47400

L’industrie automobile mondiale : bilan
et perspectives (2006)
www.oboulo.com
Sommaire
Synth€se p 1
Introduction p 4
1. Une demande faible et une offre encore plus faible p 6

1.1. Stagnation de la demande sur les march•s matures occidentaux p 6
1.2. L’illusion de la croissance dans les pays en d•veloppement p 7
1.3. Une demande en mutation p 10
1.4. Une r•ponse inadapt•e ƒ la demande p 13
2. Les dysfonctionnements de l’industrie p 17

2.1. En amont p 17
2.2. En aval p 19
2.3. Dysfonctionnement interne : l’illusion des effets d’•chelle p 21
3. Les nouvelles directions propos•es par l’industrie p 23

3.1. Les vieux g•ants de Detroit : Ford et General Motors p 23
3.2. Les conglom•rats europ•ens : Volkswagen et DaimlerChrysler p 26
3.3. Les „ mod•r•s … europ•ens : PSA, BMW, Renault-Nissan p 28
3.4. Les miracles d’Extr†me-Orient : Toyota, Honda, Hyundai,… p 32
4. Leˆons ƒ tirer et nouvelles id•es p 35

4.1. Les erreurs et les illusions p 35
4.2. Les v•ritables solutions p 37
4.3. Une nouvelle voie ƒ envisager p 40
Conclusion p 45
Bibliographie p 46
Sommaire des annexes p 52

www.oboulo.com
L’Industrie Automobile Mondiale : Bilan et Perspectives
Synth€se :
La plupart des constructeurs automobiles perdent de l’argent et/ou d•truisent de la valeur,

tandis que l’industrie automobile dans son ensemble se retrouve confront•e ‚ deux grands
d•fis : un march• stagnant (satur• dans le monde occidental et limit• dans les pays en
d•veloppement) ainsi qu’une demande en •volution, caract•ris•e par des attentes et une
fragmentation plus importantes. La nature structurelle de cette stagnation rend la situation
encore plus complexe.
Le ralentissement d•mographique, la croissance du march• de substitution des v•hicules et
l’augmentation de l’•quipement de la population en Europe occidentale ont effectivement
contribu• ‚ la stagnation du march•. En outre, il semblerait que la croissance sur les march•s
des pays en d•veloppement soit illusoire, car, malgr• un potentiel •lev• de b•n•fice, ces pays
pr•sentent diff•rents obstacles : un faible niveau de consommation par rapport au march•
occidental (pour des raisons •conomiques essentielles, telles que la capacit• financiƒre des
clients potentiels ‚ acqu•rir une voiture), des signes de ralentissement de la croissance et la
tentative de transfert des structures occidentales sur ces march•s •mergents.
Dans l’ensemble, la r•ponse de l’industrie ‚ ces deux grands d•fis n’a pas •t• efficace. Tout
d’abord, son offre a souvent •t• inadapt•e. Les automobiles sont dot•es de nombreux
•quipements dont les consommateurs n’ont visiblement pas besoin. En effet, les constructeurs ne
cessent de d•velopper certains aspects, tels que la puissance, le poids et l’•lectronique, ce qui
implique naturellement une hausse des prix et fait fuir les consommateurs.
Par ailleurs, le vieillissement de la population fait •galement •voluer la demande, en orientant les
attentes et les besoins non seulement sur le produit lui-m„me, mais aussi sur les moyens de
financement, le service aprƒs-vente, etc. Cette tendance conduit ‚ une demande consid•rable de
v•hicules personnalis•s, voire de v•hicules sp•ciaux, qui correspondent ‚ ces nouveaux besoins.
Les grands constructeurs semblant ignorer l’•volution des critƒres d’achat et ce sont les
consommateurs qui en font les frais : les clients sont de moins en moins satisfaits et, par
cons•quent, de plus en plus r•ticents ‚ acheter.
Alexandre Pinart – Promo 2006 -1-

www.oboulo.com
Autre constat encore plus flagrant : l’industrie n’a pas su rem‚dier correctement ƒ ses lacunes en
termes d’efficacit‚. Toujours fermement attach‚e ƒ l’illusion des effets d’‚chelle, elle n’a pas
d‚velopp‚ ses relations en amont ni en aval et a ainsi accentu‚ son inefficacit‚ en ignorant le
potentiel de la coop‚ration et des industries compl‚mentaires.
Vu les difficult‚s qui existent en amont entre l’industrie et ses fournisseurs, il est ‚vident qu’elle
devra s’attacher ƒ surmonter certains obstacles. La volont‚ des constructeurs de r‚duire les co„ts
pour en faire b‚n‚ficier les consommateurs affecte directement leurs relations avec les
fournisseurs, qui se retrouvent alors victimes des avantages offerts aux consommateurs en se
voyant imposer des conditions plus difficiles. Dans certains cas, les constructeurs menacent leurs
fournisseurs de rompre le contrat qui les lie, ce qui rend la situation encore plus tendue et affecte
la qualit‚ de la coop‚ration et des relations.
En fait, ces relations sont surtout affect‚es par les changements structurels qui touchent
l’industrie et tendent de plus en plus ƒ placer les fournisseurs en aval, c’est-ƒ-dire ƒ les int‚grer
au syst…me de gestion de la fabrication des moteurs. Ce glissement de position rend les
constructeurs encore plus d‚pendants, et donc plus exigeants, vis-ƒ-vis de leurs fournisseurs.
La situation reste aussi compliqu‚e avec le nouveau r…glement d’exemption par cat‚gorie de
l’U.E., les nouveaux moyens de financement, les nouvelles m‚thodes publicitaires et le
changement de la demande. L’industrie de d‚tail s’est retrouv‚e confront‚e ƒ un dilemme.
Avec des constructeurs qui consid…rent les d‚taillants comme des ennemis, pour preuve l’‚norme
pression qu’ils exercent sur les concessionnaires pour obtenir des marges b‚n‚ficiaires de plus en
plus ‚lev‚es, et avec des co„ts en aval qui augmentent ƒ cause de la place pr‚pond‚rante du
marketing et des services apr…s-vente, il ne sera manifestement pas ‚vident de venir ƒ bout des
difficult‚s dans lesquelles le secteur est enlis‚.
Les constructeurs n’ont pas tous adopt‚ les m†mes strat‚gies pour r‚soudre ces probl…mes : Ford
et GM (General Motors) se sont concentr‚s sur la productivit‚, comptant sur les effets d’‚chelle
et d‚laissant les produits eux-m†mes, mais sans r‚sultats probants. Quant ƒ VW (Volkswagen) et
DaimlerChrysler, ils ont mis‚ sur la quantit‚, au d‚triment de la qualit‚ et du ciblage des produits,
ce qui n’a pas donn‚ plus de r‚sultats. Les soci‚t‚s plus modestes, telles que BMW, Renault et
PSA (Peugeot-Citro‡n), s’en sont tenues ƒ leur cœur de m‚tier, en accordant la priorit‚ au
rendement, ƒ l’int‚gration en amont, en apportant des changements tels qu’une int‚gration

www.oboulo.com
verticale totale, et ƒ la collaboration au sein du secteur, une d‚marche qui a ‚t‚ beaucoup plus
fructueuse. De plus, en ce qui concerne les produits, ces soci‚t‚s privil‚gient une approche ‰ par
‚tapes Š plut‹t qu’une approche r‚volutionnaire.
Pour finir, ce sont les constructeurs japonais qui ont obtenu les meilleurs r‚sultats, en suivant des
m‚thodes de production logiques et bien d‚finies, en entretenant des relations de coop‚ration tant
avec les fournisseurs qu’avec leur main d’œuvre en g‚n‚ral et en apportant quelques
changements pour am‚liorer leur productivit‚. Ils doivent manifestement leur succ…s ƒ leur
approche orient‚e sur le b‚n‚fice, qui semble optimiser les marges tout en r‚duisant l’ensemble
des co„ts de production.
Au regard des ces faits, des questions fondamentales doivent †tre pos‚es : que se passe-t-il ?
Comment une industrie aussi imposante, avec un march‚ aussi ‚norme, peut-elle se retrouver
dans une situation aussi critique ? Et plus important encore : existe-t-il un moyen de sortir de la
crise ? Et quel est-il ?
En termes de solutions, il apparaŒt que la productivit‚ seule ne soit pas suffisante, comme dans le
cas de Ford ou de GM, tandis que la multiplication et l’exploitation d’autres sources de b‚n‚fices,
telles que les services financiers, am‚liorent le potentiel des constructeurs. Effectivement, il est
plus efficace de se concentrer exclusivement sur l’aspect financier et sur le produit, d’‚viter le
surinvestissement et de s’en tenir aux probl…mes li‚s ƒ la qualit‚ et ƒ son cœur de m‚tier, sans
s’‚garer dans d’autres activit‚s. Toutefois, la cl‚ de la r‚ussite r‚side dans la coop‚ration avec des
partenaires du secteur, ce qui permet d’accroŒtre aussi bien l’efficacit‚ que la qualit‚. Ces
strat‚gies, combin‚es aux changements structurels de l’industrie automobile, pourraient
contribuer ƒ l’‚tablissement d’un mod…le enti…rement nouveau, au sein duquel l’industrie
automobile ne se r‚sumerait pas ƒ un groupe de constructeurs, mais serait constitu‚e de plusieurs
syst…mes de soci‚t‚s ind‚pendantes, sp‚cialis‚es et collaborant entre elles (des fournisseurs de
mati…res premi…res aux prestataires de services financiers) pour offrir au client le produit qui
r‚pond ƒ ses besoins. En r‚alit‚, cette vision de l’avenir se r‚sume ƒ un march‚ optimis‚ par des
groupes d’acteurs diff‚rents, mais aussi importants les uns que les autres, qui travaillent main
dans la main pour fournir une r‚ponse unique aux besoins grandissants et changeants des clients.

www.oboulo.com
Introduction
L’industrie automobile fut l’un des plus importants secteurs de construction physique du 20…me
siƒcle et aujourd’hui, au 21…me si…cle, elle est, aux yeux d’un grand nombre, la plus grosse
industrie du monde. Elle int…gre une grande partie des ressources mondiales, joue un r‹le
fondamental dans l’existence d’autres grands secteurs, tels que celui du p‚trole, de l’acier ou du
caoutchouc, emploie directement des millions de personnes et est indirectement ƒ l’origine de 10
millions d’emplois annexes. Chaque ann‚e, elle produit plus de 50 millions de v‚hicules, le bien
de consommation le plus cher et le plus important du monde contemporain.1 Et avant tout autre
chose, le secteur automobile fournit une source de mobilit‚ efficace et in‚gal‚e ƒ une grande
partie de la population mondiale. •tant donn‚ que la mobilit‚ ne semble pas c‚der de terrain en
termes de d‚sirs et de besoins humains et qu’il n’existe ƒ l’heure actuelle aucun substitut viable et
efficace ƒ l’automobile, il n’y a aucune raison pour que les constructeurs automobiles ne
continuent pas ƒ former l’une des industries les plus importantes au 21…me si…cle.
Cependant, les indicateurs ‚conomiques ne confirment pas du tout cette perspective. Au lieu
d’†tre un moteur, l’industrie automobile semble plut‹t †tre un fardeau pour l’‚conomie mondiale.
Une large partie du secteur laisse ‚chapper de la valeur, de l’argent, ƒ une vitesse incroyable, soit
en perdant des milliards, soit en ne se montrant pas ƒ la hauteur des milliards qui y sont investis.
En Europe et aux •tats-Unis, l’industrie automobile lutte pour repr‚senter plus de 1 % du march‚
financier. Selon The Economist, elle a presque disparu du march‚ des actions. Avec la chute de la
notation des deux champions du secteur, il n’est pas impossible qu’elle disparaisse vraiment du
march‚.2
Tous ce faits d‚notent un profond malaise de la part du secteur automobile auquel ce m‚moire
tentera de r‚pondre.
Aussi pour traiter ce sujet il est n‚cessaire d’aborder des sujets complexes qui pourraient d‚passer
le cadre de ce m‚moire, c’est pourquoi l’analyse sera restreinte et portera sur deux aspects
sp‚cifiques: l’avantage pour le client et la structure des co„ts.
1
Graeme Maxton, John Wormald, Time for a Model Change, Cambridge: Cambridge UP, 2004, p. 1.
2
“Perpetual Motion”, The Economist, Vol. 372, Issue 8391, 04 septembre 2004, special section p. 3

www.oboulo.com
De mani…re plus pr‚cise, apr…s une analyse introductive des diff‚rents d‚fis auxquels l’industrie
se trouve confront‚e, cette ‚tude s’int‚ressera ƒ l’ad‚quation (ou plut‹t au manque d’ad‚quation)
entre l’offre des constructeurs et la demande des clients, en suivant l’hypoth…se selon laquelle
l’industrie offre, avec des co„ts de d‚veloppement et de production ‚lev‚s, des produits
totalement inadapt‚s (voire n‚gatifs) ƒ ses clients, tout en augmentant les co„ts et en r‚duisant les
b‚n‚fices. Deux aspects particuliers des probl…mes relatifs ƒ la structure des co„ts seront alors
‚tudi‚s : le manque d’efficacit‚ en amont et en aval, en termes de valeur ajout‚e, puis l’int‚r†t
excessif port‚ aux co„ts fixes et aux effets d’‚chelle.
Apr…s l’analyse de ces probl…mes, l’objectif sera d’identifier les solutions envisageables. Dans un
premier temps, ce m‚moire traitera des solutions (bonnes ou mauvaises) propos‚es par l’industrie
elle-m†me. Cette section comportera une analyse sectorielle partielle qui s’attardera sur les
strat‚gies adopt‚es par les diff‚rents acteurs et sur leur utilit‚. L’analyse se concentrera sur des
probl‚matiques industrielles, telles que les relations verticales, les structures de co„ts et
l’organisation, ainsi que sur les strat‚gies-produits, comme la couverture et le d‚veloppement du
march‚ et des prix. La critique mentionn‚e plus haut servira alors de base ƒ la troisi…me et
derni…re partie de cette ‚tude, ƒ savoir une discussion sur les nouvelles solutions ƒ apporter aux
probl…mes de la satisfaction du client et des structures de co„ts dans l’industrie automobile. Le
but de cette derni…re section consiste ƒ d‚couvrir les directions que pourrait suivre le secteur
automobile au vu des solutions propos‚es.
L’id‚e directrice serait de combiner les exigences structurelles du secteur, en termes de co„ts,
avec un indispensable changement d’attitude du secteur, qui doit †tre guid‚ par la demande et non
par l’offre. En d’autres mots, avec les outils dont elle dispose actuellement, l’industrie
automobile peut-elle ƒ nouveau r‚pondre aux besoins des consommateurs ?

www.oboulo.com
1. Une demande faible et une offre encore plus faible
1.1 Stagnation de la demande sur les march•s matures occidentaux
En 2000, 72 % des ventes mondiales (40 millions de voitures) ont ‚t‚ r‚alis‚es en Europe
occidentale, aux •tats-Unis et au Japon, ce qui repr‚sente la grande majorit‚ des ventes dans le
monde.3 Ces chiffres prouvent que les march‚s occidentaux jouent un r‹le cl‚ sur le march‚
automobile mondial, mais la situation est en train de changer. En effet, dans ces trois blocs, les
ventes se heurtent d‚sormais ƒ un obstacle.
Le plus gros march‚, celui des •tats-Unis, faisait figure de leader mondial en termes de ventes,
avec plus de 17 millions d’unit‚s sur la chaŒne de production, puis vendues, au cours de la seule
ann‚e 19994, mais malheureusement, cette formidable •nergie •conomique s’est essouffl•e, tout
comme celle du Japon et de l’Europe occidentale, lorsque leurs ventes ont chut•.5 En effet, dans
les ann‚es 90, les ventes du Japon et de l’Europe occidentale ont accus‚ une baisse de plus d’un
million de v‚hicules. L’Europe occidentale n’a pas trop souffert de cette d‚pression et a stabilis‚
ses ventes ƒ 14 millions d’unit‚s par an.6
Il est ‚vident que le march‚ est en train de stagner, et ce depuis ces 5 derni…res ann‚es. Ce qui est
encore plus int‚ressant que l’existence m†me de cette stagnation, c’est la forme qu’elle a prise,
car elle est de nature structurelle.
Ce caract…re structurel est d„ au niveau d’‚quipement en occident, qui a atteint une voiture pour 2
habitants, et, qui plus est, la croissance d‚mographique connaŒt un ralentissement aux •tats-Unis,
en Europe occidentale et au Japon.
Ces deux facteurs entravent la croissance des march‚s d’Europe occidentale.

La nature structurelle de la stagnation a consid‚rablement modifi‚ l’essence du march‚. Le
ralentissement d‚mographique et le niveau d’‚quipement ont conduit ƒ une saturation du march‚.
3
Gregor Matthies, Frank Heideloff “From Durables to Fast Moving Consumer Goods – What’s Changing the Face of the Automotive Industry”,
Bain Strategy Brief, Bain & Company, 2001.
4
“The Also-Rans”, The Economist, Vol. 370, Issue 8363, 21 f‚vrier 2004, p. 61.
5
“The Also-Rans”, The Economist, Vol. 370, Issue 8363, 21 f‚vrier, 2004, p. 61.
6
Robert Barry, Patrick Archambault, Micheal Glickstein “Ford and General Motors, United States”, Goldman Sachs Global Investment Research,
26 mai 2005, p. 6.

www.oboulo.com
En fait, les v‚hicules ne sont plus achet‚s par de nouveaux clients souhaitant s’‚quiper, mais par
des gens qui veulent remplacer leur voiture actuelle par une voiture d’occasion, transformant
ainsi un secteur en plein essor en un march‚ de substitution.
L’industrie ne doit plus offrir un bien pr‚sentant un avantage net sup‚rieur ƒ l’absence de ce bien,
mais sur un march‚ souffrant d’une stagnation structurelle, elle doit proposer un bien pr‚sentant
un avantage net sup‚rieur au bien qu’il vient remplacer. De plus, pour bien mesurer l’‚tendue de
cette ‚volution, il est n‚cessaire de souligner que la vente de v‚hicules, qui s’adressait autrefois ƒ
une population croissante et non ‚quip‚e, suppose aujourd’hui de convaincre les clients d’un
march‚ stable, dont la population est vieillissante et qu’ils devraient changer leur ancienne
voiture pour une neuve. La stagnation actuelle du march‚ a lanc‚ un d‚fi de taille ƒ l’industrie
automobile.
1.2. L’illusion de la croissance dans les pays en d•veloppement
Les acheteurs de voitures sont environ au nombre d’un milliard, tandis que la population
mondiale d‚passe les six milliards d’habitants et ne cesse d’augmenter.7 La saturation du march‚
n’est donc pas un probl…me mondial, elle affecte essentiellement les march‚s occidentaux. En
effet, dans le monde entier, la moyenne est inf‚rieure ƒ 10 voitures pour 10 000 habitants et
sachant que l’Inde et la Chine repr‚sentent un bon tiers de la population mondiale8, le potentiel de
croissance est ‚norme. Si les habitants des pays en d‚veloppement achetaient un cinqui…me des
voitures achet‚es par les consommateurs occidentaux, les ventes doubleraient.9
Voilƒ un constat int‚ressant qui a d„ influencer de nombreux dirigeants du secteur automobile :

au cours des dix derni…res ann‚es, GM, Ford, Toyota, VW, DaimlerChrysler, PSA et Honda
(pour ne citer que les plus grosses soci‚t‚s) ont suivi la voie ouverte par Volkswagen dans les
ann‚es 80 pour aller conqu‚rir la Chine.10 Effectivement, la Chine ƒ elle seule pr‚sente un gros
potentiel de croissance et d’apr…s les pr‚visions, d’ici 2039, elle deviendra le plus grand march‚
du monde, gr•ce, entre autres, ƒ son taux de croissance ‚lev‚ et ƒ la capitalisation lente du pays et
7
“2004 World Population Data Sheet”, Population Reference Bureau (PRB), www.prb.org/pdf04/04worlddatasheet_en g.pdf , 2005, p. 5.
8
“Automotive Industry as a Partner for Sustainable Development”, United Nations Environment Program (UNEP) Rapport, 2002, p. 14.
9
Keith Hayes, Max Warburton, Gary Lapidus, Kunihiko Shiohara, Young Shang, Shane McKenna, “Global Automobiles, the Chinese Auto
Industry”, Goldman Sachs Global Equity Research, Automobiles Global, 21 f•vrier, 2003, pp. 37-39.
10
Industry”, Goldman Sachs Global Equity Research, Automobiles Global, 21 f‚vrier 2003, pp. 37-39.

www.oboulo.com
de ses actifs.11 L’industrie automobile semble avoir trouv• dans les pays •mergents un moyen
d’•chapper ‚ la stagnation.
Le potentiel de croissance des pays en d•veloppement est indiscutable. Cependant, la r•alisation

de cette croissance pourrait devenir plus probl•matique qu’il n’y para‡t. Tout d’abord, il est
important de reconna‡tre que, dans un avenir proche, le march• sera sans doute plus restreint que
les taux de croissance actuels ne le laissent pr•sager. Le volume des ventes dans les pays en
d•veloppement n’a toujours pas atteint le niveau des pays occidentaux en matiƒre de
consommation. Et bien que la Chine constitue un march• prometteur, il est toutefois plus petit
que le march• du Royaume-Uni, au vu des ventes de voitures de tourismes, qui s’•levaient ‚
2,3 millions en 2004. En outre, le march• asiatique, hors Japon, Chine et Cor•e, a enregistr• 3,2
millions d’unit•s vendues, ce qui repr•sente 300 000 unit•s de moins que sur le march• allemand
des voitures de tourisme. En attendant, la croissance mondiale, et plus particuliƒrement celle des
march•s asiatiques, commence ‚ ralentir, notamment en Chine, oˆ elle est pass•e de plus de 50 %
en 2002 et 2003 ‚ 12 % en 2004, ce qui correspond ‚ moins de 250 000 voitures.12
Pour les ventes de voitures dans les pays en d‚veloppement, un probl…me ‚conomique
fondamental se pose : pour acheter une voiture, il faut avoir des revenus suffisants, et comme les
voitures sont ch…res, ce facteur pourrait bien †tre d‚terminant. Pour preuve, dans des pays
affichant un PNB par habitant sup‚rieur ƒ 15 000 $, le taux d’‚quipement n’atteint que 500
voitures pour 1 000 habitants.
M†me les plus grands march‚s en d‚veloppement, tels que la Chine, sont bien loin de ce chiffre
et restent ƒ distance avec un PNB par habitant de seulement 1 000 $.13
Par ailleurs, la concurrence acharn‚e qui r…gne dans cette industrie mondiale est un obstacle
suppl‚mentaire que les acteurs du secteur dans les pays en d‚veloppement ont du mal ƒ
surmonter. Par exemple, les constructeurs se sont rapidement rendus en Chine dans l’espoir
d’augmenter leurs ventes sur ce march‚ ‚mergent, mais leur ‚tude pr‚alable des conditions
‚conomiques n’a peut-†tre pas ‚t‚ assez pouss‚e.
11
“China: the Rise of a Motoring Superpower, China Bids for World Domination”, The Independent, 31 mai 2005; Keith Hayes, Max Warburton,
Gary Lapidus, Kunihiko Shiohara, Young Shang, Shane McKenna, “Global Automobiles, the Chinese Auto Industry”, Goldman Sachs Global
Equity Research, Automobiles Global, 21 f‚vrier 2003, cover.
12
“European Automobile Industry Report ‘04”, Acea (European Automobile Manufacturers Association), www.acea.be, 2004, p. 33;
“Shangaied”, The Economist, Vol. 375, Issue 8423, 23 avril 2005, p. 61.
13
Industry”, Goldman Sachs Global Equity Research, Automobiles Global, f•vrier, 2003, pp. 11-13; “Automotive Industry as a Partner for
Sustainable Development”, United Nations Environment Program (UNEP) Rapport, 2002, p. 14.

www.oboulo.com
C’‚tait un risque et m†me le PDG tr…s admir‚ de Nissan et Renault, Carlos Ghosn, l’a admis
ouvertement : ‰ Si nous y allons et que nous commettons une erreur, alors tout le monde aura
commis cette erreur et nous ne perdrons aucun avantage concurrentiel. Mais si nous n’y allons
pas et que le march‚ chinois fonctionne, alors nous aurons tout perdu ! Š14 Alors que ces espoirs
de croissance ‚norme en ont attir‚ plus d’un, il est devenu ‚vident que le d‚sir de croissance de
l’industrie automobile pouvaient se retourner contre elle et entraver les perspectives de profit. En
effet, cette concurrence acharn‚e a conduit ƒ un effondrement des marges, qui sont pass‚es du
taux attrayant de 25 % en 2002 ƒ une moyenne de 3 ƒ 4 % aujourd’hui, ce qui, vu la taille
relativement r‚duite du march‚, est bien trop faible pour compenser les 15 milliards $ investis
jusqu’ƒ pr‚sent.15 En d’autres mots, la soif de croissance de l’industrie automobile l’a desservie et
a an•anti le v•ritable objectif de la croissance : les b•n•fices.
Dans les pays en d•veloppement, il existe un autre problƒme : le besoin de produits sp•cifiques.
Les constructeurs continuent ‚ mettre en place des structures qui •taient destin•es aux march•s
occidentaux et ne r•alisent pas que la plus grande partie de la croissance potentielle se situe sur
des segments diff•rents et surtout moins chers. De plus, les constructeurs locaux sont capables
d’adapter leurs produits de maniƒre bien plus efficace et souvent moins coŠteuse que leurs
homologues occidentaux.
Par exemple, Geely propose des voitures ‚ 3 000 $ sur le march• chinois, tandis que Tata pr•voit
de lancer une voiture ‚ 2 000 $ en Inde et dans d’autres pays en d•veloppement.16
Ces march‚s pr‚sentent ‚galement un net penchant protectionniste. En Chine, par exemple, les
nouveaux produits plus adapt‚s et le protectionnisme pourraient compliquer la t•che des
constructeurs occidentaux qui esp…rent augmenter leurs ventes. Tous les indicateurs laissent
penser que les industries locales sont les mieux plac‚es pour tirer les b‚n‚fices de la croissance
du march‚ mondial. En fait, il est possible que ce ‰ Saint Graal Š que repr‚sente la croissance
dans les pays ‚mergents ne soit finalement qu’une l‚gende.
14
Industry”, Goldman Sachs Global Equity Research, Automobiles Global, 21 f•vrier, 2003, p. 1.
15
“2005 Guide to China’s Auto Market”, Automotive News Europe, Vol. 10, 2 mai, 2005, supplement, p. 3.
16
“China: the Rise of a Motoring Superpower, China Bids for World Domination”, The Independent, 31 mai 2005; “India Waits for Four Wheels
under $2200!!”, Siliconindia, Vol. 9, issue 5, juin 2005, p. 16.

www.oboulo.com
1.3. Une demande en mutation
La demande, aussi bien en termes de qualit‚ que de quantit‚, est en train de changer, ce qui
repr‚sente un grand d‚fi pour l’industrie automobile. Apr…s les derni…res d‚cennies d’achat en
masse, la demande a atteint son apog‚e et un processus de fragmentation s’est amorc‚ au cours
des dix derni…res ann‚es. ‘ l’heure actuelle, le concept de voiture moyenne a tout simplement
disparu pour laisser la place ƒ une demande centr‚e sur la qualit‚ et la quantit‚. Comme Phil
Evans, de la London Consumers’ Association, le souligne tr…s justement : ‰ le nouveau
consommateur de voitures n’est pas une cr‚ature uniforme Š.
Que ce soit du point de vue esth‚tique, technique, ‚motionnel ou financier, les consommateurs
recherchent une voiture qui leur correspond et il existe pratiquement autant de demandes
sp‚cifiques que d’individus. De plus, la fragmentation de la demande va au-delƒ du choix du
v‚hicule et gagne progressivement d’autres domaines, tels que le mode d’achat et les attentes en
mati…re de service apr…s-vente.17
Les r•sultats d’une •tude r•alis•e par un grand constructeur sur les march•s allemand et espagnol
sont particuliƒrement r•v•lateurs des demandes des consommateurs. Les modes de financement,
la collecte d’informations et surtout les motivations de l’achat (‚ savoir, la conduite, la
fonctionnalit•, le caractƒre •conomique, la fiabilit•, etc.) sont radicalement diff•rents selon la
profession, le niveau d’•tude, le sexe et l’‹ge des acheteurs.
Par exemple, la fonctionnalit• (d•termin•e par diff•rents facteurs, allant de la taille du coffre ‚ la
visibilit•, en passant par l’agencement des portes) est moins souvent consid•r•e comme un aspect
important par les personnes ayant fait de longues •tudes que par celles s’•tant arr„t•es ‚
l’enseignement primaire ou secondaire ; les clients plus ‹g•s achƒtent plus souvent comptant que
les clients plus jeunes, qui ont tendance ‚ faire appel ‚ diff•rents modes de financement, tels que
le leasing, le cr•dit bancaire ou le financement propos• par les concessionnaires.
De plus, cette fragmentation pr•sente une autre dimension : m„me s’il existe un segment
homogƒne quand il s’agit des valeurs que les consommateurs recherchent dans leur voiture, ce
segment finit tout de m„me par se montrer h•t•rogƒne pour d’autres raisons.
17
Phil Evans “The Changing Structure of the European Car Industry; European Political Issues”, European Retail Digest, Issue 26, p. 50-51.
Alexandre Pinart – Promo 2006 - 10 -

www.oboulo.com
Par exemple, les jeunes acheteurs tendent ƒ accorder beaucoup d’importance au style, seule la
moiti‚ d’entre eux estimant qu’il est aussi important de r‚unir d’autres informations sur le
v‚hicule, comme sa puissance et sa valeur d‚pr‚ciative.
Et enfin, il faut ‚galement consid‚rer la dimension temporelle de la soci‚t‚ contemporaine, ‚tant
donn‚ que l’•ge moyen n’est pas stable et tend ƒ augmenter, ce qui rend la structure de la
demande extr†mement dynamique, car les valeurs et les besoins des clients changent selon l’•ge
et leur situation au fil de leur vie. Ce dynamisme est aussi aliment‚ par la volatilit‚ de la
demande : attach‚s ƒ des caract‚ristiques subjectives, les acheteurs sont g‚n‚ralement sensibles
aux tendances et des demandes de niche apparaissent et disparaissent rapidement, au rythme des
aspirations en mati…re de style et de mode.
L’‚volution des march‚s t‚moigne de cette fragmentation de la demande. Tout d’abord, au cours
des dix derni…res ann‚es, les ventes de nouveaux types de voitures se sont multipli‚es. Entre 1995
et 2003, sur le march‚ europ‚en, les breaks, les monospaces, les v‚hicules loisir travail et autres
nouveaux types de voitures ont vu leur part de march‚ augmenter pour avoisiner les 34 %, ce qui
repr‚sente plus du double de leur part de march‚ initiale de 15,9 %.
Parall…lement, les v‚hicules comme les traditionnelles berlines, autrefois majoritaires avec 80 %
de part de march‚, ont perdu un quart de cette part de march‚ (tomb‚e aujourd’hui ƒ 62 %).18
Autre constat, encore plus caract‚ristique de cette tendance : les traditionnels grands
constructeurs g‚n‚ralistes sont en nette perte de vitesse.
Ces soci‚t‚s qui auparavant dominaient le march‚ souffrent aujourd’hui de la fragmentation de la

demande aux deux extr‚mit‚s du march‚, car dans la partie inf‚rieure, les g‚n‚ralistes s’inclinent
devant l’immense succ…s des constructeurs de v‚hicules ‰ ƒ petit budget Š (venus essentiellement
de Cor‚e et d’Asie du Sud), tandis que dans la partie sup‚rieure du march‚, les constructeurs haut
de gamme ont gagn‚ (en Allemagne) plus de 7 % de part de march‚ depuis 1997. Sur certains
segments, tels que le march‚ europ‚en des berlines de taille moyenne, des produits haut de
gamme comme la BMW S‚rie 3 ou la Mercedes Classe C se vendent bien mieux que des produits
soi-disant de masse, comme la Ford Mondeo ou la Passat de Volkswagen.19
18
“New Passenger Car Registrations – Breakdown by Segment and Bodies”, Acea (European Automobile Manufacturers Association) Rapport,
www.acea.be.
19
Gregor Matthies, Frank Heideloff, “From Durables to Fast Moving Consumer Goods – What’s Changing the Face of the Automotive Industry”,
Bain Strategy Brief, Bain & Company, 2001, p. 2; Keith Hayes, Avaneesh Acquilla, Max Warburton, Shane McKenna, Tim Rothery, “Europe
Auto Sales and Production Databook”, Goldman Sachs Global Investment Research, Automobiles Europe, 31 janvier, 2005, p. 18.

www.oboulo.com
En d’autres termes, les consommateurs demandent de plus en plus de voitures sp‚cialis‚es,

r‚pondant aux besoins particuliers de chaque individu.
Par ailleurs, le march‚ t‚moigne ‚galement de la structure dynamique de la demande. L’‚volution
du march‚ du v‚hicule loisir travail aux •tats-Unis en est un exemple particuli…rement
int‚ressant. Au cours des 15 derni…res ann‚es, c’est le segment qui a rencontr‚ le plus de succ…s,
avec des ventes qui dominaient la moiti‚ de tout le march‚ automobile am‚ricain. Mais la
situation a chang‚ et les ventes de VLT (V‚hicule Loisir Travail) sont celles qui chutent le plus
vite actuellement. En fait, elles ont baiss‚ de 18 % en 2005, certains mod…les accusant m†me un
recul de 40 % sur un an. Plus important, et sans doute plus int‚ressant encore, ce d‚clin touche
aussi les VLT de luxe. Cette tendance ne s’explique pas uniquement par la hausse du prix du
carburant, mais surtout par un autre comportement, qui illustre clairement ƒ quel point le march‚
est devenu dynamique et fragment‚ : 20 % des acheteurs de VLT rejoignent une nouvelle niche
(celle des v‚hicules hybrides) au lieu de revenir sur l’un des principaux segments, comme celui
des berlines.20 Pour finir, la fragmentation de la demande est ‚galement perceptible au niveau des
modes de financement : les traditionnels achats au comptant ont c‚d‚ la place aux diff‚rentes
options de financement, de plus en plus nombreuses.21
Outre son caract…re dynamique et fragment‚, la demande pr‚sente n‚anmoins quelques aspects
plus stables. Deux professeurs d’‚conomie, Patrick Barwise (London Business School) et S‚an
M‚ehan (IMD) ont parfaitement d‚crit ces besoins constants : ‰ Ce que veulent les
consommateurs, ce sont les produits et les services qui sont le plus ƒ m†me de leur apporter des
avantages dans diff‚rentes cat‚gories Š et, plus simplement, ‰ des produits qui tiennent leurs
promesses Š.22 En ce qui concerne le march‚ automobile, les avantages les plus couramment
recherch‚s sont la qualit‚ et le prix.
D’apr…s l’‚tude sur les march‚s allemand et espagnol dont il ‚tait question plus haut, les
principales raisons qui motivent l’achat sont des ‰ facteurs personnels et ‚motionnels Š, comme
le style, alors que d’autres facteurs, tels que la valeur et la qualit‚ (fonctionnalit‚, conduite et
fiabilit‚) restent des ‚l‚ments objectifs et standard.
20
Robert Barry, Patrick Archambault, Michael Glickstein, “Ford and General Motors, United States”, Goldman Sachs Global Investment
Research, 26 mai, 2005, p. 10; Amy Wilson, “Steep Decline in SUV Sales Stalled Ford’s Turnaround”, Automotive News, Vol. 79, Issue 6153, 20
juin, 2005, p. 38; Amy Wilson, Jason Stein, “SUV Slide Begins to Hit Luxury Models”, Automotive News, Vol. 79, Issue 6151, 6 juin, 2005, p. 1.
21
Bain Strategy Brief, Bain & Company, 2001, p. 4; Gail Kachadourian, “Banker Study Says Longer Loans Are Becoming More Common”,
Automotive News, Vol. 79, Issue 6152, juin 13, 2005, p. 20.
22
Patrick Barwise, S•an M•ehan, “Don’t Be Unique, Be Better”, MIT Sloan Management Review, Vol. 45, Issue 4, ‚t‚ 2004, p. 23.

www.oboulo.com
Cependant, il est possible de consid‚rer que la conduite n’est pas un crit…re objectif, car chaque
acheteur peut avoir une conception diff‚rente du bruit, par exemple.
En revanche, le niveau sonore objectif, mesur‚ en dB, servira toujours de base ƒ l’appr‚ciation de
l’acheteur (la r‚flexion concerne ici des voitures normales, et non des moteurs V12 italiens...). On
constate donc qu’un crit…re apparemment subjectif tel que la conduite repose sur une notion
objective. Ces facteurs objectifs (notamment le prix) rev†tent encore plus d’importance sur les
march‚s des pays en d‚veloppement, o’ les crit…res subjectifs sont pratiquement absents. Une
‚tude de ACNielsen conclut en effet que la grande majorit‚ des acheteurs potentiels en Asie
consid…rent le prix comme l’‚l‚ment le plus d‚terminant (et de loin) dans leur d‚cision d’achat.23
La conclusion ƒ tirer de ces observations est assez simple, mais d’une importance capitale : les
voitures doivent correspondre aux demandes sp‚cifiques de chaque acheteur, mais,
ind‚pendamment de l’acheteur lui-m†me, elles doivent toujours repr‚senter une valeur
int‚ressante.
1.4. Une r•ponse inadapt•e ƒ la demande
De toute •vidence, la stagnation et l’•volution de la demande constituent aujourd’hui un d•fi de

taille pour l’industrie automobile. Reste ‚ d•terminer si ce d•fi est un problƒme ou une
opportunit•, une question ‚ laquelle seule l’industrie automobile elle-m„me est en mesure de
r•pondre. • ce sujet, la position g•n•rale du secteur semble relativement raisonnable et a •t•
clairement exprim•e William Clay Ford, PDG de Ford : Ž la cl• du succƒs sur le march• de
l’automobile consiste ‚ proposer de bons produits •.24 La nuance, c’est que les produits ne
doivent pas seulement „tre Ž bons • aux yeux du constructeur, comme c’est manifestement le cas,
mais aussi aux yeux des acheteurs, qui sont souvent bien moins enthousiastes devant ces m„mes
produits.
En raison d’un manque d’informations, ou plut•t d’un manque de motivation pour rassembler des
informations, de nombreux constructeurs automobiles proposent des produits qu’eux-m„mes
jugent bons, mais dont les consommateurs n’ont pas besoin.
23
Mike Savage “China Car Buyers Put Price Ahead of Brand”, Media Asia, 21 mai, 2004, p. 12.
24
Ford Motor Company, 2004 Rapport Annuel, Foreword, p. 5.

www.oboulo.com
En d’autres mots, les constructeurs ont tendance ƒ proposer des produits qui ne correspondent pas
ƒ la demande ou qui correspondent ƒ une demande qui ne s’exprime pas sur le march‚.
En mati…re d’offre inadapt‚e, l’exemple le plus criant est la surench…re d’‚quipements
‚lectroniques propos‚s dans la plupart des voitures neuves depuis les cinq ƒ dix derni…res ann‚es.
Deux constructeurs sont pass‚s champions en la mati…re : Mercedes-Benz et BMW. Au cours des
dix derni…res ann‚es, ces deux constructeurs ont propos‚ des ‚quipements aussi vari‚s que des
si…ges massants, des essuie-glaces et des phares automatiques ou des habitacles dot‚s de quatorze
airbags! Dans le m†me ordre d’id‚e, le syst…me de contr‹le iDrive de BMW, qui permet de
contr‹ler plus de 700 fonctions ƒ l’aide d’une commande semblable ƒ une souris, a beau offrir des
merveilles de technologie, c’est l’exemple type de l’innovation qui n’apporte aucun avantage
pour le consommateur.
Cette nouveaut‚ a d„ sembler formidable aux yeux de BMW, alors que pour la plupart des
consommateurs, elle est beaucoup plus compliqu‚e que les syst…mes traditionnels et nombreux
sont ceux qui ne l’utilisent pas.
De son c‹t‚, Mercedes a visiblement compris que les clients n’utilisaient pas ce genre
d’‚quipement et a rapidement supprim‚ pr…s de 600 fonctions de ses v‚hicules.25 Le fait que ces
fonctions ne soient tout simplement pas utilis‚es conduit ƒ une conclusion essentielle : le
probl…me, ce n’est pas que le sur‚quipement ‚lectronique n’apporte pas d’avantage
suppl‚mentaire parce qu’il est inutile ; il est tout simplement inutile parce que les acheteurs ne
l’utilisent pas.
De mani…re plus g‚n‚rale, il semblerait que les produits que les constructeurs jugent valables
soient juste des produits plus imposants ou ‰ la m†me en chose en plus grosse quantit‚ Š, comme
l’a expliqu‚ tr…s justement le journaliste allemand Markus Honsig.26 Les voitures sont de plus en
plus grosses, avec des moteurs plus puissants, des ‚quipements ‚lectroniques plus nombreux, et
elles sont plus lourdes. Bref, il semblerait que les constructeurs multiplient ce qui existe d‚jƒ,
sans rien apporter de vraiment nouveau.
Il peut †tre tentant d’avancer que cette strat‚gie de ‰ la m†me chose en plus grosse quantit‚ Š
n’est pas contre-productive, car elle apporte des avantages aux consommateurs int‚ress‚s.
Malheureusement pour l’industrie, ce n’est pas vrai.
25
Jens Meiners, “BMW Sticks to iDrive”, Automotive News, Vol. 79, Issue 6117, 18 octobre, 2004, p. 18IT; Jerry Flint, “Stop the Nerds”, Forbes,
Vol. 174, Issue 1, Juillet 5, 2004, p. 80; Keith Crain, “Enough Technology Is Enough”, Automotive News, Vol. 78, Issue 6096, 31juin, 2004, p. 12.
26
Markus Honsig, “Mit Vollgas in die Krise”, Technology Review, No. 5, mai 2005, p. 49.

www.oboulo.com
Sur un march‚ de substitution, o’ il faut convaincre les gens de changer leur voiture actuelle, il
est parfaitement logique que les avantages ƒ offrir au client ne soient pas constants, il faut lui en
proposer plus. Qui plus est, la strat‚gie de ‰ la m†me chose en plus grosse quantit‚ Š n’assure
aucunement la constance des avantages, au contraire, elle les r‚duit consid‚rablement lorsqu’elle
s’adresse ƒ des personnes pour qui la quantit‚ importe peu.
L’exemple de la Golf de Volkswagen illustre parfaitement cette situation : au d‚but des ann‚es
90, VW a offert avec la Golf un moyen de transport efficace et fiable ; en 2005, sur le m†me
mod…le, VW propose des si…ges ‚lectriques, des essuie-glaces automatiques, un syst…me de
contr‹le de climatisation dernier cri, des syst…mes de navigation par satellite et le moyen de
transport lui-m†me reste tout aussi efficace, mais il est moins fiable et plus cher.
Les consommateurs qui n’accordent aucune valeur aux accessoires de confort se retrouvent avec
une voiture plus on‚reuse et souvent moins fiable, ce qui repr‚sente pour eux moins d’avantages.
Tout le probl…me est lƒ : les ‚quipements plus sophistiqu‚s sont plus chers et ont tendance ƒ
tomber en panne plus facilement.
En effet, la corr‚lation entre les probl…mes de fiabilit‚ et les appareils ‚lectroniques a ‚t‚
clairement observ‚e.27 D’aprƒs Roland Berger, une soci•t• de conseil, plus de 50 % des coŠts de
garantie sont d•sormais li•s ‚ des problƒmes logiciels (annexe 1).28 Autre exemple illustrant ce
ph‚nom…ne : Mercedes et VW, les symboles de la qualit‚ allemande malgr‚ leurs strat‚gies de
‰ la m†me chose en plus grosse quantit‚ Š, ont chut‚ respectivement ƒ la 26…me et ƒ la 34…me place
du classement de fiabilit‚ de JDPower.29
Les prix ont eux aussi souffert de cette offre inadapt€e. Il suffit de jeter un œil aux prix courants
des versions de base de diff€rents mod‚les repr€sentatifs (Golf VW, MB Classe S, Fiat Punto,...)
entre 1990 et 2005 pour constater une hausse en valeur r€elle de plus de 25 % en moyenne
(annexe 2).30 Ces donn•es sont encore plus parlantes lorsqu’on sait qu’elles correspondent aux
prix suisses des modƒles de base, c’est-‚-dire des prix exempts de toute taxe excessive et
insensibles aux effets de l’Euro, et dont la hausse n’a rien ‚ voir avec l’augmentation encore plus
radicale des versions plus sophistiqu•es.
27
Keith Hayes, Avaneesh Acquilla, Max Warburton, Shane McKenna, Tim Rothery, “DaimlerChrysler (DC.GN.DE), Germany: Automobiles”,
Goldman Sachs Global Investment Research, Automobiles Europe, 5 novembre, 2004, pp. 45-6.
28
Richard Truett, “Some Don’t Get the Bugs Out as They Race to the Market”, Automotive News, Vol. 79, Issue 6117, 18 octobre 2004, p. 18. Cf:
annexe 1.
29
James Mackintosh, “Cup Size Distracts Carmakers from Quality: US Car Industry Surveys Are Under Scrutiny”, Financial Times, 18 mai,
2005, p. 20
30
“Catalogue de la Revue Automobile, 1990”, Revue Automobile, 5 mars 1990, pp. 106-22; Catalogue de la R‚vue Automobile, 1995”, Revue
Automobile, 9 mars, 1995, pp. 97-120; Catalogue de la R‚vue Automobile, 2005”, R€vue Automobile, 2 mars 2005, pp. 75-98. Cf: annexe 2.

www.oboulo.com
En conclusion, une strat‚gie ‚labor‚e pour proposer de bons produits, et donc un avantage plus
‚lev‚, au client a eu exactement l’effet inverse, en r‚duisant l’avantage et en donnant moins envie
au consommateur de payer pour ces produits. Cependant, l’industrie ne semble pas avoir compris
le fond du probl…me, car, devant des clients r‚ticents ƒ payer, les constructeurs r‚agissent en
proposant des incitations financi…res, souvent sup‚rieures ƒ 4 000 $. 31 Offrir des voitures moins
ch…res ou plus avantageuses ne r‚sout en rien le probl…me et ne fait que transf‚rer le co„t des
‚quipements superflus sur les constructeurs, ce qui r‚duit leurs b‚n‚fices.
Certaines offres sp‚ciales sont encore plus caract‚ristiques de cette incompr‚hension : constatant
le faible niveau des ventes de Golf, VW a offert la climatisation sur de nombreux march‚s
europ‚ens32, optant ainsi pour une simple extension de la strat‚gie de ‰ la m†me chose en plus
grosse quantit‚ Š. Plut‹t que d’augmenter l’avantage pour tous les consommateurs en baissant le
prix, VW n’a cibl‚ que ceux qui portaient un int‚r†t ƒ la climatisation et a laiss‚ tous les autres
dans la m†me situation de d‚part.
Par ailleurs, la plupart des constructeurs d‚laissent encore une m‚thode tr…s efficace pour
augmenter l’avantage pour le consommateur : les voitures ƒ la demande. Avec ce syst…me, les
clients ‚vitent les ‚quipements inutiles et ne paient que pour ce qu’ils estiment important. Le
probl…me avec les voitures ƒ la demande, qui pourtant se vendraient au prix fort sans qu’aucune
incitation ne soit n‚cessaire, c’est qu’elles sont subordonn‚es ƒ des produits standard et que par
cons‚quent, leur d‚lai de livraison est irr‚aliste. Alors qu’il ne faut que six jours pour
programmer, produire et livrer une voiture, les d‚lais de livraison sont estim‚s ƒ plus de quarante
jours.
En r‚alit‚, les constructeurs pr‚f…rent promouvoir les voitures standard, qui, pourtant, doivent
faire l’objet de promotions car elles n’offrent absolument aucun avantage ƒ la plupart des
clients.33 En bref, non seulement l’industrie automobile propose des voitures dont personne ne
veut, mais elle ne propose m„me pas les voitures que la majorit• des clients attendent.
31
Jamie LaReau, Jason Stein, “GM Cuts Most ’06 Base Stickers”, Automotive News, Vol. 79, Issue 6153, 20 juin, 2005, p. 1
32
Alex Ricciuti, “VW Extends Golf ‘Birthday’ Incentives to More Markets”, Automotive News Europe, Vol. 9, Issue 4, 23 f‚vrier, 2004, p.3.
33
Keith Hayes, Max Warburton, “Built to Order Could Reinvent the Auto Industry, Automobiles Europe”, Goldman Sachs Global Equity
Research, 4 juillet, 2000, pp. 1-2, 7-10.

www.oboulo.com
2. Les dysfonctionnements de l’industrie
2.1. En amont
Les probl…me d’insuffisance n’est pas la seule difficult‚ que l’industrie automobile doit
surmonter, l’inefficacit‚ de la production est ‚galement un obstacle majeur. Le manque
d’efficacit‚ est pr‚sent ƒ plusieurs niveaux, et notamment en amont de l’industrie, dans les
relations de l’industrie automobile avec ses fournisseurs. Le probl…me concerne plus pr‚cis‚ment
la nature de ces relations, souvent conflictuelles. Les constructeurs ont tendance ƒ faire peser
leurs programmes de r‚duction des co„ts sur les fournisseurs, en serrant les prix et en leur
imposant des conditions difficiles.34 Illustrant parfaitement cette tendance, le nouveau dirigeant
de VW, Wolfgang Bernhard a commenc‚ par annoncer son intention de r‚duire ces co„ts de
5 milliards €.35 De son c•t•, Mercedes a lanc• des menaces de rupture de contrat afin d’obtenir
des conditions plus favorables de la part de ses fournisseurs.36
Les fournisseurs, quant ƒ eux, se font ‚galement bien entendre au sujet des conditions
contractuelles, ils r‚clament une assurance contre les mauvaises pr‚visions et se plaignent du
manque de reconnaissance de la qualit‚ et de l’innovation. Les relations entre les deux partis sont
d’autant plus limit‚es dans la conjoncture actuelle, ce qui ne pr‚sage rien de bon pour
l’am‚lioration de la qualit‚.37 L’ancien PDG de Chrysler, Thomas Stallkamp a probablement
raison de consid•rer le conflit avec les fournisseurs comme l’un des principaux problƒmes de la
majorit• des constructeurs.38
Ce probl…me est ‚galement accentu‚ par le contexte changeant de ces relations. Les changements
dont il est question ici r‚sultent, du moins en partie, de la nature conflictuelle des rapports
fournisseurs / constructeurs. Suite ƒ la pression des constructeurs, de nombreux fournisseurs
(Delphi, Visteon et Oxford, pour n’en citer que quelques-uns) se trouvent actuellement dans une
situation financi…re d‚licate, ce qui les rend encore plus r‚ticents ƒ accepter n’importe quelles
conditions de la part des constructeurs.
34
David Barkholz, “Failed Car Forecasts Hit Suppliers”, Automotive News, Vol. 79, Issue 6153, 20 juin, 2005, p. 37; Jesse Snyder, “Suppliers
Shift Business to Favorites”, Automotive News Europe, Vol. 10, Issue 10, mai 16, 2005, p. 1.
35
“Dark Days for Volkswagen”, The Economist, Vol. 376, Issue 8435, 16 juillet, 2005, p. 55.
36
Klaus-Dieter Fl”recke, Harald Hamprecht, “Mercedes Plays ‘Hardball’ with Suppliers”, Automotive News Europe, Vol. 10, Issue 9, 2 mai,
2005, p. 16.
37
Douglas A. Bolduc, “Suppliers Seek More Responsibility from Automakers”, Automotive News Europe, Vol. 10, Issue 10, 16 mai, 2005, p. 24.
38
Greg Bowens, “GM, Ford Told: Play Nice, Sell More”, Automotive News, Vol. 79, Issue 6153, 20 juin, 2005, p. 37.

www.oboulo.com
Pour eux, ‰ les relations sont de moins en moins importantes, c’est la survie qui passe avant
tout Š, comme l’explique Brian Mittman de Getzler Henrich & Associates, une soci‚t‚ de conseil.
Les fournisseurs ne se laissent donc plus malmener et commencent ƒ se d‚fendre.39
D’autre part, la crise a amorc• une nette tendance ‚ la consolidation dans le secteur. Selon une
•tude de PriceWaterhouseCoopers, parmi les 600 fournisseurs Ž tier 1 •, seuls 30 ‚ 35
subsisteront en 2010.40 En r‚sum‚, suite ƒ la crise actuelle, les fournisseurs vont probablement
devenir plus gros et plus forts, et, par cons‚quent, ils seront encore moins pr†ts ƒ accepter les
conditions que veulent leur imposer les constructeurs.
Ce qui est peut-†tre encore plus important, c’est que le contexte ‚conomique de ces relations
prend une autre direction, peu explor‚e : la partie de la valeur cr‚‚e par les fournisseurs augmente
rapidement.
La r‚volution ‚lectronique et la complexit‚ croissante des voitures ont pouss‚ les fournisseurs ƒ
se positionner plus en aval, en cr‚ant des pi…ces de plus en plus complexes int‚gr‚es au v‚hicule.
En d’autres mots, les fournisseurs de carburateurs, comme Bosch, par exemple, fabriquent
d‚sormais des syst…mes entiers de gestion des moteurs.
Concr…tement, cette ‚volution signifie que les fournisseurs assoient leur position vis-ƒ-vis des
constructeurs, car ils produisent des ‚l‚ments plus cons‚quents de leurs v‚hicules et leur savoir-
faire ainsi que l’importance des ‚l‚ments produits les rend de plus en plus indispensables. C’est
notamment le cas de ZF, qui ne fabrique plus seulement des boŒtes de vitesses, mais aussi des
suspensions et des essieux.41
Lear a commenc‚ ƒ fabriquer des int‚rieurs complets pour GM.42 En Autriche, Magna-Steyr
fabrique d‚sormais des voitures enti…res pour BMW et Chrysler.43
Ainsi, dans une voiture moderne, telle que la nouvelle Mercedes Classe M, 74 % de la valeur de
la voiture est apport‚e par les fournisseurs.44 La plupart des pr‚visions voient ce chiffre atteindre
les 80 % dans un avenir proche.45
39
Bernard Simon, “Suppliers reorder priorities for survival: Business relationships are in flux as parts makers stand up to pressure from the US car
industry”, Financial Times, 10 Juin, 2005, p. 28; Bernard Simon, “Car parts groups face a depressed future: With carmakers demanding they hold
down prices even as raw material costs rise, many groups cannot survive”, Financial Times, 18 mai, 2005, p. 31.
40
Joan Harrison, “Consolidation Reconfigures The Automotive Industry Landscape”, Mergers & Acquisitions: The Dealmakers Journal, 1 juin,
2002, www.bain.com.
41
Bradford Wernle, “ZF Works to Increase its Chassis Business”, Automobile News Europe, Vol. 10, Issue 11, 30 mai, 2005, p. 9.
42
Terry Kosdrosky, “Ray Scott, 39 [Lear’s CEO]”, Crain’s Detroit Business, 27 septembre, 2004, p. 26.
43
Mary Connelly, ”Magna-Steyr Will Build Jeep Commander in Graz”, Automobile News Europe, Vol. 10, Issue 10, 16 mai, 2005, p. 1
44
Lindsay Chappell, “Boosting M-Class Quality Is Taylor’s Biggest Challenge”, Automotive News, Vol. 79, Issue 6152, 13 juin, 2005, p. 24.
45
Markus Honsig, “Mit Vollgas in die Krise”, Technology Review, No. 5, mai 2005, p. 51.

www.oboulo.com
Avec de tels exemples, l’inefficacit‚ du syst…me est flagrante. D’un c‹t‚, les fournisseurs gagnent
en taille et sont de plus en plus int‚gr‚s au processus de construction des voitures, et de l’autre,
les constructeurs les voient de plus en plus comme des rivaux et entretiennent avec eux des
relations ƒ court terme, sans grande coop‚ration. Ces deux facteurs r‚unis aggravent
consid‚rablement les effets du manque de valeur nette et contribue ƒ donner un c‹t‚ exploitation
ƒ l’industrie. Cette situation conduit non seulement ƒ une augmentation des frictions et des co„ts
de transaction, mais qui plus est, elle d‚truit une valeur potentielle consid‚rable.
Le savoir-faire des fournisseurs et l’importance de la valeur qu’ils peuvent cr‚er ne peuvent †tre
v‚ritablement exploit‚s que par le biais de la coop‚ration, que les constructeurs semblent
pr‚cis‚ment ‚viter.
Par exemple, bien que l’on ne dispose d’aucune preuve officielle, il est fort probable qu’en
travaillant en ‚troite collaboration sur le d‚veloppement de nouveaux syst…mes d’injection diesel,
Mercedes-Benz et Bosch auraient pu ‚viter une grande partie des probl…mes de production et de
fiabilit‚ rencontr‚s par Mercedes en 2004 et, par la m†me occasion, une destruction de valeur qui
se compte en milliards d’euros.46
2.2. En aval
Le secteur de d•tail de l’industrie automobile souffre du m„me type de dysfonctionnements qu’en

amont. Dans ce secteur, qui pourrait bien conna‡tre une r•volution, les constructeurs automobiles
sont rest•s fidƒles ‚ leurs pratiques habituelles et se sont montr•s r•ticents ‚ tout changement. Ils
auraient pu rebondir sur un grand nombre de nouveaut•s, telles que le nouveau rƒglement
europ•en d’exemption par cat•gorie de l’U.E., les nouveaux modes de financement, la publicit•
sur Internet ou la mutation de la demande des consommateurs, mais tous ces •v•nements n’ont
trouv• aucun •cho dans l’industrie. Comme le souligne Phil Evans, alors que l’accent est mis sur
la multiplication des moyens d’acheter une nouvelle voiture, l’industrie n’a pas vraiment chang•
son mode de distribution des nouvelles voitures depuis trƒs longtemps.47
En fait, l’attitude de l’industrie automobile a •t• trƒs bien r•sum•e dans le discours de Paolo
Cantarella lors du forum de l’ACEA sur la distribution, le 11 mai 2000 : Ž Les constructeurs
46
Jens Meiners, “Bosch on Track to Solve Diesel Pump Problem”, Automotive News Europe, Vol. 10, Issue 3, 7 f‚vrier, 2005, p. 3.
47
Phil Evans “The Changing Structure of the European Car Industry; European Political Issues”, European Retail Digest, Issue 26, pp. 50-51.

www.oboulo.com
automobiles europ‚ens sont convaincus que le syst…me des concessionnaires franchis‚s est un
syst…me fonci…rement sain ; l’Europe ne devrait pas connaŒtre de changements radicaux en ce qui
concerne la distribution des voitures Š.48
Une ‚tude de PriceWaterhouseCoopers, publi‚e en mai 2005, montre bien que le syst…me de
vente au d‚tail europ‚en n’a pas chang‚ de mani…re significative apr…s l’adoption du nouveau
r…glement d’exemption par cat‚gorie en octobre 2003. Les nouveaux d‚taillants ayant ‚t‚
maintenus ƒ distance du march‚, les prix de d‚tail n’ont pas chang‚ (hormis une diminution de
l’‚cart entre les pays) et le syst…me n’a donc pas ‚volu‚.49
Cette r‚ticence au changement ne serait pas totalement n‚gative si le syst…me ‚tait efficace. Le
probl…me, c’est qu’il est ƒ la fois inefficace et dangereux. Son inefficacit‚ vient encore une fois
du fait que les constructeurs consid…rent les d‚taillants comme des ennemis et non comme des
alli‚s. Ils exercent une pression sur eux pour obtenir des b‚n‚fices plus ‚lev‚s : les marges sont
faibles, ƒ 1,9 % des ventes, et les ventes, qui constituent 60 % des recettes, ont du mal ƒ cr‚er
plus de 10 % de b‚n‚fice.50 Une ‚tude int‚ressante du march‚ italien montre que les
concessionnaires sont assez m‚contents de leurs relations avec les constructeurs, surtout en
mati…re de communication et de coop‚ration, domaines dans lesquels m†me les meilleurs
constructeurs ont ‚cop‚ de moins de 3 points, sur un maximum de 5 (‰ tr…s satisfait Š).51
Pourtant, ces relations conflictuelles nuisent aussi directement aux constructeurs, dans le sens o’
les co„ts en aval sont extr†mement ‚lev‚s, correspondant en moyenne ƒ 35 % des co„ts totaux.52
En effet, selon une ‚tude de McKinsey, en 2000, les constructeurs am‚ricains ont d‚pens‚
50 milliards $ en marketing, soit plus de 200 % du revenu net des cinq plus grands constructeurs
automobiles du monde.
48
Paolo Cantarella, “Car Distribution and the EU Block Exemption”, [speech to the ACEA Forum on Automobile Distribution in the New
Millenium, Brussels, 11 May 2000], Acea (European Automobile Manufacturers Association), www.acea.be.
49
Sylvaine De Saint Seine, “Study: Public not Paying Less for Cars”, Automotive News Europe, Vol. 10, Issue 10, 16 mai, 2005, p. 3.
50
Jenny King, “Dealership Sales to Public Groups Solve Problems, Cause Headaches”, Automotive News, Vol. 79, Issue 6152, 13 juin, 2005, p. 16
51
Luca Ciferri, “Porsche Tops Poll of Italian Dealers”, Automotive News Europe, Vol. 10, Issue 9, 2 mai, 2005, p. 1.
52
Bain Strategy Brief, Bain & Company, 2001, p. 3.

www.oboulo.com
Il est vrai qu’une grande partie de ces co„ts ‚taient due ƒ la m‚diocrit‚ de certains produits plut‹t
qu’ƒ l’inefficacit‚ des acteurs en aval (55 % de cette somme a servi ƒ financer des incitations
d’achat).53 Toutefois, les 45 % restants illustrent clairement l’inefficacit‚ du syst…me et son co„t.
Le syst…me actuel est non seulement inefficace, mais il est aussi extr†mement vuln‚rable. En fait,
les sources de profit potentielles de l’industrie automobile glissent de plus en plus en aval du
secteur : la plupart des b‚n‚fices ‚manent des instruments financiers (financement de l’achat,
assurance, etc.) et des services apr…s-vente (pi…ces d‚tach‚es, r‚parations) ; la construction elle-
m†me et la vente de d‚tail repr‚sentent moins de 1 % des b‚n‚fices, selon Bain&Company.54 Et ƒ
l’instar des fournisseurs, les concessionnaires tendent ƒ se regrouper, en r‚action ƒ la voracit‚ des
constructeurs.
Le nombre de concessions franchis‚es a baiss‚ de 19 % entre 2002 et 2004. Les grands groupes,
comme Porsche Austria, le plus grand d‚taillant europ‚en avec des ventes s’‚levant ƒ
8 milliards €, d‚veloppent leurs activit‚s au-delƒ des fronti…res europ‚ennes. De plus, m†me si
peu de groupes multimarques se d‚veloppent, le groupe hollandais Kroymans en t†te55, ce
ph‚nom…ne rend la situation encore plus instable qu’en amont. Les b‚n‚fices se d‚placent vers
l’aval, les acteurs de ce secteur deviennent plus gros, plus solides et moins sensibles aux
r‚glementations. Dans de telles conditions, il n’est pas ridicule de penser que les constructeurs
sont sur le point de perdre la majeure partie de leurs b‚n‚fices au profit de soci‚t‚s sp‚cialis‚es
en aval, pr†tes ƒ proposer leurs propres services financiers, leurs propres pi…ces d‚tach‚es et tr…s
probablement, leurs propres services client…le, de meilleure qualit‚.
2.3. Dysfonctionnement interne : l’illusion des effets d’•chelle
La troisiƒme cause principale d’inefficacit• dans le secteur automobile est exclusivement interne
et, encore une fois, elle est due ‚ l’incapacit• de l’industrie ‚ transformer un d•fi en opportunit•.
Les effets d’•chelle se sont progressivement att•nu•s au fil des 15 derniƒres ann•es.
53
Anjan Chatterjee, Matthew E. Jauchius, Hans-Werner Kaas, Aurobind Sathpathy, “Revving Up Auto Branding”, The McKinsey Quarterly,
2002, Num‚ro 1, p. 134.
54
Bain Strategy Brief, Bain & Company, 2001, p. 4
55
Sylvaine De Saint Seine, “Study: Public not Paying Less for Cars”, Automotive News Europe, Vol. 10, Issue 10, 16 mai, 2005, p. 3

www.oboulo.com
En effet, jusque dans les ann‚es 80, la capacit‚ moyenne des nouvelles usines atteignait plus de
200 000 unit‚s par an, puis elle est descendue ƒ 55 000 dans les ann‚es 90.56 La plupart des
usines r‚centes sont m†me plus petites : par exemple, l’objectif de production de la nouvelle
usine de montage de Toyota en Russie est de 20 000 voitures par an.57 De plus, les technologies
modernes, telles que les usines de n‚cessaire non assembl‚, pourraient encore r‚duire la taille
minimum des usines de montage.58 Et l’•chelle ne perd pas seulement de l’importance pour les
usines de montage, mais aussi pour des soci•t•s entiƒres. Lors de ses recherches sur l’int•gration
verticale, le professeur Marvin Liebermann (UCLA) est parvenu ‚ une conclusion trƒs
int•ressante, ‚ savoir que les •conomies d’•chelle au niveau des soci•t•s •taient trƒs faibles : avec
une augmentation de taille de 10 %, l’augmentation du rendement par employ• serait inf•rieure ‚
1 %.59 Il en va de m†me pour la taille des plates-formes (v‚hicules issus de la m†me base
technique) : VW, GM et Ford construisent 4 des 5 plates-formes les plus produites, ce qui
repr‚sente le double de la plus grosse plate-forme de Toyota, alors que Nissan (Toyota ‚tant le
profit leader du secteur) ne figure pas parmi les dix meilleurs.60
De toute •vidence, l’•chelle est devenue beaucoup moins importante qu’autrefois. En 2001, la
corr•lation entre le b•n•fice (en termes de taux de rendement du capital investi) et l’•chelle •tait
l•gƒrement n•gative.61 Cette situation offrait une opportunit• fantastique ‚ l’industrie
automobile : lib•r•s du joug de l’•chelle, les constructeurs pouvaient enfin consacrer tous leurs
efforts ‚ des produits cibl•s et sp•cifiques, pour tirer parti de la modification et de la
diversification de la demande.
Mais l’industrie automobile a r•agi en se concentrant sur les coŠts fixes, c’est-‚-dire sur
l’augmentation du volume et l’effet d’•chelle. • la fin des ann•es 90, d’•normes fusions ont eu
lieu pour atteindre la masse critique, qui aurait dŠ faire trembler les soci•t•s plus modestes.62
56
Timothy Sturgeon, “Globalisation and the Threat of Overcapacity in the Automotive Industry”, Globalization and Jobs in the Automotive
Industry, octobre 1997, p. 8.
57
Arjen Bongard, “Toyota to Produce Camrys in Russia”, Automotive News Europe, Vol. 10, Issue 10, 16 mai, 2005, p. 8.
58
Timothy Sturgeon, “Globalisation and the Threat of Overcapacity in the Automotive Industry”, Globalization and Jobs in the Automotive
Industry, octobre 1997, p. 10.
59
Glenn Mercer, “Drivers of Performance Differences Among OEMs, A review of work by Marvin Lieberman and Rajeev Dhawan (both of
UCLA)”, Mercer’s Column, 2005, http://autoassembly.mckinsey.com.
60
Keith Hayes, Max Warburton, Shane McKenna, Scott Winstone, “Peugeot (PEUP.PA), Automobiles”, Goldman Sachs Global Equity Research,
1 aoŠt, 2001, p. 22
61
1 aoŠt, 2001, p. 4
62
“A New Kind of Car Company”, The Economist, Vol. 347, Issue 8067, 9 mai, 1998, p. 61.

www.oboulo.com
M†me les petits constructeurs ont mis en place des strat‚gies de croissance visant ƒ r‚aliser des
‚conomies d’‚chelle, comme Jaguar, qui s’est fix‚ un objectif de 200 000 unit‚s par an, soit plus
de la moiti‚ de la production cumul‚e de ses 40 premi…res ann‚es d’existence.63 Dans l’ensemble,
comme cela a •t• mentionn• plus haut, les constructeurs continuent ‚ vouloir mettre le plus de
voitures possible sur le march•, quel qu’en soit le prix, plut•t que de fournir les voitures
sp•cifiques r•clam•es par les clients.
Comme le dit Keith Hayes, de Goldman Sachs, Ž la plupart des constructeurs restent pr•occup•s
par la r•duction du coŠt de chaque unit• produite, croyant qu’il s’agit l‚ du seul moyen de
s’assurer un retour sur investissement.
Par cons•quent, les volumes de production d•passent largement la demande et la priorit• •tant
accord•e ‚ la productivit•, les usines de montage mettent en place le cycle de fabrication le plus
efficace possible au lieu de construire les voitures correspondant ‚ la demande •.64. La
surcapacit‚ actuelle de l’industrie automobile, avoisinant les 25 % (ce qui repr‚sente pr…s de 20
millions d’unit‚s par an), est une cons‚quence directe de cette obsession des co„ts fixes.65
Encore une fois, non seulement l’industrie automobile manque l’occasion qui lui est offerte par
cette r•volution en matiƒre d’•chelle, mais elle d•truit aussi une valeur consid•rable en vendant
des voitures sur lesquelles elle doit faire des remises et en investissant des sommes aussi •normes
qu’inutiles pour augmenter sa capacit•, autant d’•l•ments qui contribuent ‚ son inefficacit•.
3. Les nouvelles directions propos•es par l’industrie
3.1. Les vieux g•ants de Detroit : Ford et General Motors
Il peut sembler •trange de chercher des nouvelles voies potentielles pour l’industrie automobile
auprƒs de Ford et General Motors, deux soci•t•s mal not•es, dont les parts de march• n’ont cess•
de baisser ces derniƒres ann•es et qui ne r•alisent aucun b•n•fice.66 Cependant, la strat‚gie
qu’elles ont adopt‚e est assez int‚ressante pour l’avenir de l’industrie.
63
“The Car in Front Is British”, The Economist, Vol. 372, Issue 8392, 11 septembre, 2004, p. 51.
64
Research, 4 juillet 2000, p. 0 (title page).
65
Graeme Maxton, John Wormald, Time for a Model Change (Cambridge: Cambridge UP, 2004), p. 225.
66
Research, 26 mai, 2005, pp. 1-40

www.oboulo.com
Ford et GM ont suivi une strat‚gie centr‚e sur la productivit‚. Celle-ci repose sur trois principes :
accroŒtre le rendement, rationaliser les co„ts en amont et saisir les opportunit‚s offertes par les
services financiers.
En termes de rendement, un changement notable est survenu. Depuis 1980, Ford et GM ont r‚duit
leurs effectifs de 60 %, sans perdre en capacit‚. Dans le m†me temps, les m‚thodes de production
se sont particuli…rement am‚lior‚es, avec l’introduction de concepts de production ƒ flux tendu.
La productivit‚ de Ford et de GM a alors consid‚rablement augment‚ et figure m†me parmi les
meilleures du monde.
Pour apporter quelques donn‚es plus concr…tes : Ford et GM poss…dent, par exemple, six des dix
usines les plus efficaces des •tats-Unis et affichent respectivement le cinqui…me et le second
meilleur rendement par employ‚ au niveau mondial. Seul le b•ton que ces deux soci‚t‚s se sont
mises elles-m†mes dans les roues (en 1999) en assumant des co„ts de sant‚ et de retraite ‚lev‚s
vient ternir le tableau.67 En ce qui concerne les r‚formes en amont, les strat‚gies mises en place ƒ
Detroit pr‚sentent ‚galement un grand int‚r†t, bien qu’elles n’aient pas eu un succ…s aussi
retentissant. Attach‚es depuis toujours ƒ l’int‚gration verticale, Ford et GM ont totalement
chang‚ de direction en ayant recours ƒ l’externalisation, qui a atteint son apog‚e lorsqu’elles se
sont s‚par‚es de leurs structures sp‚cialis‚es en pi…ces d‚tach‚es, Visteon et Delphi, aujourd’hui
deux des acteurs les plus importants de l’industrie en amont.68
Cette strat•gie accorde un r•le capital ‚ la flexibilit• et ‚ l’ind•pendance vis-‚-vis des
fournisseurs, ce qui se traduit par des relations brƒves et souvent assez tendues. En effet, Ford et
GM sont les constructeurs les moins appr•ci•s par les fournisseurs mondiaux.69 Le troisi…me
pilier de leur strat‚gie de productivit‚ est le d‚veloppement des services financiers.
Avec un temps d’avance sur leurs concurrents, Ford et GM ont exploit‚ les possibilit‚s offertes
par ces services et ont r‚ussi ƒ cr‚er deux g‚ants financiers au sein m†me de leurs conglom‚rats :
Ford Credit et GMAC. En 2004, ces deux soci‚t‚s ont r‚alis‚ un b‚n‚fice de pr…s de
8 milliards $, le plus haut niveau atteint en dix ans de croissance ininterrompue.70
67
“Deal or Bust”, The Economist, Vol. 375, Issue 8426, 14 mai, 2005, p. 11
68
Harald Hamprecht, “Opel Is Ready to Break up Parts Plants”, Automotive News Europe, Vol. 10, Issue 10, 16 mai, 2005, p. 16; Julie Armstrong,
“Ford, Visteon Renegotiate Spinoff Agreement”, Automotive News, Vol. 78, Issue 6067, novembre 17, 2003, p. 8 ; “Ford Spins Off Visteon This
Summer”, Ward’s Auto World, Vol. 36, Issue 5, mai 2000, p. 33 ; Joann Muller, “Maybe What’s Good for GM Is Good for Ford”, Business Week,
Issue 3678, 24 avril, 2000, p. 60; “Delphi’s Battenberg Eager for GM Split”, Ward’s Auto World, Vol. 35, Issue 3, 1999 mars, p. 33.
69
Jesse Snyder, “Suppliers Shift Business to Favorites”, Automotive News Europe, Vol. 10, Issue 10, 16 mai, 2005, p. 1.
70
James Mackintosh, “GM might be made to sell finance arm: Separated from its parent GMAC could command a higher credit rating, thus
cutting its borrowing costs”, Financial Times, 9 mai, 2005, p. 30 ; “Detroit’s Nine Lives”, The Economist, Vol. 372, Issue 8391, 4 septembre,
2004, special section p. 6

www.oboulo.com
Tout en se concentrant sur la productivit‚, la strat‚gie de Detroit a perdu de vue les produits. Tout
d’abord, les ventes se sont maintenues non pas gr•ce ƒ une am‚lioration des produits, mais gr•ce
ƒ un bon positionnement strat‚gique.
Plus concr…tement, Ford et GM se sont retranch‚s dans la niche des v‚hicules utilitaires l‚gers /
v‚hicules utilitaires sport, qui offrait un potentiel de croissance rapide et, surtout, ne faisait l’objet
d’aucune concurrence. En 2004, plus de 50 % du volume et pr…s de 70 % des revenus de Ford et
GM provenaient de cette niche, dans laquelle les constructeurs am‚ricains ont d‚tenu 100 % du
march‚ pendant la premi…re moiti‚ des ann‚es 90.71 Ensuite, le d‚veloppement des produits s’est
aussi consid‚rablement ralenti. Les d‚penses d’investissement de GM et Ford sont tr…s faibles et
arrivent en onzi…me et douzi…me position dans un classement de quinze constructeurs, GM ‚tant
en derni…re position pour ce qui est des d‚penses en recherche et d‚veloppement.
Plus important : les produits de Detroit sont en moyenne bien inf‚rieurs ƒ ceux de la concurrence.
Ce probl…me ne se ressent pas tant dans les ‚tudes de qualit‚ (o’ le score de marques telles que
Chevrolet, Ford, Pontiac et Mercury est de toute fa–on m‚diocre) que dans le comportement des
acheteurs.72
En effet, le volume des ventes ainsi que les prix sont inf‚rieurs ƒ ceux de la concurrence. La
Chevy Prizm, par exemple, se vend moins et moins cher que la Toyota Corolla, pourtant tr…s
proche. Sur le segment haut de gamme, la Jaguar X-type (une Ford Mondeo revue et corrig‚e) est
loin de pouvoir rivaliser avec la BMW S‚rie 3 ou la Mercedes Classe C, malgr‚ un prix
comp‚titif.73 La strat‚gie de vente de Detroit ne repose donc pas simplement sur les produits mais
sur le marketing.
L’objectif est ‚vident : produire au plus faible co„t possible et encourager les ventes ƒ l’aide
d’incitations et de remises.
71
Research, 26 mai, 2005, pp. 12-15.
72
Research, 26 mai, 2005, pp. 34-37.
73
Anjan Chatterjee, Matthew E. Jauchius, Hans-Werner Kaas, Aurobind Sathpathy, “Revving Up Auto Branding”, The McKinsey Quarterly,
2002, Num‚ro 1, p. 136 ; Keith Hayes, Avaneesh Acquilla, Max Warburton, Shane McKenna, Tim Rothery, “Europe Auto Sales and Production
Databook”, Goldman Sachs Global Investment Research, Automobiles Europe, 31 janvier, 2005, p. 18.

www.oboulo.com
3.2. Les conglom•rats europ•ens : Volkswagen et DaimlerChrysler
Se concentrer sur l’orientation du march• et moins sur l’industrie, telle est la solution propos•e
par les deux grands conglom•rats europ•ens Volkswagen et DaimlerChrysler, qui ont d•cid• de
r•pondre directement au changement de la demande en multipliant les modƒles. Afin de satisfaire
tous les besoins des clients, ces deux constructeurs ont proc•d• ‚ un enrichissement
impressionnant de leur panel de produits.
Par le biais d’acquisitions de marques et d’une croissance interne, ils se sont install•s sur tous les
segments possibles, avec ‚ leur actif une gamme de produits allant des petites Seat Arosa et
Smart aux voitures de prestige comme la SLR McLaren et la Bugatti Veyron.
Plus concrƒtement, le nombre de modƒles propos•s par VW est pass• de 15 en 1995 ‚ 36 en 2005
et Mercedes (sans compter Chrysler) est pass• de 7 ‚ 19 modƒles diff•rents dans la m„me p•riode
(hors variations, comme les Classe C berline et familiale, et versions •quip•es de moteurs
diff•rents).
Plus important encore, ces constructeurs ont su franchir les frontiƒres traditionnelles de leurs
marques. Volkswagen, avec sa r•putation de constructeur de masse et de marque populaire,
compl•t•e par Audi, une marque raisonnablement luxueuse, construit aujourd’hui des Bentley,
des Lamborghini et des Bugatti, ainsi que des Volkswagen ‚ 100 000 € et des v•hicules utilitaires
sport de luxe. Quant ‚ Mercedes, autrefois consid•r• comme le symbole des constructeurs
prestigieux et on•reux, il produit pas moins de quatre modƒles diff•rents de cat•gorie A et B
(petites voitures et citadines).74 En termes de couverture de march‚, la strat‚gie mise en place a
‚t‚ efficace.
Cependant, financi…rement parlant, elle a plut‹t ‚chou‚, dans le sens o’ les deux constructeurs
ont fait s’effondrer la valeur actionnariale, leurs b‚n‚fices et leurs marges ont chut‚ et ils se sont
fait ravir la t†te du march‚ (respectivement par Renault et BMW).75 Ce bouleversement est d„ ƒ
deux probl…mes en particulier : les co„ts et les priorit‚s.
74
Catalogue de la R‚vue Automobile, 1995”, R€vue Automobile, 9 Mars, 1995; Catalogue de la R‚vue Automobile, 2005”, R€vue Automobile, 2
mars, 2005.
75
Keith Hayes, Max Warburton, Shane McKenna, Avaneesh Acquilla, “Volkswagen (WOWG.DE), Germany: Automobiles”, Goldman Sachs
Global Investment Research, 23 juillet 2004, pp. 1-5

www.oboulo.com
Tout d’abord, alors que Ford et GM ont d‚laiss‚ les produits, VW et DaimlerChrysler ont
d‚laiss‚ la productivit‚, tous deux affichant des d‚penses d’investissement et de recherche et
d‚veloppement bien sup‚rieures ƒ la moyenne.76 Ce qui semble encore plus curieux, c’est que
VW et DaimlerChrysler se retrouvent en bas du classement des grands constructeurs pour ce qui
est de la productivit•.77
Reposant toujours sur sa grande usine de Wolfsburg, Volkswagen affiche les co„ts moyens les
plus ‚lev‚s d’Europe.78 DaimlerChrysler souffre d’un sureffectif de personnel de bureau et
continue ƒ construire ses voitures en utilisant des m‚thodes particuli…rement complexes et
co„teuses.79 De plus, leurs relations avec les fournisseurs se d‚gradent, surtout pour
DaimlerChrysler.80
Toutefois, le probl…me essentiel de la strat‚gie de multiplication des produits n’est pas li‚ aux
co„ts, mais aux priorit‚s. En ‚largissant leur gamme de produits, DaimlerChrysler et Volkswagen
se sont ‚loign‚s de leurs valeurs et de leur structure. Pour ce qui est des valeurs, en arrivant sur le
secteur du luxe, Volkswagen a perdu son caract…re populaire, en termes d’image, mais surtout en
termes de prix. Volkswagen est devenue la marque la plus ch…re sur chaque segment (sauf pour la
Phaeton), ce qui lui a valu de saturer le march‚ des voitures de prestige et de cr‚er une
concurrence interne avec Audi.
Aussi, la Seat et la Skoda n’ont pas r‚ussi ƒ trouver de segment sp‚cifique et se font
concurrence.81 Il manque ‚galement ƒ Daimler Chrysler une coh‚rence de marque, vu son
approche innovante, mais trop timide, des segments plus modestes. Il est sans doute encore plus
pertinent de souligner les incoh‚rences structurelles dont la soci‚t‚ souffre. Elles sont dues ƒ ses
co„ts de fabrication ‚lev‚s qui l’emp†chent de proposer des produits int‚ressants financi…rement.
76
Research, 26 mai, 2005, pp. 34-37
77
Goldman Sachs Global Investment Research, Automobiles Europe, 5 novembre, 2004, p. 27.
78
J—rgen K˜dtler, Hans-Joachim Sperling, “The Power of the Financial Markets and the Resilience of Operations: Argument and Evidence from
the German Car Industry”, Competition & Change, Vol. 6 (1), 2002, pp. 86-7.
79
Goldman Sachs Global Investment Research, Automobiles Europe, 5 novembre, 2004, pp. 1, 24.
80
Klaus-Dieter Fl”recke, Harald Hamprecht, “Mercedes Plays ‘Hardball’ with Suppliers”, Automotive News Europe, Vol. 10, Issue 9, 2 mai,
2005, p. 16.
81
“Dark Days for Volkswagen”, The Economist, Vol. 376, Issue 8435, 16 juillet, 2005, p. 55

www.oboulo.com
La Classe A et la Smart sont toutes deux sources de pertes, non seulement ƒ cause de leurs co„ts
de d‚veloppement et de fabrication ‚lev‚s, mais aussi ƒ cause du faible niveau des ventes d„ ƒ
leur prix, lui-m†me justifi‚ par les co„ts ‚lev‚s.82
De la m†me mani…re, Volkswagen ne parvient pas ƒ proposer des prix vraiment comp‚titifs,
m†me avec ses marques ‰ pour petits budgets Š.83 D’autres facteurs contribuent ‚ cette situation,
dont l’abandon de leurs priorit•s, qui, lui, a aussi touch• leurs produits phares. Autrefois r•put•es
pour leur qualit• et leur fiabilit•, les voitures Mercedes et VW ont perdu cette image.
En effet, alors que Mercedes arrivait r•guliƒrement en t„te de classement des •tudes de qualit•,
ces derniƒres sanctionnent s•vƒrement ce changement de direction en pla’ant Mercedes et VW en
derniƒres positions. Mercedes a m„me perdu son statut de meilleure marque automobile mondiale
au profit de Toyota.84
L’explication de ce recul est li•e ‚ leur structure et leur savoir-faire, qu’ils ont d•pass•s en
suivant des strat•gies de multiplication des produits. Ils se sont alors retrouv•s dans l’incapacit• ‚
la fois de proposer des nouveaux produits comp•titifs et de continuer ‚ construire leurs produits
traditionnels comme ils le faisaient auparavant.
3.3. Les „ mod•r•s … europ•ens : PSA, BMW, Renault-Nissan
PSA, Renault-Nissan et BMW, ‚galement des conglom‚rats poss‚dant plusieurs marques, ont
adopt‚ une strat‚gie plus humble et plus cibl‚e que les projets de conqu†te de VW et
DaimlerChrysler. La principale diff‚rence entre ces acteurs plus mod‚r‚s et les deux g‚ants
allemands ne tient pas tant au nombre de mod…les (ceux de BMW ayant aussi sensiblement
augment‚) qu’ƒ la priorit‚ accord‚e ƒ leur cœur de m‚tier.
82
Goldman Sachs Global Investment Research, Automobiles Europe, 5 novembre 2004, pp. 3, 36-7.
83
Alex Ricciuti, “VW Extends Golf ‘Birthday’ Incentives in More Markets”, Automotive News Europe, Vol. 9, Issue 4, 23 f‚vrier, 2004, p. 3;
Catalogue de la R‚vue Automobile, 2005”, R€vue Automobile, 2 mars, 2005, pp. 75-98.
84
James Mackintosh, “Cup Size Distracts Carmakers from Quality: US Car Industry Surveys Are Under Scrutiny”, Financial Times, 18 mai,
2005, p. 20; “Dark Days for Volkswagen”, The Economist, Vol. 376, Issue 8435, 16 juillet, 2005, p. 55 ; Keith Hayes, Avaneesh Acquilla, Max
Warburton, Shane McKenna, Tim Rothery, “DaimlerChrysler (DC.GN.DE), Germany: Automobiles”, Goldman Sachs Global Investment
Research, Automobiles Europe, novembre 5, 2004, pp. 41-2 ; “The Top 100 Brands”, Business Week, Issue 3844, 8 ao„t 2003, p. 72

www.oboulo.com
Par exemple, pendant le lancement de la S‚rie 1, BMW a r‚ussi ƒ garder son image de
constructeur de v‚hicules de sport et de prestige en s’adressant ƒ ses cr‚neaux de client…le
habituels plut‹t qu’en ‚largissant son champ d’action. Renault et PSA ont tous deux ‚vit‚
d’aborder de nouveaux segments de march‚ et ont choisi de continuer ƒ se concentrer sur les
voitures de masse relativement petites.
Dans le m†me temps, BMW, Renault et PSA ont tous trois r‚agi aux changements du march‚ en
adoptant des mesures sp‚cifiques ƒ chaque ‚tape plut‹t qu’en proc‚dant ƒ une v‚ritable
r‚volution. Ces ‚tapes, m†me si les chemins emprunt‚s n’‚taient pas les m†mes, partageaient le
m†me objectif strat‚gique : gagner en efficacit‚, aussi bien au niveau de l’industrie que du
march‚.
En ce qui concerne l’industrie, ces ‰ mod‚r‚s Š ont concentr‚ leurs efforts sur quatre points
principaux : la collaboration au sein de l’industrie, l’am‚lioration de l’int‚gration en amont, le
rendement en aval (essentiellement pour Renault et BMW) et la productivit‚ interne. Avant tout,
Renault, BMW et PSA ont constamment suivi une politique de coop‚ration avec les autres
constructeurs, par le biais de joint-ventures ou de simples partenariats, afin de partager les
d‚penses de d‚veloppement et d’investissement. PSA a mis au point une voiture citadine avec
Toyota, une ligne de petits moteurs avec BMW et met actuellement sur pied une joint-venture
avec Fiat et Tofas pour le march‚ turc.
De son c‹t‚, Renault a d‚velopp‚ une famille de moteurs avec PSA, tout en partageant des cadres
avec Mitsubishi et Volvo. Et BMW partage un moteur avec Chrysler...85 Cette coop‚ration ne
s’est pas limit‚e aux secteurs en aval et a ‚galement ‚t‚ appliqu‚e en amont, dans les relations
avec les fournisseurs, mais d’une mani…re totalement diff‚rente. PSA, par exemple, se concentre
sur une int‚gration verticale totale en augmentant sa participation dans son principal fournisseur
de pi…ces d‚tach‚es, Faurecia.86
En revanche, BMW et Renault •vitent l’int•gration verticale et pr•fƒrent privil•gier
l’externalisation, tout en renfor’ant la coop•ration technique avec les fournisseurs, comme le fait
PSA. Pour Renault, cela s’est concr•tis• avec la cr•ation de RNPO (une soci•t• d’achats
commune avec Nissan).
85
PSA Peugeot Citro•n, Rapport annuel 2004, pp. 11-13 ; 2004 Rapport Annuel, Renault, p. 11 ; Doroth•e Ostle, “BMW Forges Deal with PSA,
Ending DC. Venture”, Automotive News, Vol. 76, Issue 5995, p. 42.
86
1 ao„t, 2001, p. 2 ; PSA Peugeot Citro•n, Rapport annuel 2004, pp. 57-60.

www.oboulo.com
Quant au programme MoPN de BMW, il vise ƒ int‚grer les fournisseurs plus t‹t dans le
processus de d‚veloppement. Dans le m†me temps, BMW a r‚ussi ƒ se distinguer comme le
constructeur le plus appr‚ci‚ des fournisseurs.87 Pour Renault et BMW, cette strat‚gie a
‚galement fonctionn‚ en aval.
Renault s’est restructur‚ pour partager ses syst…mes de distribution avec Nissan, tout en
renfor–ant ses relations avec les plus grands concessionnaires. En contr‹lant de pr…s le secteur en
aval, BMW a r‚ussi ƒ obtenir d’‚normes b‚n‚fices apr…s-vente, tout en ‚tant ‚galement le
constructeur le plus appr‚ci‚ des concessionnaires.88
En ce qui concerne la productivit‚, tous les ‰ mod‚r‚s Š ont apport‚ des am‚liorations ƒ certains
niveaux, BMW en r‚duisant ses d‚lais de d‚veloppement (un choix tr…s pertinent pour les
produits de prestige), Renault-Nissan en mettant l’accent sur la flexibilit‚ et PSA en privil‚giant
l’utilisation de la capacit‚. Ce qui semble ‚vident, c’est qu’avec ces mesures cibl‚es, ils ont tous
r‚ussi ƒ accroŒtre leur rendement et leurs marges.89
En mati…re de produits, l’approche est identique, cibl‚e et progressive (‰ r‚volution Š esth‚tique

de BMW mise ƒ part...). Peugeot ne s’est quasiment pas lanc‚ dans la multiplication des produits,
abordant juste quelques niches ‚troitement li‚es ƒ ses voitures traditionnelles, comme celle des
petits monospaces.
Plus important encore, Peugeot a refus‚ de s’‚carter de sa strat‚gie et de ses structures
habituelles, parfaitement d‚crites par Goldman Sachs comme une strat‚gie ‰ Old Motown Š,
reposant sur quelques mod…les phares, un marketing efficace et une politique de prix intelligente.
Gr•ce ƒ son approche du contr‹le des co„ts (non pas orient‚e sur les effets d’‚chelle, mais sur les
co„ts totaux et l’utilisation de la capacit‚) et ƒ ses produits ing‚nieux, Peugeot a r‚ussi ƒ obtenir
de bonnes marges, m†me dans des secteurs (notamment avec sa 206 de cat‚gorie B) o’ l’intensit‚
de la concurrence peut souvent an‚antir toute perspective de b‚n‚fice.90
87
, Registration Document, Renault, 2004 Rapport Annuel, pp. 25-26, 32-35 ; “Setting the Course, Extending the Lead”, Rapport Annuel 2004,
BMW Group, pp. 25-27 ; Jesse Snyder, “Suppliers Shift Business to Favorites”, Automotive News Europe, Vol. 10, Issue 10, 16 mai, 2005, p. 1.
88
Keith Hayes, Max Warburton, Shane McKenna, Avaneesh Acquilla, “BMW (BMWG.F), Germany: Automobiles”, Goldman Sachs Global
Equity Research, 27 octobre, 2003, p. 5
89
“Enriching People’s Lives”, , Nissan, Rapport Annuel 2003, pp. 26-28; PSA Peugeot Citro•n, Rapport annuel 2004, p. 54.
90
1 ao„t, 2001, pp. 1-10, 15

www.oboulo.com
En revanche, Renault-Nissan a suivi une optique diff‚rente, centr‚e sur l’optimisation des
avantages. Depuis les ann‚es 90, Renault a chang‚ d’approche et a opt‚ pour une production ƒ la
demande (qui concernait 70 % de ses voitures en 2000) afin d’‚viter une standardisation qui
n‚glige les avantages (que ce soient ceux des constructeurs ou des clients, qui paient pour des
produits dont ils ne veulent pas). Dans le m†me temps, le constructeur s’est ‚galement concentr‚
sur des avantages sp‚cifiques, tels que le style et l’innovation conceptuelle (les v‚hicules
hybrides de Nissan, les monospaces novateurs de Renault, etc.), tout en maŒtrisant les co„ts,
essentiellement en limitant le nombre de mod…les de son offre.91
Et enfin, en restant attach‚ ƒ ses traditionnels produits de prestige, BMW a continu‚ ƒ accorder la
priorit‚ ƒ la qualit‚ et au dynamisme, r‚ussissant ainsi ƒ atteindre des prix et des marges plus
‚lev‚s. Cette strat‚gie lui a permis de ne pas tomber dans le m†me pi…ge que Mercedes, ƒ qui il a
presque r‚ussi ƒ ravir la place de meilleur constructeur de voitures de prestige.92
De mani…re g‚n‚rale, ces strat‚gies ‰ mod‚r‚es Š ont donn‚ des r‚sultats tr…s positifs, surtout
pour BMW et Renault, qui figurent parmi les constructeurs les plus rentables de l’industrie et qui
ont r‚ussi ƒ offrir un rendement consid‚rable ƒ leurs actionnaires. Cependant, ils tendent ƒ †tre
moins r‚guliers au fil des ann‚es, car leur strat‚gie repose sur peu de mod…les qui se vendent
bien, ce qui amplifie l’effet n‚gatif que peut avoir le d‚clin de l’un d’entre eux, comme celui de
la 206 en 2005.93
Parall…lement, la strat‚gie ‰ Old Motown Š de PSA pourrait †tre encore plus menac‚e dans les
ann‚es qui viennent, si les pays en d‚veloppement r‚ussissent ƒ exporter des produits moins chers
en Europe, m†me si PSA est relativement ƒ l’abri en termes de co„ts, avec des usines dans
diff‚rents pays en d‚veloppement.. De son c‹t‚, Renault pourrait se retrouver confront‚ ƒ deux
autres difficult‚s : la premi…re est due ƒ l’importance qu’accorde sa strat‚gie au style, un avantage
qui peut se perdre facilement, et la seconde pourrait venir de ses faibles d‚penses en recherche et
d‚veloppement, qui pourraient menacer sa capacit‚ d’innovation.94
91
Research, 4 juillet, 2000, pp. 48-50 ; Keith Hayes, Avaneesh Acquilla, Max Warburton, Shane McKenna, Tim Rothery, “Europe Auto Sales and
Production Databook”, Goldman Sachs Global Investment Research, Automobiles Europe, 31 janvier, 2005, p. 43
92
Keith Hayes, Max Warburton, Shane McKenna, Avaneesh Acquilla, “BMW (BMWG.F), Germany: Automobiles”, Goldman Sachs Global
Equity Research, 27 octobre, 2003, p. 1 ; Adam Jonas, Nicolas Hirth, David Cramer, “BMW, Germany: Auto and Auto Parts”, MorganStanley
Equity Research Europe, pp. 2-3
93
Renault, Rapport Annuel, 2004, p. 20 ; Adam Jonas, Nicolas Hirth, David Cramer, “BMW, Germany: Auto and Auto Parts”, MorganStanley
Equity Research Europe, p. 1
94
Ulrich J—rgens, Yannick Lung, Giuseppe Volpato, Vincent Frigant, “The Arrival of Shareholder Value in the European Auto Industry, A Case
Study: Comparison of Four Car Makers”, Competition & Change, Vol. 6 (1), 2002, pp. 68-9

www.oboulo.com
C’est BMW qui semble †tre le plus ƒ l’abri, en s’‚tant bien prot‚g‚ dans sa niche en expansion.
Ceci dit, le groupe a int‚r†t ƒ ne pas se satisfaire de cette position qui reste malgr‚ tout assez
fragile en termes de croissance, car jusque lƒ, il a r‚ussi ƒ ‚tendre sa philosophie de ‰l’exp‚rience
de conduite ultime Š aux v‚hicules utilitaires sport, mais en exploitant encore plus cette approche,
notamment sur d’autres segments plus ‚loign‚s de sa vocation premi…re, comme les monospaces,
il pourrait porter atteinte ƒ la coh‚sion de sa marque et, par cons‚quent, aux prix de ses voitures
de prestige.
3.4. Les miracles d’Extr†me-Orient : Toyota, Honda, Hyundai,…
Si l’on observe l’•volution des constructeurs d’Extr„me-Orient, il est difficile d’y percevoir une
strat•gie totalement coh•rente comme celles propos•es par les conglom•rats am•ricains et
europ•ens. Apparemment, Toyota, Honda et m„me Hyundai ont simplement g•r• leurs affaires de
maniƒre efficace, sans projets spectaculaires ni strat•gies r•volutionnaires.
Vu de l’ext•rieur, c’est l’impression qu’ils peuvent donner, mais en r•alit•, les constructeurs
d’Extr„me-Orient suivent g•n•ralement des directions coh•rentes et bien d•finies, aussi bien en
ce qui concerne la production que les produits ou la gestion. Au niveau de la production, Toyota,
Hyundai et Honda cherchent en permanence ‚ am•liorer leur productivit• et y parviennent avec
succƒs. Par exemple, en ce moment, l’avantage de Toyota en matiƒre de productivit• par rapport
‚ ses concurrents ne cesse d’augmenter et Hyundai est l’un des constructeurs les plus productifs
du monde.
Et plus important : la priorit• qu’ils ont d•cid• d’accorder aux coŠts totaux plut•t qu’aux coŠts
moyens, l’une des principales caract•ristiques strat•giques des constructeurs orientaux, est sans
doute la cl• de leur succƒs.95 Autrement dit, il ne s’agit pas d’une strat•gie visant ‚ augmenter la
quantit• pour r•duire les coŠts moyens (une strat•gie orient•e vers la croissance), mais plut•t
destin•e ‚ optimiser les marges en r•duisant les coŠts totaux (une d•marche orient•e vers les
b•n•fices). Cette caract•ristique appara‡t clairement dans la structure des am‚liorations
apport‚es : par exemple, Hyundai s’efforce d’‚viter le surinvestissement en conservant une
chaŒne de production qui ne soit pas excessive, mais toujours en mesure de r‚pondre exactement
aux exigences de la production.
95
“The Car Company in Front”, The Economist, Vol. 374, Issue 8411, 29 janvier, 2005, p. 65

www.oboulo.com
De son c‹t‚, Toyota cherche en permanence ƒ augmenter ses marges en r‚duisant ses co„ts totaux
(ƒ un rythme d’environ 2 milliards $ par an) et en ‚vitant les remises, voire en augmentant ses
prix.96 Le meilleur exemple de cette ma‡trise ferme des coŠts est sans doute l’arriv•e de Honda
aux “tats-Unis : en 1969 (le groupe •tait alors l’un des plus gros constructeurs de motos du
monde), il est arriv• sur le march• am•ricain avec une •quipe de douze personnes. Peu de temps
aprƒs, en 1982, il a construit sa premiƒre usine, dont la capacit• a •volu• de maniƒre parfaitement
lin•aire, en s’adaptant constamment ‚ la demande et en •liminant toute surcapacit•.97
Les constructeurs orientaux mettent •galement l’accent sur les relations en amont, qui influent sur
la productivit•. Ils accordent une grande importance ‚ la qualit• de leurs relations avec les
fournisseurs. Plus g•n•ralement, les constructeurs orientaux ont tendance ‚ •tablir des relations ‚
bien plus long terme que leurs homologues occidentaux.
Cette coop•ration fructueuse leur a permis de r•duire les coŠts d’achat de 10 % par an sur trois
ann•es cons•cutives, tout en restant en haut du classement des •tudes de satisfaction des
fournisseurs.98
L’avantage pour le client est au centre de l’approche de Toyota, Honda et Hyundai en matiƒre de
produits. Les propos du directeur des ventes de Toyota aux “tats-Unis, Jim Press ne peuvent
mieux illustrer cette orientation : Ž Madame Jones est notre cliente, elle est donc mon chef. Tout
doit „tre mis en œuvre pour faciliter la vie de Madame Jones. •99 La diff‚rence avec la plupart
des marques europ‚ennes, dont les messages publicitaires s’adressent ƒ des jeunes actifs, citadins
et ayant fait des ‚tudes, est assez frappante... Aux yeux des constructeurs orientaux, l’avantage
provient simplement de la qualit‚, en termes de fonctionnalit‚ et de fiabilit‚. Comme cela a d‚jƒ
‚t‚ pr‚cis‚ plus haut, la qualit‚ fait partie des besoins constants de la demande d’aujourd’hui et
Toyota, Honda et Hyundai r‚pondent parfaitement ƒ ce besoin.
La Hyundai Sonata a ‚t‚ nomm‚e voiture la plus fiable aux •tats-Unis en 2003 et Toyota et
Honda sont abonn‚s aux positions de t†te dans le classement de satisfaction de la client…le, Lexus
n’ayant pas quitt‚ sa place de num‚ro 1 ces 10 derni…res ann‚es.100
96
Toyota Rapport Annuel 2004, To New Frontiers, pp.26-7 ; Todd Zaun, “Japanese Battle US Discounts with Extras”, Wall Street Journal, Vol.
243, Issue 3, pp. B1-B2 ; Mark Rechtin, “Toyota Raises Camry, RAV4, Prius Prices”, Automotive News, Vol. 79, Issue 6155, 7 avril, 2005, p. 1.
97
Honda, the Power of Dreams, Rapport Annuel, 2004, p. 17-18.
98
Graeme Maxton, John Wormald, Time for a Model Change (Cambridge: Cambridge UP, 2004), p. 114; John Drew, Mark Hallum, Bertrand
Humeau, “Beyond ‘Cords and Cards’, Five powerful Ideas that really Drive the Toyota Production System”, avril 2005, McKinsey,
http://autoassembly.mck-insey.com.
99
“The Car Company in Front”, The Economist, Vol. 374, Issue 8411, 29 janvier, 2005, p. 65.
100
“A Better Drive”, The Economist, Vol. 375, Issue 8427, 21 mai, 2005, p. 67

www.oboulo.com
Par ailleurs, aux •tats-Unis, la valeur de revente apr…s 10 ans des mod…les Honda et Toyota
repr‚sente pr…s du double de la valeur de produits ‚quivalents de Detroit, voilƒ qui souligne
encore plus clairement leur avantage qualitatif.101 Cette qualit‚ permet ‚galement aux
constructeurs de proposer des avantages ‚vidents pour le client, comme des p‚riodes de garantie
particuli…rement longues, allant jusqu’ƒ 10 ans chez Hyundai. Et Toyota ne supporte que le tiers
des co„ts de garantie des constructeurs europ‚ens moyens.102
Les solutions de l’industrie orientale pr•sentent •galement un int•r„t particulier en matiƒre de

gestion. Aprƒs le kaizen (l’am•lioration continue), le deuxiƒme pilier de la politique de Toyota est
le Ž respect •.
Contrairement ‚ de nombreuses soci•t•s qui l’utilisent dans leurs slogans, le respect est un
concept r•ellement important dans l’organisation de Toyota. L’harmonie interne qui r•sulte de
cette philosophie est particuliƒrement flagrante dans ses usines am•ricaines. Se distinguant par
une politique anti-licenciement, ces usines ne craignent rien des syndicats, qui ont d’ailleurs
toujours •t• accueillis avec beaucoup de respect.103
Ainsi, Toyota peut compter sur des employ‚s confiants et motiv‚s et, plus important encore,
‚viter les co„ts de main d’œuvre vertigineux qui saignent ƒ blanc Ford et GM actuellement.
D’autre part, les politiques financi…res de Toyota et Honda n’ont rien ƒ voir avec les strat‚gies
d’endettement des constructeurs occidentaux. Honda finance la majorit‚ de ses investissements
avec son propre flux de tr‚sorerie. Il a ‚t‚ reproch‚ ƒ Toyota de ne pas distribuer de gros
dividendes, mais il dispose d‚sormais de r‚serves de liquidit‚s consid‚rables avec lesquelles il
peut investir bien plus facilement que tous les autres.104
Les r‚sultats se passent de commentaires : Toyota, Honda, Nissan et Hyundai sont les
constructeurs automobiles les plus rentables du monde ; la capitalisation boursi…re de Toyota est
plus ‚lev‚e que celle de Ford, GM et DC (DaimlerChrysler) r‚unis ; au cours des sept derni…res
101
Kunihiko Shiohara, Hiroshi Kuriu, Yuki Kimura, “Honda Motor (7267.T), Automobiles, Assemblers”, Goldman Sachs Global Equity
Research, 2 mai, 2002, p. 10.
102
“A Better Drive”, The Economist, Vol. 375, Issue 8427, 21 mai 2005, p. 67
103
Graeme Maxton, John Wormald, Time for a Model Change (Cambridge: Cambridge UP, 2004), p. 113; Lindsay Chappell, “As Transplants Get
Bigger, They Learn to Think Smaller”, Automotive News, Vol. 79, Issue 6152, 13 juin, 2005, p. 24A
104
Honda, the Power of Dreams, Rapport Annuel, 2004, pp. 38-40 ; Robyn Meredith, Jonathan Fahey, “The Oof Company”, Forbes, Vol. 171,
Issue 8, p. 72.

www.oboulo.com
ann‚es, Hyundai a pratiquement tripl‚ ses ventes (pour atteindre 3,1 millions d’unit‚s) et Toyota
s’est octroy‚ la moiti‚ de la croissance de tout le march‚ depuis 2000.105
4. Leˆons ƒ tirer et nouvelles id•es
4.1 Les erreurs et les illusions
L’analyse des diff•rents constructeurs r•alis•e dans les pr•c•dents chapitres montre assez
nettement que certaines strat•gies donnent presque syst•matiquement de mauvais r•sultats.
La premiƒre corr•lation qu’il est possible d’•tablir concerne, fait relativement •tonnant, les
strat•gies de multiplication des produits. Avec la fragmentation du march• et la mutation de la
demande, une strat•gie de prolif•ration visant ‚ couvrir tous les cr•neaux et ‚ r•pondre au d•sir
de tous les clients peut sembler „tre un bon moyen de sortir de la stagnation. Pourtant, les
champions en la matiƒre, VW et DC (DaimlerChrysler) ne s’en sont pas trƒs bien sortis, tout
comme Ford, qui couvre •galement la totalit• du march• (surtout avec son gigantesque
portefeuille de marques). D’un autre c•t•, les acteurs qui ont suivi une strat•gie plus cibl•e,
comme PSA, Renault et BMW (qui a •largi sa gamme, mais n’a pas vis• l’ensemble du march•),
ont obtenu de meilleurs r•sultats. M„me si l’offre de Toyota est extr„mement large et
particuliƒrement pl•biscit•e, elle est rest•e fidƒle ‚ sa cible initiale, comme BMW, en •vitant les
marques de luxe trƒs haut de gamme (sauf Lexus, mais ce n’est pas Maybach, Lamborghini ou
Aston Martin) et en proposant une gamme limit•e de voitures de sport.
L’•chec de cette strat•gie apparemment pertinente s’explique essentiellement au niveau
industriel : aucun de ces sp•cialistes de la prolif•ration n’a r•ussi ‚ ma‡triser ses coŠts ou ‚ livrer
les produits attendus, surtout en termes de qualit•. Destin•e ‚ augmenter l’avantage pour le client,
cette strat•gie a l’effet inverse : elle conduit ‚ proposer des produits trop chers (ou ne pr•sentant
absolument aucune rentabilit• pour le constructeur) et de qualit• insuffisante, ce qui a pour effet
de r•duire les avantages plut•t que de les augmenter.
Visiblement, cette strat•gie est tout simplement trop ambitieuse du point de vue technique.
105
“The Car Company in Front”, The Economist, Vol. 374, Issue 8411, 29 janvier, 2005, p. 65; Graeme Maxton, John Wormald, Time for a Model
Change (Cambridge: Cambridge UP, 2004), p. 217

www.oboulo.com
Cette conclusion est corrobor‚e par le fait que les deux soci‚t‚s qui ont ‚chou‚ avec cette
strat‚gie soient DC et Volkswagen, qui d’ordinaire sont toujours en t†te de file en mati…re de
technologie et de savoir-faire. En d’autres mots, la prolif‚ration semble tout simplement trop
difficile et trop co„teuse par rapport aux capacit‚s des constructeurs automobiles.
La deuxi…me le–on ƒ tirer de cette analyse, c’est que l’am‚lioration de la productivit‚ ne peut ƒ
elle seule mener au succ…s. Si la productivit‚ ‚lev‚e des constructeurs japonais comme Nissan ou
Toyota a contribu‚ ƒ leur r‚ussite, on ne peut pas en dire autant de Ford ou de GM, par exemple.
S’int‚resser uniquement ƒ la productivit‚ n’est pas une solution valable. Sur un march‚ stagnant,
la hausse de la productivit‚ doit venir d’une baisse des co„ts totaux et non d’une baisse des co„ts
moyens engendr‚e par un effet d’‚chelle, c’est-ƒ-dire par une production plus cons‚quente. C’est
en se concentrant uniquement sur la productivit‚ que Ford et GM ont commis cette erreur.
Confront‚s ƒ des probl…mes de surcapacit‚, ils ont proc‚d‚ ƒ des am‚liorations qui ont augment‚
leur capacit‚ de 3 % et ont ‚t‚ victimes de leur strat‚gie d’‚chelle/de co„ts fixes, suite ƒ laquelle
106
ils ont d„ proposer des remises et des incitations qui ont fait baisser leurs b‚n‚fices. De leur
c‹t‚, les constructeurs japonais ont constamment poursuivi un objectif de r‚duction des co„ts
totaux, ce qui s’est r‚v‚l‚ beaucoup plus efficace en termes de b‚n‚fices. Ceci dit, m†me la
r‚duction des co„ts totaux, bien que n‚cessaire, n’est pas suffisante pour faire face aux
changements de la demande, notamment ƒ la fragmentation du march‚ et aux exigences
croissantes. Une simple r‚duction des co„ts peut †tre une mesure suffisante pour conqu‚rir les
march‚s en d‚veloppement. Cependant, sur ces march‚s, la situation est diff‚rente : la
productivit‚ est utile, mais l’offre doit aussi prendre en compte d’autres facteurs, comme la
qualit‚ et la sp‚cificit‚ des produits.
La troisi…me strat‚gie qui influe nettement sur les b‚n‚fices est la plus difficile ƒ interpr‚ter,
puisqu’il s’agit de l’exploitation de sources de b‚n‚fices annexes, telles que les services
financiers.
Le potentiel de ce secteur est ‚norme, comme le montrent les b‚n‚fices pr‚c‚demment cit‚s de
Ford et de GM, s’‚levant ƒ plus de 8 milliards $. Pourtant, Ford et GM sont les constructeurs qui
se portent le plus mal sur le march‚.
106
“Perpetual Motion”, The Economist, Vol. 372, Issue 8391, 4 septembre, 2004, special section p. 3.

www.oboulo.com
Avec pr…s de 4 milliards € de b‚n‚fices conjugu‚s, VW et DC arrivent en deuxi…me position dans

ce domaine, mais ils sont aussi les deuxi…mes plus mauvais en termes de b‚n‚fice g‚n‚ral et de
rendement actionnarial.107 Nissan, BMW et Toyota ont r‚alis‚ des b‚n‚fices bien moindres dans
le secteur des services financiers (respectivement 65 milliards ™, 515 millions € et
145 milliards ™), mais ce sont les constructeurs les plus rentables du monde (en termes de
b‚n‚fices et de marges).108 Le lien entre ‰ r‚ussite Š et b‚n‚fices sur les services financiers est
‚vident, mais ‚tonnamment, il est n‚gatif. Les raisons, quant ƒ elles, sont moins ‚videntes. Une
‚tude de l’universit‚ de Bergisch-Gladbach conclut simplement que les constructeurs japonais
n’ont pas exploit‚ le potentiel des services financiers. C’est probablement vrai, mais cette
conclusion donne un d‚but d’explication ƒ ce lien n‚gatif. Les constructeurs qui s’en sont bien
sortis n’ont pas utilis‚ de ressources pour exploiter les b‚n‚fices des services financiers. Ou,
mieux encore, ils n’ont pas d‚pens‚ leur ‚nergie dans des secteurs qui ne correspondaient pas ƒ
leur cœur de m‚tier, qu’ils ont plut‹t privil‚gi‚, obtenant ainsi bien plus de r‚sultats que les
constructeurs qui ont d‚ploy‚ des efforts particuliers pour les services financiers. Il est donc
possible que le probl…me soit le m†me que pour les strat‚gies de prolif‚ration : les ressources
aussi bien financi…res qu’organisationnelles de la plupart des constructeurs ne leur permettent pas
de se d‚velopper ƒ la fois sur le secteur des services financiers et sur le secteur automobile. De
plus, il est ‚galement probable, mais pas d‚montr‚, que les r‚sultats soient gonfl‚s par les
incitations d’achat (assurance, financement, etc.), g‚n‚ralement utilis‚es par les constructeurs de
mauvaises voitures, c’est-ƒ-dire par des constructeurs qui ne sont pas performants.
4.2. Les v•ritables solutions
Apparemment, l’industrie automobile ne propose aucune solution d’envergure aux d•fis du 21…me
si…cle : la seule strat‚gie qui semble fonctionner consiste ƒ faire les choses bien et de mani…re
appropri‚e.
En r‚alit‚, en regardant de plus pr…s cette strat‚gie des ‰ choses appropri‚es Š, certaines
directions int‚ressantes apparaissent d’elles-m†mes.
107
DaimlerChrysler, Innovations for our Customers, Rapport Annuel 2004, p. 24 ; Volkswagen AG, Rapport Annuel 2004, p. 87.
108
Toyota Rapport Annuel 2004, To New Frontiers, p. 3 ; “Setting the Course, Extending the Lead”, Rapport Annuel 2004, BMW Group, p. 8 ;
“Enriching People’s Lives”, 2003 Rapport Annuel, Nissan, p. 35.

www.oboulo.com
La premi…re est financi…re : les soci‚t‚s qui s’en sortent bien ont adopt‚ une approche tr…s
prudente, voire humble, des co„ts et des investissements, une caract‚ristique particuli…rement
pr‚sente chez les constructeurs d’Extr†me-Orient. Honda, Toyota, Hyundai et Nissan ‚vitent tous
le surinvestissement et maŒtrisent aussi bien la capacit‚ et la qualit‚ de leurs usines que leurs
strat‚gies d’expansion. Leur approche du financement et de l’endettement est encore plus
importante. ‘ cet ‚gard, m†me des soci‚t‚s comme Nissan, qui ‚taient lourdement endett‚es, ont
accord‚ la priorit‚ ƒ la r‚duction de leur dette et ƒ l’autofinancement, avec des r‚sultats
spectaculaires. Par exemple, Nissan a r‚duit sa dette de 99 % (!) entre 1999 et 2003, pour
atteindre 13 milliards ™, tandis que Ford et GM sont toujours aux prises avec une dette conjugu‚e
de 450 milliards $.109 Cet assainissement est absolument fondamental pour le succ…s d’une
soci‚t‚, et ce pour deux raisons : tout d’abord, elle n’a plus ƒ mettre un certain volume sur le
march‚ pour assumer les ‚normes co„ts fixes de sa dette ; ensuite, elle gagne la flexibilit‚ et la
capacit‚ d’investissement n‚cessaires pour relever de nouveaux d‚fis, comme ceux qui
apparaissent aujourd’hui.
La deuxi…me solution propos‚e par l’industrie est pr‚visible, mais non moins importante (et, ƒ en
juger par le comportement de nombreux constructeurs, elle n’a pas toujours ‚t‚ pr‚vue...) : de
bons produits, adapt‚s ƒ la demande. Aussi anodin que cela puisse paraŒtre, le classement de
satisfaction des clients et les prix des voitures ƒ la revente sont le parfait reflet du classement de
rentabilit‚ des constructeurs.
Par exemple, dans le classement JDPower 2005, Honda, BMW et Toyota ont tous au moins une
place dans les dix premiers, tandis que Ford, GM, Volkswagen et DC ne d‚passent pas la 28…me
place.110 L’importance des produits n’est donc pas un lien commun, mais une solution ‚ part
entiƒre propos•e par certains constructeurs. N•anmoins, la qualit• ne fait pas tout, comme le
prouvent PSA et Renault, qui font figure d’exceptions (des soci•t•s qui r•ussissent tout en
proposant des produits peu satisfaisants).
109
“Enriching People’s Lives”, 2003 Rapport Annuel, Nissan, p. 1; “GM and Ford: to the Junk Yard”, Business Week Online, 6 mai, 2005.
110
“Power J.., Overall Ratings for the 120 Cars in 2004 Customer Satisfaction Index”, www.motorbox.com/Auto
/Magazine/Hit_Parade/5321.html .

www.oboulo.com
L’essentiel est de proposer des produits qui soient adapt‚s ƒ la demande. Ainsi, Peugeot, avec sa
politique de prix pertinente, propose une offre adapt‚e : une 206 est un meilleur produit qu’une
Audi A2, qui, malgr‚ son avantage qualitatif certain, reste beaucoup trop ch…re.111 Cette attitude
est encore plus flagrante chez Renault, qui a mis l’accent sur les voitures ƒ la demande. Cette
politique, alli‚e ƒ la qualit‚, est la principale solution propos‚e par les constructeurs en ce qui
concerne les produits. Elle est relativement abordable, industriellement parlant, et optimise
l’avantage pour le client tout en limitant le gaspillage pour le constructeur (co„ts d’‚quipements
que les clients ne veulent pas, stocks, ...).
Par ailleurs, la production ƒ la demande est ‚galement un syst…me tr…s efficace pour mieux
connaŒtre les besoins des acheteurs et la demande en g‚n‚ral, ce qui facilite les pr‚visions et la
planification.112
Moins pr‚visible, mais certainement aussi importante, voici une troisi…me solution propos‚e par
certains constructeurs : la coordination et l’int‚gration des partenaires en amont et en aval, mais
aussi au sein m†me de l’entreprise. Il ne s’agit pas de l’int‚gration verticale traditionnelle qui
implique une notion de propri‚t‚, et qui est de moins en moins pertinente, sachant que les
diff‚rents acteurs intervenant dans le processus de production sont de plus en plus sp‚cialis‚s.113
L’objectif consiste plus en une int•gration, par la coop•ration, de tous les processus intervenant
dans la production et la vente d’un v•hicule.
Quelques exemples concrets seront plus parlants que toute explication : les fournisseurs de
Toyota font partie de Toyota (selon Toyota), m„me s’ils ne lui appartiennent pas ; BMW a r•ussi
‚ raccourcir ses d•lais de d•veloppement en int•grant les fournisseurs dƒs le d•but du processus
de d•veloppement.114 Les constructeurs qui ont r‚ussi ƒ mettre en place cette int‚gration et ƒ
instaurer cette harmonie ont obtenu de bons r‚sultats, alors que tous ceux qui ne l’ont pas fait,
sans exception, ont d‚truit de la valeur. Cette corr‚lation ne s’explique pas par le pouvoir abstrait
et philosophique de l’harmonie, mais par l’‚volution intrins…que de l’industrie.
111
Catalogue de la R•vue Automobile, 2005”, R€vue Automobile, 2 mars, 2005, pp. 75-98.
112
Research, 4 juillet, 2000, pp. 1-59.
113
Tom Kirchmaier, “Are European Car Buyers Poised for a Better Deal?, An Economist’s Point of View”, EBF, Issue 13, pintemps 2003, pp. 66-
7.
114
Graeme Maxton, John Wormald, Time for a Model Change (Cambridge: Cambridge UP, 2004), p. 113

www.oboulo.com
Les voitures sont des syst…mes de syst…mes de plus en plus complexes (le moteur est un syst…me,
lui-m†me contr‹l‚ par un syst…me de gestion et ainsi de suite...), leur processus de construction
l’est encore plus et toute cette complexit‚ n‚cessite un effort de coordination. Cela ne signifie pas
que chaque pi…ce est sp‚cifiquement con–ue pour chaque voiture (ce qui correspondrait ƒ une
int‚gration verticale), mais plut‹t que chaque pi…ce n‚cessite un savoir-faire (d’o’ une int‚gration
moins verticale) et un d‚veloppement coordonn‚ (d’o’ la notion de coop‚ration). Cette strat‚gie
est n‚cessaire, d’autant plus qu’elle est moins ‚vidente que les autres. Seuls quelques
constructeurs l’ont adopt‚e, mais dans quelques ann‚es, tous ceux qui resteront sur le march‚ la
suivront.
4.3. Une nouvelle voie ƒ envisager
Cette ‚volution vers la coop‚ration donne un aper–u tr…s int‚ressant de ce que pourrait †tre
l’industrie automobile ƒ l’avenir. Le processus de cr‚ation et de vente d’une voiture subit
l’influence de trois forces. Premi…rement, les nouvelles conditions industrielles poussent ƒ la
sp‚cialisation. Chaque ‚tape du processus est si complexe qu’elle n‚cessite l’intervention d’un
sp‚cialiste disposant d’un savoir-faire particulier. Assurer la totalit‚ des activit‚s en interne n’est
pas une solution : vendre une voiture est d‚sormais une op‚ration financi…re sophistiqu‚e,
r‚alisable par une soci‚t‚ financi…re sp‚cialis‚e ; concevoir un syst…me de gestion de moteur
demande un savoir-faire ‚lectronique tr…s particulier, que des soci‚t‚s essentiellement
m‚caniques telles que les constructeurs automobiles ne poss…dent pas.
Deuxi…mement, le march‚ exige de l’industrie une flexibilit‚ extr†me. La personnalisation de

masse est un terme employ‚ de plus en plus couramment : les clients veulent des voitures
sp‚cifiques qui soient diff‚rentes des autres et ils ne veulent pas tous les acqu‚rir de la m†me
mani…re (diff‚rents modes d’achat, utilisation de diff‚rents services, ...). Pour offrir ces produits,
l’industrie doit faire circuler un flux continu d’informations et s’adapter aux changements des
besoins tout au long de la chaŒne de production (des mati…res premi…res au consommateur). En
bref, elle doit †tre compl…tement flexible, pour presque s’adapter ƒ chaque individu.

www.oboulo.com
Et troisi…mement, la structure des co„ts est en train de changer profond‚ment la r‚partition des
pouvoirs au sein de l’industrie, en accordant moins de poids ƒ ses traditionnels chefs de file (les
constructeurs) et en augmentant celui des acteurs compl‚mentaires (fournisseurs, d‚taillants, ...).
Cette coop‚ration et cette int‚gration entre diff‚rents acteurs ind‚pendants constituent une
r‚ponse naturelle et assez simple ƒ ces nouveaux besoins de flexibilit‚ et de sp‚cialisation. En
revanche, ce qui est moins simple avec cette nouvelle donne dans l’industrie, c’est que la
coordination ne sera pas un outil n‚cessaire que devront utiliser les grands d‚cideurs du secteur
(les constructeurs), mais elle viendra directement se substituer ƒ eux. L’existence de fournisseurs
‰ plus gros Š (non seulement en taille, mais aussi en importance) et ce besoin de coordination ne
sont pas vraiment compatibles avec un syst…me dans lequel un leader domine un ensemble de
petits satellites (les partenaires en amont et en aval).
Une r‚elle fragmentation s’impose. Avec moins de 20 % de valeur ajout‚e, le leader n’a plus le
poids n‚cessaire pour r‚gir ces satellites.115 Ils vont d•sormais former une galaxie d’acteurs aussi
importants les uns que les autres et •voluer de maniƒre coordonn•e, sans structure sup•rieure plus
influente. Plus concrƒtement : dans la situation actuelle, les constructeurs dominent des petits
groupes de fournisseurs et de d•taillants, qui apportent aux constructeurs ce qu’ils demandent,
alors que dans la nouvelle direction que prend l’industrie, il existera des groupes de partenaires
d’importance •gale, travaillant ensemble pour fournir au consommateur ce qu’il demande. En
bref, l‚ oˆ ‚ l’heure actuelle il n’existe qu’une soci•t•, Toyota par exemple, et de nombreux
acteurs inconnus qui gravitent autour (ses partenaires), il est fort probable qu’‚ l’avenir, il y ait
des systƒmes de soci•t•s Ž •gales •, comme Toyota, Denso, Alcoa, Bosch, Citigroup et
Kroymans. Gr‹ce ‚ leurs efforts coordonn•s, ces systƒmes proposeront les produits individualis•s
et parfaitement cibl•s que les clients attendent, non seulement au niveau des v•hicules eux-
m„mes, qui seront con’us selon les besoins sp•cifiques de chacun, mais aussi au niveau des
diff•rents •l•ments qui entrent en compte lors de l’achat (modes d’achat, services, ...).
Ce modƒle pr•sente des similitudes avec deux autres Ž nouveaux modƒles • actuels pour
l’industrie automobile : le modƒle d’Indego de Martin Leach / A.T.Kearney et la r•volution par la
s•paration d’Autopolis (Graeme Maxton et John Wormald).
115
Lindsay Chappell, “Boosting M-Class Quality Is Taylor’s Biggest Challenge”, Automotive News, Vol. 79, Issue 6152, 13 juin, 2005, p. 24

www.oboulo.com
Ces deux mod…les s’articulent autour de la n‚cessit‚ d’offrir des produits sur mesure et efficaces
pour r‚pondre ƒ la nouvelle demande du march‚. L’id‚e d’Indego est de cr‚er une soci‚t‚ qui ne
vend pas des voitures, mais de la mobilit‚, gr•ce ƒ un ‰ leasing op‚rationnel Š sophistiqu‚ pour
des voitures sp‚cifiques et rempla–ables, dont la construction est enti…rement externalis‚e.
La r‚volution par la s‚paration d’Autopolis est plus orient‚e vers l’industrie : ƒ partir des
concepts de sp‚cialisation et de fragmentation de l’industrie, la soci‚t‚ a ‚labor‚ un mod…le dans
lequel les voitures sont assembl‚es et vendues de mani…re sp‚cifique, compl…tement orient‚e vers
le client. D’apr…s ce mod…le, l’industrie devrait se d‚composer en groupes d’acteurs sp‚cialis‚s et
le client devrait pouvoir, avec l’aide du d‚taillant, construire sa propre voiture, avec, par exemple,
une carrosserie BMW, un moteur Honda, des ‚quipements ‚lectroniques Bosch et un financement
GE.
Avec la place qu’ils accordent ƒ la fragmentation de l’industrie et ƒ la sp‚cialisation, ces mod…les
sont sans doute similaires ƒ celui pr‚sent‚ ici. Cependant, au vu des conclusions tir‚es plus haut,
ils ne semblent parvenir ni l’un ni l’autre ƒ identifier le principal aspect de la coop‚ration et de la
coordination sur lequel il faut s’attarder. Effectivement, le mod…le Indego insiste sur la
coordination, mais toujours sous la coupe d’un acteur central, qui a simplement chang‚, puisqu’il
ne s’agit plus des constructeurs, mais des fournisseurs (ou des soci‚t‚s de leasing).116
La coordination est en fait le concept qui est au centre du mod…le pr‚sent‚ dans ce m‚moire.
D’un point de vue purement th‚orique, il est vrai que l’externalisation et la main invisible
d’Adam Smith pourraient parfaitement r‚pondre aux besoins de sp‚cialisation, de flexibilit‚ et de
fragmentation. Cependant, l’‚volution de l’industrie est toute autre : ce sont les constructeurs qui
ont mis l’accent sur la coop‚ration industrielle qui ont su le mieux g‚rer ces nouveaux d‚fis,
tandis que ceux qui se sont concentr‚s sur les relations de march‚ s’en sont nettement moins bien
sortis. Tout le probl…me r‚side dans la qualit‚ et les n‚cessit‚s ‚conomiques. Le niveau de
sophistication requis par les voitures modernes est incompatible avec l’assemblage de pi…ces
standardis‚es et d‚velopp‚es ind‚pendamment les unes des autres.
Aussi, la standardisation sans coordination conduit ƒ un gaspillage et ƒ de fausses ‚conomies
d’‚chelle.
116
Philip Dunne, Sean Young, “Thinking Beyond 4,000 Pounds of Metal”, A.T. Kearney, Executive Agenda, Vol. 7, Num‚ro 4, 2004, pp. 25-31

www.oboulo.com
Le meilleur moyen d’expliquer ce probl…me est de prendre un exemple concret : si Bosch cr‚e un
syst…me de gestion de moteur standard, ce syst…me sera trop sophistiqu‚ pour certains mod…les de
voitures (une Fiat Panda, par exemple) et pas assez pour d’autres (comme les BMW), ce qui
cr‚era de nouveaux probl…mes de qualit‚ pour cette derni…re cat‚gorie et un probl…me de
gaspillage pour la premi…re (co„ts et ‚quipements superflus).
En revanche, si Bosch vise des ‚conomies de gamme et utilise son savoir-faire pour d‚velopper,
conjointement avec Fiat et BMW, deux syst…mes particuliers, il en retirera les m†mes avantages
‚conomiques tout en ‚vitant le gaspillage et les probl…mes de qualit‚. En d’autres mots, la priorit‚
doit †tre accord‚e aux ‚conomies de gamme et ƒ la coop‚ration, et non aux ‚conomies d’‚chelle
et ƒ la standardisation pure. Il est vrai que pour des mod…les orient‚s uniquement sur le volume et
les prix, la standardisation peut offrir de meilleurs avantages en termes de co„ts, mais les mod…les
qui se contentent de ‰ casser les prix Š n’ont qu’une part de march‚ inf‚rieure ƒ 5 %.117
C’est pourquoi, la majeure partie de l’industrie a besoin de coop•ration, et pas uniquement de
fragmentation.
Ainsi, plus que la s•paration pr•n•e par Indego ou Autopolis, le concept qui est peut-„tre le plus
proche d’un nouveau modƒle automobile est celui du keiretsu financier japonais (centr‚ sur
l’activit‚ bancaire). Diff‚rentes des keiretsu de fournisseurs, comme celui de Toyota, ces
structures, compos‚es de plusieurs soci‚t‚s sp‚cialis‚es dans diff‚rentes activit‚s, sont en fait un
bon exemple de la coordination entre des soci‚t‚s ind‚pendantes dans le but de r‚aliser des
b‚n‚fices.118
Comme les keiretsu, ce nouveau mod…le repose sur des syst…mes de soci‚t‚s ind‚pendantes qui
fabriquent des produits diff‚rents, mais coop…rent sans cesse entre elles. Ces syst…mes de soci‚t‚s
automobiles visent ƒ optimiser l’effet de r‚seau, cr‚‚ gr•ce ƒ la coop‚ration et non par une
politique d’‚chelle. Autrement dit, une soci‚t‚ ne choisira pas le fournisseur le moins cher, mais
celui avec lequel elle entretient les meilleurs relations, dans une perspective de qualit‚ et de
coop‚ration plut‹t que pour une simple question de co„ts. En revanche, contrairement aux
keiretsu, ces syst…mes de soci‚t‚s doivent †tre orient‚s vers le march‚ et non vers l’industrie. Le
concept de keiretsu est con–u pour tirer parti de la coop‚ration industrielle, en vendant des
produits compl…tement diff‚rents et ind‚pendants.
117
Bain Strategy Brief, Bain & Company, 2001, p. 2.
118
Marie Anchordoguy, “A Brief History of Japan’s Keiretsu”, Harvard Business Review, Vol. 68, Issue 4, 1990 juillet/ao„t, p. 58

www.oboulo.com
Le concept de syst…mes automobiles, quant ƒ lui, vise ƒ utiliser la coop‚ration industrielle pour
tirer parti de la mise sur le march‚ d’un seul et unique produit, les voitures, avec un niveau de
qualit‚ et d’efficacit‚ maximum.
De toute ‚vidence, un changement aussi profond ne peut †tre ni rapide ni simple. Comme cette
analyse l’a montr‚, l’industrie automobile est assez r‚ticente au changement.
De plus, cette nouvelle voie pr‚sente quelques d‚fis majeurs. Le premier se situe au niveau de la
marque. De nombreuses ‚tudes ont montr‚ que la marque ‚tait toujours un facteur d’achat
important, sachant qu’elle motive 50 % d’entre eux. Cet ‚l‚ment pourrait devenir probl‚matique
dans un mod…le o’ les constructeurs que nous connaissons aujourd’hui, avec un nom de marque
bien d‚finie, ne seraient plus qu’un ‚l‚ment au sein de syst…mes compos‚s de plusieurs autres
marques. En r‚alit‚, il s’agit probablement d’un faux probl…me.
Tout d’abord, les ‚tudes qui soulignent l’importance des marques montrent ‚galement qu’elles
d‚pendent directement et exclusivement des produits.119 Ensuite, l’histoire de l’industrie montre
que les clients n’ach…tent pas des Austin, mais des Toyota. ‘ l’avenir, ils ach…teront une autre
marque qui leur proposera de bons produits, que ce soit HSBC, WalMart, Harrods ou Delphi. Il
est m†me fort possible, vu la nature des syst…mes de soci‚t‚s, que les marques soient ‚galement
fragment‚es, comme dans l’industrie informatique, o’ les consommateurs ach…tent des unit‚s
centrales Dell, avec des processeurs AMD, des imprimantes HP et des logiciels Microsoft. Le
second d‚fi est moins simple ƒ aborder : il s’agit de renforcer la coop‚ration. Les keiretsu
japonais, descendants des zaibatsu d’avant-guerre, sont le fruit de plus d’un siƒcle de Ž culture de
la coop•ration •. La majeure partie de l’industrie automobile ne possƒde pas cette culture. Plus
probl•matique encore : la disparition du r•le central des constructeurs peut plonger l’industrie
dans le chaos et l’anarchie, plut•t que de favoriser la coop•ration organis•e. C’est cet aspect, et
non la stagnation du march•, qui repr•sentera le plus grand d•fi pour l’industrie automobile du
21…me siƒcle. • moins qu’Adam Smith ne fasse intervenir sa main invisible, la coop•ration sera le
mot d’ordre de la nouvelle industrie automobile.
119
Bain Strategy Brief, Bain & Company, 2001, pp. 9-10

www.oboulo.com
Conclusion
Il apparaŒt ‚vident que certaines strat‚gies aboutissent automatiquement ƒ de mauvais r‚sultats.

La strat‚gie bas‚e sur les services financiers reste ‚tonnamment n‚gative car les constructeurs se
concentrent, dans ce cas, vers des secteurs ne correspondant pas ƒ leur cœur de m‚tier.
Il est important de noter que l’augmentation de la productivit‚ tel qu’il est possible de le voir
chez Ford et GM ne peut ƒ elle seule donner de bons r‚sultats. Une augmentation de cette
derni…re n’est valable que lorsqu’elle vient d’une baisse des co„ts totaux et non d’une baisse des
co„ts moyens engendr‚e par des effets d’‚chelle.
Aussi, l’‚chec des strat‚gies de multiplication des produits s’illustre parfaitement avec les
groupes Volkswagen et Daimler Chrysler.
A contrario, les acteurs tels que PSA, Renault et BMW ayant une strat‚gie plus cibl‚e obtiennent
de meilleurs r‚sultats.
La r‚duction des co„ts totaux, comme la d‚montre Toyota, reste beaucoup plus efficace en
termes de b‚n‚fices. Cependant cette strat‚gie n’est pas suffisante face au changement de la
demande.
Finalement, les soci‚t‚s qui s’en sortent bien sont celles qui ont su rester humbles concernant les
co„ts et les investissements tout en se concentrant sur leur cœur d’activit‚ avec des produits
adapt‚s ƒ la demande.
Les nouveaux d‚fis pour le 21…me si…cle seront ceux de la sp‚cialisation, de la flexibilit‚, de la
"personnalisation de masse" et de la coordination.
En effet, le poids des constructeurs diminuant sans cesse et celui des fournisseurs augmentant
constamment, le march‚ semble se diriger vers un univers fragment‚ avec un grand nombre
d’acteurs sans aucune infrastructure sup‚rieure mais avec une puissante coordination.
La coop‚ration industrielle apparaŒt probablement incontournable car sans une coordination
intelligente, le syst…me de production actuel entraŒnerait des pertes et de fausses ‚conomies
d’‚chelle.
Le r‹le des grands constructeurs serait donc amen‚ in‚luctablement ƒ changer pour un march‚
plus ƒ l’image de celui de l’informatique avec une forte fragmentation et coop‚ration.

www.oboulo.com
Bibliographie
ANCHORDOGUY M., “A Brief History of Japan’s Keiretsu”, Harvard Business Review, Vol.
68, Issue 4, juillet/ao„t 1990, p. 58.
ARMSTRONG J., “Ford, Visteon Renegotiate Spinoff Agreement”, Automotive News, Vol. 78,
Issue 6067, 17 novembre 2003, p. 8.
BARKHOLZ D., “Failed Car Forecasts Hit Suppliers”, Automotive News, Vol. 79, Issue 6153, 20
juin 2005, p. 37.
BARRY R., ARCHAMBAULT P., GLICKSTEIN M., “Ford and General Motors, United
States”, Goldman Sachs Global Investment Research, 26 mai 2005.
BARWISE P., MEEHAN S., “Don’t Be Unique, Be Better”, MIT Sloan Management Review,
Vol. 45, Issue 4, ‚t‚ 2004, p. 23.
BOLDUC D., “Suppliers Seek More Responsibility from Automakers”, Automotive News
Europe, Vol. 10, Issue 10, 16 mai 2005, p. 24.
BONGARD A., “Toyota to Produce Camrys in Russia”, Automotive News Europe, Vol. 10, Issue
10, 16 mai 2005, p. 8.
BOWENS G., “GM, Ford Told: Play Nice, Sell More”, Automotive News, Vol. 79, Issue 6153, 20
juin, 2005, p. 37.
CANTARELLA P., “Car Distribution and the EU Block Exemption”, [speech to the ACEA
Forum on Automobile Distribution in the New Millenium, Brussels, 11 May 2000], Acea
(European Automobile Manufacturers Association).
CHAPPELL L., “Boosting M-Class Quality Is Taylor’s Biggest Challenge”, Automotive News,
Vol. 79, Issue 6152, 13 juin 2005, p. 24.
CHATTERJEE A., MATTHEW E., JAUCHIUS H., AUROBIND S., “Revving Up Auto
Branding”, The McKinsey Quarterly, 2002, Num‚ro 1, pp. 134-43.
CIFERRI L., “Porsche Tops Poll of Italian Dealers”, Automotive News Europe, Vol. 10, Issue 9,
2 mai 2005, p. 1.
CONNELLY M.,”Magna-Steyr Will Build Jeep Commander in Graz”, Automotive News Europe,
Vol. 10, Issue 10, 16 mai 2005, p. 1;
CRAIN K., “Enough Technology Is Enough”, Automotive News, Vol. 78, Issue 6096, 30 juin
2004, p. 12.

www.oboulo.com
DREW J., HALLUM M., HUMEAU B., “Beyond ‘Cords and Cards’, Five powerful Ideas that
really Drive the Toyota Production System”, avril 2005, McKinsey,
DUNNE P., YOUNG S., “Thinking Beyond 4,000 Pounds of Metal”, A.T. Kearney, Executive
Agenda, Vol. 7, Num‚ro 4, quatri…me trimestre 2004, pp. 25-31.
EVANS P., “The Changing Structure of the European Car Industry; European Political Issues”,
European Retail Digest, Issue 26, pp. 50-51.
FLINT J., “Stop the Nerds”, Forbes, Vol. 174, Issue 1, 5 Juillet 2004, p. 80;
FLORECKE F., DIETER K., HAMPRECHT H., “Mercedes Plays ‘Hardball’ with Suppliers”,
Automotive News Europe, Vol. 10, Issue 9, 2 mai 2005, p. 16.
HAMPRECHT H., “Opel Is Ready to Break up Parts Plants”, Automotive News Europe, Vol. 10,
Issue 10, 16 mai 2005, p. 16.
HARRISON J., “Consolidation Reconfigures the Automotive Industry Landscape”, Mergers &
Acquisitions: The Dealmakers Journal, 1 juin 2002.
HAYES K., ACQUILLA A., WARBURTON M., McKENNA S., ROTHERY T.,
“DaimlerChrysler (DCXGN.DE), Germany: Automobiles”, Goldman Sachs Global Investment
Research, Automobiles Europe, 5 novembre 2004.
HAYES K., ACQUILLA A., WARBURTON M., McKENNA S., ROTHERY T., “Europe Auto
Sales and Production Databook”, Goldman Sachs Global Investment Research, Automobiles
Europe, 31, janvier 2005.
HAYES K., WARBURTON M., “Built to Order Could Reinvent the Auto Industry, Automobiles
Europe”, Goldman Sachs Global Equity Research, 4 juillet 2000.
HAYES K., WARBURTON M., LAPIDUS G., SHIOHARA K., YOUNG S., McKENNA S.,
“Global Automobiles, the Chinese Auto Industry”, Goldman Sachs Global Equity Research,
Automobiles Global, 21 f‚vrier 2003.
HAYES K., WARBURTON M., McKENNA S., ACQUILLA A., “BMW (BMWG.F), Germany:
Automobiles”, Goldman Sachs Global Equity Research, 27 octobre 2003.
HAYES K., WARBURTON M., McKENNA S., ACQUILLA A., “Volkswagen (WOWG.DE),
Germany: Automobiles”, Goldman Sachs Global Investment Research, 23 juillet 2004.
HAYES K., WARBURTON M., McKENNA S., WINSTONE S., “Peugeot (PEUP.PA),
Automobiles”, Goldman Sachs Global Equity Research, 1 ao„t 2001.

www.oboulo.com
HONSIG M., “Mit Vollgas in die Krise”, Technology Review, No. 5, mai 2005, pp. 46-55.
JONAS A., HIRTH N., CRAMER D., “BMW, Germany: Auto and Auto Parts”, MorganStanley
Equity Research Europe.
JURGENS U., LUNG Y., VOLPATO G., FRIGANT V., “The Arrival of Shareholder Value in
the European Auto Industry, A Case Study: Comparison of Four Car Makers”, Competition &
Change, Vol. 6 (1), 2002, pp. 61-80.
KACHADOURIAN G., “Banker Study Says Longer Loans Are Becoming More Common”,
Automotive News, Vol. 79, Issue 6152, 13 juin 2005, p. 20.
KING J., “Dealership Sales to Public Groups Solve Problems, Cause Headaches”, Automotive
News, Vol. 79, Issue 6152, 13 juin 2005, p. 16.
KIRCHMAIER T., “Are European Car Buyers Poised for a Better Deal? An Economist’s Point
of View”, EBF, Issue 13, printemps 2003, pp. 66-7.
KOSDROSKY T., “Ray Scott, 39 [Lear’s CEO]”, Crain’s Detroit Business, 27 septembre 2004,
p. 26.
LAREAU J., STEIN J., “GM Cuts Most ’06 Base Stickers”, Automotive News, Vol. 79, Issue
6153, 20 juin 2005, p. 1.
LEYRER G., “Golf, Klasse”, Auto Motor und Sport, Spezial, 2004, p. 16..
MACKINTOSH J., “Cup Size Distracts Carmakers from Quality: US Car Industry Surveys Are
Under Scrutiny”, Financial Times, 18 mai 2005, p. 20.
MACKINTOSH J., “GM Might Be Made to Sell Finance Arm”, Financial Times, 9 mai 2005, p.
30.
MATTHIES G. HEIDELOFF F., “From Durables to Fast Moving Consumer Goods – What’s
Changing the Face of the Automotive Industry”, Bain Strategy Brief, Bain & Company, 2001.
MAXTON G., WORMALD J., Time for a Model Change, Cambridge, Cambridge UP, 2004.
MEINERS J., “BMW Sticks to iDrive”, Automotive News, Vol. 79, Issue 6117, 18 octobre 2004,
p. 18IT.
MEINERS J., “Bosch on Track to Solve Diesel Pump Problem”, Automotive News Europe, Vol.
10, Issue 3, 7 f‚vrier 2005, p. 3.
MERCER G., “Drivers of Performance Differences Among OEMs, A review of work by Marvin
Lieberman and Rajeev Dhawan (both of UCLA)”, Mercer’s Column, 2005,
MEREDITH R., FAHEY J., “The Oof Company”, Forbes, Vol. 171, Issue 8, p. 72.

www.oboulo.com
MULLER J., “Maybe What’s Good for GM Is Good for Ford”, Business Week, Issue 3678, 24
avril 2000, p. 60.
OSTLE D., “BMW Forges Deal with PSA, Ending DCX Venture”, Automotive News, Vol. 76,
Issue 5995, p. 42.
RECHTIN M., “Toyota Raises Camry, RAV4, Prius Prices”, Automotive News, Vol. 79, Issue
6155, 7 avril 2005, p. 1.
RICCIUTI A. “VW Extends Golf ‘Birthday’ Incentives to More Markets”, Automotive News
Europe, Vol. 9, Issue 4, 23 f‚vrier 2004, p.3.
de SAINT SEINE S., “Study: Public not Paying Less for Cars”, Automotive News Europe, Vol.
10, Issue 10, 16 mai 2005, p. 3.
SAVAGE M., “China Car Buyers Put Price Ahead of Brand”, Media Asia, 21 mai 2004, p. 12.
SHIOHARA K., HIROSHI K., YUKI K., “Honda Motor (7267.T), Automobiles, Assemblers”,
Goldman Sachs Global Equity Research, 2 mai 2002.
SIMON B., “Suppliers Reorder Priorities for Survival”, Financial Times, 10 juin 2005, p. 28.
SIMON B., “Car Parts Groups Face a Depressed Future”, Financial Times, 18 mai 2005, p. 31.
SNYDER J., “Suppliers Shift Business to Favorites”, Automotive News Europe, Vol. 10, Issue
10, 16 mai 2005, p. 1.
STURGEON T., “Globalisation and the Threat of Overcapacity in the Automotive Industry”,
Globalization and Jobs in the Automotive Industry, A Research Project Funded by the Alfred P.
Sloan Foundation, otobre 1997, pp. 1-21.
TRUETT R., “Some Don’t Get the Bugs Out as They Race to the Market”, Automotive News,
Vol. 79, Issue 6117, 18 octobre 2004, p. 18.
WERNLE B., “ZF Works to Increase its Chassis Business”, Automobile News Europe, Vol. 10,
Issue 11, 30 mai 2005, p. 9.
WILSON A., “Steep Decline in SUV Sales Stalled Ford’s Turnaround”, Automotive News, Vol.
79, Issue 6153, 20 juin 2005, p. 38.
WILSON A., STEIN J., “SUV Slide Begins to Hit Luxury Models”, Automotive News, Vol. 79,
Issue 6151, 6 juin 2005, p. 1.
ZAUN T., “Japanese Battle US Discounts with Extras”, Wall Street Journal, Vol. 243, Issue 3, p.
B1-B2.

www.oboulo.com
Articles sans auteur (ordre alphab•tique de publication)
“2005 Guide to China’s Auto Market”, Automotive News Europe, Vol. 10, 2 mai 2005,
suppl‚ment, p. 3.
“The Top 100 Brands”, Business Week, Issue 3844, 8 ao„t 2003, p. 72.
“GM and Ford: to the Junk Yard”, Business Week Online, 6 mai 2005.
“Dark Days for Volkswagen”, The Economist, Vol. 376, Issue 8435, 16 juillet, 2005, p. 55.
“A Better Drive”, The Economist, Vol. 375, Issue 8427, 21 mai 2005, p. 67.
“Deal or Bust”, The Economist, Vol. 375, Issue 8426, 14 mai 2005, p. 11.
“Shangaied”, The Economist, Vol. 375, Issue 8423, 23 avril 2005, p. 61.
“The Car Company in Front”, The Economist, Vol. 374, Issue 8411, 29 janvier 2005, p. 65.
“The Car in Front Is British”, The Economist, Vol. 372, Issue 8392, 11 septembre 2004, p. 51.
“Perpetual Motion”, The Economist, Vol. 372, Issue 8391, 4 septembre 2004, p. 3.
“The Also-Rans”, The Economist, Vol. 370, Issue 8363, 21 f‚vrier 2004, p. 61.
“A New Kind of Car Company”, The Economist, Vol. 347, Issue 8067, 9 mai 1998, p. 61.
“China: the Rise of a Motoring Superpower, China Bids for World Domination”, The
Independent, 31 mai 2005.
“India Waits for Four Wheels under $2200!!”, Siliconindia, Vol. 9, issue 5, juin 2005, p. 16.
“Ford Spins Off Visteon This Summer”, Ward’s Auto World, Vol. 36, Issue 5, mai 2000, p. 33.
“Delphi’s Battenberg Eager for GM Split”, Ward’s Auto World, Vol. 35, Issue 3, mars 1999, p.
33.
Rapports:
Acea (European Automobile Manufacturers Association), European Automobile Industry Report

‘04”, 2004.
Acea (European Automobile Manufacturers Association), “New Passenger Car Registrations –
Breakdown by Segment and Bodies”
United Nations Environment Program (UNEP), “Automotive Industry as a Partner for
Sustainable Development”, Rapport, 2002.
“Setting the Course, Extending the Lead”, Rapport Annuel 2004, BMW Group.

www.oboulo.com
“Innovations for our Customers”, DaimlerChrysler, Rapport Annuel 2004.

Ford Motor Company, Rapport Annuel 2004.
“The Power of Dreams”, Honda, Rapport Annuel 2004.
“Enriching People’s Lives”, Nissan, Rapport Annuel 2003.
PSA Peugeot Citro•n, Rapport Annuel 2004.
Registration Document, Renault, Rapport Annuel 2004.
“To New Frontiers”, Toyota, Rapport Annuel 2004.
Volkswagen AG, Rapport Annuel 2004.
“Catalogue de la R‚vue Automobile, 1990”, Revue Automobile, 5 mars 1990.
Sites Internet:
ACEA, <www.acea.be>, 02 mai 2006

AUTOASSEMBLY.MCKINSEY, <www.autoassembly.mckinsey.com>, 27 avril 2006
BAIN, <www.bain.com>, 3 avril 2006
JD POWER, “JD POWER, “Overall Ratings for the 120 Cars in 2004 Customer Satisfaction
Index”, <www.jdpower.com>, 11 mai 2006
POPULATION REFERENCE BUREAU (PRB) “2004 World Population Data Sheet”, <
www.prb.org>, 08 mars 2006

www.oboulo.com
Sommaire des annexes
Annexe 1:
Evolution du prix des voitures 1990-1995-2005
Source: “Catalogue de la R‚vue Automobile, 1990”, Revue Automobile, 5 Mars 1990; “Catalogue
de la R•vue Automobile, 1995”, Revue Automobile, 9 Mars 1995; “Catalogue de la R•vue
Automobile, 2005”, Revue Automobile, 2 Mars 2005.
Annexe 2:
Analyse des sources des probl€mes de qualit• pour les nouveaux v•hicules en Allemagne,
1998, 2001
Source: McKinsey Automotive Pratice, ADAC- Auto Marxx (3-5 year old car failures
1998/2001)

www.oboulo.com
Annexes
Annexe 1
Analyse des sources des probl€mes de qualit• pour les nouveaux v•hicules en Allemagne,
1998, 2001
Source: McKinsey Automotive Pratice, ADAC- Auto Marxx (3-5 year old car failures 1998/2001)

www.oboulo.com

Prix des voitures 1990-1995-2005 Annexe 2
(Euros)
1995-2005 1990-2005
Mod€les 1990 1995 2005 Augmentation Augmentation
(%) (%)
Audi 80 / A4 24700 32800 38200 16.46 54.66
Audi 100 / A6 29350 39300 50850 29.39 73.25
Audi 200 V8 / A8 4.2 87750 109900 122220 11.21 39.28
BMW 320i 28100 39300 43000 9.41 53.02
BMW 520i 35350 42700 54700 28.10 54.74
BMW 730i 57250 80700 93500 15.86 63.32
Fiat Uno 45 / Punto 1.2 12690 14000 17092 22.09 34.69
Honda Accord 28890 27900 33900 21.51 17.34
Mercedes E-Classe 40410 47776 56100 17.42 38.83
Mercedes S-Classe 67700 85520 98300 14.94 45.20
Peugeot 205 / 206 13895 15700 15469 -1.47 11.33
Peugeot 405 / 407 20995 22650 34937 54.25 66.41
Renault Espace 29975 32895 40420 22.88 34.85
Saab 900 / 9.3 29950 29950 41100 37.23 37.23
Seat Ibiza 12980 14950 17650 18.06 35.98
Toyota Corolla 16890 18630 23850 28.02 41.21
Toyota Land Cruiser 29990 32950 50300 52.66 67.72
Volvo 440 / S40 24400 22900 33500 46.29 37.30
VW Polo 13150 14990 17180 14.61 30.65
VW Golf 17720 19490 26540 36.17 49.77
VW Passat 22250 25980 34050 31.06 53.03
Moyennes 25.05 44.75
Source: “Catalogue de la R‚vue Automobile, 1990”, Revue Automobile, 5 Mars 1990; “Catalogue de la R•vue
Automobile, 1995”, Revue Automobile, 9 Mars 1995; “Catalogue de la R•vue Automobile, 2005”, Revue
Automobile, 2 Mars 2005.

47400

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

47400

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

L’industrie automobile mondiale : bilan

1. Une demande faible et une offre encore plus faible p 6

2. Les dysfonctionnements de l’industrie p 17

3. Les nouvelles directions propos•es par l’industrie p 23

4. Leˆons ƒ tirer et nouvelles id•es p 35

Sommaire des annexes p 52

L’Industrie Automobile Mondiale : Bilan et Perspectives

La plupart des constructeurs automobiles perdent de l’argent et/ou d•truisent de la valeur,

Alexandre Pinart – Promo 2006 -1-

L’Industrie Automobile Mondiale : Bilan et Perspectives

Alexandre Pinart – Promo 2006 -2-

L’Industrie Automobile Mondiale : Bilan et Perspectives

Alexandre Pinart – Promo 2006 -3-

L’Industrie Automobile Mondiale : Bilan et Perspectives

Alexandre Pinart – Promo 2006 -4-

L’Industrie Automobile Mondiale : Bilan et Perspectives

Alexandre Pinart – Promo 2006 -5-

L’Industrie Automobile Mondiale : Bilan et Perspectives

1. Une demande faible et une offre encore plus faible

1.1 Stagnation de la demande sur les march•s matures occidentaux

Ces deux facteurs entravent la croissance des march‚s d’Europe occidentale.

Alexandre Pinart – Promo 2006 -6-

L’Industrie Automobile Mondiale : Bilan et Perspectives

1.2. L’illusion de la croissance dans les pays en d•veloppement

Voilƒ un constat int‚ressant qui a d„ influencer de nombreux dirigeants du secteur automobile :

Alexandre Pinart – Promo 2006 -7-

L’Industrie Automobile Mondiale : Bilan et Perspectives

Le potentiel de croissance des pays en d•veloppement est indiscutable. Cependant, la r•alisation

Alexandre Pinart – Promo 2006 -8-

L’Industrie Automobile Mondiale : Bilan et Perspectives

Alexandre Pinart – Promo 2006 -9-

L’Industrie Automobile Mondiale : Bilan et Perspectives

1.3. Une demande en mutation

Alexandre Pinart – Promo 2006 - 10 -

L’Industrie Automobile Mondiale : Bilan et Perspectives

Ces soci‚t‚s qui auparavant dominaient le march‚ souffrent aujourd’hui de la fragmentation de la

Alexandre Pinart – Promo 2006 - 11 -

L’Industrie Automobile Mondiale : Bilan et Perspectives

En d’autres termes, les consommateurs demandent de plus en plus de voitures sp‚cialis‚es,

Alexandre Pinart – Promo 2006 - 12 -

L’Industrie Automobile Mondiale : Bilan et Perspectives

1.4. Une r•ponse inadapt•e ƒ la demande

De toute •vidence, la stagnation et l’•volution de la demande constituent aujourd’hui un d•fi de

Alexandre Pinart – Promo 2006 - 13 -

L’Industrie Automobile Mondiale : Bilan et Perspectives

Alexandre Pinart – Promo 2006 - 14 -

L’Industrie Automobile Mondiale : Bilan et Perspectives

Alexandre Pinart – Promo 2006 - 15 -

L’Industrie Automobile Mondiale : Bilan et Perspectives

Alexandre Pinart – Promo 2006 - 16 -

L’Industrie Automobile Mondiale : Bilan et Perspectives

2. Les dysfonctionnements de l’industrie

Alexandre Pinart – Promo 2006 - 17 -

L’Industrie Automobile Mondiale : Bilan et Perspectives

Alexandre Pinart – Promo 2006 - 18 -

L’Industrie Automobile Mondiale : Bilan et Perspectives

Le secteur de d•tail de l’industrie automobile souffre du m„me type de dysfonctionnements qu’en

Alexandre Pinart – Promo 2006 - 19 -

L’Industrie Automobile Mondiale : Bilan et Perspectives

Alexandre Pinart – Promo 2006 - 20 -

L’Industrie Automobile Mondiale : Bilan et Perspectives

2.3. Dysfonctionnement interne : l’illusion des effets d’•chelle

Alexandre Pinart – Promo 2006 - 21 -

L’Industrie Automobile Mondiale : Bilan et Perspectives