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STRATEGIE - DCG

IGF - 2016

BONNIEL 1
STRATEGIE

Partie 4 : introduction à la stratégie


Nathan : chapitres 10, 11, 12
Gualino : chapitres 15, 16, 17, 18

BONNIEL 2
STRATEGIE

Sommaire
I. Introduction
définitions
II. Faire un diagnostic stratégique
III. Les choix stratégiques
IV. Corporate
V. Synthèse

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STRATEGIE

Définitions :
Stratégie
Domaine d’Activité Stratégique (DAS)
Métier (de l’entreprise)
Corporate
Plan stratégique

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STRATEGIE

Stratégie
Mot d’origine grecque : « stratos» = armée + « agein » =
conduire. C’est le B.C.G (Boston Consulting Group) et son fondateur
Bruce HENDERSON qui sont les plus connus en stratégie
d’entreprises.

Déf 1 : « La Stratégie est constituée de l’ensemble des


objectifs, des politiques essentielles et des plans pour réaliser
ces objectifs » pour Kenneth ANDREWS (1916/2005).

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STRATEGIE

Déf 2 : « C’est l’ensemble des décisions destinées à adapter


dans le temps et dans l’espace les ressources de la firme aux
opportunités et aux risques d’un environnement et de
marchés en mutation constante » Octave GELINIER (1916/2004)

Déf 3 : A tous les jours le mot « stratégie » veut dire,

-réfléchir où on va (=une cible, ou « quels objectifs à


atteindre »), et

-réfléchir comment on y va (=un chemin à parcourir, ou


« comment va-t-on faire »)

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STRATEGIE

Domaine d’Activité Stratégique (=S.B.U)


1/Pourquoi définir des DAS ?

-pour voir si le chiffre d’affaires et la rentabilité sont


différents suivant chaque marché stratégique/DAS

-pour voir si les compétences nécessaires sont différentes


suivant chaque DAS/marché stratégique

-pour voir si la concurrence est différente suivant chaque DAS

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STRATEGIE

2/Comment définir des DAS ?


Pour la méthode L.C.A.G, il faut un produit et lister au moins :

-Les différents types de Clients (B2B/B2C ?)


-Les différents marchés pertinents (local/national/mondial)
-Les types de distribution (quel mode de distribution : Internet,
boutiques, commerciaux, la poste ? ou Pull/Push pour simplifier)

C’est donc le croisement de ces trois critères qui permet à


l’entreprise de définir son/ses DAS : Deux DAS pour être
différents doivent se différencier par au minimum 1 critère.

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STRATEGIE
produit 1 produit 2 produit 3
Client B2B B2B B2C
Zone National National Monde
Distribution Concessions Concessions Concessions

Cette entreprise automobile aurait 2 marchés stratégiques :


B2B/National/Concessions (P1 + P2 : 2 produits à regrouper dans
l’analyse), et B2C/Monde/Concessions (P3)

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STRATEGIE
produit 1 produit 2 produit 3
Client B2C B2B B2C
Zone National National Monde
Distribution Concessions Concessions Concessions

Cette entreprise automobile aurait 3 marchés stratégiques :


B2B/National/Concessions (P2)
B2C/Monde/Concessions (P3)
B2C/National/Concessions (P1)

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le cas IKEA

Un empire qui fait : des meubles, des vélos électriques, des


panneaux solaires, des contrats d’assurance, des ventes de
terrains, des activités bancaires et même...de la gestion de
franchises ! Combien de DAS alors ?
Plusieurs, pourquoi ?
A qui ? B2C pour les meubles ou les contrats d’assurance,
B2B pour les terrains
Où ? Monde sauf pour les contrats, Suède
Comment ? magasins pour tout sauf les terrains...
Conclusion : 3 (B2C/Monde/Magasins ; B2C/Suède/Magasin
; B2B/Monde/Ikea center group)

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3/Vocabulaire :
Une entreprise qui n’a qu’un seul DAS est « spécialisée »
Une entreprise qui a plusieurs DAS est « diversifiée » : elle a
une stratégie dite « corporate » (=pourquoi a–t-elle choisi ces
différents DAS ?)

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Metier
Pour C.K.Prahalad chaque entreprise doit comprendre ses
compétences de base, « core », les DAS ne sont qu’un résultat.
Ces compétences ou « métier » sont une addition de :
-savoirs techniques
-savoirs en management
-savoirs en communication
-savoirs en chaîne de valeur
C’est « son » addition, son métier, que l’entreprise doit
comprendre et utiliser pour ses choix stratégiques.

Une image : un arbre (les produits=les branches ; les DAS = les feuilles)
et les compétences(=tronc+racines)
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Corporate
Si plusieurs DAS : c’est le niveau « corporate ».

Ex 1 : General Electric doit réfléchir en matériel médical sur


son DAS « B2B/Europe/Commerciaux» et sur son DAS
« B2B/Monde/Commerciaux » pour ses ampoules électriques.

Ex 2 : Renault doit réfléchir sur son DAS « Véhicules


particuliers/France/Concessions », « Véhicules professionnels/
France/Concessions » sera un autre DAS.

C’est la Direction Générale « Group » qui s’en charge. L’outil le


plus connu : la matrice multi-produits du BCG (voir ft Commerciale).

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E. Plan Stratégique
Pour une PME, le patron est déterminant pour définir la
stratégie : il peut demander à son expert-comptable, à son
conseiller juridique, ou à son banquier (=business plan) de
l’aide méthodologique.

Dans une GE, un Comité de Direction spécialisé et le Conseil


d’Administration (ou Conseil de Surveillance) seront impliqués,
souvent avec l’aide de cabinets conseil spécialisés (ex : BCG)

Que doit-on trouver dans un plan stratégique ?

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Le plan doit expliquer pour chacun des DAS si l’entreprise


peut:
-se développer (=croissance, comment ?) OU
-maintenir ses activités (comment ?) OU
-abandonner (= « recentrer » ses activités, comment ?)

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STRATEGIE

I. Introduction
Définitions

II. Faire un diagnostic stratégique


A. analyse de l’Environnement
B. analyse interne
C. FFOM
III. Les choix stratégiques
IV. Corporate
V. Synthèse

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A. Analyser l’environnement

L’environnement c’est l’extérieur de l’entreprise sur son/ses


marché(s).

Trois outils :
1-Analyse PESTEL ;
2-Analyse concurrentielle ;
3-Facteurs Clés de Succès (F.C.S)

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1. Analyse PESTEL
Objectif : lister tous les événements nouveaux, les réponses
seront soient des opportunités (+), soient des menaces (-).
PESTEL analyse un marché (=DAS) pas une entreprise.

Méthode : Politique………... quoi de neuf ? (nouveau gouvernement -)


Économique ….. quoi de neuf ? (nouveau concurrent -)
Sociologique.... quoi de neuf ? (nouveau client +)
Technologie ….. quoi de neuf ? (nouvelle machine +)
Écologie ….… .. quoi de neuf ? (nouvelle norme -)
Loi ………………... quoi de neuf ? (nouvelle réglementation -)

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2. Analyse Concurrentielle
Pour Michael Porter analyser une entreprise c’est poser 5
questions sur chacun de ses DAS:

-Entrants potentiels : Quel nouveau concurrent possible ? (ex :


NOKIA était une entreprise du bois !), barrières à l’entrée ?

-Produits de substitution : Innovation ? (ex : POLAROID & les


appareils de photo numériques ; le quotidien FIGARO papier et le FIGARO.FR)

-Fournisseurs : Moins nombreux ils sont plus forts (ex : DE BEERS


et ses diamants face aux bijoutiers ; MICROSOFT et les logiciels bureautiques)

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-Clients : Moins nombreux ils sont plus forts (ex : LECLERC face
aux petits producteurs)

-Intensité concurrentielle : Concurrents ? sont-ils riches ? Les prix


sont-ils vite modifiés ? Les frais fixes sont-ils lourds ? les produits
sont-ils très différenciés ?

Les réponses seront jugées comme opportunités (+), ou comme


menaces (-).

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3. Facteurs Clés de Succès (F.C.S)


Quelle est la chaine de valeur sur le/les DAS ? benchmark ? Si
l’entreprise est la seule à maîtriser des facteurs, elle a un
Avantage Concurrentiel (+).

Ex 1 :
La chaine de valeur du DAS confection c’est acheter des
tissus+concevoir+coudre+livrer, mais ZARA est la
seule du DAS qui sache concevoir+distribuer aussi vite !
(=AC : Innovation, Logistique)

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Ex 2 : La chaine de valeur du DAS GD en France c’est


acheter+vendre, mais DARTY est l’entreprise la plus
innovatrice en S.A.V
(=AC : Commercial)

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B. Capacités internes
Trois outils : 1-Les fonctions & processus ; 2-Chaîne de Valeur ;
3-Les ressources & compétences

1. Fonctions & Processus :


Par grilles d’audit (=indicateurs de résultats), ou enquêtes de
satisfaction (=stakeholders); chaque fonction peut être
appréciée en forces/faiblesses. Idem pour les processus
transversaux de l’entreprise (=commandes, facturation, suivi des stocks,
etc.).

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Ex 1 : ZARA met 2 semaines pour mettre dans toutes ses


6.300 boutiques dans le monde un produit neuf ; un magasin en
Europe est livré en 36H depuis l’Espagne :
Logistique + (=force)

Ex 2 : L’hôpital de NIORT accepte le tiers payant aux Urgences,


pas l’hôpital NECKER de Paris ; Vu client :
Facturation NIORT + (=force)
Facturation NECKER - (=faiblesse)

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2. Chaîne de valeur (M.Porter)


On découpe l’entreprise en activités opérationnelles (=Client) et
en activités support : Où sont les + et où sont les - ?
Ex 1 : GEODIS a moins d’absentéisme que ses concurrents
d’où des camions chez les clients toujours à l’heure !
Support RH : + (=force)
Ex 2 : Sodexo a moins de turnover que ses concurrents, d’où
une satisfaction Client plus forte.
Support RH : +(=force)

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3. Les ressources & compétences (C.K.PRAHALAD)


L’entreprise a des actifs immatériels présents à travers ses
DAS et qui lui sont spécifiques (=métier) :
-compétences technologiques (=savoirs faire techniques)
-compétences de gestion (=en finance, RH, commerciale, etc.)
-marques, brevets, notoriété
-routines & procédures (=expériences passées)

Mais l’entreprise a aussi des actifs matériels spécifiques :


-machines « faites maison » (Ex : OBUT et ses boules de
pétanque)
-logiciel adapté (Ex : Boeing réécrit 3 millions de lignes de code d’un
PGI pour l’adapter à ses besoins)

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Pour C.K.Prahalad, l’entreprise doit s’appuyer sur ses R&C et


non pas chercher en premier les particularités de chaque DAS.

Ex 1 : TOYOTA a été d’abord une entreprise de textile ! Elle


savait (=R&C) organiser des équipes, suivre la demande
(=mode), innover dans les techniques de fabrication. Les mêmes
R&C actuelles sur les voitures !

Ex 2 : BIC fait des briquets, des bics, des rasoirs…. incohérence


? Non, tous ces produits ont une même R&C technologique : de
la matière plastique injectée (=un moule + plastique) !

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Ex 3 : LAMBORGHINI a d’abord fait des tracteurs très


techniques, puis des bolides ! Des R&C communes en
moteurs.

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C. Matrice de diagnostic
Un outil : La matrice FFMO (ou SWOT)
Les Menaces & Opportunités en colonne, et les Forces/Faiblesses
en ligne. C’est une matrice.
Ex :
Forces Faiblesses
1,2,3 1,2,3,4

Opportunités cas 1 cas 2


1,2

Menaces cas 3 cas 4


1,2,3,4,5

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Finalement, l’entreprise va DAS par DAS se dire :

Si les forces/opportunités sont nombreuses : la croissance


est le choix à faire (cas 1);
Si les faiblesses/menaces sont nombreuses : l’abandon est
le choix à faire (cas 4);
Si il y a un équilibre global : une sélection (clients,
produits..) est la solution (cas 2, 3).

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STRATEGIE

I. Introduction
Définitions
II. Faire un diagnostic stratégique

III. Les choix stratégiques


A. l’avantage concurrentiel
B. faire/Faire faire/Faire avec
IV. Corporate
V. Synthèse

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A. Créer l’avantage concurrentiel


Sur un DAS, c’est la condition de survie (=objectif
croissance/sélection). Pour Michael PORTER il n’y a que 3
solutions :

1-Avantage par les coûts


2-Par la différenciation
3-Se focaliser

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1. Avantage par les coûts


-Résultat cherché : Couter moins cher que les autres !
-Comment 1 : En augmentant sa part de marché (= économies
d’échelle + courbe d’expérience + prix fournisseurs en baisse)
-Comment 2 : Impartition (=faire faire dans un pays moins
cher, par un fournisseur moins cher, ou externaliser)
-Force nécessaire, la flexibilité : financière dans le cas 1, être
capable d’investir au bon moment ; de l’organisation dans le cas 2,
avoir un organigramme par divisions ; des RH dans les deux cas !

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STRATEGIE

Ex 1 : INTEL est le fabriquant n°1 mondial de Ct


microprocesseurs, part de marché 80% et a une courbe
d’expérience remarquable de 20%
Qt
EX 2 : IKEA s’implante en périphérie urbaine pour
économiser sur les frais fixes d’implantation (loyers, terrains,
etc.) et laisse le Client faire le montage (=« prestataire »
gratuit !).

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2. Avantage par la différenciation


-Résultat cherché : Donner plus de valeur que les autres au
Client, pour le prix payé.
-Comment 1 : Qualité supérieure & prix supérieur (par
l’Innovation ou la Communication/Marque)
-Comment 2 : Qualité inférieure & prix inférieur (épurer les
produits en se limitant à l’essentiel)
-Forces nécessaires : Maintenir la capacité d’innovation dans le
cas 1, protection des brevets ; Pouvoir pratiquer l’ombrelle des prix
dans le cas 2, fixer son prix pour faire de la marge puis les écraser au
maximum par la suite.

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STRATEGIE

Ex 1 : Bang & Olufsen innovent constamment en design et


technicité, ses deux critères de différenciation d’où un prix
élevé.

Ex 2 : Les Hard-discounters (DIA) épurent au maximum


sur le design des points de vente et des produits.

Ex 3 : Volvo est connue comme jouant systématiquement la


carte de la sécurité renforcée dans ses véhicules assez
onéreux.

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3. Avantage par la focalisation


-Résultat cherché : Offrir un produit très spécifique, rare

-Comment 1 : Cibler un produit non desservi par les grandes


entreprises (car pas assez de clients, c’est le magasin de
chaussures spécialisé en grandes tailles)

-Comment 2 : Cibler les produits innovants (c’est le cas de


DYSON) systématiquement

-Forces nécessaires : Aucune !

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STRATEGIE

B. Faire/Faire faire/Faire avec


Sur un DAS, quelque soit l’avantage concurrentiel cherché,
une question : Tout seul ou avec des partenaires ? Si on
manque de forces, un partenaire est-il la solution ?

1. Faire seul
C’est le cas dans la stratégie dite :
-l’intégration : l’entreprise absorbe un fournisseur, un rival,
une firme dont les R&C lui sont nécessaires, etc. C’est la
croissance externe. C’est le cas des conglomérats comme
General Electric ou Danone : Elles pratiquent l’intégration
verticale (=filière) et horizontale (=autres marchés).

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-la croissance organique : c’est le cas où l’entreprise a les


ressources (=argent, compétences, technologie) pour assurer
seule l’exploitation (=investissements financiers, humains, techniques)
des opportunités du DAS.

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STRATEGIE

2. Faire faire
C’est le cas dans les stratégies dites :
-externalisation : l’entreprise vend une de ses filiales, branches,
un de ses services internes (=outsourcing). Objectifs : 1-faire
des économies, 2-se dégager d’un DAS jugé peu intéressant.

-impartition : l’entreprise passe des accords avec d’autres


firmes pour se répartir le travail. Accords de location, de
franchise, de licence, sous-traitance, création de GIE ou de
filiale commune.

Ex : Benetton gère son marketing et son SI, mais la vente


est faite par des boutiques sous franchise.
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STRATEGIE

3. Faire avec
C’est le cas dans les alliances soit :
-entre concurrents : l’entreprise pratique la co-intégration (on
développe ensemble un produit nouveau), la pseudo-
concentration (on fabrique & vend ensemble un produit), la
complémentarité (on partage une activité, Marketing, Vente, etc.).
-entre non concurrents : l’entreprise signe un joint-venture,
des accords de partenariats (client/fournisseur), ou des
accords inter sectoriels.
Ex : en 2014 Jack Daniels en France arrête sa distribution
par les commerciaux de Bacardi (Martini..) et embauche 50
commerciaux.
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STRATEGIE

I. Introduction
II. Faire un diagnostic stratégique
III. Les choix stratégiques

IV. Corporate
A. les entreprises multi DAS
B. l’international
C. stratégies 1960/2011
V. Synthèse

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STRATEGIE

A. les entreprises multi DAS : la diversification

Quand ? si l’entreprise à plusieurs DAS (> ou = 2)


Qui ? Direction Générale « Group »
Faire quoi ? décider quel DAS doit être développé, maintenu,
abandonné.

Quatre explications, Igor Ansoff, le BCG, Chandler et


Michael Porter.

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STRATEGIE

Igor Ansoff :

Pour Igor ANSOFF, la « diversification » peut s’ analyser en


4 scénarii différents :
I-Diversification horizontale : un seul type de client, mais on
élargit l’offre (ex : le cas de DUCROS, B2C + herbes, épices,
condiments..cuisinières…), offre complémentaire
II-Diversification verticale : produit avec gammes et
clientèle variée (ex : internationalisation d’un produit,
PAMPERS et ses couches adaptées par pays, par âge
jeunes/vieux)

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STRATEGIE

III-Diversification concentrique : nouveaux produits pour les


clients, puis nouveaux métiers d’où nouveaux clients (ex :
VEOLIA fait d’abord de la maintenance des bâtiments de ses
clients, « Energie », puis vend du « facilities management» à
de nouveaux clients)

IV-Diversification « conglomérale » : il n’y a plus que des


échanges financiers entre les D.A.S (ex : VIRGIN les disques
et les avions low cost !); c’est la seule diversification où la
technologie peut changer complètement d’un D.A.S à l’autre
(DAS « non liés »).

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STRATEGIE

BCG :
Une contrainte à respecter pour le BCG : l’équilibre ! Comment
faire ? Stratégie de diversification ; Objectif ? obtenir un DAS
dilemme, un DAS en vedette, en VAL et, si raté…un en PM.

Ex : Vivendi est un conglomérat, avec un DAS vedette


(Ubisoft, jeux), un DAS en déclin (Canal+, TV payante), un
DAS mature (Vivendi Universal, musique).

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STRATEGIE

Alfred CHANDLER
Dans son livre « Strategy and structure » il étudie
les évolutions de 4 entreprises multi DAS (Dupont de Nemours,
General Motors, Standard Oil, Sears Robuck) et explique les différentes

étapes de diversification :

-Étape 1 : Création, spécialisée

-Étape 2 : Développement, reste spécialisée


-Étape 3 : L’entreprise absorbe des fournisseurs et/ou des
distributeurs, diversifiée 1 = intégration verticale (=divisions)

-Étape 4 : Nouvelles filières, diversifiée 2 = nouveaux marchés


(intégration horizontale = holdings)
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STRATEGIE

Michael Porter : quatre diversifications possibles :

-Portefeuille (=diversification non liée) : chaque DAS est


comme un placement, qui doit être construit/acheté/vendu au
meilleur moment
-Restructuration (=diversification non liée) : investir dans un
DAS en difficulté, le restructurer puis le développer
-Compétences (=diversification liée) : investir dans des DAS
qui ont des métiers communs (ex :IKEA)
-Partage d’activités (=diversification liée) : investir dans des
DAS qui ont des clients communs, maximiser les synergies (ex :
Altis Numéricable Câble TV+ maisons de production TV).

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STRATEGIE

B. L’international :
Avantages à rechercher : « conelearn » (Verdin & Heck 2001)

COst = économies d’échelle + point mort


dépassé/amélioré + fournisseurs moins onéreux +
courbe d’expérience + développement d’un acquis
(=marque)

NEtwork = gains facturables aux clients de pouvoir faire


une offre/organisation inter-nations (ex : HSBC)

LEARN = l’internationalisation c’est pour vendre et pour


gagner de nouvelles compétences (=formations et/ou
achat étranger)

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STRATEGIE
C. Les stratégies 1950/2016 :
Le B.C.G a fait une synthèse en 4 étapes.
1-les années 1950/1970 :
Stratégie n°1 : avantage par les coûts (=production de masse,
vision de Henry FORD)
Fonctions dominantes : Vente + Production + Finance
Structure adaptée : Fayol (=par fonctions)
Dangers : produits trop standardisés.

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STRATEGIE

2-les années 1970/1980 :


Stratégie n°2 : différenciation (=offres variées + qualité variée,
= gammes de prix « larges et profondes »)
Fonctions dominantes : Vente + R&D + Marketing + Qualité
Structure adaptée : Divisions ou Projet
Dangers : stocks en hausse, BFR en hausse.

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STRATEGIE

3-les années 1980/2000 :


Stratégie n°3 : T.T.M ou Time To Market, (=offres poussées +
segmentation ciblée = vers focalisation)
Fonctions dominantes : Vente + S.I + Logistique
Structure adaptée : Matriciel ou Projet
Dangers : obsolescence coûteuse, délais de maturité
(=rentabilisation) trop court => rythme qui s’accélère.

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STRATEGIE

4-les années 2010 (?) :


Stratégie n°4 : Innovation/Focalisation (=technologie appliquée,
vision Schumpeter)
Fonctions dominantes : R&D + Marketing
Structure adaptée : Matriciel ou Projet
Dangers : effets d’échelle dominant (=coûts fixes très lourds) =>
prime au plus gros.

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STRATEGIE

I. Introduction
II. Faire un diagnostic stratégique
III. Les choix stratégiques
IV. Corporate

V. Synthèse

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STRATEGIE

1. faire une analyse stratégique c’est :


Combien de DAS ? 1 seul ou…

sur chaque DAS....


Opportunités/Menaces Forces/Faiblesses
Externes Internes

Quel choix pour M. Porter ?


-Avantage par les coûts
-Différenciation
-Focalisation

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STRATEGIE

2. faire une analyse stratégique c’est :


Si plusieurs DAS
Q1 =diversification efficace ?

Réponse 1 : Ansoff Réponse 2 : BCG Réponse 3 : Chandler Réponse 4 :


Porter
Q2= diversification internationale
efficace ?

Réponse 1 : CONELEARN

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STRATEGIE

merci de votre attention

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