectif n’est pas d’imposer souvent d'expertise technique.
le savoir-faire d’autres équipes, L'enjeu est de permettre à une
mais de proposer des solutions al- équipe confrontée à un problème
ternatives. Chaque unité peut ainsi qui dépasse ses compétences d'ac-
étudier l’opportunité de mettre en céder aisément à cette expertise.
application le savoir-faire transmis Pour favoriser la diffusion de
en fonction du contexte auquel ces savoir-faire, l'entreprise doit
B
Le transfert proche
Cas de figure Principe Exemple
Le savoir-faire simple Envois de mails Une équipe est parvenue
qu’une équipe acquiert informant à réduire le temps
est transféré vers des pratiques d'installation des freins
d’autres équipes qui novatrices. dans une usine de
effectuent des tâches construction automobile
similaires. à Atlanta. Une autre équipe à
Chicago utilise ce savoir-faire
pour faire de même.
C
Le transfert d'expertise
Cas de figure Principe Exemple
Le savoir-faire détenu Forums Un ingénieur demande
par les experts de informatiques de l’aide par e-mail
l’organisation est rendu d'échange pour résoudre un
disponible pour les d'informations problème de qualité
employés qui en ont entre experts de pâte à papier.
besoin dans l'ensemble et employés. Des experts, de 3 pays
de l’organisation. différents lui proposent
des solutions.
m • N°88a 3
 constituer un groupe d’experts
prêts à répondre aux questions
des autres membres de l’organisa-
tion (figure C). La meilleure so-
lution consiste à mettre en place
des forums d'échange sur le site
intranet de l’entreprise.
Les laboratoires Buckman ont
formalisé l’accès à l’expertise tech-
nique grâce à des « techforums »
qui permettent à chacun de joindre
des experts répartis dans le monde
entier. Par exemple, le directeur
Asie de ce laboratoire, confronté à
un problème de qualité de pâte à
papier en Indonésie, a lancé une
requête sur le forum. Grâce aux ré-
ponses venues de Suède, Nouvelle-
Zélande et du Mexique, il a pu
trouver rapidement une solution.
On peut optimiser l'efficacité de
ces forums en veillant aux points
suivants :
• Segmenter les forums
par thème.
Pour assurer la pérennité du sys-
tème et ne pas surcharger les ex-
perts de questions inutiles, il faut
mettre en place des forums théma-
tiques. Ainsi, les experts reçoivent
uniquement des requêtes qui relè-
vent de leur domaine de compé-
tence. Les laboratoires Buckman
ont mis en place 24 « techforums »
structurés par secteurs d’activité :
papier, cuir, etc.
• Créer une « carte du savoir-
faire » dans l’entreprise.
On peut aussi mettre en place
des « cartes du savoir-faire », sor-
tes d’organigrammes de l’expertise
qui permet de localiser plus rapi-
dement les experts dans l’entre-
prise. Chevron a été une des pre-
mières entreprises à utiliser cet
outil, d’abord sur papier puis sur
l’intranet de l’entreprise avec des
liens directs vers les mails des ex-
perts.
• Désigner un responsable
de la gestion de ces forums.
Pour éviter que les experts ne re-
çoivent sans cesse les mêmes ques-
tions et ne se désintéressent des re-
quêtes, il faut nommer un
responsable de ces forums. Celui-ci
doit transmettre les questions aux
experts compétents, veiller à ce
qu'une réponse soit apportée dans
un délai raisonnable – 24 heures
4 m • N°88a
chez Buckman. Il a aussi pour tâche
d'archiver les réponses pour une
consultation ultérieure, ce qui li-
mite le nombre de requêtes.
• Encourager la « participation
passive ».
Enfin, il est indispensable de dif-
fuser largement les réponses aux
requêtes. En effet, on a constaté
que même si peu d’employés effec-
tuent des requêtes, beaucoup s’in-
forment des réponses et en tirent
profit. C’est le cas chez Tandem,
une filiale de Compaq, où seule-
ment 30% des employés effectuent
des requêtes alors que 91% cher-
chent des idées de solutions sur le
forum. Le gestionnaire des forums
de Buckman diffuse ainsi un ré-
sumé hebdomadaire des princi-
paux sujets abordés pour chaque
thème.
- Le transfert "en série"
Des réunions
de "débriefing"
systématiques
permettent à une équipe
d'adapter son savoir-
faire à des contextes
différents.
Lorsqu'une équipe doit répéter
une tâche complexe dans des envi-
ronnements différents, elle a tout
intérêt à se donner les moyens de
tirer parti du savoir-faire acquis au
cours de chaque projet. L'enjeu est
alors d'identifier les éléments de
savoir-faire qui seront utiles lors
des prochains projets.
D
Le transfert "en série"
Cas de figure Principe
L’expérience qu’une Réunions à la fin
équipe acquiert en de chaque mission
effectuant une tâche impliquant l'ensemble
complexe est utilisée de l'équipe.
par l’ensemble de
l’équipe pour effectuer
la même tâche dans
environnement différent.
La meilleure façon de transférer
le savoir-faire au sein d’une même
équipe est de systématiser l'organi-
sation de réunions à l'issue de cha-
que projet, voire de chaque étape
du projet (figure D). Chaque col-
laborateur peut alors indiquer ce
qu'il a trouvé positif et négatif
dans la façon de procéder. Cela
permet de profiter immédiatement
de l’expérience acquise.
En 1994, l’armée américaine a
été envoyée en mission en Haïti
pour désarmer des villes rebelles. A
cette occasion, elle a systématisé la
tenue de réunions appelées “After
Action Review”. Après chaque ex-
périence de désarmement, les mili-
taires se réunissaient pour tirer les
leçons de l’opération précédente.
Ainsi, ils ont pu signaler que les
Haïtiens respectaient particuliè-
rement les femmes et qu’ils étaient
plus coopératifs à leur domicile
qu’à l’extérieur. L’armée a donc mis
des femmes à la tête des groupes
militaires et négocié au domicile
des rebelles. Cela a largement faci-
lité et sécurisé la mission. Ils ont
ainsi réussi à transférer le savoir-
faire acquis lors des premières mis-
sions pour améliorer leur tactique
lors les missions suivantes.
Pour que ces réunions soient
productives, il est nécessaire de
respecter les principes suivants :
• Se réunir très régulièrement.
Un gage de succès de ces réu-
nions est leur régularité. Elles doi-
vent faire partie de la routine, et
non se tenir uniquement lorsqu'un
problème est survenu. Sinon, les
collaborateurs risquent de ne pas
vouloir s'exprimer librement. BP va
jusqu’à organiser 2 réunions par jour
Exemple
Une équipe remplace
un générateur dans
une usine. Elle utilise
le savoir-faire qu’elle a
acquis grâce à cette
expérience pour remplacer
le même générateur
dans une autre usine.
Common Knowledge
sur les plates-formes de forage pour
chacune des 2 équipes de travail.
• Tenir des réunions de courte
durée.
Ces réunions doivent durer peu
de temps pour ne pas être trop pe-
santes. Chez Bio-Tek, on les ap-
pelle “standing meetings” (réu-
nions "debout") pour montrer que
les participants ont à peine le
temps de s’asseoir. Il peut aussi être
utile d’établir un ordre du jour
standard. Par exemple, les “After
Action Review” de l'armée améri-
caine abordaient toujours ces
3 questions : que devait-il se pro-
duire ? qu’est-il arrivé en réalité ?
pourquoi ?
• Faire intervenir tous
les membres de l’équipe.
Impliquer chacun est indispen-
sable pour deux raisons. Cela per-
met de montrer aux membres de
l’équipe que l’expérience de cha-
cun compte et qu’un individu peut
être le seul à avoir noté un détail
important. Cela est aussi utile pour
éviter de rejeter la responsabilité
d’une erreur sur les autres.
• Ne pas impliquer la
hiérarchie dans ces réunions.
Ces réunions sont d'autant plus
productives que chacun se sent li-
bre de parler de ses propres er-
reurs, ou de critiquer des décisions
de sa hiérarchie. Il est donc impor-
tant de tenir la hiérarchie à l’écart
de ces réunions. En particulier, il
faut être clair sur le fait que les
comptes rendus de ces réunions ne
sont pas diffusés. Ainsi, il arrive
que l’armée américaine fasse re-
monter les comptes-rendus vers le
département formation, mais ja-
mais vers la hiérarchie directe.
E complexe à l'ensemble de
Le transfert éloigné
Cas de figure Principe
Le savoir-faire qu’une Programme
équipe acquiert en faisant d'assistance
une tâche complexe entre équipes.
est transféré vers d'autres
équipes qui font un
travail similaire
dans l'organisation.
Common Knowledge
- Le transfert éloigné
Transférer un savoir-
faire complexe à une
autre équipe requiert
de mettre des individus
en contact.
Certains savoir-faire sont trop
complexes pour être directement
formulables et intelligibles. Ils sont
"dans la tête" de ceux qui le possè-
dent, mais ne peuvent pas se dé-
composer en étapes simples. C'est
ce que l'on appelle le savoir "ta-
cite". C'est le cas, par exemple, de
l'interprétation des données re-
cueillies dans le but de décider de
procéder ou non à un forage pé-
trolier. Dans ce cas, la principale
difficulté consiste à traduire ce sa-
voir-faire et à l'adapter à chaque si-
tuation spécifique pour que
l'équipe destinataire puisse s'en
inspirer.
La clé est alors de faire se ren-
contrer des équipes habituellement
éloignées (figure E). British Petro-
leum a ainsi développé un pro-
gramme d'assistance appelé "Peer
Assit", dont elle est convaincue
qu'il lui donne un avantage con-
currentiel important. Ce pro-
gramme permet à une équipe de
travail confrontée à un problème
sur un site d’exploitation pétro-
lière, de solliciter l’aide d'autres
équipes de la société qui ont déjà
été confrontées à un problème si-
milaire. Ceux-ci se déplacent et as-
sistent l’équipe en difficulté pen-
dant quelques jours afin de
résoudre ensemble le problème.
Développer un programme d’as-
sistance entre équipes nécessite de
veiller aux éléments suivants :
Exemple
Une équipe va assister
une autre équipe qui
travaille sur un problème
d’exploitation pétrolière.
Leur collaboration
débouche sur des
solutions pertinentes.
• Reposer sur un bénéfice
réciproque.
Les personnes qui acceptent
d’en assister d’autres doivent elles-
mêmes apprendre de cette nou-
velle expérience pour rester moti-
vées. Le problème posé doit donc
être intéressant. Mais elles doivent
aussi trouver un intérêt à rencon-
trer sur place d'autres personnes
qui ont été confrontées au même
problème.
• Institutionnaliser
la démarche.
Pour que cette pratique se dif-
fuse dans l’entreprise, il faut lé-
gitimer cette démarche. Il est utile
pour cela de lui donner un nom.
Ainsi, les demandeurs n’ont pas
l’impression de solliciter une faveur
mais de participer à une activité in-
tégrée à la stratégie de l’entreprise.
C'est la raison pour laquelle BP
communique très largement sur
son programme «Peer Assist».
• Définir des règles strictes
d'application.
Les cas dans lesquels l’assistance
d'autres équipes peut être sollicitée
doivent être clairement définis. Il
est en effet coûteux pour l’entre-
prise que des employés délaissent
leur poste pour aller en assister
d’autres. BP a diffusé pour cela une
courte brochure qui rappelle les
principes à respecter. Elle impose
notamment de chiffrer le bénéfice
potentiel et de vérifier qu’il est su-
périeur au déplacement et au coût
du temps passé.
- Le transfert
stratégique
Transférer un savoir-faire
l'organisation requiert un
travail d'analyse par des
"spécialistes du savoir".
Certains savoir-faire sont straté-
giques pour l'organisation. Il s'agit
de savoir-faire complexes dont la
maîtrise est indispensable au suc-
cès de l'entreprise. Par exemple,
l'implantation dans un nouveau
pays, les lancements de produits
ou encore l'acquisition d'une en-
treprise. L'enjeu est de parvenir à
m • N°88a 5
 diffuser ces savoir-faire complexes
à l'ensemble de l'organisation, sans
pouvoir reposer sur des contacts
individuels.
La meilleure façon de diffuser
ces savoir-faire stratégiques est de
nommer des "spécialistes du sa-
voir", qui auront pour tâche de ras-
sembler le savoir-faire dispersé
dans l’entreprise et de le traduire
en principes généraux (figure F).
BP a mis en place le « Knowledge
Asset », une banque du savoir-faire
qui regroupe l'état du savoir-faire
de l'entreprise sur un nombre li-
mité de sujets stratégiques. Elle est
alimentée par une équipe de spé-
cialistes du savoir, qui rassemblent
des informations au cours d’entre-
tiens et collectent des documents,
check-lists et outils. Puis ils
synthétisent et diffusent ces don-
nées, souvent venues de différents
pays, pour faciliter la réalisation de
projets futurs.
• Collecter les informations en
temps réel.
Les spécialistes du savoir doi-
vent suivre l’avancement des pro-
jets et noter les problèmes rencon-
trés au quotidien. C'est une
condition indispensable à une ana-
lyse objective de la façon de pro-
céder. En effet, on constate que
lorsque nous cherchons à nous
rappeler en détail un événement,
nous nous laissons le plus souvent
influencer si nous en connaissons
l'issue. Nous négligeons ainsi cer-
tains détails ou "arrangeons" la vé-
rité de façon à ce qu'elle corres-
ponde mieux à notre perception de
la situation. C'est pourquoi, en cas
de conflit, le service de l'armée
américaine en charge de la diffu-
sion des savoir-faire stratégiques
est informé en temps réel de l’évo-
lution des événements. Il dispose
ainsi d’éléments fiables en vue
d’analyses a posteriori.
• S'appuyer sur des études
de cas.
Une façon particulièrement effi-
cace d'assurer un transfert de sa-
voir-faire stratégique est de conce-
voir des "études de cas" ou
"learning histories". Il s'agit de do-
cuments relatant la façon dont une
équipe a mené un projet à son
terme, conçus de façon à ce que
chacun puisse en tirer des conclu-
sions applicables à son cas spécifi-
que. Ces études sont souvent le
fruit d’une collaboration entre con-
sultants extérieurs et responsables
de la formation de l'entreprise.
L’un des meilleurs exemples de
"learning history" est un document
de 20 pages distribué en interne à
600 employés de BP, racontant
comment une raffinerie a réduit ses
frais de maintenance de 1,5 mil-
lions de dollars. Plus de 150 autres
raffineries se sont depuis inspirées
de ce projet.

Pour mener à bien leur mission, • Synthétiser plusieurs

les spécialistes du savoir devront expériences.
respecter les principes suivants : La plus grande difficulté de la
tâche des spécialistes du savoir est
• Se concentrer sur les savoir- de tirer des conclusions générales
faire critiques. tout en rendant compte des spéci-
Comme ce type de transfert est ficités de chaque situation. C'est
relativement coûteux à mettre en pourquoi ils ont tout intérêt à illus-
œuvre, il ne peut concerner qu'un trer leurs conclusions de nombreux
nombre limité d’applications. Il exemples. C’est en comprenant les
faut donc déterminer quels sont les raisons du choix de certaines op-
savoir-faire critiques nécessaires à tions lors de la restructuration
l’entreprise en fonction de ses prio- d’une filiale colombienne de BP
rités stratégiques. BP a sélectionné, que l’équipe en charge de la res-
par exemple, les sujets suivants : tructuration au Venezuela a pu
restructuration, joint-venture, arrêt progresser. Cela bien que les situa-
d'une activité, etc. tions de ces 2 pays aient été très
différentes.
F à des actions sporadiques, liées à
Le transfert stratégique
Cas de figure Principe Exemple
Le savoir-faire collectif Un spécialiste Une entreprise procède
qu’utilise l’organisation du savoir collecte, à la restructuration d'une
pour effectuer une tâche synthétise et diffuse filiale au Nouveau Mexique.
complexe et stratégique les principes généraux Deux ans plus tard,
est diffusé à travers des missions une autre équipe utilise
l’organisation. stratégiques. le savoir-faire acquis
grâce à cette expérience
pour restructurer la filiale
vénézuélienne.
3 Construire un
système intégré
de transfert
du savoir
Les transferts de savoir-
faire doivent faire partie
d'une démarche
d'entreprise.
Les entreprises ont tout intérêt
à institutionnaliser les transferts
de savoir-faire. En effet, si cette
démarche n'est pas reconnue
comme stratégique pour l'entre-
prise, elle risque fort de se limiter
la bonne volonté d'individus.
Pour deux raisons :
– Ceux qui développent un sa-
voir-faire ne prennent générale-
ment pas l'initiative de le com-
muniquer. Par peur de paraître
prétentieux, mais aussi par man-
que d'outils de communication
adaptés.
– Ceux qui sont confrontés à un
problème hésitent souvent à
demander de l'aide. Par peur de
gêner, par crainte de paraître
incompétent, ou encore parce
qu'ils ne savent pas à qui
s'adresser.

6 m • N°88a Common Knowledge

G fert est adapté à chaque situation.
L'audit du savoir-faire dans l’entreprise Pour cela, il peut éditer un guide
recensant les principaux cas de fi-
b Déterminer de quels savoir-faire a besoin l'entreprise. gure et les méthodes de transfert
• Quels sont les différents types de savoir-faire existant dans l'organisation? recommandées. Mais il peut aussi
• Quels sont les savoir-faire les plus utilisés dans l'organisation ? servir d'organe de conseil auprès
• De quel savoir-faire ont besoin les équipes pour améliorer leur performance ? d'équipes confrontées à un pro-
blème spécifique.
b Déterminer quels transfert de savoir-faire mettre en place • Assurer le suivi du système.
en priorité. Enfin, le comité de pilotage doit
• Quelles procédures de partage existent déjà dans l'organisation ? contrôler l’efficacité des procédu-
• Quelles équipes sont les plus prêtes à partager et à recevoir du savoir-faire ? res mises en place, en veillant no-
• Quel savoir-faire peut fournir les plus fortes économies ? tamment à ce que les savoir-faire
transmis soient appliqués. Il pourra
b Tester l'environnement. ainsi initier des changements de
procédure lorsque cela est néces-
• Quelles sont les pratiques et les politiques qui peuvent faciliter ou empêcher saire. Il doit en outre contrôler la
les transferts de savoir-faire ? rentabilité du système.
• Quel intérêt peuvent trouver les actionnaires dans l'amélioration du partage
du savoir-faire ?
• Les concurrents de l'entreprise ont-ils une bonne capacité de partage
du savoir-faire ? •••

Pour institutionnaliser les dé- • Définir les priorités

marches de partage de savoir-faire,
l'idéal est de nommer un comité de
pilotage qui a les responsabilités
suivantes :
• Conduire un audit du savoir
dans l’entreprise.
Il faut notamment recenser les
savoir-faire disponibles dans l'or-
ganisation et leur enjeu, quels ty-
pes de savoir-faire manquent ac-
tuellement à l'entreprise, ou
encore quels sont les transferts in-
formels existants dont on pourrait
tirer parti (figure G).
stratégiques.
L'audit du savoir doit permettre
de définir quels savoir-faire sont
les plus critiques pour l'entreprise.
En fonction des priorités straté-
giques, le comité pourra alors dé-
cider de lancer des démarches ins-
titutionnalisées de transfert de
savoir.
• Proposer une assistance à la
mise en place des transferts de
savoir-faire.
Le comité de pilotage a pour
rôle de clarifier quel type de trans-
Les entreprises ont beaucoup à
gagner à apprendre à transférer
efficacement le savoir-faire. C’est
aujourd’hui un moyen efficace
d'acquérir un avantage concur-
rentiel. Pour cela, une règle fon-
damentale est de savoir adapter
le processus de transfert à chaque
situation spécifique. Mais il est
surtout essentiel de faire du par-
tage du savoir une démarche
d'entreprise. C'est une condition
indispensable à la pérennité du
système.

Common Knowledge m • N°88a 7

 commentaire critique de l’ouvrage
Par Guillaume Franck,Professeur de Management International à HEC.
ommon Knowledge
C s’inscrit dans deux cou-
rants conceptuels : ce-
lui de l’apprentissage
organisationnel (Har-
vard), qui se focalise sur la capita-
lisation des savoirs et savoir faire à
travers l’entreprise, et celui des
core competencies (Michigan)
mettant en perspective les savoirs
tacites transversaux à l’entreprise.
La problématique de ce partage
d’information renvoie au capital de
savoir faire interne, ressource con-
currentielle non accessible aux
tiers. Les structures d’entreprise
évoluent vers des modèles matri-
ciels dans lesquels les relations de
travail sortent du cadre hiérarchi-
que traditionnel et doivent se
nourrir en permanence du capital
de connaissances accumulées pour
servir le client.
Il s’agit d’un bon ouvrage de mé-
thode appuyé sur des illustrations
concrètes tirées de l’industrie et du
conseil. Les différents types de sa-
voir faire sont identifiés de façon
claire avec des schémas aidant à
leur compréhension. La mé-
thodologie est convaincante et son
originalité de démythifier la solu-
tion par l’intranet, plus encore d’in-
sister sur la nécessité de mettre en
relation les connaissances à diffu-
ser avec la méthode de diffusion
et le destinataire. Cette approche
« contingente » de systèmes inté-
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Rédaction : Chrystel Martin
Direction : Sabine de Virieu
Service commercial : Marcelina Labarre
Solutions intranet : Paul Diowo-Shako
Relations abonnés : Sofia Polini
Maquette : Barbary & Courte
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RCS B 388 524 290
Commission paritaire : 74245
Copyright 2000. ISSN : 1243-3462
8 m • N°88a
grés établit une hiérarchie des si- de ses propres erreurs ». Est-ce
tuations en fonction de leur com-
plexité, et y adapte les actions. De
même que dans une entreprise qui
lance l’évaluation 360°, l’outil fera
long feu si la culture interne n’est
pas déjà fortement sensibilisée au
bien réaliste chez nous ?
En conclusion, lire l’ouvrage fera
ouvrir les yeux à nos dirigeants.
Mettre en place la méthode pro-
posée ne saurait se déléguer. C’est
bien un projet de patron pour
management de la performance et
à la qualité des entretiens d’évalua- changer radicalement son entre-
tion, le lancement du knowledge prise.
management ne saurait s’appuyer
uniquement sur des outils techni-
ques et des bases de données. Il
s’agit d’une démarche globale d’en-
treprise.
Si l’on ne peut reprocher à cet
ouvrage d’être écrit pour des Amé-
ricains, le propos présente un dé-
calage culturel avec la France. Bien
que l’auteur aborde clairement la
nécessité de susciter une culture
interne de knowledge manage-
ment, le process proposé est très
formalisé. Nos compatriotes y sont
–ils prêts ? Quel est le destin d’une
telle démarche dans une culture où
l’on « partage » beaucoup moins
qu’aux Etats-Unis, où l’on a ten-
Bibliographie
dance à vouloir réinventer la roue • THE KNOWLEDGE CREATING
pour prouver qu’on a une valeur COMPANY, Ikujiro Nonaka et
ajoutée individuelle, où les chefs se Hirotaka Takeuchi, éd. Oxford
doivent d’en savoir plus que leurs University Press, 1995. (Manageris
collaborateurs ? L’un des postulats- N°33b).
recommandations du livre est « ne
pas impliquer la hiérarchie dans les • WELLSPRINGS OF
réunions pour avoir une grande KNOWLEDGE, Dorothy Leonard-
transparence dans la discussion de Barton, éd. Harvard Business School
cas d’échecs et la reconnaissance Press, 1995. (Manageris N°35b).
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(11 numéros, 22 synthèses, plus un classeur originales. Elles sont le résultat d'une analyse
de rangement et l’index annuel) critique de l'ouvrage, visant à faire ressortir
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Numéro 410 F HT 820 F HT par Manageris. Certains des aspects évoqués
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