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COURS DE STRATEGIES DES GROUPES

5ième année Master

Présenté par

Monsieur KONIBA DIARRA


Chargé de cours à Sup' Management
Bamako

K Diarra
SOMMAIRE

INTRODUCTION ........................................................................................................................................................... 3

I L’ANALYSE CONCURRENTIELLE DE L’ENVIRONNEMEN……………………………………………………….4

II LES STRATEGIES DE COLLABORATION DES ENTREPRISES ............................................................... 8

2.1 Les stratégies relationnelles..................................................................................................8

2.2 Les stratégies de croissance externe ................................................................................... 21

III. LES STRATEGIES D’INTERNATIONALISATION .......................................................................................38

3.1 Les principaux facteurs favorisant l’internationalisation ...................................................... 38

3.2 Les étapes et modalités de l’internationalisation ................................................................. 38

3.3 Les causes de la multinationalisation : ................................................................................ 40

3.4 La structure de la multinationale.......................................................................................... 40

3.5 L’investissement industriel direct à l’étranger ...................................................................... 41

3.6 Les modes de filialisation dans un contexte d’internationalisation ........................................ 42

IV. STRATEGIES ET TECHNOLOGIES .............................................................................................................43

BIBLIOGRAPHIE ..........................................................................................................................................................46

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INTRODUCTION

Terme d’origine militaire introduit en économie, la stratégie est définie comme étant l’ensemble des
objectifs opérationnels choisis pour mettre en application les politiques préalablement définies, prenant
en compte les comportements des divers acteurs de l’environnement. Source : le lexique d’économie

Une entreprise doit être à l’affût de toute nouvelle occasion d’affaires. Elle doit examiner
constamment l’environnement externe afin de découvrir les occasions d’affaires et les menaces et de
mettre en évidence ses propres forces et faiblesses.
Les entreprises internationales se trouvent au cœur de la mondialisation, phénomène qui s’est
accéléré au cours des années 1980, notamment à cause des politiques de déréglementation et de
l’avènement des technologies de l’information. La forte concurrence à laquelle se livrent les firmes à
l’échelle planétaire et leur besoin d’expansion ou de croissance externe, les ont conduit à implanter
des filiales à l’étranger ou à effectuer des acquisitions d’entreprises étrangères ainsi que des fusions,
des ententes et des alliances avec elles.
Aussi, il apparait que l’internationalisation des entreprises a été renforcée par celle de la production
et par le fait que les éléments nécessaires à la fabrication d’un produit peuvent avoir plusieurs origines,
ce qui rend l’interdépendance des firmes complexe.
Notre étude portant sur les stratégies que peuvent mener ces entreprises pour faire face aux
différents défis conditionnant leur survie ou leur expansion ou croissance externe se doit tout d’abord
d’analyser l’environnement concurrentiel souvent hostile et influencé par les données législatives et
réglementaires des pays d’implantation. Ensuite, nous étudierons les différentes formes de stratégies,
notamment celles portant sur les alliances et les mécanismes de croissance externe et
d’internationalisation. Nous terminerons notre étude par les types de stratégies de croissance
impliquant les enjeux technologiques.

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I. L’ANALYSE CONCURRENTIELLE DE L’ENVIRONNEMENT

 Définition de la concurrence
La concurrence se définit comme l’ensemble des pressions que les entreprises se font subir
les unes aux autres en faisant usage de différents moyens (source : le marketing pierre
Filiatrault, Naouefel Daghfous).

Selon Michaël Porter la concurrence apparaît selon cinq forces : les concurrents du secteur, la
menace de nouveaux entrants, le pouvoir de négociation des fournisseurs, le pouvoir de
négociation des clients, la menace d’arrivée de produits de substitution.

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1. Les concurrents du secteur : la concurrence du secteur dépend de sa structure de sa
croissance, des possibilités de riposte concurrentielle.
 La structure (taille et nombre de concurrents) :
La taille du marché fait référence à l’horizon géographique c'est-à-dire les limites du
champ d’action territoriale de l’entreprise ainsi que du nombre d’acheteurs.
Quant au nombre de concurrents, il désigne le nombre d’entreprises concernées par les
situations concurrentielles suivantes : la concurrence pure et parfaite. Elle peut être directe
lorsque les entreprises offrent aux consommateurs des produits identiques ou
comparables ou indirects lorsqu’il s’agit d’une situation où les entreprises offrent des
produits de substitution sur le marché, c'est-à-dire des produits répondant aux mêmes
besoins, à travers d’autres méthodes de production et d’autres technologies.
Parmi les types de situations concurrentielles on peut distinguer également:
- l’oligopole c'est-à-dire, situation de marché dans laquelle les concurrents peu
nombreux se connaissent et sont interdépendants, les barrières à l’entrée étant
élevées ;
- la concurrence monopolistique qui se caractérise par la présence sur le marché de
nombreux concurrents capables de se différencier nettement en s’attaquant à
différents segments, chacun étant en position de force sur son segment ;
- le monopole c'est-à-dire la situation de marché dans laquelle il existe une seule
entreprise qui fait l’offre sur le marché donc ayant tendance à fixer les prix qu’elle
veut et les augmenter lorsque les coûts de production augmentent .
 La croissance, du degré de différenciation des produits : la croissance fait référence
aux taux de croissance sur le marché des ventes d’un produit du secteur qui
augmentent avec l’augmentation du seuil de rentabilité et des profits y afférents. Le
degré de différentiation fait référence à des stratégies adoptées par les entreprises
pour se démarquer les unes des autres dans le cadre de la satisfaction des besoins
des clients.
 Les possibilités de riposte concurrentielle : par exemple la baisse des prix de la marque
de céréales opérée au USA en 2002 par le fabricant de céréale Nabisco pour faire
augmenter ses ventes et gruger des parts de marché a suscité la réaction de ses
concurrents directs Kellogg, Général Mills et Quaker qui ont baissé leur prix de 20%
après avoir constaté la baisse de leur chiffre d’affaires. Ceci a eu comme
conséquence l’annulation des effets positifs de la baisse des prix chez Nabisco et le
rétablissement des parts de marché initiales de chaque fabricant.
2. La menace de nouveaux entrants : elle est fonction des barrières à l'entrée, c'est-à-dire de la
possibilité plus ou moins grande d'accéder à un secteur (par exemple le niveau des coûts
irrécupérables dans le secteur concerné).
3. Le pouvoir de négociation des fournisseurs : il porte généralement sur la disponibilité, la
distribution, l’innovation et les procédés de fabrication des produits avec comme conséquence
la réalisation d’économie d’échelle.
4. Le pouvoir de négociation des clients. Ce sont les clients qui constituent les marchés ou
segments de marché des entreprises. Ils peuvent à cet effet être regroupés en trois catégories :
les acheteurs individuels, les distributeurs et les grossistes.
5. La menace d'arrivée de produits de substitution : l’offre des produits ou de services que les
clients considèrent comme des substituts agit sur la demande du produit ou du service de la
firme.
Aussi, il faut retenir que les efforts de concurrence autres que les prix (comme les publicités, la
promotion et la qualité) développés par les concurrents ont pour but d’accroitre la demande du
produit ou du service pendant un certain temps.

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Pour faire face à ces forces, les entreprises auront le choix entre les stratégies suivantes : la
stratégie de différenciation, la stratégie de domination par les coûts, la stratégie de concentration ou de
focalisation.
A la recherche d’expansion, les entreprises peuvent également adopter soit des stratégies
d’alliance, des stratégies d’internationalisation ou même développer des stratégies profitant de la
technologie.

 Rappel de quelques Définitions


Les modalités de développement sont des méthodes permettant à l’entreprise de conduire une
orientation stratégique comme par exemples:
 Stratégies d’avantages dominant:
• Création et domination de marché;
Stratégie par laquelle une entreprise crée un nouveau marché et s’engage à y occuper une place
inattaquable
• Différentiation;
Stratégie par laquelle l’Entreprise mise sur avantage précis pour s’attirer les faveurs des acheteurs;
• Avantages par les coûts
Stratégie par laquelle l’Entreprise. Mise sur des avantages de coûts dans les industries aux produits
homogènes.
 Stratégie d’envergure de marché et de produits:
• Segmentation;
Stratégie servant à déterminer avec précision les produits d’une firme qui peuvent satisfaire les
exigences de plusieurs groupes distincts de consommateurs (en termes de P, P, P, P)

• Envergure géographique- mondialisation;


Stratégie par laquelle, une firme prend racine dans un marché géographique donné et tend à occuper
un territoire défini par les facteurs politiques, réglementaire, et économique, surtout en raison de
maturité ou de la saturation du marché d’origine.
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• Envergure de produits
Encore appelée diversification reliée est une stratégie qui consiste à réunir au sein d’un même système
la mise au point, la production et la distribution de produits ou de services destinés à des catégories
distincts de consommateurs.
Stratégies de créneaux
• Stratégie de concentration
Elle consiste pour une entreprise, à cibler un segment d’acheteurs mal servi car jugée moins rentable
par les firmes généralistes en place en raison des contraintes opérationnelles ou stratégiques. Cas
des petites voitures japonaises (1970) aux USA qui n’intéressaient pas GM, Chrysler et Ford.
• Stratégie de spécialisation
Elle consiste en une attaque frontale de la part d’une nouvelle firme spécialisée qui veut expulser les
généralistes d’un segment de marché en concevant une nouvelle façon d’exploiter ce segment. Cas au
canada des Entreprises spécialisées dans le transport de petits colis face à la poste (un généraliste).
• La stratégie d’interstices
C’est une stratégie qui consiste à se focaliser sur un marché de petite taille et à faible taux de
croissance avec entrave à l’entrée d’entrepreneurs individuels mais rentable. Cas de la société
américaine de fabrique de botte pour pluie et de parapluie pliable, marché qu’elle créé en 1969 et
domine depuis.
Ces orientations stratégiques ci-dessus décrites permettent aux entreprises de se développer suivant
des modalités qui peuvent être classées en trois catégories:
1. La croissance interne;
2. La collaboration (alliances, partenariats);
3. La croissance externe (fusions, acquisitions, scissions etc...).
Notre cours sera focalisé sur les types de collaboration et la croissance externe.

Rappel Notion de modalités de


développement
Modalités de développement
Options d’orientations stratégiques
Croissance interne

Diversification Valorisation des


ressources
internes

Croissance externe
Internationalisation
-Acquisition,
-Fusion,

Innovation -Scission ,
-Etc.
Technologique
Collaboration

Autres orientations -Alliances;


-Partenariats
stratégiques

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II. LES STRATEGIES DE COLLABORATION DES ENTREPRISES

2.1 Les stratégies relationnelles


Il s’agit des stratégies qui se fondent non pas sur les règles de la concurrence, mais plutôt sur les
relations privilégiées que la firme établit avec certains partenaires de son environnement. Il est à
signaler que la notion de concurrence n’est pas totalement absente mais elle est secondaire par rapport
à un accord fixé de gré à gré et échappant aux règles normales du marché.

2.1.1 Les types de stratégies relationnelles

En fonction du type de partenaire et de l’objet de la relation, on distingue les formes de stratégies


relationnelles suivantes :
La protection nationale, les ententes, les alliances ou partenariats stratégiques et les clubs de
fournisseurs de l’Etat.

a°) La protection nationale

Ici, le partenaire de l’entreprise est l’Etat, l’objet de la relation est de faire bénéficier l’entreprise ou les
entreprises de mesures qui les protègent sur leur marché domestique contre la menace des
concurrents extérieurs. Il s’agit par exemple des mesures législatives ou règlementaires en matière de
barrières tarifaires et non tarifaires à l’entrée. Autres exemples : les subventions accordées aux
entreprises locales en vue leur donner un avantage concurrentiel, les conditions sur la propriété
étrangère etc.….
Exemple : cas de la situation de monopole :
Le monopole est une situation de marché où il ya un seul offreur de biens ou service face à un grand
nombre de demandeurs. En cas de monopole, il ya barrière à l’entrée.

b°) Les Ententes

Il s’agit des accords conclus entre deux ou plusieurs entreprises concurrentes portant sur leur stratégie
commune de marché (prix, quantités..) en vue de supprimer la concurrence entre elles ou la
règlementer.

c°) Les partenariats stratégiques

Il s’agit des relations que l’entreprise noue avec les clients ou les fournisseurs dans le cadre non
seulement des marchés mais aussi d’autres aspects tels que la technologie, les finances et le social.

d°) L’Etat et ses fournisseurs principaux (situation de monopsone)

Il arrive souvent que dans le cadre d’appels d’offres restreints ou de marchés gré à gré, l’Etat reparti
ses commandes de façon concentrée sur un très petit nombre d’entreprises et une ou deux
technologies, de sorte que les règles de la concurrence s’en trouvent biaisées par l’absence d’effet prix
et de performances.
Notre étude portera sur les stratégies d’entente et les stratégies d’alliance.

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2.1.2 Les stratégies d’ententes
La définition générique de l’entente est : « mécanisme de coopération entre entreprises en vue
d’organiser un ou plusieurs marchés, dans le sens d’une atténuation de la concurrence, voire de sa
disparition. »
Les stratégies d’entente ont donc, pour objet, de limiter l’intensité de la concurrence.

 Organisation des ententes


Dans le cadre des ententes, les firmes s’organisent entre elles pour limiter l’intensité de la rivalité.
L’entente entre concurrents associe généralement les entreprises influentes au sein d’un secteur
d’activité donné.

 Le cadre juridique des ententes


Il faut noter que les actions concertées, les coalitions, les conventions, ententes expresses ou
tacites qui ont pour objet d’empêcher ou de réduire les effets de la concurrence sont
généralement condamnés par la loi quels que soient leurs objets.

Par exemple en 2001, le géant néerlandais de l’industrie chimique, Akzo Nobel Chemicals BV a été
condamné de payer une amande de 12 millions de $ pour avoir été coupable d’une conspiration
internationale à la suite d’une entente avec d’autres firmes comme Brostrom et divers producteurs de
l’acide monochloroacétique (MCAA) visant à fixer les prix et repartir les parts de marché dudit produit.
Selon l’accusation, cette conspiration avec divers producteurs a permis de supprimer et éliminer la
compétition dans l’industrie de MCAA de 1995 à 1999.
« L’acide monochloroacétique (MCAA) est utilisé dans les industries de fabrication de certains produits
tels que : les produits pharmaceutiques, herbicides, les additifs pour le plastique ».

Toutefois, il arrive que l’entente échappe aux rigueurs de la loi dans les cas suivants :
 Lorsque les pratiques anticoncurrentielles résultent de l’application de certains textes. Il à
noter que de nos jours, en raison de l’évolution du contexte réglementaire, les exceptions à la
prohibition des pratiques anticoncurrentielles se font plus rares que par le passé ;
 Lorsque les pratiques anticoncurrentielles d’ententes sont justifiées comme ayant pour effet
d’assurer un progrès économique, qu’une partie équitable du profit qui en résulte est réservée
aux utilisateurs et que les entraves à la concurrence sont limitées, elles sont admises.

 Objet économique des ententes


L’objet économique des ententes est la réalisation de profits plus élevés à travers une
meilleure coordination des ententes, une meilleure entente sur les prix et les quantités à
produire.

 Les conditions sectorielles de réussite d’une entente


Il existe quatre caractéristiques sectorielles favorisant la collusion ou entente:
1. Un fort degré de concentration : il faudrait qu’il y ait un petit de nombre
d’entreprises qui soient dans l’entente, car un grand nombre d’entreprises
favorise l’augmentation des coûts de négociation et de surveillance. Quand la
taille est restreinte, elle facilite la connaissance interpersonnelle et le sentiment
d’adhésion ;
2. La forte homogénéité du produit ou du service : elle permet de pousser la
concurrence à se développer sur un terrain des prix. En vue d’éviter les
surenchères, les entreprises peuvent facilement fixer les règles dites de
coexistence pacifique ;

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3. L’inélasticité de la demande par rapport au prix : lorsque la diminution des prix n’a
pas d’effet positif sur le volume de la demande, il est peu intéressant pour les
entreprises de baisser les prix. Elles préfèrent donc s’entendre ;
4. Le recours aux procédures d’appel d’offres : Ce principe consiste à obtenir le
moindre coût par la mise en concurrence. Ceci a priori constitue un paradoxale
avec la réalisation d’entente entre les entreprises concurrentes. Cependant, s’il
favorise l’entente, cela veut dire que ces ententes supposent que les coûts de
surveillance sont relativement élevés et l’appel d’offre permet un contrôle
commode du respect des décisions prises par les membres de l’entente.
5. Une baisse de la demande et des coûts fixes importants : dans certains secteurs
comme par exemple l’acier, le ciment, les coûts fixes sont importants car
nécessitant de gros investissements et par conséquent des amortissements
importants. Ici, le souci de chaque entreprise est de maintenir ses capacités de
production à un niveau acceptable. Confrontées à une récession, les entreprises
ont tendance à maintenir dans un premier temps leur cadence de production et à
stocker la production excédentaire. En cas de crise, les grandes entreprises
s’entendent pour réduire leur production et maintenir leur prix, tandis que les
petites entreprises ont plutôt tendance à baisser leur prix pour préserver leurs
quantités vendues. ;

Il existe des formes variables d’ententes :


 Ententes oligopolistiques horizontales ou cartels oligopolistiques ;
 Ententes corporatistes avec un grand nombre de participants et l’implication d’un
syndicat professionnel ;
 Ententes sur les marchés publics, avec tour de rôle ;
 Ententes verticales entre producteurs et distributeurs ;
 Ententes implicites caractérisées par un simple parallélisme de comportement.
 Quelques exemples de stratégies d’ententes

Il existe plusieurs formes de stratégies pouvant entrainer la coopération entre les firmes. Parmi ces
différentes stratégies on peut retenir :
o La formation d’oligopole : c’est la structure de marché dans laquelle, l’offre est réalisée par
un petit nombre de grandes firmes face à un grand nombre de demandeurs. Par exemple
L’OPEP qui est Cartel formé de pays producteurs de pétrole: Arabie Saoudite, Iran, Irak, etc.
 Caractéristiques
 Quelques grandes firmes dominent le marché ;
 Fortes barrières à l’entrée ;
 Forte interdépendance entre les firmes.

Il existe trois types d’oligopoles en fonction de la nature des rapports des firmes sur le marché :
 Oligopole de combat (duopole) lorsque qu’il ya adaptation des quantités offertes par chaque
firme à la quantité offerte par l’autre. L’équilibre est déterminé par les réactions successives des
firmes appartenant au duopole en termes de volume ou de prix (par exemple le duopole de
Cournot ou celui de Bertrand) ; ou dans certains cas une firme se considère comme satellite de
l’autre et adapte sa politique à l’offre de la firme dominante (par exemple le duopole de
Stackelberg) ou duopole asymétrique.
 Oligopole avec accord implicite ou à coordination implicite caractérisé par le fait de
l’existence d’une firme leader à laquelle se réfèrent les autres firmes sans volonté de modifier la
répartition du marché.

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 Oligopole avec accord ou coordination explicite constitue le cartel. L’accord ou l’entente
peut porter sur les prix, sur les quantités ou sur la répartition géographique.

o Le cartel et collusions de firmes


Le cartel se définit comme étant une association ou entente horizontale de firmes de même nature,
mettant en commun certains services ou certaines politiques dans le but de contrôler le marché,
une zone, un produit et de pratiquer un système de prix hors concurrence. Les firmes restent
toutefois indépendantes les unes des autres.

o Caractéristiques
La collusion de cartel ou oligopole d’accord explicite présente les caractéristiques suivantes :

 Coordination explicite entre les firmes ;


 Entente sur les prix ;
 Entente sur les quantités ;
 Profits plus élevés.
o Conditions de réussite
 Nombre d’adhérents peu élevé ;
 Confiance ;
 Profit potentiel: demande inélastique (pouvoir de monopole).
o L’attitude des adhérents et non adhérents
 Les adhérents respectent l’entente ;
 Ils fonctionnent donc comme un monopole à plusieurs établissements ;
 Les non-adhérents (NA) s’ajustent aux conditions du marché.
o Les instabilités des cartels
 Lois anti-monopoles ;
 Les tricheurs: adhérents qui ne respectent pas l’entente ;
 Les resquilleurs: non-adhérents qui profitent de l’entente ;
 Nombre de firmes trop élevé d’où le respect de l’entente difficile ;
 Partage inégal des profits ayant comme conséquence l’insatisfaction des adhérents ;
 Grand nombre de NA dont l’offre est élastique ;
 Demande de marché trop élastique d’où faible pouvoir de monopole ;
 le leadership du prix.
2.1.3 Les alliances et les partenariats stratégiques
La collaboration entre deux organisations peut prendre deux formes:
 Les alliances lorsque les organisations sont concurrentes et
 Partenariats lorsqu’elles ne le sont pas.
Les alliances et partenariats varient considérablement en termes de formes et de complexité, du simple
partenariat entre producteur et distributeur jusqu’aux alliances entre multiples concurrents dans le but
de proposer des solutions élaborées.
Les partenariats sont des relations que l’entreprise noue avec les clients ou les fournisseurs dans le
cadre non seulement des marchés mais aussi d’autres aspects tels que la technologie, les finances et
le social.
Il ya trois types de collaborations dans le cadre de partenariats stratégiques en fonction du domaine
d’activité des partenaires, du type de collaboration. Chaque type présente ses avantages avec son
mouvement stratégique correspondant.
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Il s’agit de :
- L’alliance ;
- Le partenariat d’impartition ;
- Le partenariat de symbiose.

Les types de collaborations en fonction des types de champs concurrentiels

Domaine d’activité des acteurs Type de Principal avantage Mouvement


collaboration stratégique stratégique
Même secteur Alliance Dimensionnel Expansion
Champs concurrentiels identiques Partenariat Transactionnel Intégration
d’impartition
Champs concurrentiels différents Partenariat de Synergie Diversification
symbiose

Acteurs Type de Type de ressources Exemples


collaboration
Concurrents : Alliance Similaires et /ou GSM ;
 directes ; complémentaires SGS Thomson
 indirects
Clients/fournisseurs Partenariat Similaires et /ou Air-France/Airbus
d’impartition complémentaires
Non concurrents Partenariat de complémentaires E.L.F./Accor
symbiose
S : cours Ouat

Les alliances stratégiques en fonction de leur nature


Acteurs
Concernés Clients/fournisseurs
Concurrents

Formes de relations

Relation de marché Transactions Concurrence

Fusions et acquisitions Intégration verticale Concentration du secteur


Coopération Partenariats verticaux Alliances stratégiques
S : cours Ouat

NB : Les coopérations entre clients et fournisseurs ne sont pas des alliances stratégiques en ce sens
qu’elles ne soulèvent pas le problème de la concurrence entre alliés.

A. Les Alliances
Une alliance stratégique se définit comme étant une forme particulière de coopération entre des firmes
indépendantes mais qui partagent quelques objectifs communs et mettent en commun des ressources
et des compétences pour les réaliser dans l’intérêt de chaque firme (lexique d’économie 10ièmè
édition).

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La caractéristique fondamentale des alliances stratégiques est l’existence d’une certaine concurrence,
au moins potentielle entre des entreprises ayant affirmé leur volonté de coopérer. C’est un état
intermédiaire entre la concurrence ouverte arbitrée par le marché et le rapprochement définitif.

 Les types d’alliances

Il existe trois types d’alliances :


1. Les alliances complémentaires : il s’agit d’association d’entreprises ayant des compétences
et des attributions complémentaires. L’une des entreprises peut par exemple commercialiser un
produit développé par une autre. Exemple entreprises Japonaises avec firmes européennes ou
américaines. C’est pour ouvrir un produit à de nouveaux marchés stratégiques. Certaines
alliances peuvent donner naissance à une filiale commune même si ce n’est pas nécessaire.

2. Les alliances d’intégration conjointe (Co-intégration) il s’agit de firmes qui s’associent pour
réaliser des économies d’échelles sur un composant ou un stade du processus de production
isolé. Il s’agit le plus souvent d’accords limités à la Recherche et développement et ou à la
production. Le mode d’organisation le plus fréquent est la création d’unités spécifiques (joint-
venture). Les entreprises partenaires ont des positions concurrentielles équivalentes.

3. Les alliances additives : elles font disparaitre la concurrence du point de vue des alliés sans
exclure les rivalités au sein du consortium .Elles couvrent toute la chaîne des valeurs. Les
positions concurrentielles sont équivalentes. Par exemple, il s’agit des entreprises européennes
entre elles.

 Caractéristiques des alliances


 Il existe une certaines concurrence, au moins potentielle entre des entreprises ayant
affirmé leur volonté de coopérer ;
 Elles choisissent de mener à bien un projet ou une activité spécifique en coordonnant les
compétences, moyens et ressources nécessaires plutôt que de se faire la concurrence
sur l’activité concernée;
 Elles peuvent se fusionner entre elles ou procéder à des cessions ou acquisitions
d’activités;
 Il existe une ambiguïté rivalité/coopération.

 Avantages et caractéristiques des alliances stratégiques

1. La préservation de l’autonomie:
Les entreprises alliées peuvent avoir les avantages de la concentration (ou presque) et elles permettent
la préservation de l’identité et de la culture interne;
2. La réversibilité:
N’étant pas un « mariage » irrévocable, les alliances autorisent un certain degré de réversibilité. Elle est
alors considérée comme un mode de gestion transitoire.

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 Concepts d’alliances asymétriques et d’alliances symétriques
 Alliances asymétriques

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 Concept d’alliance symétrique
Pour mieux percevoir le concept d’asymétrie, Cherbib et Assens (2008) font une comparaison entre les
alliances symétriques et celles asymétriques. Selon eux, les alliances symétriques impliquent des
entreprises ayant plus ou moins les mêmes niveaux de ressources, de compétences et qui s’inscrivent
au même stade de développement dans la course à l’innovation et dans la création de nouvelles
technologies.
Tandis que les alliances asymétriques concernent des firmes aux positions stratégiques non similaires,
sous l’angle de la maîtrise technologique, des compétences industrielles, des capacités financières ou
de la dimension commerciale.

B. Les partenariats
 Les Types de Partenariat

a) Les partenariats symbiotiques

Il s’agit des types de partenariats qui associent des organismes qui n’entretenaient jusqu’alors ni de
rapport de concurrence, ni de rapport de clients à fournisseurs.
Par exemple, ce type de partenariat intervient lorsqu’une entreprise qui voudrait mettre en place de
nouveaux produits, a des difficultés à développer des compétences à l’interne ou à avoir les
ressources stratégiques nécessaires à cet effet. Dans ce cas, la collaboration avec d’autres entreprises
qui ont des compétences distinctives est nécessaire. Ce genre de partenariat peut être appelé
partenariat symbiotique. Il constitue souvent une alternative à la diversification.
A titre d’exemple on pourrait citer le partenariat symbiotique entre la firme AVIS et la SNCF. AVIS a
signé avec la SNFC un contrat d’exclusivité en contrepartie d’un alignement de ses honoraires sur ceux
de la SNCF.

NB : Rappelons que c’est un partenariat donc, il n’y a pas de concurrence entre les entreprises.
En plus, elles appartiennent à des champs concurrentiels différents.

b) Le réseau d’entreprises
Les valeurs-clés actuelles de la gestion des entreprises face aux exigences internes et externes
sont l’adaptabilité, la réactivité, la rapidité, la souplesse, l’adéquation aux marchés,… (Daigne, 1998).
La coopération entre entreprises est l’un des moyens de faire face à ces nouveaux enjeux.
Le réseau apparaît comme un mode d’organisation permettant de passer de l’addition de coopérations
interentreprises à un système de relations structurées entre les entreprises.
Le réseau constitue un cadre dans lequel les ressources et les capacités s’agencent dans et entre les
Firmes (Paché, 1992). Sous l’angle économique, le réseau est un ensemble de moyens sous forme
d’infrastructures et de principes d’échanges d’information, permettant aux entreprises d’établir des
relations spécifiques créatrices de valeur.
Par exemple : Dans le cadre d’un réseau, les entreprises accomplissent moyennant paiements et
accords normatifs, des fonctions distinctes (exemple : vente, production, ingénierie, suivant leur
expertise et leur compétences propres) pour le bénéfice de l’entreprise du réseau.
c) Le partenariat d’impartition

L’impartition est relative au partenariat entre deux entreprises du même champ concurrentiel qui
entretiennent des échanges commerciaux. Autrement dit une des deux entreprises confie à l’autre ou à

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des tiers, la réalisation de son cycle d’exploitation. C’est la solution de faire faire au lieu de fabriquer
elle-même.

NB : Rappelons que c’est un partenariat donc, il n’y a pas de concurrence entre les entreprises.
Elles appartiennent au même champ concurrentiel.

2.1.4 Les stratégies d’impartition ou d’externalisation

Dans le but de croitre et se développer, certaines entreprises adoptent des stratégies qui
consistent à se recentrer sur leur métier et confier les activités à faible plus-value ou qu'elles ne
maîtrisent pas parfaitement à des entreprises spécialisées. Cette pratique est souvent appelée
« stratégie d’externalisation ». Puisqu’elle se manifeste sous forme de contrats entre une
entreprise et un ou des partenaires externes, le terme de « partenariat d’impartition » lui a été
attribué.

La stratégie d’externalisation ou d’impartition désigne donc, le transfert de tout ou partie d'une


fonction (achat, transport, stockage, production, vente, mais aussi maintenance, sécurité, gestion
de la paie…) d'une entreprise vers un partenaire externe, afin de se recentrer sur ses
compétences de base et son domaine de métier ce, dans le but de réallouer ses ressources et
améliorer sa valeur ajoutée et ses profits.

Les activités imparties sont généralement non stratégiques.


Par la stratégie d’impartition, l’entreprise retient la solution de faire faire au lieu de fabriquer elle-
même. Les différentes techniques d'impartition que nous retiendrons entre autres, sont la sous-
traitance, la franchise, la concession, la licence d'exploitation.

a) Les techniques d’impartition :

 La sous-traitance : le donneur d'ordres définit les caractéristiques du produit, les sous-traitants


ne disposant d'aucune initiative.
 La franchise : La franchise met en relation un franchiseur qui apporte un savoir-faire
commercial et des méthodes de gestion, et un franchisé qui bénéficie de ces avantages en
contrepartie d'une redevance. P290 Direct des entrep
 La concession : La concession est un contrat durable par lequel une entreprise (le concédant),
s'engage à approvisionner en produits de sa marque une autre entreprise (le concessionnaire)
et à lui apporter une assistance technique (formation, par exemple) en contrepartie
d'obligations telles que le respect de quotas de vente, le service après-vente, la participation
aux actions promotionnelles, la conformité à un cahier des charges.

 La cession de licence d’exploitation : par cette pratique, l’entreprise autorise une autre à
utiliser un brevet d'invention en contrepartie de redevances.

Il existe d’autres techniques d’externalisation comme par exemple la création de filiales


communes ou de groupement d’intérêt économique (GIE).

o Les filiales communes : Les filiales sont des sociétés dont le capital est détenu à plus de
50 % par une autre entreprise, appelée la société mère. Les entreprises mettent en commun
certaines activités. Ainsi, deux sociétés peuvent créer une filiale commune dont le capital sera
détenu à 50 % par chacune d'entre elles. La filiale peut prendre aussi la forme d’une entreprise
conjointe (joint-venture).

18

K Diarra
o Le Groupement d'intérêt économique (GIE) : Le GIE (groupement d'intérêt économique) est
un accord par lequel deux entreprises au moins décident de rassembler des moyens dans une
personne morale nouvelle, en vue de réaliser des activités communes à toutes les entreprises.
L’impartition concerne donc deux entreprises du même champ concurrentiel qui entretiennent
des échanges commerciaux.

b) Les différentes formes de partenariats d’impartition


On distingue :
 Le partenariat d’impartition caractérisé par l’articulation de deux activités
d’enchainement c'est-à-dire lorsqu’un fournisseur livre à son client un produit
intermédiaire ;
 Le partenariat d’impartition qui pourrait concerner les activités d’assemblage
lorsqu’il s’agit d’une livraison portant sur un élément fini d’un système plus
complexe ;
 Le partenariat d’impartition basé sur les activités d’usage autrement dit lorsqu’il
s’agit de bien d’équipement qui est livré.

c) Les enjeux d’une politique d’impartition

L'impartition de la production peut offrir des avantages dans le cas d'un nouveau produit en démarrage,
à condition qu'il existe des fournisseurs capables de fabriquer les articles conformément au cahier des
charges. La propriété du nouveau produit peut être documentée dans des ententes contractuelles. Il est
toujours préférable de disposer de plus d'un fournisseur, si possible, de façon à pouvoir répondre à la
demande.

Cependant, le recours à plusieurs fournisseurs peut occasionner des problèmes concernant l'uniformité
de la qualité.

1) Avantages de l'impartition

 Avantages financiers : l’impartition permet d’épurer le bilan en y éliminant des actifs non
stratégiques et stabiliser les flux de trésorerie.
 Optimisation stratégique : l’impartition permet cette optimisation grâce à la possibilité
de réfléchir sur la mission fondamentale de l’entreprise et à la pertinence de
poursuivre certaines activités.

 Meilleure gestion de l'activité impartie : ceci est possible par le choix d’un fournisseur
qui pourrait être le chef de file dans son domaine.

 Bonne discipline de marché : l’impartition donne la possibilité d’aligner les coûts des
matières premières sur ceux de fournisseurs du même domaine.

 Technologie : En principe, l’impartition permet d’accédez à des technologies de pointe.


Par exemple : le rajeunissement des technologies de l’information, l’entretien des
anciens systèmes, l’accès à des équipements et à des logiciels plus sophistiqués ainsi
que l’acquisition des « meilleures» technologies de l’information par la sous-traitance,
sont des raisons technologiques de l’impartition.

19

K Diarra
 Souplesse : grâce au faite que les ressources qui ne servent plus dans un secteur
peuvent être réacheminées vers les activités essentielles de l'entreprise.

2) Les risques d’une stratégie d’impartition

Comme risque, il s’agit entre autres de la :


 Perte de savoir-faire : on perd un savoir-faire et des compétences susceptibles de se
révéler essentiels à la compétitivité à long terme de l’entreprise. L'information
provenant des fournisseurs facilite la conception de nouveaux produits. L’expérience
acquise en matière de savoir faire dans une activité se perd avec le transfert de cette
activité à une autre entreprise dans le cadre de l’impartition ;

 Dépendance vis-à-vis du fournisseur : la qualité et la fiabilité du procédé de


fabrication d’un produit rend une entreprise fortement tributaire d’un fournisseur en ce
qui concerne la qualité du service fourni. Par exemple, si, l’on décide de reprendre à
sa charge les activités imparties, il faudrait peut-être des années pour retrouver le
niveau de performance d'avant l'impartition. Cependant, si le fournisseur néglige la
qualité de ses services ou augmente ses prix, on pourrait peut-être reprendre à la
charge de l’entreprise, les activités en question.

 Perte de contrôle sur les coûts : Il est évident qu’une entreprise parviendra
difficilement à maîtriser totalement les coûts de ses activités déléguées à d’autres
entreprises. Cependant, des améliorations aux installations de production peuvent
entraîner des gains plus importants que ne permet l'impartition. Il s’agira alors
d’évaluez les solutions internes avant de penser à l'externe.

3) Quelques raisons non favorables à l’impartition de la production :

 Présence d'employés hautement qualifiés dans l’usine que l’on pourrait perdre en cas
d’impartition de la production ;

 Besoin d'un contact avec les fournisseurs et les clients pour s’adapter au changement
que l’on pourrait difficilement faire en cas d’impartition de la production

 Les activités de recherche et développement sont menées à l’usine, ce qui est difficile à
mener en cas d’impartition de la production ;

 Les activités de production sont bien canalisées dans l’usine, ce qui est difficile en cas
d’impartition de la production ;

 L’entreprise a la facilité d’exercer un bon contrôle sur les coûts de production lorsqu’elle
mène l’activité plutôt que lorsque l’activité est menée par une autre entreprise dans le
cadre de l’impartition.

En cas de recours à la stratégie d'impartition, il s’agira de privilégier les fournisseurs qui sont
crédibles dans leur domaine, qui répondent aux besoins de l’entreprise, qui peuvent faire preuve de
souplesse, si jamais les besoins changent, qui disposent de compétences dont l’entreprise a besoin,
qui peuvent faire économiser et qui offrent la qualité de service qu’il faut.

20

K Diarra
2.2 Les stratégies de croissance externe

La croissance externe est le processus par lequel deux ou plusieurs entreprises mettent
en commun tout ou partie des éléments constituant leur potentiel productif soit dans le
cadre d’une association entre elles, soit par un effet de domination exercé par l’une sur
l’autre.

Voies et modes d’expansion

Caractéristiques du Même industrie Industries Amont/aval Nouveau


Marché et mode de différentes marché
croissance géographique

Stratégie de croissance
Croissance interne
Concentration

Diversification

verticale
Intégration

Globalisation
Alliance

Fusions et acquisitions

S : cours Ouat

Analyse de la typologie de principes relationnels des entreprises, en tant qu’outil d’aide à la


décision:
Soit V la valeur (en termes de bénéfice ou rentabilité) des Entreprises A et B on peut distinguer les
principes suivants:
L’indépendance : V (A+B)= V(A) + V(B);
La complémentarité: V (A+B)> V(A) + V(B);
La substituabilité: V (A+B) < V(A)+V(B);
Ici, valeur (V) =rentabilité
L’incompatibilité: V (A+B)= - ∞.

2.2.1 Les types de regroupement et leurs raisons


a) La croissance horizontale
Il s’agit de croissance obtenue par l’association de firmes concurrentes ayant la même activité et le
même marché.
Par exemples : cas en 1984 d’accord Européen conclus entre Alcatel, Italtel, Plessy et Siemens pour
réaliser un programme d’étude sur les systèmes de communication ; cas d’absorption en 1985 de
Thomson Télécommunication par Alcatel.
Les raisons du regroupement sont :
1) Les avantages concurrentiels :
Les stratégies de regroupement ont souvent des objectifs de :
 Réduction de la concurrence et augmentation de la part de marché ;
 Concurrence plus efficace vis-à-vis des entreprises tierces ;
 Réaliser des actions communes pour réduire les coûts de revient grâce aux économies
d’échelles ;

21

K Diarra
2) La synergie :
C’est le phénomène par lequel le regroupement d’activités permet d’obtenir un résultat
supérieur à la somme des résultats que fourniraient ces activités réalisées
séparément. Par exemple :
- Un fort potentiel commercial d’une entreprise peut permettre d’utiliser pleinement la
capacité de production inemployée d’une autre entreprise ;
- La capacité de financement d’une firme à activité stagnante peut valoriser le potentiel de
croissance d’une société aux ressources financières insuffisantes.
D’une manière générale, les entreprises caractérisées par des déséquilibres inverses son
complémentaires et ont intérêt à s’associer.

3) La masse critique : il convient de retenir que la croissance externe du fait de l’association


d’entreprises, permet d’atteindre sans délai la masse critique dans les domaines où les seuils
de dimension jouent un rôle concurrentiel important. Dans les technologies avancées par
exemple, le regroupement d’entreprises permet d’atteindre le seuil d’efficacité de la
recherche.
Par exemples on peut citer les cas suivants : dans l’informatique, la reprise des activités
informatiques de Honeywell par Bull, de même dans l’aéronautique l’association de la Société
Nationale Industrielle Aérospatiale ( S.N.I.A.S) française et de la British Overseas Airways
Corporation (B.O.A.C) britannique pour la construction de l’avion Concorde, enfin dans la
Pharmacie (la réunion de laboratoires), etc.…..

4) Le franchissement des seuils de croissance : la contrainte financière (insuffisance des


capitaux propres et blocage de la capacité d’endettement) incite à l’association.
Par exemple lorsqu’une entreprise aux dimensions et aux ressources importantes désire
s’implanter sur un nouveau marché, la firme aux ressources plus modestes qui y est déjà
installée a parfois avantage à l’association sous peine d’être éliminée du marché. Sa valeur est
réduite du faite de l’initiative de l’autre entreprise, ce qui permet la négociation.

5) L’accès au marché international : la pénétration des marchés étrangers est très difficile
pour une entreprise en raison de divers obstacles d’ordres réglementaires (normes), tarifaires
(droits de douane), administratifs (ignorance des règles juridiques et des procédures) et
culturels (méconnaissance des comportements et des habitudes d’achats).
En plus de cela, le coût d’une implantation est très élevé et le risque d’échec important.
C’est pourquoi, de nombreuses entreprises s’associent pour réaliser l’internationalisation de leurs
activités. Par exemples :
- Des firmes nationales peuvent s’associer dans le cadre d’un groupement d’intérêt
économique pour réaliser des opérations de prospection, d’exportation ou
d’implantation commerciale à l’étranger ;
- De grandes entreprises déjà implantées internationalement mettent leur réseau à
l’étranger à la disposition de PME exportatrices ;
- Des sociétés peuvent passer des accords (licence de fabrication, contrat de distribution)
avec des sociétés étrangères ou bien en prendre le contrôle. Par exemple Rhône –
Poulenc, principale groupe chimique français, a pris le contrôle de toute la division
agro-chimique de l’américain Union Carbide.
Autre exemple : l’une des motivations de Waterman, lors de sa prise de contrôle par
Gilette, a été d’obtenir une ouverture sur le marché américain.

22

K Diarra
b) L’intégration verticale

La stratégie d'intégration verticale consiste pour une entreprise à en acquérir d'autres qui
appartiennent à une même filière. Il s'agit d'une internalisation d'activités exercées
précédemment, en amont par des fournisseurs ou en aval par des clients. La filière est
constituée par un ensemble de firmes reliées par des relations permettant d’élaborer, par étapes
successives un produit final pour satisfaire un marché.

Les Principales motivations des opérations d’intégration

Vers l’amont Vers l’aval


 contrôler la régularité, la qualité et les coûts des  s’assurer des débouchés réguliers et important ;
approvisionnements ;  contrôler le circuit de distribution et réduire le coût ;
 éliminer, par des barrières à l’entrée, les autres  créer des barrières à l’entrée pour éliminer les concurrents du
utilisateurs de la matière première ou en renchérir circuit de distribution ;
le coût ;  accroitre la rentabilité de l’ensemble constitué en intégrant
 réaliser, par effort de recherche, des innovations dans une seule entreprise les profits afférents aux divers
technologiques utilisables ensuite aux stades stades d’élaboration d’un produit.
ultérieurs de production

Source : M .Darbelet et J.M.Lauginie éd.2 Foucher

Autrement dit, Considéré en quelque sorte comme le phénomène inverse de l’impartition, l’intégration
verticale est pratiquée par les grandes entreprises qui cherchent à maîtriser l’ensemble d’une filière par
intégration vers l’amont (jusqu’à la matière première) et vers l’aval (jusqu’au circuit de distribution du
produit fini).

Nous pouvons prendre l’exemple des sociétés pétrolières qui se sont progressivement intégrées « du
puits à la pompe » tout en se diversifiant par leur introduction dans la pétrochimie.

Autres exemples : dans l’informatique, IBM a réalisé une intégration en amont (vers les composants
électroniques) et en aval (vers les réseaux et les techniques de télécommunication).

 La stratégie de filière consiste en considérant l’amont, le centre, l’aval et les parties latérales
de la filière, à :

1. Maîtriser l’ensemble de la filière par intégration vers l’amont (de la matière première)
vers l’aval (jusqu’au circuit de distribution du produit fini) ;
2. Maitriser et contrôler les points clés de la filière en vue de :

 s’assurer des approvisionnements et les monopoliser pour édifier des barrières


à l’entrée des concurrents ;
 obtenir un monopole de distribution (réseau d’exclusivité) ;
 détenir la maîtrise technologique de la fabrication ou de composants
stratégiques indispensables aux concurrents (exemple : brevet).

3. Maîtriser et dominer les stades critiques de la filière (là où s’exerce le pouvoir) et là


où se réalisent les profits les plus élevés).

23

K Diarra
Il convient de rappeler que la plus forte rentabilité s’exerce lorsque la pression
concurrentielle et l’élasticité –prix de la demande sont faibles.

4. Maîtriser l’intégration des activités périphériques

La conquête d’une filière répond souvent à une logique technico-économique : il s’agit d’exploiter les
effets d’entraînement technologique entre divers stades de la filière en contrôlant les innovations
réalisées (pour les faciliter ou les freiner au contraire).

Cependant, la stratégie de filière n’obéit pas exclusivement à une logique technique. Elle peut
cependant, s’étendre vers des services périphériques d’accompagnement comme par exemple
réaliser de logiciels d’application par des constructeurs d’ordinateurs, vers un le réseau de distribution,
ou les circuits de financement (sociétés d’assurance, établissement de crédits orientés vers les clients,
holding financier réalisant le financement et le contrôle de la filière).

Avantages et inconvénients de l’intégration verticale:

Avantages Inconvénients
 Rationalisation des opérations  Rigidités de fonctionnement ;
productives ;
 Accroissement des frais fixes;
 Maîtrise de plusieurs technologies ;
 Difficulté à sortir de la filière;
 Economies d'échelle;
 Pertes des avantages liés au changement de partenaires
 Garanties sur les approvisionnements
pour l'approvisionnement et les débouchés.
 Garanties sur les débouchés.

c) La diversification

La diversification consiste à élargir le nombre et la nature des activités de l’entreprise. Elle consiste de
ce fait à s’orienter vers de nouveaux domaines d’activités destinés à compléter ou à remplacer les
activités traditionnelles.
Il existe plusieurs types de diversification :

 La diversification des produits : elle consiste à fabriquer des biens nouveaux. Elle peut être
liée ou non à d’autres formes de diversifications. Par exemple une entreprise fabricante de
réfrigérateur qui décide de fabriquer des machines à laver ;
 La diversification technique : elle consiste à produire les mêmes biens ou le plus souvent des
biens différents en utilisant une technologie distincte de la technique actuelle. Par exemple ;
Général Motors a réalisé une diversification technique lorsqu’elle a ajouté la production
d’appareils électroménagers à sa fabrication de véhicules. De même produisant simultanément
des engrais, des produits pharmaceutiques, des textiles artificiels et des colorants, Rhône-
Poulenc est une entreprise techniquement diversifiées ;
 La diversification de la clientèle : elle consiste à exploiter des marchés nouveaux avec des
produits traditionnels. Elle peut reposer sur l’utilisation de canaux de distribution anciens ou le
24

K Diarra
recours à d’autres canaux (exemple : implantation des constructeurs d’automobiles sur les
marchés étrangers) ;
 La diversification intégrale : les divers modes de diversification ci-dessus peuvent être
combinés entre eux. Par exemple, une diversification technique est souvent nécessaire pour
réaliser de nouveaux produits, destinés à des clientèles différentes. La firme opère alors une
diversification totale regroupant des produits, des marchés et des techniques différentes. Elle
devient un conglomérat, essentiellement par des opérations de croissance externe (fusions
d’entreprises).

25

K Diarra
Type de diversification Motif du choix
a) Diversification technique  Stratégie défensive : recours à une nouvelle technique de fabrication face à la concurrence qui a
déjà adopté une nouvelle technique.( ex : remplacement du métal par le plastique dans de
 Contrainte lorsque la nouveauté technique émane de nombreuses fabrications ;
l’extérieur ;  Stratégie offensive : obtention de rentabilité à travers une supériorité liée aux compétences
 Opportunité lorsque le renouvellement technique distinctives face aux concurrents (prix faibles, modification des caractéristiques des biens produits,
provient de l’entreprise elle-même. production de biens nouveaux)

b) Diversification des produits  adaptation permanente de l’entreprise aux changements qui affecte le marché ;
 bénéfice tiré de la synergie entre l’ancienne et la nouvelle activité lorsque l’entreprise opère avec
de nouveaux produits mais avec la même technique et la même clientèle (réduction des délais de
mise au point et de lancement par rapport au concurrent, répartition des frais de distribution et de
publicité sur les deux types de produits, stabilisation et fidélisation croissante de la clientèle
satisfaite en cas de complémentarité des produits commercialisés)

c) diversification de la clientèle (soit pour les  faire face au déclin prévisible de la demande en cas de saturation du marché grâce à la conquête
nouveaux produits soit pour les produits déjà de nouveaux clients ;
existants)  compenser les fluctuations affectant le marché actuel (cycle de déclin) par l’obtention de nouvelles
clientèles (cycle de croissance) par exemple dans d’autres pays. ;
Moyen de réduire les risques par leur répartition entre diverses  équilibrer le plan de charge des entreprises à production saisonnière (exemples : produits pour l’été
activités dont le profil de risque est distinct (nature, importance, et produits pour l’hiver. Produits de montagne et produits de mer)
dates, rythme de risques encourus)
d) diversification intégrale (conglomérats avec Permettre des coûts de diversifications plus faibles, des erreurs moins nombreuses, des délais plus brefs et
rachat d’entreprises déjà existantes ayant une réduction de la concurrence ; productivité immédiate des éléments acquis, expérience, sous évaluation
accumulé de l’expérience) des actions de la société par le marché financier, rapidité d’action, besoin d’actifs critiques (technologie
spécialisée) de la firme qui l’achète auprès d’une autre firme qui en possède ; stabilité des parts de marché
(oligopole ) grâce à des mesures d’interdiction de l’entrée de nouvelles entreprises ou du développement
de l’une par rapport aux autres.)
(Source : M .Darbelet et J.M.Lauginie éd.2 Foucher)

K Diarra
2. 2.2. Les méthodes juridiques de la croissance externe

Le regroupement des entreprises dans le cadre de la croissance externe suit très souvent des
processus d’association qui en constituent des étapes préalables. Dans d’autres cas, le regroupement
intervient sans qu’auparavant, il y ait eu des accords entre les entreprises participantes.
On distingue les méthodes suivantes de regroupement :

a) L’apport partiel d’actif


Il s’agit du cas où une société apporte une partie de ses éléments actifs (biens, créances) à une autre
société. Les éléments d’actif apportés constituent un ensemble homogène, susceptible de faire l’objet
d’une exploitation séparée.
L’apport partiel permet à une société de se dessaisir d’une branche d’activité annexe à son exploitation
principale :
 soit qu’elle n’arrive pas à valoriser et rentabiliser cette activité ;
 soit qu’elle préfère concentrer ses ressources sur d’autres activités.
L’apport partiel d’actif laisse subsister la société apporteuse qui est généralement rémunérée de son
apport par l’attribution de titres de la société bénéficiaire de l’apport (actions ou parts sociales) qui
procède à une augmentation du capital réservé à la société apporteuse.

Apport partiel d’actif

Société A Société A

Apports en nature

Société B Société B

Avant l’opération Après l’opération


Source : M .Darbelet et J.M.Lauginie éd.2 Foucher

b) La fusion
La fusion est la réunion de deux ou plusieurs entreprises qui disparaissent pour donner naissance à une
nouvelle entité. Dans ce cas, il ya regroupement tant des actifs (biens, créances) que des passifs
(dettes) des différentes sociétés.
La fusion associe généralement des entreprises de tailles voisines et appartenant à un même secteur
d’activité. Elle permet ainsi d’accroitre la part de marché et de réaliser d’importantes économies
d’échelles. Il faut cependant noter que c’est une opération très lourde et très complexe qui exige de
longs délais de négociation, de réalisation puis d’intégration des éléments en un ensemble cohérent.
Fusion
Avant l’opération Après l’opération
Société A
Société C

Société B
Source : M .Darbelet et J.M.Lauginie éd.2 Foucher

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K Diarra
Il ya :
 Dissolution des sociétés antérieures (Aet B) ;
 Création d’une société nouvelle réalisée par apports en nature faits par la société A et B ;
 Les titres émis par A et B sont échangés (puis annulés) contre des nouveaux titres émis par C

Inconvénients de la fusion

La fusion entraine la disparition des entreprises participantes et pose des problèmes d’ordres financiers,
juridiques et fiscaux importants, savoir :
 Problèmes juridiques concernant la problématique de la protection des actionnaires des
diverses sociétés et des créanciers ainsi que la continuation des contrats de travail et des
conventions collectives liant le personnel aux entreprises ;
 Les problèmes fiscaux liés à l’imposition des plus-values que fait apparaître la fusion ;
 Problèmes financiers relatifs à l’évaluation des apports des sociétés, puis à leur rémunération.
Les apports des sociétés fusionnées sont généralement rémunérés par l’émission de titres
(actions) de la nouvelle société constituée. Ces titres sont remis en échange des titres des
anciennes sociétés qui sont annulés, selon un rapport d’échange des anciens titres contre les
nouveaux. La détermination de ce rapport est un problème délicat.

c) L’absorption
L’absorption est l’association de deux ou plusieurs entreprises qui disparaissent à l’exception
de l’une d’entre elles. Cette opération conduit donc à distinguer la société absorbante et la (ou) les
sociétés absorbées. La société absorbante réunit désormais tous les actifs et les passifs auparavant
répartis entre les diverses sociétés.
L’absorption a généralement lieu entre entreprises dont les tailles sont différentes, de telle sorte
que l’une d’elles exerce un effet de domination sur les autres.

Absorption
Avant l’opération
Société A
Après l’opération

Société B Société B
Source : M .Darbelet et J.M.Lauginie éd.2 Foucher

Il ya :
 Disparition de la société A ;
 Augmentation du capital de la société B en contrepartie des apports en nature effectués par A ;
 Echange de titres (parts, actions) de A (annulés) contre des titres de B ;
Les anciens associés de la société absorbée deviennent associés de la société absorbante.

Dans ce cas ci-haut, la société absorbante (B) augmente son capital à concurrence de la valeur des
éléments apportés par la société absorbée (A).
A hauteur de cette augmentation, elle émet des actions qu’elle attribue aux associés de la société
absorbées.
Ce genre d’absorption, parfois appelé « fusion par absorption » par opposition à la fusion par création
d’une nouvelle société pose des problèmes juridiques, financiers, fiscaux, sociaux et organisationnels
analogues à ceux de la fusion.

28

K Diarra
L’absorption permet à l’entreprise absorbante soit d’étendre sa part de marché, soit d’obtenir des
« actifs critiques » dont elles a besoin pour poursuivre son développement. En somme, elle permet de
poursuivre la plupart des objectifs de croissance externe (intégration, diversification).
L’absorbation constitue le mode de croissance externe le plus répandu pour les raisons suivantes :
 Le grand nombre de PME qui ont des difficultés de croissance, bien que disposant d’atouts
importants intéressant les grandes entreprises ;
 La relative facilité d’intégrer à une entreprise, une unité de taille plus petite, ce qui permet, à
l’issue de délai de « digestion » de procéder à d’autres absorptions. La fusion entre
entreprises de tailles voisines pose au contraire des problèmes plus complexes.

 Les Principales motivations des fusions et acquisitions

1) Les motivations stratégiques


Elles peuvent classées en trois catégories :
 L’extension géographique : elle permet à l’entreprise d’aller à la recherche de
marchés d’où une internationalisation très rapide. Par exemple le rachat par le chinois
Geely en 2010 du constructeur Volvo ;
 La consolidation : elle s’inscrit dans le but de renforcer la position concurrentielle de la
firme absorbante. Elle permet d’accroitre le pouvoir de négociation (prix par
exemple) de l’entreprise absorbante en réduisant la concurrence. Elle permet
l’efficience grâce au partage de certaines charges entre elle et la société absorbée
(frais de fonctionnement du siège ou des réseaux de distribution) et enfin la réalisation
d’économie d’échelle et la baisse des coûts d’approvisionnement.
 L’accroissement des capacités : l’accroissement des capacités de l’organisation se
fait grâce aux transferts possibles de technologie entre l’entreprise absorbante et
l’entreprise absorbée si cette dernière bénéficiait déjà d’une avancée technologique.
Par exemple on peut citer le cas de l’opérateur téléphonique AT$T qui a racheté le
constructeur informatique NCR lors de la convergence entre ces deux industries.

2) Les motivations financières

Il s’agit de :
 L’efficience financière : elle intervient surtout lorsqu’il s’agit de rassembler une entreprise
détenant des excédents de trésorerie et une entreprise fortement endettée. La seconde pourra
de ce fait réduire ses frais financiers et lever plus facilement des fonds, alors que la première
pourra généralement réaliser la fusion ou l’acquisition dans des conditions favorables. Aussi,
une entreprise dont le cours boursier est élevé peut racheter d’autres entreprises de manières
très profitables en proposant à leurs actionnaires de les payer en actions plutôt qu’en espèces.
 L’optimisation fiscale. Il existe parfois des avantages fiscaux à rassembler deux entreprises
lorsque l’une d’elles est par exemple implantée dans pays où la pression fiscale est moins
élevée. L’autre aura ainsi, intérêt à lui transférer ses bénéfices. De même une entreprise très
profitable peut aussi chercher à racheter une autre entreprise qui a accumulé des pertes, afin
de réduire son niveau de taxation. Il faut signaler qu’il s’agit de cas où ces pratiques sont
régies par des dispositions réglementaires des pays d’implantation.
 La vente par appartements : c’est une pratique qui consiste pour une entreprise à racheter
une autre entreprise dont la valeur est inférieure à celle des actifs qu’elle détient. L’entreprise
acquéreuse peut ensuite revendre les différentes activités de l’entreprise achetée pour un prix
total supérieur au coût d’achat initial.

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K Diarra
3) Les motivations managériales :
Il s’agit des motivations destinées parfois à servir les intérêts des dirigeants plutôt que ceux
des actionnaires. On peut noter des motivations portant sur :
 Les ambitions personnelles qui se manifestent de trois manières :
 La rémunération des dirigeants liée à des objectifs de croissance à court terme
ou de valorisation boursière pouvant être plus facilement atteints au moyen
d’une opération d’acquisition spectaculaire qu’avec une croissance interne plus
lente et moins visible ;
 L’accroissement de la notoriété des dirigeants suite à la médiatisation d’une
vaste opération d’acquisition réussie ;
 La dissimulation temporaire des difficultés de gestion ou des carences
stratégiques des dirigeants, grâce aux perturbations provoquées ou à
l’attention suscitée par une fusion ou une acquisition. De même les
acquisitions et fusions sont des occasions pour donner à des collègues et
proches des postes de responsabilité. Il faut aussi signaler que
réciproquement, les dirigeants de la cible peuvent s’opposer à une acquisition
hostile afin de préserver leur poste, en dépit du prix proposé à leurs
actionnaires.

 Les effets de mode


Les fusions et acquisitions surviennent généralement par vague en raison des pressions que subissent
les dirigeants. Ces pressions sont de trois ordres :

 Les éventuels critiques des analystes financiers et des médias à l’endroit des
entreprises prudentes en leur reprochant leur conservatisme lorsque les
fusions et les acquisitions sont nombreuses ;
 La crainte de la part des actionnaires par rapport aux pertes d’opportunités à la
concurrence de leurs entreprises ;
 L’inquiétude des employés de certaines entreprises quant au rachat éventuel
par leur concurrent, donc autant être la première à se lancer dans l’opération
d’acquisition du concurrent.

o Moralité : Le danger des acquisitions ou des fusions est de payer bien trop cher une
acquisition inutile. Certaines recherches dans le domaine soutiennent qu’environ 70% des
opérations de fusions et d’acquisitions se traduisent par une réduction de valeur pour les
actionnaires.
Sources : Gerry johnson, Richard Whittington Kevan Scholes, Frédéric Féry « Stratégie,9ième éd ».

 Comment se fait le processus de fusion ou d’acquisition ?

Le processus comporte trois étapes : le choix de la cible ; l’évaluation de la cible et l’intégration.

1. Le choix de la cible : il peut se faire suivant deux approches.

 La compatibilité stratégique : il s’agit de faire une analyse devant permettre de savoir si


l’opération renforce et complète-elle la stratégie de l’acquisition en matière d’extension,
consolidation et capacité. Les synergies attendues sont souvent surestimées afin de justifier le
prix d’achat. Cependant, les synergies négatives liées à l’antagonisme entre les deux

30

K Diarra
organisations sont souvent négligées. Par exemple après son rachat en 2008 par la Bank of
America pour 47 milliards de dollar US, Merrill Lynch a perdu une large part de son activité car
elle n’était plus autorisée à intervenir dans des opérations impliquant les très nombreux clients
de sa nouvelle maison mère. Elle est devenue de ce fait moins performante après son
acquisition.

 La compatibilité organisationnelle : Il s’agit là d’analyser la compatibilité des pratiques de


management, les cultures et les caractéristiques des salariés des deux organisations. De fortes
divergences peuvent provoquer de graves problèmes d’intégrations. Par exemple
l’incompatibilité organisationnelle constatée entre l’entreprise californienne de génie génétique
GENENTECH et son acquéreuse le laboratoire pharmaceutique suisse ROCHE. C’est
pourquoi, beaucoup de cas de fusions dans le monde entre firmes de diverses origines ne se
traduisent pas par une intégration au vrai sens du terme, car chacune restant relativement
indépendante en termes de management afin de préserver les spécificités culturelles et d’éviter
les conflits. Par exemple on peut citer les cas de Renault-Nissan et Air-France-KLM qui
illustrent bien ce type d’approche.

2. L’évaluation de la cible

Il est nécessaire de négocier le bon prix lors d’une opération d’acquisition. Les méthodes d’évaluations
incluent des techniques d’analyse financières telles que le délai de retour sur investissement,
l’actualisation des flux de trésorerie et l’analyse de la valeur actionnariale.

La négociation a pour objet de déterminer la valeur des apports faits par la société apporteuse.
L’estimation de cette valeur doit s’effectuer par approches distinctes, mais complémentaires servant de
base de négociation pour déterminer la valeur finalement retenue.

Valeur retenue Base de calcul Formule


Valeur intrinsèque actifs totaux moins les dettes Actif Total –passif exigible
(actif net)
Valeur de rendement Valeur actuelle des bénéficesn
futurs escomptés ∑ Bt(1+i)-t où
t=1
B= bénéfices prévus ;
T= année considérée ;
n=durée de vie retenue ;
i=taux d’actualisation
Valeur boursière Appréciation de l’entreprise Cours boursier x nbre
par le marché financier d’actions

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K Diarra
3. L’intégration de la cible

Le succès d’une fusion ou d’une acquisition dépend fortement de la réussite de l’intégration entre les
deux organisations. Selon Philippe Haspeslagh et David Jemison, le choix du type d’intégration
dépend de deux critères essentiels :

 L’interdépendance stratégique : Lorsque les stratégies des deux entreprises sont fortement
interdépendantes, l’intégration devra être forte. Si l’acquisition est justifiée par la volonté de
transférer des capacités (par exemple une technologie) ou un partage de ressources (réseaux
de distribution), les deux organisations devront être complètement intégrées. Toutefois, il
convient de signaler que certaines acquisitions prennent la forme d’une diversification
conglomérale, auquel cas le besoin d’intégration peut se limiter aux systèmes financiers et
comptables.

 Le besoin d’autonomie organisationnelle : La nature des organisations impliquées dans les


opérations de fusion ou d’acquisition peut modifier la logique de l’interdépendance stratégique.
Il est préférable de ne pas intégrer (du moins dans un premier temps) une entreprise acquise
qui présente une culture très spécifique, qui est géographiquement très distante ou qui est
dominée par des professionnels jaloux de leur indépendance.

Il arrive souvent que l’acquisition est justement légitimée par le fait que le caractère très
distinctif de la cible est valorisé par l’acquéreur. Dans ce cas, il est recommandé d’apprendre
progressivement la culture de la cible plutôt que de risquer de la détruire par une intégration
trop maladroite.

Par exemple la figure ci-dessous nous enseigne que :

 L’absorption est préférable lorsque l’interdépendance stratégique est forte et que le besoin
d’autonomie organisationnel est faible. L’absorption implique un alignement rapide des
stratégies de la cible avec celles de l’acquéreur et les changements correspondants dans sa
culture et ses systèmes.

 La préservation (de l’autonomie et de la culture) est appropriée lorsque l’interdépendance


stratégique est limitée et que le besoin d’autonomie organisationnelle est fort, comme dans le
cas du conglomérat. La préservation permet aux stratégies établies, aux cultures et aux
systèmes de se maintenir, les changements étant confinés au strict minimum, notamment en
matière de règles d’information financière nécessaires au contrôle des activités

 La symbiose est indiquée lorsque l’interdépendance stratégique est forte et que le besoin
d’autonomie organisationnelle est élevée, comme c’est le cas dans les entreprises de services
qui dépendent de la compétence et de la créativité de leurs membres. La symbiose implique
que la cible et l’acquéreur apprennent l’un de l’autre et partagent leurs qualités. Ce processus
est long et c’est le cas de mode d’intégration le plus complexe.

 La holding est une situation dans laquelle l’interdépendance stratégique et le besoin


d’autonomie organisationnelle sont faibles. Le besoin d’intégration est donc limité et peut

32

K Diarra
supposer que la cible n’est détenue que temporairement, avant d’être revendue à un autre
acheteur. Il est recommandé dans ce cas de laisser la cible autonome.

Matrice d’intégration d’une acquisition

Interdépendance stratégique

Faible Elevé

Fort

Préservation symbiose
Besoins
d’autonomie
organisationnelle

Faible Holding Absorption

Source: Philippe Haspeslagh et David Jemison, Managing Acquisitions: creating Value Through Corporate Renewal, Free Press,1991.

 Les chances de succès de l’intégration dans le cadre de l’opération d’absorption ou


d’acquisition :
Elles dépendent de :
 La justice organisationnelle c'est-à-dire l’équité des actions managériales en terme de
distribution, de procédures et d’information ;
 La justice procédurale c'est-à-dire la justice qui concerne les procédures grâce
auxquelles les décisions sont prises. Par exemple si les décisions d’intégration sont
issues de comités ou de groupes de projets dans lesquels siègent des représentants
des deux parties, alors les procédures seront considérées comme justes ;
 La justice distributive c'est-à-dire qui se rapporte à la distribution des postes et des
rétributions. Il sera considéré comme injuste lors d’une fusion entre égaux de réserver
la grande majorité des postes de direction à un seul des deux partenaires ;

33

K Diarra
 La justice informationnelle c'est-à-dire qui désigne la manière dont l’information est
utilisée et communiquée lors de l’intégration. Si les décisions sont bien expliquées par
exemple, à toutes les personnes impliquées, il est plus certain qu’elles les acceptent.

d) La scission

La scission entraîne toujours la disparition d’une entreprise qui répartit son actif et son passif exigible
entre deux ou plusieurs sociétés déjà existantes ou qui se créent à l’occasion de la scission. C’est donc
une opération d’éclatement du patrimoine de la société scindée dont les éléments sont apportés à deux
ou plusieurs sociétés existantes ou nouvelles.
Elle diffère donc :
 de l’apport partiel d’actif en ce qu’elle entraîne la disparition de la société apporteuse et qu’elle
concerne à la fois l’actif (biens, créances) et le passif (dettes) ;
 de la fusion et de l’absorption en ce sens que les éléments d’actif et de passif de la société
apporteuse ne sont pas réunis à une seule autre entreprise, mais répartis entre plusieurs
sociétés.
La scission concerne des entreprises à activités variées dont les diverses productions sont réparties
entre des sociétés spécialisées. C’est le remodelage des structures industrielles.
L’objectif c’est défensif. Il s’agit d’accroitre la résistance des firmes à la concurrence internationale, de
réduire les coûts et d’éviter des fermetures d’entreprises.

Scission
Société B

Société A
Société C

Société D
Avant l’opération Après l’opération
Source : M .Darbelet et J.M.Lauginie éd.2 Foucher

Il y a :
 disparition de la société scindée(A) ;
 création de sociétés nouvelles ou augmentations de sociétés préexistantes ;
 échange et annulation des titres de A contre émission de titre de B,C et D.

La scission a lieu entre entreprises ayant des activités voisines. Elle présente généralement un objectif
défensif autrement dit, il s’agit d’accroitre la résistance des firmes à la concurrence internationale, de
réduire les coûts et d’éviter les fermetures d’entreprises.

2.2.3 Les instruments des regroupements (contrôle de société)

a) Les participations
On appelle participation, la possession par une société d’une fraction minoritaire (de 10 à 50%) du
capital d’une autre entreprise, en vue d’intervenir dans la gestion de cette dernière ou pour la
contrôler.
La prise de participation peut se faire lors de la création de l’entreprise, lors de l’augmentation de son
capital ou lors du rachat en bourse d’un volume suffisant de titres d’une l’entreprise. Elle se fait
34

K Diarra
généralement par les banques qui apportent leur assistance technique et leur concours financier aux
entreprises nouvellement créées.
La prise de participations peut s’opérer soit par des opérations d’offre publique d’achat (OPA) ou
d’échange (OPE) :
Les raisons de la prise de participation sont :
 avoir une information précise sur une autre société à laquelle elle s’intéresse ;
 contrôler la gestion de cette dernière et, notamment, s’opposer à certaines décisions en
participant aux assemblées générales. Par exemple la prise de participation permet d’obtenir
aux assemblées, des « minorités de blocage » pour les décisions les plus importantes devant
être prises à une « majorité qualifiée » ;
 Participer à la gestion par l’intermédiaire de représentants au conseil d’administration ou de
surveillance, ce qui permet d’harmoniser la politique des deux entreprises et faciliter la
conclusion d’accords entre elles.

b) L’offre publique d’achat (OPA) et le offre publique d’échange (OPE)

Les OPA et les OPE sont des pratiques qui permettent à une entreprise de prendre le contrôle d’une
autre société, lorsqu’il n’ya pas d’entente possible entre groupes financiers et dirigeants possesseurs
du capital.

 L’OPA consiste, pour son initiateur, à s’adresser directement aux actionnaires d’une société
cotée en leur proposant le rachat en espèce des actions qu’ils possèdent, en tout ou partie, à
un prix garanti et supérieur au cours boursier (de 20 à 30%).
Il convient de savoir que l’écart entre la valeur boursière des titres et le prix proposé est destiné
à tenir compte de la sous –évaluation des biens de la société et à inciter les actionnaires à
accepter l’offre qui leur est faite. Aussi, l’offre est valable pendant une période déterminée et
elle est subordonnée à la condition que le nombre de titres proposés à l’acquéreur à l’issue de
la procédure atteigne un minimum permettant le contrôle de la société convoitée.

 L’OPE consiste pour la société qui offre, à remettre non pas des espèces contre les actions qui
lui sont apportées, mais ses propres titres, sous forme d’actions ou d’obligation convertibles.
Les titres offerts le sont à un taux plus avantageux que ne l’indique le rapport des valeurs
boursières.

En définitive, il est important de retenir que la procédure des OPE et des OPA est complexe, car, il
convient d’assurer l’information, la protection et l’égalité des actionnaires. La commission des
opérations de bourse (COB) est chargée de veiller au respect de la réglementation. Les OPE et OPA
sont des opérations délicates, coûteuses dont l’issue est incertaine.

c) Les filiales
Lorsqu’une société possède plus de la moitié du capital d’une autre société, cette dernière constitue
une filiale de la première qui porte le nom de « société mère ». La filiale correspond à un taux de
participation compris entre 50% et 100%. Bien que juridiquement autonomes, les filiales suivent la
politique décidée par la société-mère.
Attention : La filiale est différente de la succursale en ce sens que la filiale est une société (personne
morale) distincte de la société mère, la succursale quant à elle n’est qu’un établissement, sans
personnalité juridique. Etant un élément détaché géographiquement des autres composantes d’une
entreprise, ses dirigeants sont soumis au pouvoir hiérarchique de la Direction générale et du Siège
social.

35

K Diarra
La filiale résulte souvent de l’évolution d’une participation antérieure de la société –mère ou directement
créée par celle-ci qui désire :
 Exploiter de nouvelles activités dans un cadre juridique distinct ;
 Rationaliser sa gestion en individualisant certaines activités particulières dans des sociétés
autonomes : par exemples : filiales de distribution, de financement, de recherche,
d’approvisionnement, de production etc.…
NB : Lorsque la filiale d’une société-mère correspond à un taux de participation de moins de 100%
cela veut dire qu’elle réduit la liberté de la société –mère avec la présence d’autres associés, ce qui
permet de résoudre plus facilement les problèmes de financement. Par contre une filiale avec une prise
de participation de la société- mère à 100% veut dire que la société mère ne trouve pas ou ne veut pas
d’autres associés, de telle sorte que sa liberté de direction de la filiale soit totale.

d) La filiale commune
Il s’agit des filiales qui sont constituées par des sociétés -mères désirant poursuivre en commun
certaines activités au plan international. Elles souscrivent pour partie très souvent à égalité (50%-50%).
Elles apportent chacune une partie des actifs nécessaires (actifs physiques et actifs financiers) ; elles
fournissent en outre, le personnel de direction et d’encadrement.
Les filiales communes sont très répandues dans les industries où les connaissances techniques
spécialisées sont complémentaires, telles que la chimie, l’électronique et dans lesquelles le degré
d’innovation est élevé.
Avantages : La filiale commune permet :
 soit de réaliser des économies d’échelle en regroupant dans une nouvelle société unique des
moyens auparavant dispersés dans les deux sociétés –mères et servant au même usage ( par
exemple : centrale d’achats pour les sociétés –mères de distribution, chargée de réaliser les
achats) ;
 soit d’entreprendre des activités nouvelles en réunissant des actifs complémentaires possédés
par chacune des deux entreprises tout en partageant le financement et les risques.

Inconvénient : lorsqu’il s’agit d’une filiale commune constituée à 50%-50%, en cas de désaccord sur la
politique à suivre, il ya des problèmes délicats de fonctionnement car il ya absence de majorité.

e) Le conglomérat
Le conglomérat est généralement un groupe qui s’est constitué par des procédés de croissance externe
(absorption principalement) en suivant une logique financière. Les sociétés absorbées conservent
généralement leur personnel de direction. Quant à l’état major, il ne regroupe qu’un effectif limité de
spécialistes financiers.
Il se caractérise par la diversification totale de ses activités, réunissant des sociétés sans rapport entre
elles quant aux techniques, aux produits et aux clientèles.
Son objet est la rentabilité des capitaux en apportant aux sociétés absorbées :
 sa surface financière grande et avantageuse ;
 ses méthodes de gestion fondées sur une planification et un contrôle de gestion rigoureux ;
 ses analyses qui remodèlent la structure des sociétés absorbées en vendant les actifs sous-
employés, afin de réaliser d’importantes plus-values.
Par exemples : il ya un conglomérat formé de huit sociétés chez GULF-WESTERN (conglomérat
américain, domaine : marché du textile, divertissement et médias), six chez TEXTRON (conglomérat
domaine : aéronautique, défense et business financier), cinq chez ITT (International Téléphone and
Télégraphe) (multinational domaine : communication) en moyenne entre 1958 et 1968.

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K Diarra
2.2.4 Les négociations
Il est à rappeler que l’initiative des opérations de regroupement peut émaner :
 des dirigeants des entreprises dans le cadre de la poursuite d’une stratégie ou la perspective
de résoudre des difficultés ;
 des banques d’affaires qui jouent un rôle important dans la création d’entreprises nouvelles et
dans les regroupements d’affaires existantes ;
 d’organismes de conseil de gestion sur la base des diagnostics d’entreprises qui établissent
les faiblesses et les points forts des sociétés examinées ;
 de l’Etat qui s’efforce parfois dans le cadre de sa politique industrielle, de restructurer certaines
branches particulièrement importantes (sidérurgie, informatique) ou particulièrement faibles
(industrie alimentaire).

La négociation comporte deux phases distinctes :


1. Une phase interne aux entreprises intéressées (période d’approche)
permettant d’estimer les avantages de l’accord et d’effectuer les évaluations de
la valeur des entreprises en présence. Cette phase s’achève par la signature
entre les dirigeants du projet de traité de fusion (ou scission) ;
2. une phase externe qui est étroitement règlementée juridiquement, car la
procédure suivie vise à assurer la régularité de l’opération et la protection de
tous les intéressés :
 information et consultation du comité d’entreprise sur les incidences de
l’opération (relatives aux contrats de travail, conventions collectives,
régimes de retraite et les effectifs) ;
 information des créanciers qui peuvent prendre diverses initiatives pour
préserver leurs créances ;
 examen du projet de traité par les assemblées générales extraordinaires
des actionnaires qui doivent le ratifier.
Le traité de fusion contient les dispositions relatives à :
a. l’objet de l’opération c‘est à dire la politique future de l’ensemble constitué (activités
envisagées, règles d’organisation, méthode de gestion) ;
b. les garanties accordées aux cédants ;
c. l’évaluation des apports des sociétés apporteuses;
d. la rémunération des apports.

2.2.5 Les conditions de succès des opérations de regroupement

Il est à rappeler que les opérations de regroupements ne sont autres que des moyens de poursuivre
une stratégie de développement de façon à maintenir ou à conquérir une position concurrentielle. Il
existe des étapes critiques de cette croissance dans la mesure où la nouvelle entité en formation
devient vulnérable tant qu’elle ne constitue pas un ensemble intégré et cohérent.
Le succès des regroupements est ainsi subordonné à :
 l’unification de la stratégie c'est-à-dire assigner au nouvel ensemble, des objectifs en
matières de produits et de marchés, fondés sur l’exploitation des complémentarités des
entreprises réunies ;
 la restructuration de l’organisation par l’établissement d’un nouvel organigramme regroupant
les services et supprimant les doubles emplois.
L’adoption de méthodes de gestion unifiées est indispensable car permet d’assurer la communication
interne, la coordination et le contrôle.
Dans des ensembles très vastes, la création de départements autonomes érigés en centres de profit
est nécessaire.

37

K Diarra
III. LES STRATEGIES D’INTERNATIONALISATION

La stratégie d’internationalisation est une forme de stratégie de croissance externe des entreprises
caractérisée par la recherche par celles-ci de marchés nouveaux et dans cette optique, le
développement de la conquête de débouchés à l’étranger.
L’entreprise dans la plupart des cas constate par exemple la maturité de son marché géographique
d’origine. Sa croissance, de même que l’utilisation maximale de ses ressources et de ses
compétences, passe par l’expansion vers d’autres marchés géographiques. Elle passe par une
stratégie d’envergure géographique et à la limite, par une stratégie de mondialisation.

3.1 Les principaux facteurs favorisant l’internationalisation

 L’ouverture des frontières réalisée par la création de zones de libre échange et l’instauration de
marchés communs (exemple : la CEE qui institue un tarif douanier commun vis-à-vis de pays
tiers et supprimant les droits de douane entre les pays membres ;
 la réduction des barrières douanières obtenues lors des négociations internationales ;
 la suppression des obstacles non tarifaires aux échanges internationaux comme par exemple :
les contingents (plafonds d’exportation fixés par produits) ;
 le développement des moyens de transport internationaux notamment maritimes (navires porte
–conteneur) et aériens a rapproché les économies nationales en réduisant les coûts et les
délais d’acheminement ;
 l’uniformisation des modes de vie rend un grand nombre de produits utilisables
internationalement. De même la similitude croissante de techniques employées à un effet
analogue ;
 l’inégale dotation en ressources productives des différents pays due à des différences
naturelles (climat, matières premières et..) ou acquises au cours de l’histoire (technologie,
qualification de la main-d’œuvre) entraîne une division internationale du travail et une
spécialisation internationale des productions, rendant nécessaires les échanges
internationaux ;
 la saturation de la demande dans les pays développés et la sous consommation dans de
nombreux autres pays moins développés (différence de cycles de vie d’un produit selon les
pays), conduisent les firmes à chercher des nouveaux débouchés dans ces économies.

3.2 Les étapes et modalités de l’internationalisation


3.2.1 Stratégies d’exportation
Lorsque le marché local est saturé, ou les capacités de production excèdent les possibilités
d’absorption du marché national, ou bien lorsque les ventes à l’étranger sont beaucoup plus
rentables dans le pays d’implantation, l’entreprise adopte une stratégie d’exportation.
1) L’exportation peut être sous –traitée ou indirecte en ce sens que l’entreprise peut recourir
à une firme spécialisée qui se charge de faire l’exportation (courtier, exportateur). Avantages :
moins d’investissement, moins de risque. Inconvénients non maîtrise du marché, des coûts,
pertes de savoir-faire etc… ;
2) L’exportation peut être directe lorsque la firme réalise elle-même l’exportation en créant un
département spécialisé dans les relations internationales. Conséquences : investissement,
risque plus grand possible en revanche bénéfice potentiel élevé.

Dans ce cas, l’entreprise exportatrice crée donc à l’étranger des comptoirs de vente, puis
constitue un réseau de distribution sous forme de succursales ou de filiales de distribution.

38

K Diarra
Cette création est nécessaire lorsque le service après vente est un élément important pour la
commercialisation du produit (lorsqu’il s’agit des biens durables, exemple automobile).

3) L’entreprise peut aussi conclure un accord de partenariat avec une société étrangère qui,
en échange d’un droit ou d’une redevance, obtient l’autorisation d’utiliser soit un processus de
fabrication soit une marque ou un brevet (exemple : la franchise). Avantage : moins de risques
pour le franchiseur et le franchisé bénéficie du transfert de compétences techniques du
franchiseur.

L’autre forme de partenariat est le fait que les investisseurs étrangers s’associent avec des
partenaires locaux afin de créer une affaire dont ils partagent la propriété et le contrôle (joint-
venture ou coentreprise). L’investisseur étranger prend une participation dans la société locale
et réciproquement. Les deux parties peuvent aussi décider de créer une nouvelle entité. Voir
les paragraphes concernant les « méthodes juridiques de la croissance externe » et « les
instruments de regroupement »

4) L’entreprise implante à l’étranger des unités de production d’abord limitées à


l’assemblage des pièces importées (usines de montage). L’installation d’unité de production à
l’étranger est accueillie favorablement par le pays hôte en raison des créations d’emplois, de
l’apport de technologie et de l’économie de devise qui en résulte. Inconvénients perte de
contrôle du franchiseur sur le franchisé en ce qui concerne la distribution, le marché, etc.

5) L’entreprise investit à l’étranger : l’implantation à l’étranger se diversifie également en ce qui


concerne les pays où sont réalisés les investissements commerciaux, puis industriels. Cette
forme d’internationalisation concerne d’abord les pays voisins à niveau de développement
comparable puis géographiquement vers les pays plus éloignés aux niveaux de
développement comparables ou faibles.
Le processus d’internationalisation a aussi donné naissance, au-delà des firmes exportatrices, des
entreprises multinationales.

3.2.2 L’entreprise multinationale :


L’entreprise multinationale est par définition, un groupe de sociétés, internationalement réparties, dont
les activités, étendues à de nombreux pays, sont conçues, organisées et conduites dans une optique
mondiale.

Une multinationale est caractérisée par :


 Une présence dans de nombreux pays où elle exerce des activités productives, commerciales,
financières, par l’intermédiaire de ses filiales. Les grandes multinationales ont environ entre 20
et 50 filiales à l’étranger. Par exemple IBM, General Motors, etc.
 L’existence d’unités de production dans plusieurs pays, ce qui la distingue de l’entreprise
exportatrice ;
 La collecte et la diffusion internationale des capitaux ;
 La stratégie mondiale du groupe qui peut entraîner des divergences d’intérêts avec le pays
d’accueil des filiales et dans certains cas, avec le pays d’origine de la société –mère.

39

K Diarra
3.3 Les causes de la multinationalisation :

Les raisons de la mondialisation sont analogues à celles de l’expansion à l’étranger. Il s’agit de :

 La conquête de nouveaux marchés, plus profitables que le marché national ;


 Moyen d’exécuter une production excessive ;
 Le contournement d’obstacles à la pénétration du marché, tels que les tarifs douaniers élevés
ou une réglementation protectrice (cas de l’industrie pharmaceutique), l’investissement direct
permet de vaincre ces obstacles grâce par exemple à ses différents avantages dont entre
autres l’offre d’emploi provoquée ;
 La réduction des coûts de transport (des matières premières) ou de la main d’œuvre ;
 Les écarts dans les régimes fiscaux ;
 Le contrôle des sources d’approvisionnement par exemple qui a joué un grand rôle dans la
multinationalisation des compagnies pétrolières ;
 La facilité de collecte ou de transfert des capitaux.

3.4 La structure de la multinationale


Les multinationales connaissent généralement des problèmes d’organisation qui sont très complexes
en raison de :
 De la taille ;
 Du nombre de ses filiales ;
 De leur dispersion géographique ;
 De la variété des régimes politiques, juridiques, économiques, sociaux et culturels des pays
d’implantation des filiales.

L’entreprise doit donc adopter une structure particulière pour conserver son efficacité et son dynamisme
tout en préservant son unité.

3.4.1 Les problèmes de gestion

La multinationale rencontre souvent des difficultés spécifiques, liées à son activité internationale.
1) Une importance particulière des risques doit être accordée à la gestion du groupe en raison
de l’existence des :
 Risques politiques de nationalisation, avec ou sans indemnisation ;
 Risques économiques liés à des politiques de redressement économiques des pays
d’accueil des filiales : par exemples, le contrôle des changes interdisant les
mouvements de capitaux, interdiction de rapatrier les bénéfices, fiscalité lourde ou
discriminatoire à l’égard des firmes étrangères etc. ;
 Risques monétaires liés aux fluctuations des taux de change ;
 Risques fiscaux provenant du cumul des impositions dans les divers pays.

2) La complexité de la gestion financière du groupe


Les raisons de cette complexité sont :
 La variété des devises utilisées ;
 Les multiples possibilités d’emprunts sur les marchés financiers nationaux et
internationaux qui ont comme conséquence, l’accroissement considérable des fonds
disponibles et la réduction de leurs coûts ;
 De nombreuses occasions de placement des excédents de trésorerie.

40

K Diarra
Le siège social a un rôle de redistribution des capitaux entre filiales.

3) L’importance des transferts de fonds à réaliser entre filiales en dépit des obstacles
juridiques, monétaires et fiscaux.

3.4.2 Les caractéristiques des étapes stratégiques de l’internationalisation

ETAPES STRATEGIQUES CARACTERISTIQUES


1. EXPORTATION Directe ou sous-traitée avec une succursale ou un agent
commercial
2. IMPLANTATION GEOGRAPHIQUE Bureau commercial permettant à une entreprise de vendre
par l’intermédiaire d’un partenaire
4. INTERNATIONALISATION DES ACTIVITES Unité de production (coentreprise ou joint-venture)
5. MULTINATIONALISATION Création d’unités décentralisées (filiales ou sociétés à part
entière)
6. GLOBALISATION-MONDIALISATION Délocalisation des centres de décision. Recherches
d’avantages liés à la localisation offerts par les différents
territoires nationaux
S : cours ouat

Schémas des modes d’implantations internationales en fonction du degré d’engagement, de


risques et de rentabilité potentielle

Importation Exportation Cession de licence Partenariat Investissement


directe (franchises) direct
Indirecte

3.5 L’investissement industriel direct à l’étranger

L’investissement direct consiste à investir dans une unité de production ou d’assemblage situé à
l’étranger.
L’investissement direct présente les avantages suivants :
 Réaliser des économies sur les coûts de la main d’œuvre, des matières premières et des
transports ;
 Obtenir des faveurs sur le plan fiscal, des garanties etc. du pays hôte ;
 Avoir une bonne image dans le pays hôte du fait des emplois créés ;
 Entretenir des relations plus étroites avec l’administration, la clientèle, les fournisseurs et les
distributeurs dans le pays d’accueil.
Comme inconvénients on peut retenir :
 Réalisation d’investissements lourds à risque ;
Risques monétaires, commerciaux et politico-juridiques.

41

K Diarra
3.6 Les modes de filialisation dans un contexte d’internationalisation

Il existe plusieurs modes de filialisation internationale dont entre autres :

3.6.1 Les filiales relais d’une stratégie multinationale

C’est lorsque la maison mère implante des établissements qui vendent seulement ou fabriquent des
produits très voisins ou identiques à ceux fabriqués dans le pays d’origine.

3.6.2 Les filiales ateliers d’une stratégie transnationale

Lorsque la filiale étrangère acquiert une certaine indépendance, la stratégie se mondialise et la filiale
devient une « filiale-atelier » c'est-à-dire qu’elle finance ses activités de façon autonome et produit des
articles sur lesquels elle dispose d’un avantage concurrentiel. Ces articles peuvent être différents de
ceux de la maison mère.

3.6.3 c) Les filiales –réseaux


Les filiales –relais ou ateliers peuvent se transformer en filiales –réseaux c'est-à-dire en groupes
plus intégrés, plus centralisés qui poursuivent, dans le cadre de participation croisée ou de partenariat,
une politique globalisée sur marché d’envergure mondiale.

Tableau des Avantages et inconvénients de la filialisation internationale


Avantages Inconvénients
 Découverte de nouveaux débouchés ;  Augmentation des risques (politiques, économiques et
 Abaissement des barrières protectionnistes ; financiers) ;
 Prolongation du cycle de vie du produit sur  Eloignement géographique et culturel du pays d’origine ;
différents marchés ;  Obligation d’adaptation des produits et de leurs stratégies
 Diminution des coûts d’approvisionnement ; aux différents marchés ;
 Diminution des coûts de production ;  Augmentation des coûts de markéting ;
 Economie de coûts (d’échelle,  Perte de monopole technologique ;
d’apprentissage) ;  Difficulté de gestion et complexité organisationnelle ;
 prise en compte de la stratégie du  Les coûts d’investissements lourds
concurrent ;
 prise en compte de la politique du pays
d’accueil.

S : cours ouat

42

K Diarra
IV. STRATEGIES ET TECHNOLOGIES

4.1 L’importance de l’innovation technologique

Un potentiel d’innovation technologique permet à une entreprise :


 de suivre les évolutions techniques (stratégie défensive d’adaptation) pour maintenir sa
compétitivité ;
 d’obtenir une avance technique lui conférant un avantage concurrentiel en termes de
qualité ou de coût (stratégie offensive d’innovation) ;
 d’obtenir un avantage concurrentiel en termes de produit lorsque le produit est
indissociablement lié à la technique utilisée (il s’agit par exemple du cas de Polaroïd
qui a mis au point un appareil photo à développement instantané). Dans ce cas,
l’entreprise qui a le monopole de la technique a également le monopole du produit.

4.2 Les stratégies d’accès à la technologie


Il est à remarquer qu’une entreprise peut obtenir un potentiel technique nouveau par divers
moyens d’action, savoir :
1) La recherche interne à l’entreprise pouvant aboutir à une nouvelle technologie pour
faire face au changement lorsque l’entreprise dispose déjà d’une expérience des
études dans le domaine d’activité en question. En revanche, cette recherche exige des
délais importants et n’est généralement pas praticable en dehors de la spécialité de
l’entreprise.
2) L’achat de licence qui permet d’acquérir rapidement une technique déjà maîtrisée par
une autre entreprise. Cette pratique est souvent moins coûteuse que la réalisation
interne des études. En contrepartie, elle ne confère pas l’exclusivité du procédé et peut
entraîner la dépendance envers le détenteur du brevet.
3) L’association avec un partenaire (comme par exemple la formation d’une filiale
commune) permettant d’associer des compétences complémentaires, de réduire les
coûts et les risques. Les délais dans ce cas peuvent être importants, comme pour la
recherche interne.
4) Le rachat d’entreprises possédant la technologie nécessaire. Ceci est un moyen de
conférer à l’entreprise acquéreuse la maîtrise technologique rapidement. Cependant,
son coût est élevé et il est nécessaire de trouver le partenaire compétent et
consentant.

4.3 La typologie de stratégies technologiques

La technologie affecte les principales fonctions de l’entreprise. Il existe donc selon C. Freeman un
chercheur, une typologie de stratégies technologiques selon laquelle on peut distinguer six types de
stratégies en se fondant sur les investissements consentis par les entreprises en Recherche et
développement et innovation.
Chacune des stratégies comporte des avantages et des inconvénients.

4.3.2 La stratégie de technologie offensive


C’est celle qui requiert les plus gros investissements en Recherche et Développement (R.et D.)
et comporte le plus de risques, mais c’est aussi celle qui peut apporter les plus grands
bénéfices en cas de succès. Elle a été adoptée surtout dans les grands pays industrialisés
comme les U.S.A. en premier lieu.

43

K Diarra
4.3.3 La stratégie de technologie défensive
Elle permet d’encourir moins de dépenses et moins de risques. Toutefois, le chef de file des
entreprises peut parfois bloquer temporairement, par divers moyens (dont les brevets, les économies
d’échelle, la fidélisation de la clientèle, les normes), l’entrée des suiveurs.

4.3.4 La stratégie opportuniste (ou créneau)


Cette stratégie est souvent couronnée de succès lorsque les entreprises qui la pratiquent peuvent
contrôler le créneau. Cependant, certains créneaux deviennent de grands marchés au fil des années.
Ainsi, ces producteurs de créneaux attirent de plus grandes entreprises et par la suite perdent leur
priorité sur le marché du produit qu’ils ont créé.

4.3.5 La stratégie dépendante


Elle donne de bons résultats mais à condition que l’intégrateur assembleur apporte une demande
soutenue à son fournisseur.

4.3.6 La stratégie de l’imitation


Elle est avantageuse tant que les conditions qui ont permis aux imitateurs de prospérer (salaires, coût
des terrains ou des ressources naturelles sont bas et stables) se maintiennent. Cette stratégie a été
adoptée souvent dans les pays en voie de développement comme la Corée du sud et Taïwan par
exemple. Ces pays ont démontré que les conditions avantageuses vont s’estomper avec le temps.

4.3.7 La stratégie traditionnelle


Cette stratégie est appliquée par la grande majorité des entreprises. Ces entreprises qui sont pour la
plupart des leaders dans leurs pays et dans leur industrie respective, exportent, profitent des
avantages de coût, achètent la technologie incorporée, créent à travers leurs innovations des effets en
cascade auprès de leurs concurrents, des clients et des fournisseurs. La majorité de ces entreprises
sont des PME qui produisent des biens et des services et ne font pas de RD.

Voir tableau le ci-dessous :

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Stratégie Caractéristiques Indicateurs Exemples Avantages inconvénients
Offensive Cherche des nouveautés Dépenses en RD Michelin (pneus) Boeing Gros bénéfices en cas Gros risques et grosses
mondiales, premier sur le supérieures à la moyenne (avions ou IIBM (grands de succès dépenses en RD
marché pour une large gamme de ordinateurs)
produits
Défensive Cherche à suivre de près Dépenses en RD dans la Bombardier (aviation) Moins de dépenses Possible blocage
les chefs de file moyenne de l’industrie Goodyear (pneus) moins de risques temporaire de l’entrée
des suiveurs par le chef
de file
Opportuniste Cherche à conquérir la Dépenses au dessus de la SR Télécom (équipement Possible succès en cas Risque de perte du
(créneau) primauté dans un créneau moyenne en RD dans un de télécommunication) de contrôle des marché par l’entrée des
du marché créneau étroit créneaux grandes entreprises
Dépendante Développe des nouveautés Dépenses en RD selon les Héroux-Devtek (trains Bon résultats à condition Risque lié à la menace
pour un assembleur besoins des clients d’atterrissage) Magna que la demande soit des grands producteurs
industriels (pièces d’automobiles) soutenue au fournisseur
Imitatrice Investit en conception Faibles dépenses en RD Entreprises brésiliennes Bénéfique tant que les Les conditions
renversée ou chinoises conditions favorables avantageuses peuvent
d’électronique (salaires, coûts des s’estompés avec le
terrains, ressources temps
naturelles, etc.) sont
maintenues
Traditionnelle Profite d’avantages de Aucunes dépenses en RD Commerce de détail, Moins de dépenses en Faible impact en matière
coûts, achète la technologie agriculture, services RD, conditions de création d’emploi et
incorporée off-the-self juridiques favorables pour faible innovation car
prospérer faible dépenses en RD

SOURCE : MICHEL G. BEDARD ET ROGER MILLER

K Diarra
BIBLIOGRAPHIE

 M.DARBELET JM LAUGINE « Economie d’entreprise T2 » éd : Foucher ;


 MICHEL G. BEDARD ET ROGER MILLER « la Direction des entreprises, une approche
systémique, conceptuelles et stratégique » ; éd.CHENELIERE ;
 ALLAIRE ET FIRSIROTU « Stratégies et Moteurs de la Croissance » éd CHENELIERE ;
 PIERRE FILIATRAULT ET NAOUFEL DAGHFOUS « le Markéting » éd. Gaëtan MORIN /
CHENELIERE (ESG/UQAM) ;
 GERRY JOHNSON, RICHARD WHITTINGTON KEVAN SCHOLES, FREDERIC FERY
« Stratégie, 9ième éd ».

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