Vous êtes sur la page 1sur 72

MANAGEMENT DCG

IGF 2015

DCG - MANAGEMENT - 1
MANAGEMENT : PROGRAMME

1-Introduction Management
2-Les fonctions de l’entreprise
3-Les théories de l’organisation
4-Introduction à la stratégie
5-Comportement humain dans l’organisation
6-La Communication
7-Diriger, animer, décider

DCG - MANAGEMENT - 2
Partie 1-Introduction Management

Nathan : Chapitres 1, 2
Gualino : Chapitres 1, 2

DCG - MANAGEMENT - 3
Introduction au Management

o Chap. I : Les défis du XXIème siècle


o Chap. II : Définitions du Management
o Chap. III : Les organisations, univers des
managers

DCG - MANAGEMENT - 4
Introduction au Management

Chap. I : Les défis du XXIème siècle

A. Les changements dans l’environnement des


entreprises
B. Les nouveaux acteurs (« stakeholders »)
C. Les nouvelles pratiques

DCG - MANAGEMENT - 5
Chap. I : Les défis du XXIème siècle

A. Les changements dans l’environnement des entreprises


1- Local ou global ?
L’entreprise doit de plus en plus étudier toutes les dimensions nationales
et internationales de son environnement politique, économique & social.

-Elle va devoir adapter sa stratégie et même son mode de


management. Pour le manager, la difficulté est de répondre à toutes
ces attentes pas toujours cohérentes (Ex 1 : Abandonner un produit polluant
c’est créer un risque social de chômage, voir l’industrie automobile; Ex 2 : en 2015,
Toyota ramène la fabrication de scooters au Japon en abandonne son usine en Chine :
problèmes politiques et économiques).

DCG - MANAGEMENT - 6
Chap. I : Les défis du XXIème siècle
-Mais l’entreprise influence aussi son environnement par ses choix de
Management (Ex 1 : Renault, Peugeot imposent des normes Qualité de Fabrication
à leurs fournisseurs ; Ex 2 : Les délocalisations en Chine dans les années 90 !)

-Le cas extrême, les multinationales : C’est une société qui a des entités
dans au moins 2 pays, qui a une stratégie globale et dont une des
entités nationales est dominante (=maîtrise finance ou marketing ou technique).
A la fois donc locale et globale, la multinationale a une stratégie
« glocale » (ex : Coca Cola..) pour C.K.PRAHALAD.

L’enjeu ? Avoir les avantages du local (=produits adaptés) et du global


en même temps (=économies d’échelle de fabrication).

DCG - MANAGEMENT - 7
Chap. I : Les défis du XXIème siècle
2- Mondialisation : Les nouveaux pays concurrents
Des multinationales coréennes (SAMSUNG) ou indiennes (TATA) sont
maintenant incontournables, 4 explications : -elles ont des coûts de
main d’œuvre faibles, -des volumes de fabrication énormes, -un
contrôle Qualité excellent, -des relations commerciales fournisseurs/
clients mondiales.
Ces entreprises deviennent source de nouveaux produits, font de la R&D
et investissent à l’étranger : Pour le B.C.G, 44 entreprises chinoises
sont dans les 100 premiers « challengers mondiaux » : En France c’est
l’OPA de Mittal sur Arcelor (acier) en 2006 qui réussit même si l’Etat
français essaie de s’y opposer.

DCG - MANAGEMENT - 8
Chap. I : Les défis du XXIème siècle

En 2014 c’est la société indienne Mahindra & Mahindra qui vient sauver
Peugeot Scooters : 9 milliards de CA, 180.000 salariés dans le monde,
c’est une société qui fait des tracteurs, de l’informatique, et des voitures !
La société va ouvrir le marché indien au constructeur français et
« Mahindra cherche des compétences et des marques pour aborder plus
vite les marchés internationaux », comme Volvo acheté par le chinois
Geely ou Jaguar Land Rover acheté par l’indien Tata.

DCG - MANAGEMENT - 9
Chap. I : Les défis du XXIème siècle

3- Le Développement Durable

-En 1987 la Commission Brundtland a défini le DD comme « un


développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre
la capacité des générations futures de répondre aux leurs ». En clair, il
faut optimiser dans le temps la consommation des ressources rares
(eau, pétrole, terre productive, gaz, etc.).

-Des entreprises (TOTAL, le groupe KERING) mais aussi des Etats (la
Norvège et son pétrole) ont désormais des politiques de DD. Des
entreprises en font même leur slogan de management
(« Ecomagination » de General Electric).

DCG - MANAGEMENT - 10
Chap. I : Les défis du XXIème siècle

Ces politiques peuvent être mesurées par des indicateurs :

1-L’empreinte écologique (EE) mesure le degré d’utilisation de la nature,

2-le PIB Vert qui corrige le PIB des coûts environnementaux des
activités économiques.

DCG - MANAGEMENT - 11
Chap. I : Les défis du XXIème siècle

B. Les nouveaux acteurs


1- Le système entreprise
C’est Edward FREEMAN en 1984 qui décrit le système entreprise,
comme un ensemble d’acteurs (clients, fournisseurs, salariés, Etat, etc.)
en interaction avec l’entreprise. Ce sont ses stakeholders. Mais leurs
attentes ne sont pas toujours conciliables (=conflits) pour les Managers !

2- Les actionnaires se renforcent


Exigeants en rentabilité (>6%), instables, sources de contentieux,
rentabilité rapide et distribution du profit deviennent les critères qui
comptent. Qui sont ces investisseurs ? des fonds de pension, qui ont de
fortes contraintes de paiement. Les entreprises familiales (l’Oréal,

DCG - MANAGEMENT - 12
Les ACTEURS

PARTENAIRES

BOITE
PRESCRIPTEURS CLIENTS
NOIRE

APPORTEURS DE RESSOURCES

DCG - MANAGEMENT - 13
Chap. I : Les défis du XXIème siècle
Michelin) sont moins atteintes par ces contraintes.

3- De nouveaux dirigeants
Des profils nouveaux apparaissent : Le plus connu, Francisco Van der
HOFF, docteur en Théologie, est à l’origine du label de commerce
équitable Max Havelaar. Les parcours professionnels sont et seront
moins linéaires (formation = profession d’une vie entière). Les chutes
sont aussi plus foudroyantes (Jean-Marie MESSIER chez Vivendi en
2002).

4- Volatilité des salariés


Plus opportunistes, les salariés veulent optimiser leur valeur, maintenir
leur employabilité (=formations). Du coup l’entreprise doit s’adapter :

DCG - MANAGEMENT - 14
Chap. I : Les défis du XXIème siècle

-Création d’universités d’entreprise,


-Coaching des managers,
-Incitations à la VAE,
-Création d’un service « Gestion des Forts Potentiels »,
autant d’outils récents attendus par les salariés.

L’INSEE le confirme au niveau national :


Les plus qualifiés se forment le plus, ce sont aussi les plus instables !

DCG - MANAGEMENT - 15
Chap. I : Les défis du XXIème siècle

C. Les nouvelles pratiques

1- La RSE : Responsabilité Sociale de l’Entreprise


-6 domaines (droits de l’Homme, comportement sur les marchés,
environnement, engagement social, gouvernance, RH) sont listés par le
cabinet spécialisé VIGEO, d’où 37 critères à remplir pour être baptisée
d’entreprise « responsable ». La RSE devient incontournable pour la
communication de l’entreprise (voir site Internet de l’OREAL).

DCG - MANAGEMENT - 16
Chap. I : Les défis du XXIème siècle

-Ex 1 : Google ne paye que 0,08% de son CA en impôts en


GB entre 2006 et 2011, alors que son CA est de 18
milliards $ ! Amazon a un taux moyen de prélèvement de 6% en
Europe ! Apple Irlande en 2011 a un CA de 22 milliards $ et paye... 10
millions d’impôts seulement !

-Ex 2 : PepsiCo fait sa révolution ! sous la direction de Mme NOOYI, la


multinationale déclare la guerre à l’obésité, “mal de société” ! Crainte
des procès, comme les marques de cigarettes, ou vrai combat sociétal ?
La multinationale veut notamment réduire de 25% d’ici 2015 la
quantité de sel dans ses produits les plus vendus.

DCG - MANAGEMENT - 17
Chap. I : Les défis du XXIème siècle

2- Le changement permanent
La gestion du changement est devenu un impératif pour les MBA ! Il
s’agit aussi bien de « changement » dans la structure (organigramme)
que de la mise en place d’un nouvel outil informatique. L’enjeu central
est culturel : Eviter le rejet par les salariés, leur « résistance », car ils
sont trop souvent inquiets et frustrés, or la flexibilité est un
impératif concurrentiel tant pour les GE que les PME.

3- Les NTIC
Source de valeur pour l’entreprise : Internet, Mails, intranet, ERP, ils
diminuent certains frais, donnent la bonne information plus vite, font
circuler la connaissance interne (KM), renforcent la concurrence, facili-
tent les recrutements, renforcent les compétences. Le travail en
DCG - MANAGEMENT - 18
Chap. I : Les défis du XXIème siècle
groupes est facilité par les groupwares (RSE actuellement), espaces
informatiques réservés et partagés par les membres d’une même
équipe. Le KM est un outil(BDD des connaissances) important pour
lutter contre les effets du Turnover des salariés (instabilité).
Mais quel impact sur l’emploi ?
Sur 1993/2006, les NTIC ont détruit des emplois de qualification
moyenne et augmenté les emplois de faible et forte qualification dans
la majorité des pays développés! Les NTIC ont donc renforcé les
extrêmes : c’est la polarisation du marché de l’emploi. C’est en
France que les emplois « moyens » ont le plus été diminués (-13 %)
Enfin, en France & l’Italie les postes à faible qualification ont aussi
été diminués !

DCG - MANAGEMENT - 19
Chap. I : Les défis du XXIème siècle

4-Nouvelles structures :
L’organigramme classique est de forme horizontale hiérarchique
(=pyramide ou « râteau ») et spécialisé par métiers (=« fonctions »),
une spécialisation par tâches explique les différents niveaux verticaux :
C’est Henri FAYOL qui le propose au début XXème siècle ; 14 principes
de « bon » management sont définis (unicité du chef, 1 poste = 1
personne, hiérarchie, équité, initiative...) par Fayol.

Quatre nouvelles formes sont apparues : par divisions, par projets,


matriciels, et même….. « chamallow » !

DCG - MANAGEMENT - 20
DCG - MANAGEMENT - 21
Chap. I : Les défis du XXIème siècle

L’organigramme par divisions découpe verticalement l’entreprise en


blocs indépendants pilotés par un centre baptisé « corporate ».
L’organigramme par projets reprend la pyramide classique verticale,
mais ajoute en lignes des « chefs de projet » qui prennent leurs
équipes dans les différents métiers, c’est donc un lien fonctionnel en
plus du lien hiérarchique normal pour les salariés.
L’organigramme matriciel multiplie pour chaque salarié ses liens
hiérarchiques possibles.
Enfin, les organigrammes « exotiques » comme le Chamallow veulent
effacer toute idée de hiérarchie et ne montrer que des liens fonctionnels
(« je travaille avec qui, pour quel client, etc.)

DCG - MANAGEMENT - 22
DCG - MANAGEMENT - 23
groupe LUDENDO

Président

DCG - MANAGEMENT - 24
RENAULT

o un management par régions : 5 régions (Amériques, Asie/Afrique,


Eurasie, Euromed, Europe) responsables de la commercialisation

o un management par fonction (ou métier) : Ingénierie,


Fabrication/Logistique, Achats, Commerce,

o un management par programme : responsabilité du programme sur


tous les marchés, tout au long du cycle de vie et sur l’ensemble des
DCG - MANAGEMENT - 25
services associés.
Asset management Soc Gen

DCG - MANAGEMENT - 26
DCG - MANAGEMENT - 27
Chap. I : Les défis du XXIème siècle

De plus les spécialisations (=cases dans l’organigramme) se sont


multipliées :
*géographique (par continents, pays, régions),
*par clients (professionnels/particuliers ou gros/petits clients suivant
leur C.A),
*par produits ou par marques,
*par S.B.U (« strategic business unit » ou « marché stratégique »).
Pourquoi ces nouvelles structures ? Pour renforcer la réactivité et
la proximité avec les différentes catégories de clients.
Chaque forme de structure a des forces et des faiblesses que le
management va évaluer pour son choix :

DCG - MANAGEMENT - 28
Chap. I : Les défis du XXIème siècle

-Pyramide par fonctions : forces (clarté du commandement +


clarté de l’évolution professionnelle), faiblesses (dialogue difficile
entre chaque fonctions + évolution professionnelle d’un métier à
l’autre difficile)

DCG - MANAGEMENT - 29
Chap. I : Les défis du XXIème siècle

-Par divisions : forces (concurrence interne dynamique entre


divisions + équilibre conjoncturel possible entre divisions),
faiblesses (stratégie globale difficile à comprendre + redondances
entre divisions de métiers/activités)

DCG - MANAGEMENT - 30
Chap. I : Les défis du XXIème siècle

-Par projets : forces (réactivité des équipes + management par


les résultats Clients), faiblesses (instabilité des postes + stress)

DCG - MANAGEMENT - 31
Chap. I : Les défis du XXIème siècle

-Matriciel : forces (dialogue interne très fort + évolution


professionnelle interne plus riche), faiblesses (incohérence entre
lignes hiérarchiques + complexité)

DCG - MANAGEMENT - 32
Introduction au Management

Chap. II : Définitions du management

A. Le Management c’est quoi ?


B. Les rôles d’un manager
C. Le besoin de s’adapter au contexte

DCG - MANAGEMENT - 33
Chap. II : Définitions du Management

A. Le management c’est quoi ?


1-Définitions & activités
-Pour Raymond-Alain THIETART c’est « l’action, art ou manière de
conduire une organisation, de la diriger, de planifier son
développement, de la contrôler ».
Pour Peter DRUCKER « Management has the task of making resources
productive and of building social structures ».
Enfin Henri FAYOL (1913) propose un slogan pour ce qu’il appelle
l’Administration : PO3C (planifier,organiser, contrôler, commander, coordonner).

-Les 4 activités du manager : Il Planifie (anticipe les besoins & résultats) ,


Organise (le travail de tous, fixe des priorités), Active/anime (forme, motive),
Contrôle les résultats (informe, explique, sanctionne).

DCG - MANAGEMENT - 34
Chap. II : Définitions du Management
-Il y a trois niveaux de managers :
Top management (ex : PDG, DG, directeurs fonctionnels –Achats, Vente, etc.-),
Middle managers (ligne hiérarchique),
Executive managers (managers de proximité, comme un chef d’équipe).
Tout cadre (=statut) n’est pas manager.

-Naissance du management :
C’est la séparation entre actionnaires et gestionnaires qui fait
apparaître le management, spécialité des gestionnaires (ou
« superstructure » de John-Kenneth GALBRAITH). On peut dire
qu’il y a deux managements :
 un management stratégique (organigramme, marchés, etc.)
 un management opérationnel (gestion d’équipes, rémunération, etc.).

DCG - MANAGEMENT - 35
Chap. II : Définitions du Management

2- Origines
-Le mot management vient du français : C’est la combinaison des mots
Ménager (=utiliser avec économie) et Manage (=entraîner un cheval)
-Les premières entreprises avec du « management » : Les chemins de
fer américains, les premières grandes banques (Crédit Lyonnais,
Deutsche Bank) en 1860/1880.

3- Des compétences
Pour Peter DRUCKER un manager doit apprendre : l’Organisation du
travail, le droit social, la gestion d’une équipe (socio/psycho), les outils
de planification (budgets), le calcul des coûts & marges, le Marketing.

DCG - MANAGEMENT - 36
Chap. II : Définitions du Management

B. Les rôles d’un manager


Pour Henry MINTZBERG, c’est en suivant au quotidien un manager
que l’on comprend tout ce que les autres attendent de lui :

-Rôles interpersonnels : Figure de proue (=représente l’entreprise),


leader (=influencer les autres sans utiliser son autorité), agent de
liaison (=coordinateur).

-Rôles informationnels : Observateur, diffuseur, porte parole

-Rôles décisionnels : Entrepreneur (=prise de risques), régulateur (=


contrôles), répartiteur des ressources (temps, €, outils),
négociateur (=gestion des conflits)

DCG - MANAGEMENT - 37
Chap. II : Définitions du Management

C. Le besoin de s’adapter au contexte


1-Pour l’école dite de la « contingence », le management va changer
ses méthodes avec :
1-le contexte interne : taille de l’entreprise, secteur, âge, forme
(=organigramme), la culture des salariés, entreprise familiale ou pas
2-le contexte externe : pays, crise économique ou pas, type de
Gouvernement (droite/gauche).
Certaines multinationales à l’inverse s’efforcent d’uniformiser les
méthodes à travers tous leurs établissements (=banque HSBC).

DCG - MANAGEMENT - 38
Chap. II : Définitions du Management
2-Le management interculturel (= faire travailler ensemble des salariés de pays,
métiers, religions, entreprises différents) est devenu un thème d’études :
Geert HOFSTEDE a travaillé ainsi sur le cas IBM.

Pour Geert HOFSTEDE on peut classer, donc comprendre, les cultures


suivant 4 facteurs :
1. Individualiste/Collectiviste (priorité au collectif ou pas ?)
2. Distance hiérarchique (salariés consultés ou pas ?)
3. Masculinité/féminité (ambition ou consensus ?)
4. Gestion incertitude (acceptation consigne ambigüe ?)

DCG - MANAGEMENT - 39
Chap. II : Définitions du Management

Ainsi la France (= le management à la « française ») serait

1. Individualiste
2. Forte distance hiérarchique
3. Favorise consensus (« féminité »)
4. Refus de l’incertitude
Quel intérêt pratique ? Expliquer la motivation au travail et aider les
managers ! Ainsi, un pays comme la Suède s’oppose complètement
au Japon pour Geert HOFSTEDE : le management/manager doit
donc s’adapter.

DCG - MANAGEMENT - 40
DCG - MANAGEMENT - 41
Chap. II : Définitions du Management

3-le cas l’OREAL : comment réduire la tension local/global ? des


marques nationales, mondiales tout en restant une entreprise
française ? solution : 40 équipes chargées des recherches produits,
chacune 3 à 4 personnes dont au moins 2 sont multiculturelles. Quand
un produit est prêt, une « réunion internationale » juge de la zone de
vente finale : locale/internationale ?

DCG - MANAGEMENT - 42
Introduction au Management

Chap. III : Les organisations, univers des


managers

A. Les 4 organisations
B. Les entreprises
C. Création & chaîne de valeur
D. Les maladies

DCG - MANAGEMENT - 43
Chap. III : Les organisations
A. Les quatre organisations

1-Les organisations à but lucratif (=entreprises ; ex : l’OREAL)

2-Les institutions (=non lucratif, défend un intérêt social général ; ex


: URSSAF, la Comédie Française)

3-Les associations/fondations (=non lucratif, défend un intérêt social


précis : ex : ASPTT), mais certaines peuvent avoir une activité
lucrative (fiscalement imposable), et elles peuvent être « simples » ou
Reconnue d’Utilité Publique (=plus de droits juridiques)

DCG - MANAGEMENT - 44
Chap. III : Les organisations
4-Les administrations de services publics (=secteur public ; ex :

Ministères) avec :

-des missions (=satisfaire un besoin social),


-des financements publics (impôts, dotations),
-des investissements que le secteur privé ne ferait pas (ex : défense
nationale),
-le tout sous un contrôle politique.

Mais les contrats de délégation de service public, ou de partenariat


public/privé, ouvrent la porte aux organisations à but lucratif (ex :
gestion de l’eau).

DCG - MANAGEMENT - 45
Chap. III : Les organisations

Les points communs ou « squelette » de toute organisation :

-une division du travail (=un groupe d’individus au travail)


-une coordination entre acteurs (=qui travaille avec qui)
-une formalisation des règles (=autorisé/interdit)
-une hiérarchie (=qui commande à qui)
-une stabilité relative (=interne/externe, une « frontière »)
-une unité sociale (=qui en fait partie)

DCG - MANAGEMENT - 46
Chap. III : Les organisations
B. Les entreprises

1. Ce sont des organisations créatrices de 4 valeurs :

-valeur 1 : pour le client (la valeur d’utilité de son achat est supérieure
pour lui à son prix payé) grâce au marketing,

-valeur 2 : pour l’entreprise (la valeur de vente est supérieure à celle


des consommations, des coûts). Toute entreprise s’efforce de
maximiser ces deux valeurs.

-valeur 3 : financière, excédent entre la rentabilité des capitaux investis


et le coût des capitaux ainsi engagés (=attentes des actionnaires ou
des banquiers).

DCG - MANAGEMENT - 47
Chap. III : Les organisations
-valeur 4 : pour les salariés grâce à
-la participation aux bénéfices (en France depuis 1968),
-l’intéressement (facultatif),
-les PEE,
-actionnariat salarié (possible avec un PEE),
-les stocks options.
Chaque méthode a ses particularités fiscales et sociales (le net
disponible est donc variable suivant la méthode).

En 2012: 2.269 € en moyenne par personne à 8,7 millions de salariés


en participation ou intéressement ou « épargne salariale (stable sur
2011) ; 340 millions ont été versés en plus comme « partage des
bénéfices » à 1,3 million de salariés (en baisse sur 2011).

DCG - MANAGEMENT - 48
DEFINITIONS

Chap. III : Les organisations


2. Définition de Max WEBER dans son livre « économie &
société » : l’entreprise c’est une organisation où

 Le calcul monétaire permet l’évaluation de toutes les utilités


ou ressources

 L’activité réalisée est à finalité lucrative (=recherche d’un


gain et/ou du droit de disposer d’un bien)

 L’activité réalisée est pacifique (=exercice non politique d’un


droit de disposition pour aller au-devant d’un désir d’utilité)

DCG - MANAGEMENT - 49
Chap. III : Les organisations

C. Création & chaîne de valeur


1. Principe de la chaîne de valeur :
Pour bien comprendre la valeur Client, Michael PORTER a découpé
l’entreprise en deux blocs liés : Les activités primaires, les activités de
soutien.

-les activités primaires : Nécessaires pour répondre au besoin Client, ce


sont la Production, la Vente, la Logistique, Achats (le plus souvent !)

-les activités de soutien : Invisibles pour le Client, elles apportent les


moyens dont les activités primaires ont besoin (RH, Finance, SI, Ap-
provisionnements, etc.).

DCG - MANAGEMENT - 50
Chap. III : Les organisations
Pour M.PORTER l’entreprise doit construire sa chaîne de valeur pour
se différencier de la concurrence.
Ex : DELL a longtemps vendu uniquement par Internet, les SI sont
chez elle « primaires » (=en contact Client), sans avoir de « Vente »

DG
RH
DELL
Comptabilité/Finance

Achats Montage SI Logistique

Client

DCG - MANAGEMENT - 51
Schéma chronologie des interventions des divers services dans la chaîne de production d'Elbeuf

Service Service Labo microbio Fermentation Méthode Extraction Méthode Conditionnement Magasin Service
Economique Achat et Utilité et utilité et Logistique Economique
Transformation Budget STEP
Budget Matières Traitement Production B12 ou Prystina B12 ou Prystina Expédition
Premières de la souche B12 ou Prystina en produit fini des produits Clients

Satisfactions Client
Exigences Client
interne au
Souche mère interne au Groupe et
Groupe et
Externe
Autres Solvants FDA (USA) Externe

Divers AFSSAPS (Europe)

Contrôle Qualité, Maintenance, Travaux Neuf, Electricité, Instrumentation et Automatisation

Service RH, Service Sécurité, Service Généraux, Service Informatique, Service Médical, Pompier

DCG - MANAGEMENT - 52
Chap. III : Les organisations
Pour M.PORTER une « bonne » chaîne de valeur, c’est :
-des liaisons efficaces entre activités primaires :
Ex 1, pas de commandes Clients mises en attente par la Logistique
car les stocks sont vides !
Ex 2, pas de commandes Clients perdues entre la vente et la Production
!

-des liaisons efficaces entre activités primaires et celles de soutien


Ex 1, pas de factures envoyées à un Client qui a retourné la livraison !
Ex 2, Airbus et son A380, 2 années de retard dans ses premières
livraisons face aux commandes (=Vente, activités principales), les
différents fournisseurs nationaux n’ont pu fournir à temps (=« Appro »,
activités de soutien)

DCG - MANAGEMENT - 53
Chap. III : Les organisations

De nombreux outils informatiques cherchent à optimiser ces liaisons


pour garantir un bon fonctionnement de la chaîne de valeur :

ERP/PGI = enterprise resource planning/progiciels de gestion intégrée


(Vente+Achat+Stocks.... comme SAP),

CRM = customer relationship management (module commercial +


logistique),

SCM = sales & customer management (module logistique+production),

SFA = sales force automation (module commercial + production+


comptabilité).

DCG - MANAGEMENT - 54
Chap. III : Les organisations

Pour M.PORTER enfin, l’entreprise doit voir sa chaîne de valeur comme


prise en sandwich : Après celle de ses fournisseurs, avant celle de ses
distributeurs et celle de ses Clients finaux. D’où la question :
Qui a intérêt à faire quoi ?

Ex 1: BENETTON fait son Marketing et sa R&D, mais la fabrication est


faite par des fournisseurs, et la vente par des franchisés !

Ex 2 : LACOSTE ne fait aucune fabrication, elle ne gère que les droits


de la marque !

DCG - MANAGEMENT - 55
Chap. III : Les organisations

La chaîne de valeur est donc un outil de réflexion stratégique : Elle va


évoluer dans le temps.
Ex 1 : DELL et sa « maintenance Client en 24H », le SAV est ainsi
devenu une activité primaire, une grande nouveauté pour lui !

Pourquoi faire évoluer sa chaîne de valeur ? Michael PORTER a essayé


d’y répondre :
1-effet de la concurrence,
2-de la force des fournisseurs,
3-des attentes des Clients,
4-des possibilités techniques, commerciales ou financières.

DCG - MANAGEMENT - 56
Chap. III : Les organisations
2. Les nouvelles chaînes de valeur :

De nouvelles formes d’organisation d’entreprise existent-elles et


quelles conséquences ?
Quels points communs entre Lacoste, Benetton, Norbert
Dentressangle, les Groupements de Distributeurs (=Leclerc) ?
Réponse :
1-ces entreprises sont non intégrées (ex : LACOSTE n’est qu’un
gestionnaire de la marque, elle ne « fabrique » rien, n’achète rien,
ne « vend » rien...)
2-cette non intégration est +/- forte
3-place croissante de la franchise comme méthode commerciale
Ce sont des organisations « RESEAU »

DCG - MANAGEMENT - 57
Chap. III : Les organisations

Les relations entre membres du « réseau » peuvent se faire par :

-pooling : on crée une structure juridique qui met en


commun une compétence (ex =Achats)

-contracting : on délègue à un acteur du réseau une activité pour


tous (ex =Fabrication, Livraison)

-competing : on laisse jouer en partie la concurrence


entre adhérents (ex =Vente, Achats)

DCG - MANAGEMENT - 58
Chap. III : Les organisations
Juridiquement, les statuts peuvent être très divers :
-sociétés commerciales
-coopératives
-associations
-etc.
et les relations sont contractuelles (mais un document interne non
négociable très détaillé peut lister les obligations de
« comportement » des adhérents : fidélité, non concurrence...)

Deux exemples : les sociétés Norbert Dentressangle et LECLERC

DCG - MANAGEMENT - 59
FORMES HYBRIDES

Exemple 1 : Norbert Dentressangle

groupe ND transporteurs salariés

filiale 100%

ND Grand Volume
contrats de sous-traitance
licence de marque
filiale 100%
filiale 49%
ND Franchise Centrale des franchisés
contrats de
contrats de prestations filiale 51%
franchise
franchisés X, Y, etc.
DCG - MANAGEMENT -
contrats d’affrètement 60
FORMES HYBRIDES

o ND Grand Volume :
 points de vente (=frontal clientèle ; entité juridique)
 répartition des clients entre ND Groupe (=salariés) &
franchisés par les gestionnaires/commerciaux (=phoning)
 contrats de sous-traitance sur Clients affectés aux franchisés
 affectation par optimisation distance/quantité (=coût)
 tout franchisé peut avoir jusqu’à 60% de sa capacité
« placée » par la Centrale (=40% de clientèle « propre »)

DCG - MANAGEMENT - 61
FORMES HYBRIDES

o Centrale des franchisés (entité juridique) :

 frais de redevance de marque : sur 100% du CA du franchisé

 contrats d’affrètement : contrat de livraisons affectées aux


franchisés

 Si contrat de « prestation » avec franchisé :


o achats de matières, carburant, entretien du véhicule
o achat de véhicules
o ET ces commandes seront payables à 30 jours à la Centrale !

DCG - MANAGEMENT - 62
FORMES HYBRIDES

o Centrale des franchisés (suite) :

 Elle paye fin de mois le transporteur suite à feuille de route


 Elle assure l’encaissement auprès des Clients
 Elle facture cette « prestation » aux franchisés : 0,5% de
leur CA
 Les bénéfices de la Centrale sont répartis en partie aux
actionnaires (=franchisés à 51%)

DCG - MANAGEMENT - 63
FORMES HYBRIDES

o ND Franchise (entité juridique) :


 Détient seule le pouvoir de recruter de nouveaux franchisés
(=transporteurs ou investisseurs)
 Le contrat de franchise est un contrat « d’adhésion »
(=imposé par le franchiseur ND GV)

o Enjeu juridique : A qui appartient le Client ?

DCG - MANAGEMENT - 64
FORMES HYBRIDES

Exemple 2 : Le GD (type Leclerc)

Structures Centrales
(centrale d’achat, entrepôts, MDD, enseignes)

contrats de partenariat

Adhérent 1 Adhérent 2 Adhérent 3

Le premier Groupement de Distributeurs date de 1885 : la


société Rémoise de l’Epicerie, en réaction aux coopératives de
consommateurs !

DCG - MANAGEMENT - 65
FORMES HYBRIDES

o Double coopération : verticale + horizontale


 verticale :
o création d’une Coop qui dispose des actifs communs
o marketing plus ou moins intégré (=partage global des
méthodes et priorités commerciales)
o contrats de partenariats : clauses votées par membres de
la Coop à l’unanimité
o groupes de travail inter-adhérents voulus par la Coop
o profit Coop redistribué aux « adhérents »

DCG - MANAGEMENT - 66
FORMES HYBRIDES

 horizontale :
o les adhérents sont juridiquement indépendants, mais
potentiellement concurrents (=sites Internet, zones de
chalandise communes) avec respect règles de la
concurrence
o groupes de travail inter-adhérents voulus par la Coop (=
+ de confiance recherchée)
o pas de vente du magasin à un non adhérent

DCG - MANAGEMENT - 67
FORMES HYBRIDES

o Enjeux juridiques :
Quand le GD s’agrandit (=international notamment) on constate
qu’il met en place avec ses adhérents :
 un contrat de partenariat ET
 un règlement des « règles du jeu » à respecter (texte
élaboré par la Coop et validé à l’unanimité des adhérents)

 Enjeu 1 : Quel statut pour ce dernier document ?


 Enjeu 2 : Le respect des règles de la Concurrence ?

DCG - MANAGEMENT - 68
Chap. III : Les organisations

D. Les maladies des organisations


Le management soigne les organisations ! Les 5 maladies les plus
graves des organisations ont chacune des explications et des solutions
pour le Management :
1- « Biddle » : Pas de motivation, décisions lentes, turnover
Explication ? manque de culture commune
Solution ? charte d’entreprise présentée par la Direction

2- Court-circuit : Hiérarchie ignorée, clans internes, arrivisme de


certains des salariés
Explication ? manque d’autorité de la hiérarchie
Solution ? organigramme renforcé ; plus de sanctions

DCG - MANAGEMENT - 69
Chap. III : Les organisations

3- Parkinson : Faible productivité, procédures lourdes, délais, masse


salariale importante
Explication ? organisation mal adaptée
Solution ? simplifier l’organigramme

4- Cancer bureaucratique : Nombreux services très spécialisés,


responsabilités floues.
Explication ? centralisation des décisions
Solution ? responsabiliser le plus grand nombre de salariés

DCG - MANAGEMENT - 70
Chap. III : Les organisations

5- « Peterisation »: Le principe de Peter, c’est la médiocrité des


cadres, des dirigeants, ils ont atteint leur niveau « d’incompétence » !
Explication ? trop de promotion interne
Solution ? recruter à l’extérieur, mettre les services en concurrence.

DCG - MANAGEMENT - 71
Merci de votre attention

DCG - MANAGEMENT - 72

Vous aimerez peut-être aussi