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Acteurs du MQ 2019-20

Les acteurs du
Management
de la Qualité
Pr. M.A. M’BARKI

ENCGT_2019-20 Pr. Med Amine M'BARKI 1

L'esprit d'équipe, une capacité "naturelle"

Et le loup "alpha"
est à la fin, le
leader.

Les 3 1ers loups A la fin du


sont plus âgés ou groupe, suivent
malades, et règlent 5 plus fort.
le rythme du
groupe.

le pack suit le rythme des anciens, et sous le chef de commandement


qui exige un esprit d'équipe qui ne laisse personne derrière. Ils sont suivis par 5 plus forts
qui protègent aussi les autres
Le vrai sens de la vie n'est pas d'arriver
ENCGT_2019-20 le Amine
Pr. Med 1erM'BARKI
mais d'arriver membres de la meute. 2
à la même destination tous ensemble.

Pr.M.A.MBARKI 1
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Les acteurs du Management de la Qualité

1. Les Cercles de Qualité

2. Organisation de la fonction Qualité

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1. Les Cercles de Qualité


1. Animer un Cercles de Qualité
• Définition
• But des Cercles de Qualité
• Composition
• Fonctionnement
• Outils des Cercles de Qualité
• Règles d’or des Cercles de Qualité

2. Les acteurs des Cercles de Qualité (CQ)


• L’animateur de CQ
• Le facilitateur
• Le membre de CQ

3. La complémentarité des CQ et des Groupes


d’Amélioration de la Qualité

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Pr.M.A.MBARKI 2
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Les Cercles de Qualité


1. Définition

Les CQ sont de petits groupes de 3 à 10


personnes, appartenant à la même unité de
travail, qui se réunissent volontairement et
régulièrement pour identifier et résoudre des
problèmes relatifs à leur activité.

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2. But des cercles de qualité

• l’implication du personnel dans l’amélioration


de leurs produits et leurs services,

• l’adoption des solutions à des problèmes qui


sont souvent plus adaptées et plus réalistes.

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2. But des Cercles de Qualité


• la productivité dans l’organisation du travail ;

• la communication dans l'unité de travail ;

• La santé et la sécurité au travail ;

• la diminution des coûts ;

• l’information et la concertation ;

• le développement des compétences ;

• l’adhésion et l’engagement du personnel ;

• l’efficacité des équipes de travail.


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3. Composition
• 3 à 10 membres de la même unité de travail, volontaires pour
améliorer un processus, produit, procédure, conditions de
travail, ...) qu'ils peuvent choisir librement.

• Un animateur : un membre du personnel d’encadrement.


• un ou une secrétaire rédigera un compte-rendu des réunions.

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3. Composition
Les acteurs des CQ sont :
• L’animateur.
• Le facilitateur.
• Les participants (membres).
• La direction.
• Le comité de pilotage et d’orientation.

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3. Composition
Naissance des CQ :
• Un CQ est formé suite à la suggestion d’un membre du personnel ou du
responsable hiérarchique.

• Les personnes intéressées participent volontairement.

• Ils reçoivent une formation appropriée, qui leur permet de démarrer


leur équipe.

• Un CQ est constitué autour d’un animateur et un facilitateur.

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4. Le fonctionnement
• Le lieu :
• dans une salle d’une unité de travail de l’entreprise.
• pendant les heures de travail.
• Si non, la réunion pourra se dérouler en heures
récupérables, après acceptation des participants aux
réunions du CQ.

• La périodicité :
• En moyenne : 1 séance/ 15 jours.
• Possibilité d’inviter quelqu’un.

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4. Le fonctionnement
• La durée :
• 2 h / séance chaque 2 semaine ou 1 h / séance par semaine ; (4 H/Mois)
• Planifier en fonction du travail de l’unité et en accord avec les membres
de l’équipe.

• L’assiduité :
• une fois la date et l’heure de la réunion décidées, les
participants s’engagent à y participer, sauf contraintes majeures.
• Dans ce cas, ils sont tenus d’informer le plutôt possible
l’animateur de leur absence.
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4. Le fonctionnement
Les sujets traités sont des problèmes, auxquels le CQ apporte des solutions :

• la qualité de produit ou de service ;


• la productivité ;
• les conditions de travail ;
• l’organisation du travail ;
• la sécurité.
• la réduction des coûts
• la surcharge de travail et le moral du personnel

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5. Outils et moyens des CQ


Formation dispensée aux membres au moment du

spécifique
démarrage du CQ ;

Technique, manageriel, ou autres…), le


CQ peut faire appel à d’autres personnes
fixé par les membres du CQ spécialistes pour les assister à résoudre
suivant les disponibilités de un problème particulier ou acquérir des
l’unité de travail ; informations particulières.

Temps Soutien
spécifique
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Méthode de Résolution des Problèmes


1. Définition du problème
1.1. Identifier le problème
Phase 1

1.2. Présenter le plan de travail et choisir le traitement

2. Analyse et solutions
2.1. Rassembler les informations et collecter les données
Phase 2

2.2. Rechercher les causes


2.3.Rechercher les solutions

3. Mise en œuvre et suivi de la solution


3.1. Décider l’application
Phase 3

3.2. Mettre en œuvre


3.3. Mesurer- contrôler et analyser les résultats
3.4. Officialiser et généraliser la solution
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5. Outils et moyens des CQ


les CQ disposent d’une « Boite à outils », où sont réunies les techniques
indispensables au bon fonctionnement des réunions et les outils spécifiques de la
qualité.
Il existe 3 catégories d’outils :

Les outils de collecte : feuille de relevés, histogrammes, cartes de contrôle...

Les outils d’analyse : diagramme d’Ishikawa, de Pareto, QQOQCP...

Les outils de créativité : brainstorming, carte mentale...


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1.6. Les règles des Cercles de Qualité

1.La motivation et le volontariat,


2. L’esprit d’ouverture et de créativité,
3. L’organisation et le partage de responsabilité,
4. L’engagement du management
5. La formation des membres
6. L’encouragement des échanges inter-cercles
7. L’application des règles d’animation des réunions

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1.6. Les règles des Cercles de Qualité

1.La motivation et le
volontariat :
• liberté de participation et d’adhésion ;
• liberté de choix des thèmes à traiter ;
• habileté et attitude de l’animateur.

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1.6. Les règles des Cercles de Qualité

2. L’esprit d’ouverture et de créativité :


• Les CQ font appel à l’intelligence du
personnel et à sa capacité
 d’identifier des problèmes,
 de suggérer des solutions et
 de s’adapter aux nouvelles situations.

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1.6. Les règles des Cercles de Qualité


3.L’organisation et le partage de
responsabilité :

• les CQ respectent la dynamique du groupe de travail ;

• ils communiquent les responsabilités d’animation à une


personne qualifiée capable de les garantir.

• Ils fixent un objectif clair pour chaque réunion, respectent


les règles de fonctionnement et le planning
préalablement défini.

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1.6. Les règles des Cercles de Qualité

4.L’engagement du management :
• dans la gestion courante de l’entreprise,
• dans la fonction management.
• dans le pilotage des travaux des CQ, en leur assurant
la mise en place des solutions et en fournissant les
ressources et les outils pour le bon fonctionnement.

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1.6. Les règles des Cercles de Qualité

5. La formation des membres :


• l’une des règles d’or des CQ est :
 la formation préalable des membres
au démarrage du cercle, suivie de
 la formation continue pour les
participants et pour l’animateur.

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1.6. Les règles des Cercles de Qualité

6. L’encouragement des échanges inter-


cercles :
Pour une bonne stratégie de mise en place des CQ au sein
d’une entreprise, il faut encourager les échanges
d’expériences inter-cercles afin de briser l’isolement, de
permettre la compétition et de reproduire les expériences
et le succès des autre
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1.6. Les règles des Cercles de Qualité

7. L’application des règles d’animation des


réunions : les Cercles de Qualité doivent respecter
les règles applicables pour toute réunion.

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2. Les acteurs des Cercles de Qualité


• L’animateur du CQ choisi sur une base volontaire parmi l’un des membres du
groupe.

• Il est la responsabilité du chef hiérarchique.

• Il peut être changée, sans que l’équipe ne soit dissoute.

• Animer un CQ, ce n’est pas un honneur, c’est plutôt une responsabilité.

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2. Les acteurs des Cercles de Qualité

• Le facilitateur assure la formation aux membres des


CQ, encadre l’implantation du projet qualité dans
l’organisation, coordonne les activités au niveau des
CQ et du comité de pilotage.

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2. Les acteurs des Cercles de Qualité


• Les participants (membres) : Tout le personnel de l’organisation qui désire
participer, sur la base volontaire et en groupe, à l’amélioration de la qualité dans
son service ou unité de travail sera membre du CQ

• La direction appuie et encourage les CQ par la formation, et par la mise en place


d’un comité de pilotage et d’orientation, en lui affectant les ressources
nécessaires.

• Le comité de pilotage et d’orientation : Il permet de :


• donner les orientations générales et de définir la stratégie de la mise en place des CQ ;
• élaborer la charte de fonctionnement et les règles d’or des CQ ;
• définir les actions correctives aux principes de fonctionnement des CQ ;
• coordonner et d’assurer le suivi des activités des CQ ainsi que leurs développements ;
• développer et de mettre en œuvre les actions de support, d’information et de
communication interne.
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Fiche 1 : l’animateur du Cercle de Qualité


Profil :
Responsable hiérarchique de l’équipe d’amélioration de la qualité (CQ).
Qualités :
-Compétence en communication interpersonnelle.
-Bonne connaissance des méthodes et des outils de la qualité.
-Maîtrise de la Méthodologie de Résolution de Problèmes.
-Compétence de gérer les activités complexes et de maîtriser les techniques de la gestion des réunions.
-Capacité de faire parler tous les membres et de s’adapter à la personnalité de chacun.
Responsabilités :
-Assurer la préparation, l’animation et la conduite des réunions de l’équipe d’amélioration de la qualité (CQ).
-Planifier les plannings des réunions et assurer la diffusion des comptes rendus et le suivi des décisions des CQ.
-Assister au bon déroulement des réunions et aider l’équipe à résoudre les problèmes.
-Assister l’équipe à développer le processus d’amélioration continue de la qualité.
-Assister l’équipe à évaluer les économies apportées par une nouvelle idée et les effets de satisfaction des clients.
-Rédiger ou faire rédiger les PV.
-Tenir à jour les dossiers de l’équipe.
-Rédiger des documents et des études de cas des progrès réalisés.
-Former les membres du CQ.
-Garder un climat de collaboration et veiller à la participation active de tous les membres du CQ.
-Faire respecter l’esprit et la charte de fonctionnement des CQ.
-Faciliter la circulation de l’information et les relations des membres avec leurs environnements.

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Fiche 3 : le membre de Cercle de Qualité


Profil :
Toute personne travaillant dans l’unité de travail de l’équipe (service administratif, service technique, service commercial,…).
Qualités :
- Volontaire.
- Capacité de travail en équipe.
- Capacité d’adaptation au changement.
- Adhérent à l’esprit du processus de gestion et d’amélioration de la qualité.
Responsabilités :
- Participer régulièrement aux réunions de Cercle de Qualité (hebdomadaires ou bimensuels).
- Identifier et définir des problèmes relatifs à la qualité.
- Recueillir les données nécessaires pour traiter un problème.
- Analyser les causes des problèmes.
- Analyser les solutions des problèmes.
- Implanter les solutions simples et adéquates.
- S’auto-évaluer sur le respect des étapes du processus d’amélioration de la qualité.
- Suivre une formation continue
- Valider et respecter la charte de fonctionnement des équipes d’amélioration de la qualité (C.Q).

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Complémentarité des Cercles de Qualité (CQ) et


des Groupes d’Amélioration de la Qualité (GAQ)
Groupe d’Amélioration
Cercle de la Qualité
de la Qualité
-Trouver les solutions des problèmes reliés
au travail Résoudre des problèmes
Objectifs
-Motiver le personnel et augmenter le moral spécifiques bien définis
-Enrichir les tâches
Participants Du même milieu Multidisciplinaire
Formation du groupe Participation volontaire Mandat de la direction
Membres de spécialistes
Identification des projets Par la direction (planifiée)
chef/direction
Envergure de la tâche Intra- Service Inter- service
Durée de participation Continue Fin de mandat
Fréquence de rencontre - Hebdomadaire / - Aux 15 jours Au besoin

Une heure maximum/ semaine


Durée des rencontres Au besoin
Ou deux heures/deux semaines
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Organisation de la fonction qualité

1 : La fonction Qualité dépendante de la fonction


production

2 : La fonction Qualité dépendante de la fonction R&D

3 : La fonction Qualité opérationnelle dépendante de la


Direction Générale

4 : La fonction Qualité fonctionnelle dépendante de la


Direction Générale

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2. L’organisation de la fonction Qualité


• L’organisation de la fonction Qualité permet de :
• schématiser les relations de dépendance existant entre les fonctions et
les services (liaisons hiérarchiques et fonctionnelles) ;

• visualiser facilement la place de la fonction Qualité et celle de chaque


acteur dans la structure d’ensemble ;

• éclaircir les interactions de champ d’actions et les conflits de


compétence et d’autorité ;

• exposer l’option structurelle adoptée de la direction Qualité.

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Des organigrammes significatifs :


1. Service Qualité rattaché à un Service Opérationnel
Direction
Générale

Direction Direction Direction


Marketing Technique Financière

Bureau des Bureau Contrôle Chefs


Etudes d’ordancemen Qualité d’atelier

Services qualité
Contrôleurs
spécialisés

Organigramme 1

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Des organigrammes significatifs :


2. Service Qualité rattaché à la Direction de Recherche & Développement
Direction

R&D Marketing Finance

Qualité

Services qualité
spécialisés
dont Q.T.
Contrôleur Organigramme 2

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Des organigrammes significatifs :


3. Une Direction Opérationnelle rattachée à la Direction Générale
Direction
Générale

Direction Direction Direction Direction


Marketing Technique Financière Qualité

Chef d’atelier

Opérateurs Contrôleurs

Organigramme 3
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Des organigrammes significatifs :


4. Une Direction Fonctionnelle directement liée à la Direction Générale
Direction
Générale
Direction
Qualité

Direction Direction Direction


Marketing Technique Financière

Opérateurs Contrôleurs

Organigramme 4
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Activité 5

Citez les avantages et les limites des


4 organigrammes?

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1. Service qualité attaché au service opérationnel


• Avantages

• Une importance donnée aux problèmes techniques et de production


• La structure est adaptée beaucoup plus aux PME et PMI
• Il s’intéresse surtout au processus de fabrication et par conséquent à la
qualité du produit
• L’implantation de la structure est moins coûteuse, ainsi la gestion est
relativement simple
• L’échange d’information en niveau horizontal est juste

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1. Service qualité attaché au service opérationnel


• Limites

• L’absence de management qualité dans les autres services


• Coordination difficile de la fonction qualité avec les autres directions
• La tendance est beaucoup plus axée sur les services techniques et
opérationnels
• Privilège la direction technique au détriment de la direction marketing et
financière
• La difficulté de généralisation d’une politique qualité à l’ensemble de
l’entreprise
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2. Service Qualité rattaché à la Direction de


Recherche & Développement
Avantages

• Une maîtrise de la conception des produits et une amélioration des


produits existants
• La structure est adaptée aux grandes entreprises industrielles, filiales
des grands groupes
• Le principe de la prévention est souvent adopté et on s’intéresser la
qualité très en amont
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2. Service Qualité rattaché à la Direction de


Recherche & Développement
• Limites

• Les missions et les tâches de la Direction Qualité seront bornées aux


préoccupations de la Direction Recherche & Développement.

• Les aspects du management par la qualité sont insuffisants

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3. Direction opérationnelle attaché à


la direction générale
•Avantages
• Une importance est accordée à la fonction qualité qui dépend directement de la
Direction Générale ainsi que l’on l'attribue plus de budget
• Une autonomie de prise de décision et une indépendance de la direction qualité
• Une possession d’un pouvoir hiérarchique et fonctionnel qui lui permet de définir
• ses objectifs et de mener à bien ses projets
• Les objectifs qualité peuvent être négociés de même importance entre les
• différentes fonctions de l’entreprise
• L’élaboration des axes stratégiques de l’entreprise

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3. Direction opérationnelle attaché à la


direction générale
limites
• Une possibilité d’avoir des conflits entre la fonction qualité et les autres fonctions
(objectifs contradictoires en matière de qualité entre la direction technique et la
direction qualité)
• Un risque de la non coordination et du manque d’engagement du personnel des
autres fonctions dans la démarche qualité
• Le coût d’instauration et de gestion est relativement important
• La fonction production supporte difficilement qu’une fonction de même niveau
hiérarchique puisse jouer un rôle de contrôle
• Le risque d’une maîtrise incomplète de la gestion des projets qualité
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Une Direction Fonctionnelle directement liée à


la Direction Générale
• Avantages

• Une position plus stratégique auprès de la direction générale, et une


intégration
• des objectifs de l’entreprise
• Un effectif de ressources humaines réduit mais plus compétents
• Une participation aux décisions stratégiques de l’entreprise, et une gestion
de la qualité dans toute l’organisation et dans tous les processus
• Une maîtrise de la qualité et une gestion économique de la qualité
• Une indépendance vis-à-vis des services opérationnels

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• limites

• Un appel à plusieurs ressources (compétences élevées,) et une mise en


œuvre plus coûteuse
• Un risque du non-respect des directives de la fonction qualité par les autres
fonctions et/ou de conflits entre eux. La direction qualité assure seulement
le rôle du conseil et ne peut réagir directement dans le processus
opérationnel de réalisation de produit

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Activité 6

Quelles sont les tâches du


Responsable Qualité ?

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Pr.M.A.MBARKI 23
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Fiche 5 : Le Directeur Qualité


Profil
Cadre gestionnaire ou technique de formation supérieure avec une expérience en
Management de la Qualité.
Qualités
- Compétences professionnelles d’administrer un projet d’entreprise
- Compétences personnelles pour piloter et communiquer les activités d’un projet qualité
- Maîtriser des outils d’audit et de contrôle
Responsabilités
- Planifier, organiser, animer, contrôler et améliorer les projets qualité
- Assurer le bon fonctionnement de la démarche qualité
- Coordonner les projets qualité avec les différentes fonctions de l’entreprise et avec les
parties prenantes
- Assurer la gestion du système documentaire : rédiger et diffuser les documents qualité
(procédures ; formulaires ; MQ; …)
- Informer, mobiliser et impliquer le personnel dans la démarche qualité
- Organiser et animer les équipes de
ENCGT_2019-20 travail
Pr. Med etM'BARKI
Amine assurer la gestion du comité de pilotage47

Fiche 5 : Le Directeur Qualité


Responsabilités
- Déclencher et suivre les audits internes
- Organiser les revues de direction en concertation avec la Direction Générale
- Définir le projet qualité avec la Direction Générale et développer sa planification avec
les responsables des autres fonctions
- Assurer, en collaboration avec les acteurs de la qualité, la gestion documentaire
- Participer aux audits internes
- S’assurer de la mise en œuvre et de l’aboutissement des actions correctives et
préventives
- Veiller au respect des normes en vigueur et faire le suivi des indicateurs qualité
- Veiller à l'application des principes de la qualité
- Préparer des comptes rendus du fonctionnement du projet qualité

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Pr.M.A.MBARKI 24
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Fiche 4 : Le Directeur Générale


Profil
Cadre managérial ou technique avec un pré-requis en gestion, et plus de cinq ans d’expérience au sein d’une organisation.
Qualités
Compétences personnelles et professionnelles en planification, organisation, direction et contrôle d’entreprise.
Resnponsabilités
-Donner l’appui à la stratégie qualité et consolider la responsabilité du bon déroulement de la démarche qualité
-Définir la stratégie générale, la politique et valider les objectifs qualité
-Assurer le financement de la démarche qualité, établir les budgets pour acquérir les ressources et les outils nécessaires au
développement et à la qualité des produits et des prestations
-Manager les ressources humaines et assurer l’adhésion de tous les acteurs du Management de la Qualité
-Définir les relations entre les acteurs impliqués dans le projet qualité (interfaces et flux d’information et de communication)
-Participer à la définition et à la promotion de la qualité auprès de l’ensemble du personnel
-Assurer une bonne gestion de la revue de Direction
-Garantir le bon fonctionnement des audits internes
-Définir, promouvoir et suivre les plans d’actions correctives et préventives
-Assurer la gestion du programme de contrôle de qualité externe et interne
-S’assurer de la bonne utilisation des données fournies par les acteurs du Management de la Qualité et de la correction des anomalies
-S’assurer de l’entretien des compétences et de la qualification du personnel dans la qualité
-Valider les plans de formation
-Identifier et décrire tout problème stratégique pouvant affecter la qualité, chercher des solutions et vérifier l'application de ces
solutions
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Fiche 10 : Le consultant
Profil
-Diplômé universitaire, dans un domaine de gestion ou technique avec un pré-requis en management.
-Avec une expérience minimum de cinq ans dans la discipline du management de la qualité.
Qualités
-Compétences professionnelles d’un coach
-Compétences dans les systèmes et modèles qualité
Tâches principales
-Aider à l’adoption d’une méthodologie de travail
-Aider à la conception et à la mise en œuvre des projets qualité
-Assister à la rédaction du manuel qualité et de procédures
-Réaliser un diagnostic qualité: identifier les points forts et les points faibles de l’organisation par rapport à la
démarche appliquée
-Détecter les incohérences au niveau de la mise en œuvre de la pratique qualité et proposer des recommandations
-Réaliser des audits à blancs
-Proposer des Plans d’Amélioration de la Qualité

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Pr.M.A.MBARKI 25
Acteurs du MQ 2019-20

Les acteurs du

Merci
Management de la Qualité

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Pr.M.A.MBARKI 26