TRANSPARENCIA VI-01

DESARROLLO ORGANIZACIONAL “DO” (nuevos paradigmas)

-CHIAVENATO-
Teoría Clásica: eficiencia, mecanicista, rígida y hombre económico;
Teoría de RRHH: reacción clima psicológico y hombre social;
Orígenes Teoría de la Burocracia: ideal, racional, inflexible, con disfunciones;
Teoría Estructuralista: sociedad organ.formal e informal conflicto;
Teoría Comportamiento: RRHH sociológico, motivacional, cultural.

Ambiente = turbulencias, conocimientos, tecnologías, cambios;

Variables Organización= sobrevivir a turbulencias de ambientes cambiantes;
básicas Grupo social = liderazgo, comunicaciones, relaciones
interpersonales y conflictos; y
Individuo = con motivaciones, actitudes y necesidades.

Nuevo concepto “Organización es la coordinación de diferentes actividades

de organización de participantes individuales, con el fin de efectuar
transacciones planeadas con el ambiente.”(Lawrence y Lorsch)

Nuevos Paradigmas de organización:

Tradicional: Sistema mecanicista Nuevo paradigma: Sistema orgánico

. Enfasis en los cargos individuales Enfasis en relaciones inter e intra grupales

. Relación autoridad – obediencia
. Rígida delegación y responsabilidad
. División de trabajo y supervisión jerárquica
. Toma de decisiones centralizada
. Control rígido y centralizado
. Represión en solución de conflictos
Confianza y credibilidad recíproca
Interdependencia y responsabilidad compartida
Participación y responsabilidad multigrupal
Toma de decisiones descentralizado
Responsabilidad y control compartido
Negociación en solución de conflictos

modo de vida propio que cada organización, propia atmósfera psicológica

Concepto conjunto de valores, creencias, tradiciones y modos de ejecutar sus tareas
Cultura impone reglas de comportamiento, aceptadas y estables
organizacional manera tradicional y habitual de pensar, sentir y actuar
historia de organización: éxitos (a imitar) y fracasos (a evitar).
susceptible al cambio: algunos valores estables o nuevos, otros se dejan
conflicto con valores individuales morales, éticos o religiosos
pueden ser negativo o positivo, frío o cálido, malsano o saludable.

tipo de organización
tecnología
Factores políticas de la empresa
del clima metas buscadas
organizacional reglamentos internos
actitudes humanas
comportamiento social permitido, apoyado o reprimido.
 TRANSPARENCIA VI-02
Cambio Organizacional (según Kurt Lewin):

Fuerzas propulsoras CAMBIO Fuerzas restrictivas

Deseo de cambiar tránsito de Oposición

Voluntad de mejorar + un estado - Voluntad de mantener statu quo
Nuevas ideas a otro Viejas ideas
Creatividad Conservadurismo
Innovación Rutina
Inconformismo Conformismo
Futuro Presente o pasado

Conocerla adaptabilidad a las nuevas realidades,

Condiciones criticarlas identidad o compromiso con organización
p/cambio de la proponer nuevo sistema percepción realista del ambiente
cultura organ.: capacidad innovadora integración del grupo

Tipos de cambios organizacionales:

Cambio en estructura Rediseño de la organización

organizacional Nueva configuración del trabajo

Cambio en tecnología Nuevos equipos y procesos

Rediseño flujo de trabajo Desempeño
Organizacional
Cambio en productos Nuevos productos o servicios mejorado
o servicios Nuevos clientes

Cambio en cultura Nuevas actitudes, percepciones,

organizacional mentalidades, habilidades, resultados

Evolutivo: cambio mínimo, lento, moderado, dentro límites del statu quo
Estrategias Revolucionario: cambio rápido intenso, transgrede antiguas con ideas nuevas
de cambio Desarrollo sistemático: modelos explícitos discernimiento, compromiso
y convicciones de apoyo, sin resistencia.

Etapas de desarrollo organizacional

_______________________________________________________________________________
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
Aspectos Pionera Expansión Reglamen- Burocra- Reflexi-
tación tizacion bilización_______
Meta de gerencia Producción Expansion Eficiencia Consolida- Innovación
Y ventas de mercado ción
Estructura Informal Descentra- Centralizada Rígida Equipos
de la organización lizada y funcional y centralizada descentralizados
Estilo alta gerencia Individual. Delegador Directivo Observador Participante
Sistema Control Resultados Utilidades Costos Inversión Metas múltiples
Remuneración Propietario Bonos Salarios Dividendos Bonos
de gerencia individuales y reconocim. de utilidades de equipo
TRANSPARENCIA VI-03
Concepto de cambio organizacional planeado, con acciones a largo plazo
Desarrollo buscando la organización de excelencia, con cambios:
Organizacional estructurales, técnicos, humanos, de relaciones laborales
-DO- y de la cultura organizacional.

de solución de problemas amenazas y oportunidades del ambiente

de renovación o capacitación de gerentes adaptar estilos gerenciales
Procesos de administración participativa compartir administración con empleados
Mejoramiento desarrollo equipos “empowerment” fortaler autonomía y decisiones
Investigación-acción investigar, diagnóstico y acción p/cambios

Variación constante del ambiente influye desarrollo organizaciones

Necesidad adaptación contínua para sobrevivir
Interacción organización - ambiente percepción y adaptación contínua
Supuestos Interación individuo – organización: autorrealización – objetivos empresa
básicos Cambio organizacional planeado liderazgo base diagnóstico y planeación
del DO: Autoridad del conocimiento y no la autoridad jerárquica del cargo
Compromiso conjunto comenzando x dirección, modelos excelencia
Participación y compromiso: cambio = conquista colectiva, no de pocos
Eficacia organizacional y bienestar individual = ambiente óptimo
Variedad de estratégias de DO= adaptados a organización y su ambiente
Efuerzo educación complejo cambiar actitudes, valores, comportamiento,
estructura, exigencias ambientales, nuevas tecnologías, mercados
Son sistemas abiertos sensibles, respuesta a cambios ambientales
intercambian materia, energía e información p/supervivencia

Características Organización global (un todo) Procesos grupales antiautoritario

Principales Enfoque sistémico: interdependencia Retroalimentación autocorrectiva
de DO: Utiliza agentes de cambio: consultor Situacional y contingente, flexible
Énfasis en solución de problemas Desarrollo equipos de cooperación
Aprendizaje en propia experiencia Enfoque Interactivo

Etapas del Proceso de DO:

1 2 3 4 5 6
Decisión de Diagnóstico Obtención Retroali- Planeación Desarrollo
utilizar DO necesidades de datos mentación de acción y de
Seleccionar por gerencia apropiados de datos a solución de Equipos
el consultor y consultor confrontar problemas

7 8 9
Desarrollo Acción de Evaluación y
Intergrupal Intervención seguimiento
de equipos individuo o grupo de resultados

TRANSPARENCIA VI-04
 Interdependencia del Proceso DO

1 Recolección de datos 2 Diagnóstico organizacional 3 Acción de intervención

Técnicas de intervención del DO

Entrenamiento de Sensibilidad
Interpersonal
Análisis Transaccional
Técnicas de
Consultoría de proceso
Intervención
Intergrupal Desarrollo de equipos
del DO
Reuniones de confrontación

Intraorganizacional Retroalimentación de datos

Técnicas Interpersonales:

Laboratorio Objetivos: autoconocimiento, eliminar barreras de comunicación y desconfianza

de mayor creatividad, sensibilidad y menor hostilidad comportamiento laboral
Sensibilidad. Es una sociedad en miniatura transitoria para el cambio y aprendizaje experimental
“T-Group” Es un proceso de investigación para crear una organización productiva y viable
Comenzar en nivel superior de organización y descender hasta niveles inferiores.
Da resultado cuando todos han experimentado y autenticidad en comunicaciones.
El aprendizaje conseguido es probado para su uso generalizado y contínuo.

Análisis Técnica de autodiagnóstico de relaciones interpersonales. (personas, no grupos).

Transaccional Transacciones: cualquier comunicación, mensaje o relación con otras personas.
AT Objetivo: que las personas se comuniquen mejor más abiertas y honestas.
“DO bilateral” Enseña a enviar mensajes claros y ágiles, libres de “juegos” o hábitos negativos

Transacciones paralelas: se adapta al papel que otra persona asigna.

Papeles: adulto (equilibrado), padre (dominante). Hijo (sumiso)
Puede dar entendimiento racional, maduro y lógico

Clasificación Transacciones cruzadas:la persona no se adapta al rol que le asigna.

de las Bloquea la relación.Cada persona quiere dominar a la otra
transacciones o una equilibrada soporta a una dominante, o con otra sumisa.

AT intenta transformar las transacciones, paralelas o cruzadas, en relaciones

tipo adulto – adulto, mejorando las relaciones interpersonales, con
normas pragmáticas de terapia psicológica.

TRANSPARENCIA VI-05
INTERGRUPALES:

Consultoría de consultor coordina metas, objetivos, participación, sentimientos,

procedimientos liderazgo, toma de decisiones, confianza y creatividad.

Coordina un especialista; criticas mutuas de grupos de empleados

Elimina jerarquías e intereses departamentales.
Desarrollo de equipos Consenso por supresión barreras interpersonales
Comprensión causas, confianza mutua y unión de sentimientos.
Genera sinergia con multiples efectos.

Etapas de desarrollo de espíritud de Equipo:

Individualismo Intercambio Confianza Comunicaciones Espíritu de

de ideas mutua intensas Equipo

Dirigida por consultor (imparcial) interno o externo

Grupos antagónicos conflicto desconfianza recíproca, hostilidad
Reuniones de confrontación Cada grupo se evalua y evalúa al otro, como frente a un espejo.
Discusiones acaloradas soluciones contructivas, elimina barreras
Socioterapia mejora salud, consensua acción correctiva o preventiva

INTRAORGANIZACIONAL:

Técnicas de intervención para la organización como totalidad

Inventario de datos: entrevistas o cuestinarios sobre: moral

Retroalimenación organizacional, recompensas, comunicaciones y liderazgo.
de datos Retroalimentación: refleja: persona, grupo o empresa, s/g percibida
(o feedback) Busca el cambio de comportamiento basado en el principio:
“cuanto más datos cognoscitivos tenga el individuo, mayor será la
posibilidad de actuar con creatividad.”

Seis Fases del Desarrollo Organizacional:

1. Entrenamiento a través de Seminarios de Laboratorio

2. Desarrollo de Equipos Desarrollo Gerencial
3. Reuniones de confrontación intergrupal

4. Establecimiento de objetivos organizacionales

5. Implementación a través de Equipos Desarrollo organizacional
6. Evaluación de resultados

TRANSPARENCIA VI-06
Modelo de “LAWRENCE y LORSCH”

Concepto de “es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes

Organización individuales para efectuar transacciones planeadas con el ambiente”
Concepto de Diferenciación de los órganos porque los contribuyen dividen su trabajo
diferenciación a su vez, crea la necesidad de la integración:
e integración Receta universal mejor manera de organizar basada demandas del ambiente

Contribuyentes Organización (diferenciación

Individuales e integración) Ambiente

depende de Las características internas de cada grupo

La diferenciación las transacciones planeadas para su
ambiente
exige integración
Qué unidades deben trabajar juntas?
La integración 2 problemas Cuál es la necesidad de la interdependencia?

Relación inversa: A mayor diferenciación Mayor dificultad para la integración

A mayor diferenciación Mayor necesidad de integración

Comportamiento sistémico Reactivo Reacciona presionado por los cambios del ambiente
de la organización Proactivo Anticipa a los cambios e influye sobre el ambiente

intercambio de recursos (materiales, ideas, sentimientos, habilidades y valores)

Concepto de ofrecidos y recibidos, entre hombres, grupos, sistemas y ambiente. Ejemplos:
Confrontaciones * confrontación: organización - ambiente
* confrontación: grupo – grupo. * confrontación: individuo - organización

Etapas del Desarrollo Organizacional – DO

Diagnóstico Planeación Implementación Evaluación

de la acción de la acción

inventario real y deseado, en tres pasos:

1° Diagnóstico: 1°) confrontación organización con su ambiente;
2°) conocer relaciones entre grupos;
3°) diagnosticar relaciones individuos y organización.

diseñar métodos de cambio acciones intervencionistas:

2° Planeación de la acción: * Educativas cambiar las expectativas de los contribuyentes
* Estructurales modificar división de trabajo, comunicaciones
* Transaccionales: contrato de contribución – incentivos

3° Implementación de la acción: acción y recursos para el cambio

realimentar diagnóstico, modificar planeación,

4° Evaluación: nueva implementación
TRANSPARENCIA VI-07
Teoría Tridimensional de la Eficacia Gerencial 3-D (William Reddin)

Eficacia gerencial desempeño del administrador medido por los resultados o producto.

Gerente eficiente Gerente eficaz

 * Hace las cosas de manera correcta Hace las cosas correctas
* Resuelve problemas Produce alternativas creativas
* Cuida los recursos Optimiza la utilización de los recursos
* Cumple con su deber Obtiene resultados
* Reduce costos Aumenta utilidades

Estilos gerenciales Gerente Tareas a realizar

Relaciones con otras personas

4 estilos básicos: énfasis en uno u otro elemento: tareas ó personas, depende de cada situación

Orientado Relacionado Integrado

hacia las
relaciones Separado Dedicado

Orientado hacia la tarea

Estilos Gerenciales básicos Gerentes más eficaces Gerentes menos eficaces

Integrado (tarea y relac.) Ejecutivo Transigente

Dedicado (tarea) Autócrato benevolente Autócrata
Relacionado (relaciones) Promotor Misionero
Separado (ninguna) Burócrata Desertor

Sensibilidad situacional para diagnosticar

Habilidades gerenciales Flexibilidad de estilo para adecuarse a las fuerzas
básicas Destreza situacional para modificar una situación

Críticas a la Teoría del Desarrollo Organizacional DO

A) Aspectos mágicos: * mitos de la disciplina del DO: no es una ciencia independiente;

* mito de variables DO no investigadas: son mas difíciles de estudiar;
* mito de la novedad: de las técnicas DO; son antígüas!
* mito de la eficacia de las técnicas DO; no son automáticas.

B) Imprecisiones en las técnicas de DO; aun hoy son controvertidas;

C) Enfasis en educación emocional; habilidades terapéuticas ajena a dirección;

D) Apliciones distorsionadas del DO; como moda pasajera.-

TRANSPARENCIA VI-08

1.2. ENFOQUE SISTEMICO de la ADMINISTRACION

Teoría General de Sistemas desarrollada por Ludwig von Bertalanffy en los años 50, nueva disciplina
interdisciplinaria con aptitud de resolver problemas de todas las ciencias y
romper los compartimientos estancos entre ellas. La idea básica los sistemas
 no pueden comprenderse con un análisis individual y exclusivo de sus partes
sus respectivos objeto de estudio –físicos, biológicos, psíquicos, sociales,
químicos, etc. incluso la administración- c/u son en ensencia “sistemas”
Se fundamenta en: Cibernética, Teoría de Sistemas y Teoría Matemática.

La CIBERNETICA y la ADMINISTRACION

Norbert WIENER (1894-1963), “kybernytiky”: “arte de dirigir un navío o un carruaje”. mitología

griega viaje de Teseo a Creta, por mar, ayudado por pilotos del barco.
Conceptos de Cibernética son utilizados por la Teoría Administrativa:

Cibernética: Ciencia de la comunicación y el control, animada (seres vivos) o innanimada (máquinas).

Procesos de transformación de información en procesos físicos, fisiológicos, psicológicos,etc

Sistemas: es cualquier conjunto de elementos dinámicamente relacionados entre sí, que realizan una
actividad en interacción constante e interdependientes, con entradas de datos, materia,
energía, etc y salidas de información, energía o materias procesadas, p/un objetivo común.

Modelos de sistemas: isomorfos( forma semejante) o homomorfos (conserva proporciones, no tamaño).

Por su finalidad un modelo puede ser de tipo:

• Descriptivo (da un cuadro de situación),

• Predictivo (indica relación de causa y efecto) y
• Normativo ( recomienda la mejor acción a emprender)

Elementos de SISTEMAS

ENTRADAS (input): (información, energía, materiales) ingresa del exterior para procesar
PROCESOS en que se opera las entradas para obtener las salidas
SALIDAS (output): informaciones, productos, personas, polución y basura, exporta al ambiente

Entradas PROCESOS Salidas

Caja Negra (black box): sistema con elementos desconocidos puede concerse “por fuera”, por sus
entradas y salidas. Problemas administrativos: entradas son estímulos y las
salidas son respuestas, ignorando el proceso mental o interno operado.

TRANSPARENCIA VI-09

Retroalimentación (feedback): Mecanismo por el cual la salida se vuelve entrada, para alterarla,
comparar el resultado con el estándar, modificar los desvios y regular el proceso.
Puede ser positiva, estimula la entrada; negativa, que inhibe entrada y producción.

Entradas SISTEMA Salidas

 Retroalimentación

Estándar u Objetivo

Homeostasis Equilibrio dinámico autorregulación o autocontrol, para mantener al organismo con sus
variables esenciales dentro límites, comunicación y retroalimentación negativa o positiva.

Información es conocimiento disponible para acción; es conjunto de datos con significado;

aumenta el conocimiento y reduce incertidumbre en las decisiones
Dato registro de un hecho.
Comunicación transmisión de información para compartirla con un destinatario determinado

Teoría de la Información

Rama de Matemática aplicada, utiliza Probabilidades. Sistema Comunicación 6 componentes:

Fuente (persona, cosa o proceso que emite mensajes),

Transmisor (equipo o proceso que opera el mensaje al canal),
Canal (equipo o espacio intermedio entre el transmisor y receptor),
Receptor (equipo o proceso que recibe el mensaje),
Destino (persona, cosa o proceso a quién se envía el mensaje) y
Ruido (peturbaciones indesables e imprevisibles que alteran los mensajes)

Fuente Transmisor Canal Receptor Destino

Ruido o Interferncia

Sistema de para mejorar el proceso decisorio de las organizaciones búsqueda,

Información recolección, almacenamiento, clasificación y tratamiento de la
Gerencial –SIG- información, gracias a sistemas computacionales.

Fuente Infor. Efectos

interna Externos
Información Toma de Comparación
p/decisiones decisiones con estándares

Fuente de
Información Efectos sobre
Externa org. interna

Acción correctiva
TRANSPARENCIA VI-10
SIG:
Información externa a la empresa

Nivel estratégico

Sistema informativo Nivel gerencial Sistema Gerencial

global
Nivel operacional
 Información interna de la empresa

Informática Parte de la Cibernética estudia procesamiento racional y sistemático de información

por medios automáticos (computación). Contiene la teoría y métodos para manejo
de información (automatización.).

Robótica Caso particular de automatización (del eslavo: “robota” = trabajo)

Mecanismo programable: acepta entradas materiales o simbólicas, opera materiales
con procesos químicos, físicos o biológicos, según rutinas preestablecidas.
Generaciones robot: 1° (1962) autómatas, 2° industriales, 3° inteligencia humana.

Simples, complejos y excesivamente complejos (complejidad)

Deterministas (previsibles) y probabilísticos (se puede estudiar la probabilidad)
Clasificación Cerrados, relativamente abiertos y abiertos al contexto. (según su apertura)
arbitraria de Naturales (sistema geográfico) o artificiales (creados por el hombre)( su realidad)
sistemas: Empíricos (tangibles) o simbólicos (representación por símbolos) (naturaleza)
Estáticos sin regulación y dinámicos autorregulados al contexto.( regulación)

1. Nivel de sistemas estáticos. ejemplo: el sistema solar

2. Sistemas dinámicos simples: mecanismos de relojería
Jerarquía 3. Sistemas cibernéticos simples: los termostatos de autorregulación
de los 4. Sistemas abiertos de existencia autónoma y autorregulable: célula viva
sistemas 5. Sistema genético-societario: la botánica
(Kenneth 6. Sistema animal: movilidad, órganos sensoriales y comportamiento teleológico
Boulding) 7. Sistema humano: conciencia de sí, lenguaje, comunicación, auto reflexivo,
inteligencia, memoria, capacidad de hablar, captar e interpretar símbolos
8. Sistema social: de organización humana, con roles y canales de comunicación.
9. Sistemas trascendentales: superiores, absolutos, inevitables y apenas conocidos

Concepto de Es la repetición de un mensaje para garantizar la correcta recepción

redundancia: Se busca eliminar el ruido y distorsiones en la recepción del mensaje.

Concepto 2da ley Termodinámica pérdida energía en sistemas aislados, degrada y desintegra
de En Sistemas de Información, por ruidos, pierden integración; y descomposición
Entropía: Reabastecer de información p/sobrevivir: entropía negativa o negentropía.

TRANSPARENCIA VI-11

Concepto Significa “trabajo conjunto”. Efecto multiplicador: producen efecto mayor que
de la suma de las partes actuando por separados
Sinergia: Subsistemas en interrelación, integración y comunicación, se ayudan mutuamente.

era digital capacidad de tráfico impresionante agiliza comunicaciones mundial.

Internet (e-mail) correo electrónico conferencias y clases virtuales, grupos de discusión
(e-money) dinero electrónico moneda virtual mundial velocidad instantánea
 TEORIA DE SISTEMAS

Concepto de conjunto de elementos interconectados para integrar un todo, con objetivo común
sistemas: y características propias. Atributo “sistémico”: objetivo común y idea de totalidad.

abierto, interrelacionado e interdependiente con subsistemas interiores

y con interacciones de su ambiente externo o macro sistema
Organización adaptativo, en transformación estructural permanente para poder subsistir;
como un artificial, creado por el hombre;
sistema muy complejo, por la cantidad de elementos que lo integran
empírico, del mundo real; simbólico, representados por símbolos de información;
y probabilístico, comportamiento no es predecible con certeza,
probabilidad estadística conocida (riesgo) o desconocida (incertidumbre).

Subs. recursos humanos, materiales, financieros, tecnológicos, logísticos e inf.

Empresa Subs. recursos humanos, materiales, financieros, tecnológicos, logísticos e inf.
gran Subs. Operativos transforman “entradas” en “salidas” o productos/servicios
sistema SubsistemasDecisional, pueden ser de Planificación o de Control,
Planificación Estratégica que decide la Alta Dirección
Programación Logística que adopta el nivel Gerencial
Órdenes tácticas que emite el nivel de Supervisión
Control Cibernético real versus planificado percibe desvíos ydecisiones correctivas
Genera Información “determinativa” (decisiones) e “interpretativa” (resultados)

Ambiente Entradas Transformación Salidas Ambiente

Retroalimentación

Organización constante intercambio dual (influencia y es influenciado) con el ambiente

como sistema manteniendo su estado autorregulación gracias a equilibrio dinámico homeostasis
abierto: capacidad crecimiento, cambio, adaptación al ambiente, y competir con otros
clientes, proveedores, competidores, sindicatos, organismos gubernamenta

Características Comportamiento probabilístico por variables externas. No son deterministas

organizaciones Sistemas complejos con subsistemas en interacción interna y sistemas externos.
abiertas: Interdependencia de las partes que lo componen, interrelacionada e integradas.

TRANSPARENCIA VI-12
ENFOQUE SITUACIONAL de la ADMINISTRACION
-CHIAVENATO-
Las características ambientales, estratos, variedades y tipologías, condicionan organizacionales.
No hay una única “mejor manera” de organizarse, actuar y administrar. Depende del “suprasistema
ambiental” y de la tecnología que utiliza la organización..

Orígenes de la teoría situacional

Estudios concluyeron rechazando que organizaciones eficaces seguían teoría clásica
descubrieron estructura y funcionamiento eficaz depende ambiente externo y contingencias

1. Investigación de CHANDLER sobre estrategia y estructura organizacional.

Alfred Chandler Jr. (1962) investigaciones 4 grandes organizaciones (Du Pont, General Motors, Standard
Oil Co y Sears Roebuck) y descubrió que su estructura organizacional fue determinada por estrategia de
mercado, impuesta por los cambios en el ambiente.

2. Investigación de BURNS y STALKER sobre organizaciones mecanicistas y orgánicas.

Dos sociólogos Londres, investigaron 20 empresas inglesas descubrieron dos clases de empresas:

Características de las empresas mecanicistas:

• estructura burocrática con minuciosas división del trabajo;
• cada cargo cubierto por un especialista en su precisa tarea;
• centralización de las decisiones;
• jerarquía de autoridad rígida, definidas claramente; el poder lo da el cargo;
• sistema de control rígido y estrecho espacio de control de cada supervisor;
• comunicaciones verticales: las decisiones descienden y la información asciende con filtros
• integración vertical entre supervisor y subordinado; el primer monólogo la relación;
• énfasis en las reglamentaciones escritas y definitivas; restringen el comportamiento;
• principios universales de administración tradicional, como una receta;
• funcionamiento como sistema mecánico, cerrado, determinista, racional, orientado a sí mismo.

Características de las empresas orgánicas:

• estructura orgánica flexible y adaptable a cambios e innovaciones, sin clara división de trabajo;
• los cargos se modifican continuamente de acuerdo a las interacciones de ajuste al ambiente;
• las decisiones se descentralizan a niveles orgánicos inferiores, la toman los conocedores;
• las decisiones se toman ad hoc, en base al aquí y ahora de la situación; no a las reglas;
• jerarquía flexible, permeable, entre los niveles; el conocimiento prevalece sobre la posición;
• la amplitud de mando es extensa; cada supervisor tiene mayor número de subordinados;
• los controles son genéricos, sobre los resultados más que sobre las personas;
• se confía mas en las comunicaciones informales, entre personas; más verbales que escritas;
• se incentiva el trabajo en equipo, que el trabajo individual y aislado;
• se valora la información y se la divulga en forma lateral por toda la empresa;
• se privilegian las buenas relaciones humanas, con plena integración y espíritu de equipo;
• la empresa orgánica funciona como un sistema vivo, abierto y complejo, extrovertido al contexto;
• la organización es flexible para ajustarse y adaptarse a los cambios del ambiente;
• se permite un mayor grado de libertad en el comportamiento de las personas.

Conclución: El sistema “mecanicista” más apropiado p/empresas en condiciones ambientales estables.

El sistema “orgánico” es requerido por condiciones ambientales en transformación.

TRANSPARENCIA VI-13
Diseño mecanicista Diseño orgánico
Características Sistemas mecanicistas Sistemas orgánicos
Estructura Burocrática, rígida y definitiva Flexible, variable, adaptable
Autoridad Basada en la jerarquía y en órdenes Basada en conocimiento y consultoría
Diseño de cargos Definitivo, estable, de especialistas Provisional, variables, polivalentes
Proceso decisorio Decisiones centralizadas en la cúpula Decisiones descentralizadas “ad hoc”
Comunicaciones Casi siempre verticales Casi siempre horizontales
Confianza en: Normas y reglamentos escritos e impuesto Personas y comunicación informal
Principios Generales de la teoría clásica Democráticos de las RRHH
Ambiente Estable y permanente Inestable y dinámico

3. Investigación de Emery y Trist sobre contextos ambientales:

Tipo de ambiente Características Proceso decisorios Adaptación

1 Estático y aleatorio Simple, rutina y certeza De certeza previsible Pasiva, estable y causal
2 Estático y segmentado Elemental diferenciado Certeza c/cierto riesgo Conocimiento ambiental
3 Perturbado y reactivo Cambiante e imprevisto Jerárquico c/conocimien Prever los cambios
4 Campos turbulentos Complejidad cambios e Proactivo ante amenzas Cooperar y anticipar a
incertidumbre y usar oportunidades cambios ambientales

4. Investigación de Lawrence y Lorsch sobre organización versus ambiente

Ver Transparencia VI – 6

5. Investigación de Joan Woodward sobre organización versus tecnología

La conclusión es que existe un “imperativo ambiental” y un “imperativo tecnológico” que condicionan

la estructura y el funcionamiento de las organizaciones, como así su éxito en eficiencia y eficacia.

Tecnología Ambiente

Tareas ORGANIZACIÓN Personas

Estructura organizacional

TRANSPARENCIA VI-14

Ambiente general o macro ambiente está constituido por las siguientes variables:

Condiciones tecnológicas

Condiciones legales Condiciones culturales

ORGANIZACIÓN

Condiciones políticas Condiciones ecológicas

 Condiciones económicas Condiciones demográficas

Variables tecnológicas: conocimientos técnicos, fórmulas, manuales, métodos,

Variables legales:
Variables políticas:
Variables económicas:
Variables culturales:
Variables ecológicas:
Variables demográficas:
procedimientos, máquinas y equipamientos necesarios
que regulan o incentivan el comportamiento organizacional
del gobierno nacional, provincial, municipal y extranjeros
nivel de desarrollo, grado de industrialización, distribución ingreso
per cápita, inflación o deflación, balanza de pagos, política fiscal
tradiciones, presupuesto familiar, actitud al ahorro, racial, etc
marco natural, tipo de terreno, clima, vegetación, contaminación,
crecimiento, religión, distribución geográfica por sexo y edad.

Eficiencia y eficacia: toda organización debe lograr simultáneamente ambos objetivos:

Eficacia: es una medida normativa alcanzar resultados por medio de productos o servicios.

Eficiencia: es una medida normativa para la utilización de los recursos disponibles en el proceso.
relación técnica entre entradas (insumos) y salidas (resultados), entre costos y beneficios.
Eficiencia

Objetivos Estrategias Planes Políticas Reglas, métodos Resultados

a alcanzar procesos alcanzados

Eficacia

Evaluación crítica de la Teoría Situacional

1. Esta teoría rechaza los principios universales de administración al afirmar que todo es
relativo y depende de las situaciones y circunstancias contingentes.
2. La falta de consonancia entre sistema / ambiente conduce a la ineficiencia.
3. Aceptó las premisas de la teoría de sistemas,e intentó integrarla con la práctica.
4. Maneja conceptos con bipolaridad continua: ej. modelo mecanicista – modelo orgánico,
5. Desplaza el eje de estudio afuera de la organización, con riesgo de determinismo ambiental;
6. Simplificación excesiva de las tipologías de los ambientes, que pueden ser muy complejos:
7. Hace mucho énfasis en la tecnología, pregonando que es la variable independiente que
condiciona la estructura y el comportamiento organizacional, lo puede ser una exageración.
8. Simplificación excesiva de las de las tipologías de tecnologías, siendo parciales e incompletas.

TRANSPARENCIA VI-15

RESUMEN DE TEORIAS ADMINISTRATIVAS

Enfasis Teorías administrativas Principales enfoques Naturaleza del hombre

Tareas Administración Racionalidad del trabajo Hombre económico
científica operacional
Estructura T. Clásica y neoclásica Organización formal, Principios Idem
generales. Funciones del
administrador
“ T. Burocrática Racionalidad formal Hombre organizacional
organizacional
 “ T. Estructuralista Enfoque múltiple: organización idem
formal e informal, análisis intra e
interorganizacional
Personas T.Relaciones Humanas Organización informal, Hombre social
motivación, liderazgo, dinámica de
grupo
“ TeoríaComportamiento Estilos de adm. Teoría de las Hombre administrativo
Organizacional decisiones, integración de objetivos
“ T. del Desarrollo Cambio organizacional planeado Idem
Organizacional Enfoque de sistema abierto
Ambiente T. Estructuralista Análisis ambiental – sistema Hombre organizacional
abierto
“ T. Situacional Imperativo ambiental Hombre complejo
Tecnología T. Situacional Imperativo tecnológico idem

La teoría administrativa está en expansión constante y ampliando el objetivo de estudio.

“Todas las teorías administrativas son válidas en determinadas situaciones y circunstancias.”

CHIAVENATO

TRANSPARENCIA VI-16
APLICACIONES
-Héctor ALVAREZ-
Entorno de una organización

Presiones políticas

Presiones de la Sociedad Presiones de la Competencia

Presiones Sindicales Presiones Ecológicas

Presiones finacieras ORGANIZACIÓN Sector económico

 Presiones Tecnológicas Presiones de proveedores

Presiones de los medios

de comunicación

El entorno generan procesos Selección natural: quedan las que mejor se adapten al entorno
que influyen en organizaciones Dependencia de recursos: de proveedores, clientes, etc
Interdependencia con los actores del entorno

Inmediatos y predecibles: clientes, proveedores, sindicatos, y

grupos de referencia con presión inmediata
Actores del entorno
Mediatos: no controlables, ni predecibles: tecnología, sociedad,
política, cultura, economía y grupos de presión indirecta

Cambios en la Organización. Cambio y estabilidad. Proceso y Técnicas de cambio.

Sistemas abiertos: deben adecuarse al medio

Organismo vivo: si no crece, muere
Causas de Cambios en la Cumplen Fines: en procesos de regulación para lograrlos
organización Procesos internos y externos: decisiones y control
Trabajo humano: sobre cosas, ideas y personas

Fuerzas externas: competencia, aumento de precios, escaces

de mano de obra especializada, consumidores
Fuerzas que provocan
el cambio Fuerzas internas: cambio de estrategia, nuevas técnicas,
Cambio de actitudes, nueva maquinaria,
rotación de personal,

Fuerzas impelentes: fortalecen el cambio: normas del grupo,

Equilibrio entre éxitos del pasado, comodidad, etc
Cambio versus Fuerzas restrictivas: debilitan o impiden el cambio:
Estabilidad Competencia, nuevas tecnología, insumos, mercado,
producto, presiones internas y externas, etc

TRANSPARENCIA VI-17

Cambio social: relaciones entre grupos, roles, conflictos

Concepción del trabajo: de centralización a descentralización,
Clases de cambios Físico y localizado, a intelectural y sin localización.
Naturaleza de la organización: piramidal a aplanada y en red
Naturaleza del cambio: del estructural y predecible, al cambio
global e impedecible y en incertidumbre.

Cambio hacia la Calidad

Total Estratégica
(Ruben Roberto RICO)
Clientes satisfechos
 Agregar valor

Calidad Estratégica Total

Dimensiones Herramientas

Management liderazgo creativo TQM Innovación prospectiva

Cultura adelantada y estratégica
Estructura flexible decisoria JIT Creatividad ideas productivas
Recursos humanos capacitados y motivados
Tecnología : innovación TPM Calidad total: eficiencia

Maximización de beneficios

Enfoques para Terapéutico a nivel gerencial: cambio de actitudes y conductas

provocar
el cambio Estructural a nivel operativo: cambio de estructura, tecnología y
contenido de tareas
Cambios interdependientes
de los elementos de la
organización:

PERSONAS
= Cambio de habilidades, actitudes
Percepciones y conducta

= TAREAS ESTRUCTURA
=
Rediseño de tareas y Rediseño organizacional
operaciones de trabajo flujo de trabajo y procesos

TECNOLOGIA
=
Nueva tecnología
Rediseño de operaciones
TRANSPARENCIA VI-18
cambios de la estructura de la organización, objetivos,
Visibilidad de Visibles: procedimientos, tecnología, capacidad técnica
los cambios
Invisibles: cambios de la organización informal, conducta
individual y grupal, actitudes, valores, sentimientos

Dificultad Alta
Conducta grupal
Grado de dificultad Conducta individual
de los cambios Actitudes
Conocimientos
Dificultad Baja Tiempo

El proceso de cambio:
Objeto Objetivos Calendario Resistencia Implementación Nueva
u área a a lograr de las al cambio de los cambios de situación de
cambiar con cambios actividades a vencer conducta estabilidad

Retroalimentación

Retroalimentación:

¿Qué se ha cambiado? Los clientes? El mercado? La competencia?

¿Cómo han cambiado? La tecnología? Los productos?
El personal? Las relaciones con el pesonal? Su retribución?
El volumen de producción? De ventas?

Técnicas utilizadas Entrenamiento de Cambios Conciencia gerencial

para el cambio: la Sensibilidad de personal Conocimientos
Actitudes
Comportamientos

Desarrollo de la Mejora de procedimientos

organización (DO) Mejora de procesos tecnológicos
Mejora de comportamientos sicosociales

1.Estudio preliminar detectar problemas

2.Recolección datos entrevistas, observaciones, cuestionarios
3.Diagnóstico definir situación y necesidades cambio
4.Estudio del diagnóstico participativo
5.Planeamiento de la acción programa de actividades
6.Acción a) formación de grupos funcionales
b) encuestas de retroalimentación
c) Grilla gerencial
d) Otras técnicas: * manejo de conflictos
* progamas de capacitación
* reunión de confrontación
7.Control de resultados
8.Evalación del programa
TRANSPARENCIA VI-19

Las políticas del líder del cambio

-Peter DRUCKER-
El autor Peter F. Drucker en su última obra sus ideas sobre los líderes del cambio.
“No se puede administrar el cambio. Solo puede encabezarlo. El cambio es inevitable.” Las
organizaciones deben ser líderes de cambio. Para ello deberán definir las siguientes políticas:

a) Políticas para hacer el cambio: el “abandono organizado” del producto, servicio, proceso,
mercado, canal de distribución, cliente o uso final: ponerlo a prueba piloto.
Abandonar “agonizantes”, “amortizados” o si obligan descuidar nuevo producto.
b) Política de mejora organizada (Kaizen para los japoneses): es un mejora sistemática y contínua ,
en cualquier área, que conduce a la innovación y cambios fundamentales
c) Política de explotación del éxito: en los informes mensuales de resultados, reemplazar el análisis
de los problemas, concentrándose en las oportunidades de las áreas exitosas.
d) Política de creación del cambio: a través de la innovación sistemática generando una mentalidad
que vea el cambio como una oportunidad. Ver las “ventanas de la
oportunidad” ante éxitos y fracasos inesperados de la empresa o de la competencia.
 e) Política de no caer en las trampas: oportunidades tentadoras pero desajustadas a la realidad;
confundir “innovación” que crea valor con “novedad” que genera sólo diversión;
confundir “reorganización” de un producto que da pérdida, con acción de dejarlo.
f) Política de hacer pruebas piloto (investiación de mercados) para limitar riesgo del cambio.
g) Política de los dos presupuesto: el operativo de corto plazo fluctuante s/g ciclos de negocios
y presupuesto a largo plazo, estable en buenos y malos tiempos, para
desarrollo de nuevos productos, nuevos mercados, nuevos servicios, etc.
h) Política de equilibrio entre cambios rápidos y continuidad a largo plazo, como polos que
garanticen las relaciones estables con proveedores, fabricantes y clientes.
i) Política de “hacer el futuro” en él que vienen cambios demográficos, políticos, sociales,
filosfóficos y de la visión del mundo. El futuro es maleable.

La organización informal y los cambios

La organización informal es una red de relaciones personales y sociales

No está establecida por la organización oficial o formal.
Surge por intereses, actitudes, simpatía, trabajos o localización física similar.
Es una respuesta a necesidades de seguridad, pertenencia y estima.
Naturaleza Modifica la conducta individual por control social sobre sus miembros
Se rige por camarillas con roles, normas y sanciones grupales
Confiere coherencia a la organización formal, afectando su funcionamiento
Puede dar mayor eficiencia organizacional o provocar disfunciones

Nivel de toda la empresa: sistema de grupos informales;

Niveles de organización Nivel de grupo o “bando” particular de todo un sector;
informal: Nivel de grupo primario, con relaciones íntimas e intensas;
Grupos reducidos de amigos,
Individuos aislados sin intervención social.-

Puede facilitar los cambios organizacionales

Efectos sobre los cambios
Pueden obstaculizar si ven peligrar sus conquistas

TRANSPARENCIA VI-20
La cultura organizacional

Concepto de Es todo lo que se aprende socialmente y se comparte en sociedad

Cultura Es la herencia social que recibe cada individuo del grupo social
Es un sistema de conductas que comparten los miembros de un grupo social

Aspectos Material: es todo lo que contruye el hombre

No material: el lenguaje, creencias, ideas, normas, valores y costumbres

Conjunto de fenómenos generados por la acción humana dentro de las

Cultura organizaciones, incluyendo normas, valores, identidad, salud
organizacional organizacional, responsabilidad social, comunicaciones, motivación,
moral , patrones de conducta, autoridad, sanciones y costumbres.

Límite y diferenciación entre organizaciones

Identidad de sus miembros
Funciones de Convergencia común de intereses individuales
la cultura Creación de sistema social estable
Compromiso social
Mecanismo de control social

Cultura de negocio: valores, normas y comportamiento estratégico;

Dimensiones de Cultura social:eficacia social del comportamiento organizacional;
La cultura Cultura operativa: eficacia del comportamiento operativo del ente.

Son culturas propias de grupos existentes dentro de la organización

Subculturas Es el resultado de tareas, experiencias y problemas específicos:
Ejemplo: subcultura del dpto. ventas, administración, persona, etc

¿ Cuál es la cultura actual? ¿Qué valores se comparte?

¿ Porqué hay que cambiar la cultura?
Cambio ¿ Cuál es la nueva cultura que se pretende incorporar?
Cultural ¿ La alta dirección acepta el cambio cultural? Cómo? Cuándo?
¿Cómo se comunicará el cambio? ¿Qué símbolos se alterarán?
¿ Cómo se conducirán las reuniones y ceremonias del cambio?
¿ Cómo incorporar a los miembros los nuevos valores culturales?

Planeamiento de la estructura organizacional depende de factores internos y externos:

1.Tamaño: a mayor tamaño del ente mayor grado de formalidad y delegación
2. Personal: según sus características del personal más o menos flexible
Factores internos 3. Tecnología: producción contínua, o por órdenes, o para mercado, o stock
4. Percepción del Entorno: estático o dinámico, varia la incertidumbre.
5.Estrategia: “la estructura va despues de la estrategia”: es un modo de
preveer las actividades de una organización.

1. Entorno: la estabilidad, complejidad y diversidad del medio afectará la

estructura: la organización será más o menos formal y estructurada;
Factores externos 2. Fuerzas en el medio: mediatas (sistema político, legal, económico y social
o inmediatas (proveedores, mano de obra, clientes, competencia, etc)
3.Cambio tecnológico: empresas con alta innovación y cambio técnico tienen
estructuras menos estables y formales.
TRANSPARENCIA VI-21

Enfoque de contingencia relación funcional entre las técnicas

administrativas = f(las variables del medio)
Enfoques del -éstas últimas variables independientes-.
Diseño de las
Organizaciones relación funcional inversa entre las técnicas
Enfoque situaciona administrativas y las variables del medio.

Efectividad organizacional (Richard HALL)

¿como se están satisfaciendo las metas de la organización?; si la meta son las utilidades,
¿éstas son a corto o a largo plazo?; ¿cómo se adquiere y utilizan los recursos para asegurar la
supervivencia de la organización?; y el crecimiento?; ¿el personal y su clientela están satisfechos? ¿cómo
se están sirviendo a los intereses de la comunidad?
la organización puede ser efectiva en algunos aspectos y menos efectiva en otros.
Richard H. HALL
Modelo de recurso-sistema
la efectividad es “la capacidad de explotar el ambiente en la adquisición de recursos escasos y
valiosos para sustentar su funcionamiento”. La meta podría ser el “crecimiento en el volumen de
negocios” como una forma de “adquisición de recursos”. El criterio último sería la “supervivencia”.Otros
criterios intermedios serían “ventas nuevas”, “penetración del mercado”, “costos de producción”,
“costos de mantenimiento”, “productividad del personal”, etc.

Modelo de metas
Efectividad: “el grado en el cual una organización alcanza sus metas.” (Etzioni 1964). Las metas
involucran intentos y resultados. Son creaciones de personas, individual o grupal. Hay metas oficiales y
no oficiales, cuantificables o no, operativas y finales. Pueden ser múltiples, contradictorias y cambiantes.
. Una organización es efectiva hasta el grado en que logra sus metas. Pueden ser diversas, no
específicas (muy generales), de corto o de largo plazo, y reflejar a algunos niveles de la organización.

Análisis de efectividad:
1) para la dirección como fuente de incentivos de los participantes,
2) para motivar como guías el esfuerzo, y
3) para evaluar el funcionamiento organizacional.

Modelo de satisfacción-participante
las organizaciones instrumentos cooperativos, distribuyen incentivos a los individuos participantes
de las organizaciones. Si quedan satisfechos, la organización puede seguir operando. Los incentivos
deben ser adecuados para mantener la contribución de los miembros organizacionales, y también para
desarrollar la capacidad de la organización para tratar con el ambiente.
La rentabilidad, eficiencia y productividad son condiciones para la supervivencia organizacional,.
El fin es la satisfacción de sus miembros.

Modelo de la contradicción

* restricciones ambientales múltiples y conflictivas, impuestas sobre la

organización, negociadas, descubiertas o autoimpuestas
Las organizaciones * metas múltiples y conflictivas
tienen: * grupos de interés internos y externos múltiples y conflictivos;
* marcos de tiempos múltiples y conflictivos
* características orgánicas resultado de contingencias situacionales

TRANSPARENCIA VI-22
Factores situacional o de contingencia.
(KOONTZ y WEIHRICH)
La Teoría situacional afirma que no existe una sola manera de organizar en forma óptima o
efectiva. La organización será eficaz si su diseño estructural es adecuado a sus funciones y a los
factores de contingencia o circunstancias sociales y tecnológica.

Entorno o medio ambiente

Factores de contingenica Antigüedad y tamaño de la organización
Tecnología
Objetivos organizacionales y
Factores sociales

Organización Virtual u organizaciones “paraguas” u organizaciones “huecas o vacías”

 Máxima flexibilidad organizaciones muy centralizadas, con poca o ninguna departamentalización.

 Contrata externamente todos los servicios, carece de equipos o instalaciones físicas.
 Se reduce a algunas funciones críticas en las que es muy eficiente.
(opuesto a la burocrática, con muchos niveles jerárquicos y grandes inversiones en activos de uso)
  ventaja exencial es la flexibilidad
 desventaja más importante débil control sobre los integrantes, riesgo de perder la competitividad.

Organizaciónes en redes y sin fronteras

 Organizaciones que carecen de fronteras verticales, estructura de jerarquía es plana,

 no tiene cadena de mando y funciona en forma participativa.
 carecen de fronteras horizontales no tienen dptos., desplazados por equipos transfuncionales.
 Estrucuras de redes intraorganizacionales gestionados por generalistas en especialidades.
 Organizaciones forman redes interoganizacionales, sin fronteras externas, a nivel transnacional.

Proceso de cambio en la empresa rural.

-Eduardo MARTINEZ FERRARIO-

El cambio en la empresa rural está asociado a su particular proceso de toma de decisiones, en que
puede indentificarse las siguientes pautas :

a) Buscar eficiencia y excelencia lograr los objetivos al mínimo costo:

* costos cuantificables (incuridos o imputados)
* costos no cuantificables (tiempo, esfuerzo
mental y físico, riesgos)

Decisiones b) Contruir un “arbol de decisión” para obtener la mayor cantidad de alternativas

p/cambio posibles evitando preconceptos que la restringan

rural c) Evitar resistencia al cambio tradicionalistas rechazan: ej.: pastoreo rotativo,

alambrados eléctricos, inseminación artificial,
transplante embrionario, siembra directa, etc

d) Ser racionalista y creativo análisis técnico e instrumental y

participativa, creativa, innovadora, espontanea

TRANSPARENCIA VI-23
Arbol de decisión de cambio rural
-Eduardo MARTINEZ FERRARIO-
CREAR MANTENER REDUCIR DESPOJAR

D E C I S I O N

TAMBO GANADERIA MIXTO AGRICULTURA OTRAS

OvinosBovinos Otras Invierno Verano

Invernada Trigo Algodón

Cría Girasol Soja
Ciclo completo Maiz Maiz
 Raza Siembra directa
Sistema reproductivo Maquinaria propia o alquilada
Sanidad Herbicida y Fertilizantes
Concentración de celos Financiación

Breve Glosario de los nuevos paradigmas en Administración

“autsourcing”= tercerización o aprovisionamiento por fuentes externas de trabajos o servicios a
terceras empresas (contratar servicios de informática, vigilancia, control, y otras)
“benchmarking”“es el proceso metodológico que compara el desempeño de la organización con
los mejores del mundo y que a partir de agregarle valor y satisfacción a los clientes,
mejorar la calidad, eficiencia, efectividad, el servicio y la compétitividad.”
“total quality TQ”: calidad total =”es para el cliente cuando el producto o servicio llega a
satisfacer sus necesidades y expectativas, con un enfoque integral percibido en el
menor tiempo, con seguridad y confiabilidad, al precio justo, con mejora contínua en
la calidad del producto o servicio y agilidad en el servicio de posventa”.
“total quality management” TQM: Es el facilitador de calidad total y debe ser proactivo anticipador de
oportunidades al cambio competitivo, que maneje sistemas de medición de la satisfacción
del cliente, para lograr mantener la calidad total, con actitudes de satisfacer al cliente.
“downsizing”= “es la reducción de la estructura organizativa en forma desgarradora y ajustada a la
realidad del decididor, quién centraliza de un modo absoluto las decisiones.”
“empowerment” = trabajadores logran su participación en la toma de decisiones, en tanto que los
administradores renuncia y ceden a parte de su autoridad.
“joint ventures” = una empresa aporta el sistema productivo y otra el marketing o mangement
“just in time”= justo a tiempo: técnica de productividad avanzada y poderosa estrategia competitiva, al
eliminar desperdicios costosos y acelerar todo para llegar al cliente, con mejoras contínuas.
“kaisen” = término japonés que señala la importancia del mejoramiento contínuo. Dar contínuos
pequeños pasos en mejorías será la clave para el éxito a largo plazo.
“management” = administrador: conduce a la organización estableciendo y manteniendo un ambiente tal,
que sus integrantes contribuyan a los objetivos del grupo, con el menor costo, (en dinero,
tiempo, esfuerzo, materiales e incomodidad), para crear un valor excedente.
“reengeneering”= reingeniería: replanteo fundamental y rediseño radical de los proceso de una
empresa para lograr mejoras drásticas de desempeño en temas importantes como
costo, calidad, servicio y rapidez.
“staff” = puesto organizacional en que su titular tiene por tarea dar consejos o asesoría a otro.
TRANSPARENCIA VI-17 bis

Cambio hacia la Calidad

Total Estratégica
(Ruben Roberto RICO)
Clientes satisfechos
Calidad percibida, precio justo, menor tiempo, seguridad, confiabilidad y mejora contínua
Agregar valor

Calidad Estratégica Total

Planeamiento, control y mejora de la calidad total
Dimensiones Herramientas integrales

Management liderazgo creativo TQM Innovación: prospectiva

Cultura adelantada y estratégica
Estructura flexible decisoria JIT Creatividad: ideas productivas
Recursos humanos capacitados y motivados
Tecnología : innovación TPM Calidad total: eficiencia
 Maximización de beneficios

Dimensiones y Recursos
Management para una gestión productiva: TQM Total Quality Management
-Calidad en el liderazgo, Autodesarrollo contínuo,
- Calidad en el pensamiento: saber, querer, poder y hacer
- Creatividad e innovación, Obtener productividad y beneficios
- Dedicación, manejo y fidelidad al negocio: vivir el negocio
- Integridad y seriedad: confianza, honradez y respeto a clientes, proveedores y personal
Cultura para el diseño y manejo productivo:
- Cultura adelantada a los tiempos JIT “Just in time” Justo a tiempo
- Mucha participación al cambio cultural (no existen modos sencillos de cambio cultural)
- Cultura uniforme en todas las partes de la estructura
Estructura para su utilización productiva:
- Estructuras flexibles p/aprovechar oportunidades del medio
- Descentralización decisoria
- Establecer objetivos y metas claras por unidad
- Multiespecialización del personal p/distintas funciones
- Interacción efectiva: red de flujos regulados
Recursos humanos capacitados y motivados
- Capacitación y entrenamiento del personal, desde arriba hacia abajo
- Motivación adecuada
- Participación y compromiso
- Evaluación de desempeño p/mejoramiento, aprendizaje y premios gratificantes
Tecnología :
- Equilibrio entre cambio e innovación tecnológico
- Cambio tecnológico y cambio empresarial
- Diferenciación tecnológica: - costos + mejora producto + servicio al cliente
- Percepción p/comprender la nueva tecnología
- TPM Mantenimiento Productivo total Prevención, participación y mantenimiento
Sistemas:
- “Vivir como un todo”
- Anticipar: mejorar el “sistema” antes de que él lo pida
- Neutralizar desórdenes, incertidumbre y caos por falta de sistema
 TRANSPARENCIA VI-24
El LIDERAZGO y los cambios organizacionales

¿Qué es LIDERAZGO? Es “el arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la
consecución de objetivos en pro del bien común.”
¿Qué es PODER? Es “la capacidad de forzar o coaccionar a alguien, para que éste, aunque prefería no
hacerla, haga tu voluntado por tu posición o fuerza.”
¿y Que es AUTORIDAD? Es “el arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que tú quieres
debido a tu influencia personal.”
El LIDER influye para cambios de paradigmas o cambios mas profundos en las organizaciones

Antiguos Paradigmas Nuevo Paradigma

Militar : Empresa: Organización:

General Presidente CLIENTE

Coronel Gerente Empleado

Sargento Supervisor Supervisor

Soldado Empleado Gerente

ENEMIGO CLIENTE Presidente

Modelo de LIDERAZGO
(según James C. HUNTER “La Paradoja – un relato sobre la verdadera esencia del LIDERAZGO”
Editorial Empresa Activa Barcelona 1999. pag. 38)
CONCEPTO de “AGÁPE”:
Liderazgo Paciencia - Mostrar dominio de si mismo
Afabilidad - Prestar atención, apreciar y animar
Autoridad Humildad - Ser auténtico, sin arrogancia
Respeto - Tratar como si fueran gente importante
Servicio y sacrificio Generosidad - Satisfacer las necesidades de los demás
Indulgencia - No guardar rencor ante perjuicios
Agápe Honradez - Estar libre de engaños
Compromiso - Atenerte a tus decisiones
Voluntad = intenciones + acciones
(1° Cor. 13, 4)

CUALIDADES DEL LIDER (según HUNTER):

Honrado, digno de confianza

Ejemplar, actitud positiva y entusiasta
Pendiente de los demás
Atento y Comprometido
Exige responsabilidad a la gente
Trata a la gente con respeto
Anima y aprecia a la gente

(
 TRANSPARENCIA VI-25
Instrumentos de Estudios para el mejoramiento organizacional

DIAGRAMA DE PARETO Objeto: determinar qué problemas hay que resolver y en qué orden.
Porcentajes
Vacunos: A flacos 40%,
B enfermos 5%,
40% C viejos 30%,
30% D con Garrapata 15%,
E otras quejas 10%, etc
15%
10%
5%

A C D B E QUEJAS

DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO ( “Diagrama espina”)

Objeto: analizar y organizar sistemáticamente las causas de un problema.
.
Ejemplo: Diagrama de Causa-Efecto del Problema: Falta de peso de los novillos

Alimentación Sanidad
Pastura insuficiente Falta Vacunación
Falta suplementación Falta baños
Ausencia de forrajes Garrapatas
Potrero inundado Sin veterinario

Novillos Flacos

Molino descompuesto Desganado

Tractor no funciona Descuidado
Equipamiento insuficiente Falta capacitación
Falta mantenimiento Sin supervisión
Tecnología Personal

DIAGRAMA DE DISPERSION Objeto: Analizar las causas potenciales y las relaciones causales.
Determinar si: ¿Existe correlación positiva? ¿correlación inversa? ¿No existe correlación?
Ejemplo: Diagrama de Dispersión: Peso de los vacunos (A) y sus edades (B):
Kgs Peso (B)
500
Y . (b). . . . .(c) . .
400 . . . . . .. . . . . . . . . .. . . . . .
........ . . . . . . . .(d) . . . .
300 .......
........
200 . . . .. . . . .
. . . .. . . . .
100 . .. .. . .
(a) . . . .
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0 1 2 3 4 5 6 7 AÑOS de EDAD: (A)