CAS N° 1: FUTUROSCOPE Analyse marketingENONCE DU CAS Malgré leur grande diversité, les parcs de loisirs présentent de nombreuses caractérls- tiques communes: une approche thématique, un espace clos & prix d'entrée générale mene forfateatre ; un équiltbre entre animations pamives, animations acth annexes ; enfin, V'accueil d'un public familial pour une durée d'une journée ou plus. ct activites 1, Le Futuroscope : un. pare de loisirs consacré aux technologies du furur En 2017, le pare de loisirs du « Fucuroscope » fete ses trente ans d'existence. Depuis son ouverture en mai 1987, le jeare a accuellli plus de 50 millions de visiteurs. En 2016, sa frequentation le place en rroisitme position des pares de loisirs en France derritre Disneyland Paris et Le Puy du Fou et devane le Pare Astérix. Le Futurascope est un parc de loisirs qui est consacré aux technologies du futur, et plus particuliérement aux tech- nologies de l'image. Il doit son succés 4 une position unique sur le marché des loisiss, entre divertissement et pédagogie, et a une pluralité d'univers autour du futur et des grands réves de 'homme. Aneré dans Je présent et courné vers avenis, il noursit la créa- jné et Mimaginaire de ses visiteurs en leur proposant de vivre des expériences originales et ingdites, Né f'un projet d’aménagement du territoire, il est localisé dans le départe- ment de la Vienne (qui a financé une grande partie du projet), & proximiré de la ville de Poitiers. La création du pare était destinée a promouvoir le courisme dans la région, ce qui explique la mise en place dune gare TGV (gare TGV-Fucuroscope) en 2000. Il convient cependant de remarquer que 'éloignement du Fururosoope des grandes agglo- mérations frangaises présente un risque assez important, car le pare peut paraitre plus difficile d'accés que ses principaux concurrents (Disneyland Paris et Parc Astérix), Suite & son ouverture en 1987, le Futuroscope connait un grand succts et la frequen ration anauelle augmence de maniére réguliére pour atteindre 2,8 millions de visiceurs en 1997. A partir de 1999, le pare enregistre une baisse de la frequentation qui s’explique en partie par l'accroissemrent de la concurrence et le manque de renouvellement de l'oflre proposée. I! rencontre des difficultés financiéres importantes qui cofitent cher au dépar- tement de la Vienne (dant il a absorbé presque la moitié des dépenses durant 15 ans), En 2000, le parc est vendu au groupe Amaury (un spécialiste des médias et de 'organi- sation d’événements sporcifs), mais la fréquencation continue & chuter (1,6 million de visiteurs en 2002) et les pertes saccumulent. En 2002, lorsque le groupe Amaury annonce son retrait du projet, le département de la Vienne intervient pour éviter la fermeture du pare. II décide de reprendre le parc, en s'associant avec de nouveaux action- naires (la Caisse des dépdts, écablissement financier public et 1-Parks, société concevant des projets de loisirs innovants). Cette reprise s'accompagne d'un plan drastique de réduction des codts (de 25 % pour chaque visite effectuée, avec pour effer le licencie- ment de 250 sur G20 salariés). En 2011, la Compagnie des Alpes devient le principalactionnaire et acquiert prés de 45 % du capital, Numéro 1 des domaines skiables en France (Tignes, Val d'Istre, Les Arcs, La Plagne, etc.) ec 4 la téte de 13 destinations de toisirs (Pare Astérix, Grévin, Walibi, etc.), le groupe cherche & se développer & Tinterna- tional, notamment en Europe. En 2016, il accueille prés de 22,5 millions de visiteurs et Malise un chiffre d'affaires de 720,2 millions d'ewsos. Depuis une dizaine d'années, la dircction met en place une nouvelle stratégic fondée sur un business model appolé « modéle du 10/20/60 4 + chaque année, 10 96 du chiffte d'affaires est investi pour renouveler 20 % de ‘offre afin de faire revenir 60 % des visiteurs. Depuis adoption de la nouvelle scratdgie, le parc a ¢volué d'une offre centrée sur les cechnologies de l'image vers une offre plus diversifide, intégrant toutes sortes d'expé- riences & vivre et 4 partager, Le renouvellement de ‘offre s'effectue autour de trois axes : diversifier Vexpérience de visite, choisir dans le présent ce qui est porteur de fucar et divertir tous les publics. Aujourd’hui, le parc posséde plus de 25 arccactions centrées sur le partage intergéndrationnel, réparties sur 60 hectatés, ob les visiteurs peuvent vivre plus de 30 expériences sensorielles et innovantes pour s'amuser en famille ou entre amis: des exptriences pour vivre des sensations fortes, des expériences pour explorer le monde autremenc et des expériences pour réver et imaginer ce que sera le monde de demain. Lobjectif ese de conjuguer plaisir et découverte. L’année 20017 est marquée par le lance- ment de « PExtraerdinaire Voyage », une nouvelle attraction qui cate 12,5 millions d'curos, ce qui représente le plus gros investissement pour une attraction au Fururoscope. Dang 23 attractions, be pare de loletia déctiie len gands tives de Phouime, Vole, a téléporter, rapetisser, érre quelqu'un d’autre, remonter le temps... sont autant d’imviea- tions & devenir les protagonistes dhistoites extraardinaires. En rupsure avec la plupare des autres parcs de loisirs dont les univers sont construits autour d'un théme unique, le Futuroscope se nourrit d'inspirations ct de créations variées. Il invente une expérience de loisir originale et unique grice au mélange astucieux de différentes ingrédients : de la diversité dans l'expérience (toucher le corps, le coeur et le cerveau), de Pimaginaire dans ses attractions (des voyages exttaordinaires), de la prodsie dans les jardins (il y a de l'art et de la magie dans Vair...), de la cariosité parrout (des découvertes a picoret), du partage paur faire des expériences ensemble (ces visiteurs acteurs) et des souvenirs pour garder une trace de sa visite {apprendre en s‘amusand), En 2016, le pare accueille 1,9 million de visiteurs (concre 1,85 million de visiteurs en 2015 et 1,63 million en 2014) ec eéalise un chifte d'affaires de 101 millions d'euros (contre 96,5 millions d'eures en 2015 ec 85,2 millions d'euros en 2014). Le parc du Fururoscope conserve ainsi sa place de roisi¢me pare de loisirs en France, Fin 2016, le parc passe le cap des $0 millions de visiteurs depuis sa création en 1987. Le Fururoscope, quia pu renouer avec les bénéfices, est aujourd'hui le deuxiéme pare de loisirs en France en termes de chiffre d'affaires et le troisitme en vermes de fréquentation. Ce résultar positif peut étre attribué & la stratdgic de reconquéte des visiteurs, portée par le renou- vellement des attractions, et & une politique de charges malzrisées. Le renouvellement des attractions a permis d'accroitre le nombre de re-visiteurs. Plus précisément, le Furusoscope enregistre 62 96 de re-visiveurs en 2016. Pour leur donner fenvie de revenlr, les attractions du parc sont régulitrement renauvelées (3 & 4 nouveau- tés par an} et une nouvelle attraction majeure est annonoée taus les trois ans. Pour les re-visiteurs et les nouveaux clients, le renouvellement de loffte est un critére d'acharessentiel qui amdliore fa satisfaction des visiteurs : 8 visiteurs sur 10 se déclacent tres satisfaits de leur visite. Le parc est ouvert durant toute l'année, mais la fréquentarion est concencrée sur la periode de I'éré qui représence un enjeu capiral, avec un riers du chiffre d'affaires réalisé. En 2017, le prix du biller d'entrée pour une journde est fixé & 48 euros pour un adulte ec A 40 euros pour un enfant de $a 16 ans (entrée dcant gratuite pour les enfants de moins de 5 ans). Des offtes forfaitaires sont proposées pour les visiteurs qui sowhairent sjourner dans ['un des treize heels qui sc trouvent & proximité du parc (capacité d’hé- bergement : 2 400 chambres), avec la possibilité de réserver également le déplacement en TGV. ‘Le Futuroscope met en place une stratégic de conquéte de nouveaux visiteurs afin. d'attirer ceux qui ne sont jamais venus et ceux gui sone venus il y a plus de six ans (archéo-visiteurs) en travaillanc sus une nouvelle stravégie de conquére digitale, A l’hori- zon 2018, l'objectif de fréquentation est de 2 millions de visiteurs, Grice 4 sa commu- nication orientée vers les familles (depuis 2014}, le Furaroscope accueille, en 2016, 67 % de visiteurs en famille. annexe 1 présente le profil des visiteurs. Parmi les visiteurs du parc, on trouve 80 % de clients individuels et 20 9 de groupes (groupes scolaires et groupes adultes). La clientéle est essentiellement d'origine francaise Si, dans le passé, la plupart des visiteurs venaient pour une seule journée, on peut obser- ver une augmentation des séjours sur 2 jours. La région Nouvelle-Aquitaine représente tun atout pour le Fucuroscope, Lattractivité de Bordeaux et du littoral atlantique, avec 720.kam de c6res, apporce une forte visibilité 4 la région qui constitue la deuxitme région rouristique de France. Le Fucuroscope est le sice payant le plus feéquenté de la région et cherche a développer les caurts séjours. La sttatégie paur y parvenit repose sut les spec- tacles nocturnes et le nombre importanc dartractions. La diminution du pouvoir d'achat des ménages ne semble pas néduire la fréquentacion des pares de loisirs, Les Erangais parent moins en vacances, mais ils privilégient les courts séjours dont les visites de pats de loisirs.2, La France : premier marché des pares de loisics on Europe Ul existe plusieurs types de pares de loisirs : les pares datttactions, les parcs & themes, les pares aqnatiques, les parcs animaliers et les plaines de jeux couvertes pour enfants. Le marché européen des pares de loisirs est aujourd'hui arrivé 4 maturité et la France consti- tue le premicr marché des pares de loisirs en Europe. Le nombre de parcs de laisirs y est estimé & 600 et on peut noter que la plupare d'entre eux sont de petites scructures 3 capitaux familiaux et 4 rayonnement local. Seulemenz une quinzaine de parcs de loisirs accueillent une audience nationale voire internationale, dont quatre proposent égale- ment un hébergement intégeé dans le site : » Disneyland Paris » (cf annexe 2} ;« Le Puy du Fou » (ef, annexe 3); « le Fururoscope» et « le Parc Astérix w (cf. annexe 4), Les tarils entrée affichés varient d'un parc a Paurve (cf, annexe 5). Dans cette optique, il convient de rappeler que chaque parc propose régulitrement des offtes promotionnelles, suivant la période et la durée de séjour, Parallelement 4 l'élargissement de Poftte des parcs existants, de nouveaux sites ont de ouverts, par exemple fe Pare du Petit Prince, an pare 4 chime inspiré de laeuvee de SaintExupéry, situé en Alsace. Le développement de nouveaux projets, souvent soutenus par les collectivités publiques, est susceptible de généret des risques de saturation dans cer- taines régions. Face 4 la multiplication des pares de loisirs sur le tertitaire frangais, les pares existants sont coneraints de renouveler en permanence loffte proposée afin d'art rer les visiteurs. Avec le développement des courts sdjours, certains parcs ont pour am tion de devenie des destinations touristiques & pact entitre et proposcnt des forfaits comprenant le transport, I'hébergement et l'entrée au parc. Depuis la fin des années 1980, le marché ftangais des pares de loisirs a conn une croissance soutenue, Aujourd'hui, les parcs de loisirs continuent & connaftre un grand succés, notamment auprés des fammlles : un Frangais sur deux déclare effecruer au moins une visite par an dans un pare de loisits (et s'y tend en moyenne 2 4 3 fois par an). Liineérét des consommateurs francais pour les pares de loisirs peut étze attribué 4 plu- sieurs facteurs : la recherche de divertissement et de découverte dans les Joisirs, un atrrait pour les activités & faire et les expériences & vivre plutdt que les choses & voir ou & visiter, le besoin de réduire le stress de la vie quotidienne, la volonté de créer des moments de partage et de détente en famille ou entre amis, unc mutation des loisirs individuels vers des loisirs collectifs, augmentation des séjours de courre durée. Il paratt cependant important de remarquer que les dépenses de loisirs des ménages sont étroitement liges 3 la conjonceure économique qui entraind une baisse du budget consacré aux loisirs. Les visiteurs des pates de loisirs aflichent des comportements vatiés et peuvent étre répartis en cing catégaries principales : (1) « les Pragmatiques » (40 %6 des visiteurs) : pour ces consommarcurs, le choix d'un pare de leisits ne s'explique par aucun critéce particulier, Clientale enthousiaste, elle est aussi opportunisee, est-i-die ouverte & différents types de pares, sans prdjugé & leur gard, elle visite réguligcement des parcs de loisirs ; (2) « les Culeurels » (10 $6 des visiteurs) > ce groupe monere une préférence pour les pares éducatifs et culturels. Il affiche des artentes particuliéres : pour étre artrayant, un pare doir avane cour proposer une dimension éducarive et culturelle, il doit transmettre des valeurs culturelles aux enfants, leur permevece d'apprendre en samusant, et de la méme maniére, permettre aux adultes de « s'amuser » en route Kégitimite ; (3) « les Grands Enfants... avec Enfanes » (20 % des visiteurs) : ce type de clientele recherche avant tout wn univers de réve qui implique les enfants mais aussi les adultes. Les parcs doivent offrir de multiples auiractions et spectacles. Amateurs de pares fée- riques et purement divertissants, ils assument toralement leur situation de « grands enfants » ;(4) « les Consommateurs d’ Attractions » (18% des visiteurs) : amateurs de parcs, ces personnes sont essentiellement rournées vers les quantités d’artractions et le dépayse- ment plusdée que vers la rechereke d'un univers parziculicr ; (5) « les Inconditionnels » (1.2 % des visiteurs) : erés impliquée & égard des pares, cette clientéle a des atcentes multiples qui relévenc aussi bien de I’éducatif, du divertisse- ment et de la multiplicité des attractions. $i les personnes appartenant ce groupe affichent des attentes fortes, elles n'exigent pas tout d'un seul et méme parc. Toutefuis, elles souhaicent pouvoir touver un ou plusieurs innérérs dans chaque parc visité, ‘Ces demidtes années, le comportement des consommateurs dans le domaine du courisme a profondément changé. En effec, compre tenu dela multiplicatian des affres proposées, le majoricé des voyageurs n'est plus fidéle & un type de destination ou & un type de vacances. On peut également observer une augmentation des téervations de dernigre minute, Les professionnels du tourisme sont dés lors contraints d'éute flexibles et de développer en permanence de nouveaux produits. Si les consommateurs exigent désormais plus de qualité ot de diversitd, ils ne sont pourtant pas préts & payer des tarifs plus dlevds : leur exigence en termes de rapport qualité/prix a considérablement aug- menté, Ainsi, la plupart des clients considérent qu'un certain nombre d’équipemients et de services (organisation des repas, formation des personnels, eve.) doit faire partie de toute offre touristique. En méme temps, ils recherchent aussi une certaine personnalisa- tion de l'offre, Comme dans d'autres domaines, les comportersents de consommation sont de plus en plus complexes et difficiles 4 analyser.ANNEXES Annexe 1 ; Le profil des visiteurs do Futuroscope Profil jont des « proches » (moins de 2h de route) 30% * Le renauvellement des attractions est un facteur clé de revisite # Sont des « sdjournants « (entre 2 et Sh de route) 42% Ils passent au moins une nuit sur place et privi- * Sont des « wacanciers » (plus de 5h de route} 28% * Is profitent également de offre touristique de Ja Vienne et de la Nouvelle-Aquitaine Annexe 2: Présentation de « Disneyland Paris » Situd a lest de Paris, le site « Disneyland Paris » est devenu la premiére destination conristique en Europe, Le site integee deux parcs : le pare Royaume Enchanté », inau- guré en 1992, ob le visiteur peut découvrir la magie de V'univers de Disney, et le pare o Walt Disney Studios », quvert en 2002 et consacré A la télévision, au cinéma et au dessin animé, D’une superficie de 600 hecrares, les deux pares sont ouverts durant coute Vannée. Le site offre un choix important d’hétels, de restaurants et de boutiques. La capacité hételidre est de 5 800 chambres. Deux centres de congrés permetent lorgani- sation de conférences ct de séminaines. Le parc renouvelle régulitvement les attractions et les spectacles qui sont proposés aux visiteurs, En 2016, Disneyland Paris accueille 13, millions de visiteurs (contre 14,8 millions de visiteurs en 2015), venant de diffé rents pays européens (France ; 48 % ; Royaume-Uni; 16 % ; Benelux: 1098 ; Espagne : 9 4b ; Italie : 3 94). Le chiffre d'affaires réalisé par les deux pares s‘éléve 4 722 millions euros (contre 802 millions d’euros en 2015), Cere baisse s'explique par la diminution du nombre de touristes dtrangers & Paris qui est lide aux atteneats. Le 12 avril 2017, Disneyland Paris céléhre ses 25 ans, l'occasion pour le parc de proposer des nouveautés et des festivirés.Annexe 3 ; Présentation du « Puy du Fou » Le pare du Puy du Fou atteint un nouveau record de fréquentation avec prés de 2,2 millions de visiteurs en 2016, soit une augmentation de 100 000 visiteurs par rap- port 4 2015. Le nombre de nuitées enrepistrdes dans les quatre h6tels du site progresse de 12.96 entze 2015 et 2016. Avec une fréquentation en hausse, le parc vendéen confarte sa position de numéro 2 des pares de loisirs en France. Spécialiste des spectacles & carsc- tire historique, le pare fut cré¢ en 1978. Il propose & ses. visiteurs 6O spectacles de jour et de nuit (dont le spectacle Cinéscénie organisé avec 3 650 bénévoles), 4 villages d’époque, 25 restaurants et 4 hotels. Le parc emploie 180 salariés permanents et 1500 saisonniers. En 2015, il est élu meilleur Pare du Monde.Annexe 4 : Présentation du « Pare Astérix » Ouvert en 1989, le parc Astdiix est situd & 30 km au nord de Paris et & proximitd de Vaéropart de Roissy-Charles de Gaulle. Les visiteurs peuvent y découvrir vinge siécles histoire revus par Astérix et sa bande de gaulois + tour est congu autour du célébre personage Astérix qui est le personnage préféré de 93% des Francais, D'une superficie de 20 hectares, le pare propose 40 attractions et 5 grands spectacles. Un hotel (n Hatel des Trois Hiboux »), de catégoric trois éroiles et d'une capacité de 150 chambres, est intégré dans le site, ec le pare a également noué des partenariats avec d'autres hotels de fa région. Le parc est ouvert d’avril A novernbre. Il appartient A ls Compagnie des Alpes, un groupe qui posséde 13 parcs de loisirs et plusieurs domaines skclables dans différents pays européens, En 2016, le Pare Astérix emregistre 1,85 million de visiteurs et réalise un chiffre d'affaires de 83 millions d'euras. Em 2017, Je Parc Astérix inaugure une neuvelle attraction, Pégase Express, ct vise un objectif de plus de 2 millions de visiteurs en 2020. Annexe 5: Les tatifs d'entrée des 4 principaux pares de loisirs en France (en 2017) Parc de loisirs (tarif guicher) Tarif adulte* Tarif enfant Disneyland Paris : 1 pare 75 euros 67 euros Disneyland Paris : 2 parca 90 curos 82 cuiros Puy du Fou 38 euros 27 euros Avec le spectacle Cindscdnie $4 cures 36 euras Fururascope 48 curos 40 euro: Parc Astérix 49 euros 41 euros * earifforfaimine | jour (sans réduction) Annexe 6 : Quelques rappels conceptuels sur l’analyse et la stratégie marketing Diagnostic interne et externe Toute prise de décision en marketing doit érre fondée sur une analyse approfondie des principatsx points forts et faibles de l'entreprise et de son environnement, En régle générale, cette analyse seffectue sous la forme dun diagnostic interne mettant en relief les principales forces et faiblesses de l'entreprise et d'un diagnostic externe recensant les opporeunités et les menaces de l'environnement. Ce double diagnostic est souvent pré- senté sous forme de deux tableaux récapiculatifs, Pun consacré au diagnostic interne et Vautre au diagnostic externe. Liensemble constitué par ces deux tableaux est désigné par le terme d'analyse SWOT (Serengths/ Weaknesses, Opportunities Threats) (Kotler et dhe 2015 ; Lendrevie et Lévy, 2014 ; Mayrhofer, 2017).Le diagnostic interne vise & déterminer les forces et les faiblesses de lentreprise : les forces correspondent aux facteurs qui permettent a l'entreprise de réussir sur le marché, les faiblesses désignent les domaines oit Pentreprise est susceptible de rencontrer des difficultés, Les facteurs examinés peuvent concerner les performances (chiffre d'affaires, résultat net, volume de vente, part de marché, profil des clients, etc.), les ressources (financiéres, technologiques, industrielles, commerciales, etc.), la nocoriéeé et image (auprés des clients actuels et potentiels, des distributeurs, etc.) et le marketing mix (poli- tique de produit, de prix, de distribution et de communication) proposé par Pentreprise. Le diagnostic externe vise & détecter les opportunités et les menaces de lenvitonne- ment : les opportunités correspondent & des tendances favorables qui ouvrent de nou- velles perspectives de développement dont P’entreprise pourrait tiver profit, les menaces désignent des problemes posés par des tendances défavorables qui, en absence d'une réponse appropride, peuvent détériorer la position de lentreprise. Le diagnostic externe porte sur les éléments constitutifs du macro-environnement (démographique, écono- mique, réglementaire, naturel, technologique, culeurel) et du micto-environnement (aille et structure du marché, clients, concurrence, distributcurs) qui sont susceptibles Ainfluencer les activites de l'entreprise. Hest important de remarquer que les facteurs analysés doivent étre adaprés en fonc- tion de Fentreprise érudiée et du cadre d’analyse. Les différents critéres utilisés peuvent étre regroupés dans fe but de structurer le diagnostic réalisé. Le diagnostic interne et externe est généralement précédé d'une introduction qui précise la question posée. Il se termine par une synthése qui rappelle les principaux éléments du diagnostic interne et externe dans le but de faciliter la prise de décision.Segmentation, ciblage et positionnement Pour satisfaire la clientéle, il n'est pas suffisant d’avoir un bon produit (offte), mais il convient aussi de cerner les besoins et les souhaits des consommateurs (demande). Dans une premiére étape, Pentreprise est amende & procéder & la segmentation du marché qui consiste & diviser celui-ci en plusieurs sous-ensembles d’acheteurs (segments) partageant des besoins, des caractéristiques et des comportements communs, Dans une deuxitme étape, appelée ciblage, Pentreprise évalue chacun des segments pour sélectionner ceux quelle souhaite viser(cibles) et sur lesquels elle va porter ses efforts. Le positiopnement est la troisigme étape, et consiste & laborer une différenciation concurrentielle pour le produit afin de pouvoir élaborer un mix-marketing cohérent (Kotler ef ali, 2015 5 Lendrevie et Lévy, 2014 ; Mayrhofer, 2015). La segmentation désigne le découpage d'un marché en un certain nombre de sous- ensembles, aussi homogenes que possible, significatifs et accessibles & une politique marketing spécifique. Le choix des critéres de segmentation est primordial parce qu'un critére de segmentation n’est pas seulement un critére de répartition d'un marché, mais il doit aussi expliquer le comporcement des consommateurs, de fagon a ce que l'entre- prise puisse adapter sa politique marketing a la spécificisé de chaque segment, La difli- culté n'est pas de trouver un critére qui puisse expliquer un comportement, mais d’iden- tifier celui qui explique le mieux les différences de comportement, de motivations ou de freins. Les eriteres utilisés peuvent étre répartis en quatte catégories principales : les cti- teres géographiques (pays, régions, départements, agglomérations, etc.), les critéres sociodémographiques (age, cycle de vie familial, caille du foyer, sexe, revenu, niveauPéducation, categorie socioprofessionnelle, etc.) les critéres psychographiques (person- nalité, valeurs, styles de vie, etc.) et les crittres comportementaux (quantités consom- mées ou achetées, situations d’achat et de consommation, avantages recherchés, habi- tudes d'utilisation, fidélité & la marque, etc.). Dans la plupart des cas, la segmentation @un marché seffectue & l'aide d'une combinaison de plusieurs criteres. Le ciblage désigne le choix du (des) segment(s) vers le(s)quel(s) 'entreprise souhaite orienter ses actions marketing, En effer, le véritable but de la segmentation n'est pas de découper un marché, mais de permertre 'adaptation de la stratégie marketing aux besoins et aux attentes d’un ou de plusieurs groupes de consommateurs. Chaque seg- ment de marché identifié doit faire objet d’une analyse spécifique. II convient ensuite de retenir le(s) segment(s) qui présente(nt) un degré d’attrait élevé et dont exploitation nécessite des compétences et des moyens possédés par l'entreprise et qui lui peemettra @atteindre les objectife vists. Le positionnement est un choix stratégique qui cherche & donner & une offie une position crédible, différente et attractive au sein dun marche et dans esprit des clients, Il vise & metire en valeur les principaux avantages associés au produit dans le but de lui donner une place déterminge auprés du marché cible. Il esc important de différencier le produit par rapport & ceux proposés par la concurrence. Les avantages choisis peuvent fcte fondés sur les qualités objectives du produit (ses performances), mais aussi sur des attributs imaginaires, affectifs ou symboliques (personnalité de la marque). Le choix est essentiellement déterminé par trois éléments : les attentes du marché cible & Pégard de la catégorie de produits considérée, le positionnement des concursents par rapport & ces actentes et les atouts potentiels du produit.