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LA GESTION INDUSTRIELLE,

UNE MISE EN INTRIGUE INSTABLE DE TEMPORALITES HETEROGENES.

Frédéric de Coninck

Version de travail de l'article paru dans, Temporalistes, 2002, n° 44.

L'idée de "mise en intrigue" de temporalités hétérogènes provient du champ des travaux


biographiques. C'est, au départ, Paul Ricoeur qui, dans son travail de dialogue entre la
philosophie et l'approche empirique en histoire1, a mis en exergue cette activité de mise en
intrigue. Il voulait souligner par là les ressources importantes que possède le récit, en général,
pour faire tenir ensemble des temps heurtés, hétérogènes les uns avec les autres, pour souder le
déroulement de péripéties diverses et des événements inattendus (comme des "coups de théâtre").
En sociologie ces travaux ont surtout été utilisés dans le cadre de l'approche biographique : les
individus, racontant leur histoire, mobilisent, en effet, les ressources de mise en intrigue du récit
pour faire tenir ensemble les différents fragments de leur existence2. Cette mise en intrigue est, en
fait, un processus de mise en cohérence faible : on ne se trouve, en effet, ni dans la situation où
une logique univoque saisit et/ou permet de décrire l'ensemble des pratiques, ni dans une
situation d'incohérence totale où l'on renonce à dire quoi que ce soit d'une histoire qui a échappé
à toute compréhension. Dans la pratique, le glissement de la cohérence forte à l'incohérence
totale est progressif. Le nombre de "coups de théâtre" que l'on doit incorporer, par exemple,
contribue à ce glissement. Un récit lisse et sans péripéties ne gagne pas grand chose à être mis en
intrigue. Un récit qui se heurte à chacun de ses tournants à l'imprévisible devient totalement
décousu. On se situe donc, bel et bien, lorsque l'on construit un récit, dans une zone intermédiaire
que nous qualifions de cohérence faible.

Est-il légitime de transposer cette recherche d'une cohérence faible dans le cadre des entreprises
industrielles ? A priori cela peut sembler étrange. Les entreprises industrielles sont plutôt
habitées, semble-t-il, par une volonté acharnée de rationalisation et de construction d'une
cohérence forte. Mais les nombreuses expériences de terrain que nous avons pu connaître nous
ont convaincu que cette volonté de cohérence forte est sans cesse mise en échec. Les entreprises
industrielles (du moins les entreprises de grande taille) mettent, effectivement, en oeuvre des
rationalisations, mais ce sont des rationalisations partielles. L'image qui vient à l'esprit, à ce
propos, est plutôt celle de la "guerre des dieux", chère à Max Weber, que l'autre image

1
Paul Ricoeur, Temps et Récit, Tome I, Paris, Editions du Seuil, 1983.
2
Nous avons nous-mêmes contribué à ce réemploi de Ricoeur en sociologie. Cf., par exemple, Frédéric de Coninck
et Francis Godard, "L'approche biographique à l'épreuve de l'interprétation. Les formes temporelles de la causalité",
Revue Française de Sociologie, XXXI, 1990, n° 1.
(wébérienne également !) de la cage de fer d'une rationalité univoque3. Rappelons, en quelques
mots, le point de vue de Max Weber sur la guerre des dieux. Son idée était que toute situation
pratique comporte, en elle-même, quelque élément d'irrationalité irréductible. Il est cependant
possible de rationaliser des éléments de cette situation. Cela étant, on ne fera, ainsi, que faire
ressortir plus violemment l'élément irrationnel en elle. C'est ainsi que, dans le monde moderne,
un nombre croissant de pratiques, contradictoires entre elles, se sont rationalisées, sans pour
autant réduire cet élément de contradiction. Dès lors, ces différentes rationalisations entrent en
lutte l'une avec l'autre dans des combats d'autant plus acharnés qu'ils sont impossibles, pour le
coup, à rationaliser. Citons un bref extrait : "La rationalisation des relations de l'homme avec les
différentes sphères de biens4, externes et internes, religieux et profanes, ont conduit à rendre
conscientes les logiques intrinsèques des différentes sphères, dans leurs cohérences internes, et,
du coup, à faire apparaître entre elles des tensions qui étaient ignorées" auparavant5. C'est ainsi
que naît, pour Max Weber, la guerre entre des logiques irréductibles (qu'il qualifie, d'une manière
imagée, de "dieux" par analogie avec les sociétés polythéistes d'autrefois qui associaient un dieu
à chaque champ de pratique).

De fait, on va le voir, les différents outils de gestion industrielle construisent tous une figure du
temps qui leur est propre et ces figures, contradictoires entre elles, entrent en tension les unes
avec les autres. Assiste-t-on, alors, à une lutte sans merci entre ces figures ou bien des cohérences
faibles entre ces temporalités parviennent-elles à exister grâce à un travail collectif de mise en
intrigue ? C'est ce que nous voulons voir dans ce papier. Notre diagnostic, on le verra, est que la
"guerre des dieux" gagne actuellement du terrain, même si un minimum de narrativité reste
nécessaire pour simplement produire collectivement au jour le jour.

Nous allons raisonner en deux temps. D'abord nous isoleront différents domaines de la gestion :
gestion de production, gestion des installations, gestion de l'emploi, gestion des compétences en
voyant, déjà, les tensions et les tentatives de construction de cohérences faibles, internes à ces
domaines. Ensuite nous essayerons de prendre parti sur la possibilité actuelle d'un récit global et,
donc, d'une cohérence faible d'ensemble.

3
Nous avons commenté cette tension dans la pensée de Max Weber dans, Frédéric de Coninck, "La Métaphore de
l'ouvert et du fermé chez Max Weber. Questions préliminaires pour une sociologie de l'action", Cahiers
Internationaux de Sociologie, Vol CIV, janvier-juin 1998.
4
La suite du texte montre à quelles sphères de biens Weber pense ici : l'économie, la politique, l'esthétique, la
sexualité, la science et la religion.
5
Max Weber, "Considération intermédiaire", in Sociologie des religions, Paris, Gallimard, 1996, p. 417.
1 La gestion de production.

La visée des stocks réduits au minimum ou des flux tendus, se lit naturellement, dans le cadre que
nous proposons, comme volonté forcenée de synchroniser différents sous-ensembles de la chaîne
productive. Cette synchronisation n'a rien d'évident a priori : chaque segment a ses propres
exigences en termes de taille des rafales, de temps de changement d'outils, ou encore de temps de
cycle. Pour produire cette mise en cohérence des différentes phases du processus productif on
décrit la désynchronisation comme révélant une somme de problèmes cachés. On parlera de
défauts, de pannes ou de micro-arrêts, de surproduction inutile, de manque de coordination entre
services adjacents. Il est frappant de voir que ces éléments qui n'ont rien de temporels en eux-
mêmes viennent s'imbriquer dans une sorte d'épopée des flux tendus qui se fixe comme objectif
de long terme de venir à bout des hiatus temporels.

Les objectifs de qualité, quant à eux, renvoient à trois temporalités différentes. Ils viennent
questionner, pour commencer, une logique productiviste qui se borne au court terme en
s'intéressant uniquement au volume de production et à la réduction du temps de cycle. Les
objectifs de qualité se déclinent, en effet, en indicateurs de moyen terme rassemblant sur des
synoptiques mensuels des taux de rebut ou des surcoûts de perte matière rapportés à des objectifs
bien souvent annuels voire pluriannuels. Mais la justification ultime des efforts consentis pour
parvenir à ces objectifs renvoie au long terme de la fidélisation du client. Ces trois plans
chronologiques distincts doivent, eux aussi, se fondre l'un dans l'autre à travers une épopée
décrite comme un challenge : celui de la qualité totale. Cette épopée se développe au fil des ans
en se fixant des objectifs et en évaluant les succès rencontrés.

L'hétérogénéité des temporalités est ici liée à la confrontation d'exigences provenant d'acteurs
différents. Le client achète avec une temporalité qui lui appartient, tandis que le service qualité et
le service production raisonnent traditionnellement sur des horizons de temps différents. La
nécessaire coordination entre ces différents acteurs rejaillit dans la dimension temporelle, sous
forme d'une synthèse à produire. Cette synthèse pose, en réalité, problème et, dans la pratique, on
observe de nombreuses crises : les clients réagissent au coup par coup et, leurs exigences
augmentant, il devient de plus en plus difficile de les tenir toutes en même temps. De fait, au fil
du temps, un aspect passe à l'arrière-plan, pour régler la crise du moment, avant de revenir sur le
devant de la scène lors d'une crise suivante. Les salariés (aussi bien les ouvriers que les
techniciens ou les cadres) tentent, en général, au milieu des crises successives, de continuer à
tenir le récit des progrès réalisés par l'atelier, mais on observe bien, en même temps, les tensions
énormes provoquées par ces crises qui résonnent comme autant de coups de théâtre. La mise en
intrigue apparaît nécessaire à tous, tout simplement, déjà, pour simplement produire, mais elle se
heurte à de grandes difficultés de construction.
2 La gestion des installations.

Le rapport aux installations se décline, lui aussi, à travers la mise en place d'une pluralité d'outils.
La maintenance doit, en effet, faire face à trois horizons temporels différents : une logique du
court terme liée à la panne et qui exige une promptitude d'intervention, de diagnostic, et de
remise en état de marche ; une logique du moyen terme qui s'attachera à la fiabilisation des
installations, à travers des procédures de maintenance préventive ou prédictive ; enfin une
logique du long terme tournée vers les investissements et les travaux neufs.

Les démarches socio-techniques, dans leur principe, cherchent, précisément, à incorporer les
contraintes du court terme et du moyen terme de la maintenance dès la conception du matériel.
De sorte que ces brefs pas de temps s'incorporent dans la longue durée de l'investissement.

Les différentes procédures de fiabilisation des équipements procèdent d'un souci identique au
cran en dessous. Le transfert de la maintenance de premier niveau vers la production cherche à
élargir l'horizon temporel des opérateurs de production. Les systèmes de maintenance assistée par
ordinateur visent, quant à eux, à faire entrer les incidents ponctuels dans des séries temporelles
plus vastes. Enfin l'approche TPM (Maintenance Productive Totale) permet de mettre en
commun une expérience du quotidien de la fabrication, et du quotidien de la maintenance. Or,
parler d'expérience du quotidien renvoie à une accumulation de long terme, pour un savoir qui
permet de réagir dans le court terme d'une intervention, ou le moyen terme d'une fiabilisation.

Ces temporalités hétérogènes viennent s'apparier les unes aux autres dans une histoire de
l'installation, retraçant son passé, son présent et son futur, histoire produite inter-subjectivement
par les différents acteurs qui ont "quelque chose à en dire". Cette histoire peut elle-même
déboucher sur un horizon de temps potentiellement indéfini, lorsqu'une démarche de type Kaizen
(progrès incrémental continu) vient proposer une amélioration perpétuelle.

La question de l'appariement des temporalités est ici un peu différente. Certes, on peut souligner
les objectifs propres et disjoints de la production, de la maintenance et des travaux neufs.
Néanmoins tous travaillent sur le même objet et les récits s'apparient assez bien les uns aux
autres. Dans ce domaine qui ne subit pas directement les à-coups du marché, la cohérence faible
produite par la mise en intrigue des différents éléments (incidents, défauts, démarches
d'amélioration, investissements lourds) tient la route plus facilement.
3 La gestion de l'emploi.

On parle, en général, de gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences. Pour clarifier


notre propos nous distinguerons emploi et compétences bien qu'ils soient évidemment dépendants
l'un de l'autre.

Evoquer une gestion prévisionnelle situe déjà une partie du problème. Il s'agit de construire une
représentation de l'avenir prévisible et de lire le présent en fonction de cet avenir. Mais, plus
profondément encore, gérer l'emploi suppose de raccorder, comme le souligne Robert Salais6, la
temporalité liée au contrat de travail, à la temporalité de la vente du produit fini. Un écart
temporel sépare, en effet, la conclusion d'un engagement salarial, et la valorisation du produit fini
sur un marché donné.

On peut s'occuper de ce laps de temps incontournable en cherchant à le réduire au maximum en


flexibilisant le contrat de travail. Une partie de la rhétorique industrielle suit cette voie : elle
raconte une histoire du marché imprévisible pour justifier le recours à des contrats à durée
déterminée. Mais la flexibilité a ses limites : un noyau de main d'oeuvre fidélisé et compétent est
indispensable pour conserver un bon niveau de performance. De fait nous avons observé, sur des
séries temporelles macro-économiques7, que la courbe des effectifs industriels ne dépend de la
courbe de la production que sur le moyen terme (quelques années). Les brusques à-coups
conjoncturels, positifs ou négatifs, ne sont pas répercutés tels quels sur l'emploi.

Une autre voie pour rendre cohérentes gestion de l'emploi et valorisation sur un marché est de
faire perdre au marché son caractère pseudo-instantané. Mais cette voie se referme un peu plus
chaque année : les à-coups du marché sont, en effet, de plus en plus brutaux et de plus en plus
directement reportés sur les ateliers de production. Même dans les secteurs oligopolistiques, où la
concurrence est bien connue, la consommation, en volume global comme en détail, devient de
plus en plus difficile à prévoir. A cela s'ajoutent, et tout particulièrement depuis le début des
années 1990, les aléas liés à la composition du capital. Lorsque la valorisation boursière de
l'entreprise diminue les restructurations pointent à l'horizon et, même si les salariés ne se
retrouvent pas nécessairement au chômage, ils peuvent changer de patron et même d'entreprise
d'un mois à l'autre.

La manière dont les gestionnaires de l'emploi essayent d'amortir ces risques de rupture de plus en
plus grands, est de réfléchir à l'employabilité des salariés en interne ou en externe. Une autre
voie, largement employée, nous l'avons dit, est de recourir massivement à des contrats de travail
précaires : temps partiel évolutifs, contrats à durée déterminée, travail intérimaire, stages divers.
Cette dernière voie ne construit certainement aucune cohérence pour les salariés concernés.
Quant à la première elle ne règle qu'une partie du problème car l'employabilité ne dit rien sur
l'appartenance du salarié ou sur le but de son activité. Ainsi, même pour les salariés en contrat à
durée indéterminée, le récit de la gestion prévisionnelle des emplois devient difficile à suivre et

6
Robert Salais, "L'analyse économique des conventions de travail", Revue Economique, Vol 40, 1989, n° 2.
7
Frédéric de Coninck, "Temporalité économique et temporalités sociologiques. Les évolutions de la main d'oeuvre
sur le moyen terme", Revue Française d'Economie, VI, 1991, n° 3.
plus encore lorsqu'il a été plusieurs fois démenti par les faits. Par ailleurs la possibilité de
rapprocher le récit d'un travail et de son évolution du récit d'un emploi devient chaque année plus
mince, ce qui ne veut pas dire que les salariés ne tentent pas, malgré tout, dans les entretiens, de
construire des mises en intrigues pour donner une cohérence minimale à leur trajectoire
personnelle. Il y va du sens qu'ils peuvent donner à leur travail à travers la durée.

4 La gestion des compétences.

Nous avons souhaité distinguer emploi et compétences dans la mesure où les problèmes
rencontrés au niveau de l'emploi se retrouvent, amplifiés encore, lorsque l'on parle de
compétences. En effet la viscosité d'une compétence est extrême, elle met du temps à se
construire : elle obéit au régime de la lente accumulation. Les exigences de gestion des
compétences sont donc encore plus ardues à satisfaire que celles qui concernent le niveau
d'emploi.

On voit ainsi se mettre en oeuvre des plans de formation qui déclinent les exigences probables de
la production pour les années à venir. Ces plans comptent en années dans la mesure où tout le
monde ne peut pas partir en formation en même temps sauf à déstructurer totalement les équipes
de travail. Il faut donc du temps pour que tout le monde suive les modules. Et il faut du temps,
ensuite, pour se former et assimiler les éléments de formation acquis. Ce plan de formation doit
naturellement être harmonisé avec le plan d'emploi. Les profils réclamés, et leur nombre, doivent
être affichés en visant un but temporel renseignant dans le même mouvement sur l'emploi et la
formation nécessaire aux adaptations.

La gestion des compétences renvoie, par ailleurs, à ce que François Eymard-Duvernay et Laurent
Thévenot nomment des "investissements de forme". L'intérêt de cette notion nous semble être
précisément d'inscrire les formes sociales dans une durée. L'investissement est réussi s'il dure, et
si, donc, il parvient à rester longtemps un élément narratif pertinent pour la description du présent
et de l'avenir. Sous ce registre nous rangeons les systèmes de classification, qui, longuement
négociés, lentement mis en oeuvre, finissent par être intériorisés. L'intériorisation est réussie
quand les critères rendus public par le système servent à qualifier les acteurs au travail comme les
personnages typiques d'une histoire. Les formes d'organisation du travail relèvent d'une logique
semblable : elles structurent, elles aussi, des attentes et produisent certaines compétences sur le
long terme.

La construction des qualifications s'appuie, elle aussi, sur plusieurs temporalités différentes.

L'entreprise a constitué au fil du temps des modes de transmission des savoirs, des routines, des
manières de faire. Elle doit prendre position par rapport à ces pratiques sédimentées pour les
approuver ou les remettre en question, et proposer des voies d'avenir à travers le dessin de filières
promotionnelles ou de passerelles d'évolution d'une fonction vers une autre.
Indépendamment (au moins partiellement) de l'entreprise se construisent des cultures ouvrières,
ou des cultures de l'encadrement, ou encore des modes de rapport au travail. Le niveau de
formation initiale évolue, lui aussi, à un rythme qui lui est propre.

L'entreprise élabore un étiquetage des âges, et des générations. Les compétences évoluent avec
l'âge et l'expérience, et la socialisation dépend fortement de la génération à laquelle on a
appartenu. L'instrumentation de la transmission des savoirs et savoir-faire suppose de construire
une histoire de ces âges et de ces générations et de leur nécessaire collaboration.

Et finalement c'est la temporalité biographique du sujet lui-même qui est convoquée pour tracer
les contours de sa compétence propre. L'individu a un passé, fait d'une accumulation de
compétences ; d'un parcours qui l'a inscrit dans une trajectoire qualifiante, déqualifiante ou
disqualifiante ; d'expériences antérieures dans l'entreprise ou hors d'elle qui lui ont donné
confiance dans les engagements contractuels, ou qui l'ont, au contraire, rendu méfiant.
Finalement il s'inscrit dans une lignée qui lui sert de modèle ou de repoussoir. Dans son présent
ce même individu subit les contraintes ou bénéficie des ressources des autres calendriers,
résidentiels ou familiaux, par exemple. Il pense son emploi dans son rapport aux investissements
extra-professionnels : culturels, politiques, associatifs ou familiaux. Enfin ce même individu
construit son avenir à travers des projets qui lui sont propres. Cette biographie, dans son
ensemble, définit la motivation et les compétences du salarié aujourd'hui. Gérer les compétences
d'une équipe de travail revient à faire collaborer des biographies toutes singulières. Il faut
parvenir à construire une définition du passé, du présent et de l'avenir de l'équipe de travail que
chacun puisse investir de sa propre biographie.

5 L'enchâssement de plus en plus problématique de micro-récits eux-mêmes


hétérogènes entre eux.

Nous avons d'ores et déjà signalé les tensions fortes qui traversent certains domaines et qui
rendent problématiques même la cohérence faible que permet la mise en intrigue. Cette mise en
intrigue est apparue comme à la fois nécessaire et difficile à construire. A vrai dire, la
multiplication même des outils de gestion ne peut manquer de poser question : juste à temps,
qualité totale, démarche socio-technique, maintenance assistée par ordinateur, maintenance
productive totale, maintenance prédictive, Kaizen, production au plus juste, flux tendus, stratégie
technique, stratégie de gamme, stratégie de rachat, étude du marché local et national de l'emploi,
arsenal juridique, plan d'emploi, plan de formation, gestion prévisionnelle de l'emploi et des
compétences, système de classification, organisation du travail, étiquetage des âges et des
générations, mode de transmission des savoirs et savoir-faire, construction de filières et de
passerelles. La rhétorique obligée des manuels de management est que ces outils se soutiennent
les uns les autres et qu'ils visent, en fait, tous le même but. Sur le terrain, la réalité est tout autre.
Il est si peu possible de faire coexister certains outils que l'on confie leurs suivis respectifs à des
spécialistes différents, en comptant sur les rapports de force qu'ils sauront instaurer pour établir
des compromis locaux. Une stagiaire de DEA8 avait ainsi recensé la présence régulière d'une
trentaine de spécialistes différents dans un simple atelier de conditionnement ! Mais le fait même
qu'il faille, année après année, ajouter de nouveaux outils de gestion montre bien l'impuissance
des outils précédents à construire un mode d'activité satisfaisant pour tous.

Un récit global un peu stabilisé parvient malgré tout à exister à l'occasion d'un projet. La gestion
de projet permet, effectivement, de mixer, des hypothèses sur le marché futur, des exigences de
gestion de la production en termes de qualité, de délais et de coûts, la temporalité particulière de
l'innovation et des temporalités multiples dont plusieurs services différents sont porteurs. La
fabrication mettra ainsi en avant les contraintes de rythme de production, de fiabilité, et de
gestion des compétences ouvrières. On mettra en balance, par ailleurs, la réutilisation d'un
outillage déjà amorti et la perspective d'un saut technologique. De fait c'est peut-être dans les
services dédiés à l'innovation et à la conception qu'il est le plus facile de construire des récits
producteurs de cohérence faible entre des temporalités multiples.

Du côté des structures de production la perception est tout autre. Les enquêtes que l'on peut
mener sur le terrain révèlent que les différents micro-récits ne se raccordent que très
partiellement, voire pas du tout, les uns aux autres et que le fossé est de plus en plus important au
fur et à mesure que l'on descend la ligne hiérarchique. Les différents outils s'ajoutent les uns aux
autres sans former un système où ils se soutiendraient les uns les autres. Au contraire on voit
parfois se développer des stratégies où les opérateurs en plein accord avec leur encadrement
immédiat jouent un outil contre l'autre pour se protéger !

Si récit global il y a, il est celui d'une longue série de tentatives abandonnées par la hiérarchie
elle-même. De fait, le recours systématique, de la part de l'encadrement, à l'effet d'annonce, dans
l'espoir d'obtenir toujours "un peu quelque de ce que l'on vise quand même" a, dans une large
mesure, entamé la crédibilité de toute annonce. Les salariés, dans l'atelier, se replient vers un
scepticisme prudent et, impuissants à prédire un avenir qui leur échappe de plus en plus, ils
"attendent de voir". Ils tiennent désormais compte du fait qu'un coup de théâtre heureux ou
malheureux (comme, par exemple, le remplacement d'un cadre honni ou apprécié) est possible à
chaque instant. Par ailleurs, ils savent que, en dehors même des à-coups du marché, rien n'est
jamais acquis. La quête des gisements de productivité n'a, en effet, pas de fin et pousse à mettre
sans arrêt sur le devant de la scène de nouveaux outils de gestion, de nouvelles temporalités à
harmoniser. De sorte qu'aucun récit stabilisé ne parvient à dessiner les contours d'une stratégie
industrielle une fois pour toutes (ou au moins pour un certain temps) performante.

Lorsque l'on demande aux salariés de production (opérateurs, agents de maîtrise, techniciens,
ingénieurs de production) de parler de leur travail, ils élaborent, de fait, des fragments de récit. Ils
tentent de donner au moins une cohérence faible à l'inscription temporelle de leur activité. Ils
s'appuient, souvent, sur les éléments narratifs que nous avons pointés, domaine par domaine.
Mais ces récits sont marqués, aujourd'hui, par de nombreux hiatus. Les injonctions changent. Les
temps d'apprentissage sont trop brefs avant de passer à autre chose de sorte que le temps
d'assimilation n'est pas garanti. Voilà deux hiatus souvent mis en évidence. Les brusques
revirements de conjoncture, les fermetures d'ateliers, les modifications brutales de gammes de

8
Christelle Hermet C., Elaboration d'une démarche de changement organisationnel impliquant une main œuvre peu
qualifiée, Mémoire de DEA, Ecole Nationale des Ponts et Chaussées - Université de Marne la Vallée, 1996.
produit sont, apparemment, des hiatus encore plus graves car la plupart des salariés n'arrivent pas
à en dire quoique ce soit. On est, là, au-delà du sens, dans l'événement qui survient mais qui ne
dit rien, n'apporte rien, ne permet pas d'apprendre quelque chose. Il s'agit d'une béance temporelle
qui est de moins en moins incluse dans un récit. Même ceux qui ont réussi une reconversion
parlent peu des efforts qu'ils ont dû faire pour échapper au pire.

On observe, certes, dans l'activité quotidienne, la production de micro-récits conformément aux


éléments que nous avons mis en avant. Ces micro-récits fournissent la cohérence minimale
nécessaire pour rendre l'activité quotidienne possible. Mais une des crises majeures que
traversent, nous semble-t-il, les entreprises industrielles9, aujourd'hui, est la difficulté énorme que
rencontrent les salariés pour donner un sens à leur travail. La possibilité de construire des récits
de vie (aussi bien pour des trajectoires individuelles que pour le vécu d'un atelier) qui "se
tiennent" s'amenuise. Les coups de théâtre se multiplient. Les temporalités contradictoires
s'exacerbent. Le présent, de la sorte, élimine le passé autant que l'avenir10. En bref, dès que l'on
sort des exigences de la production au jour le jour, la possibilité de construire une représentation
cohérente de l'activité, même sur un mode affaibli, tend à disparaître. Faut-il alors s'étonner que
les salariés soient peu motivés pour endosser des changements supplémentaires ?11 En l'espace
d'une douzaine d'années, depuis nos premières enquêtes de terrain jusqu'à aujourd'hui, il nous
apparaît clairement que l'instabilité des synthèses narratives de l'hétérogène n'a fait que croître.
Effectivement l'option de la "guerre des dieux" gagne actuellement du terrain.

9
Plus, nous semble-t-il, que les entreprises de service où nous avons enquêté également, mais qui traversent, malgré
tout, des crises moins sévères.
10
Nous avons longuement développé ce point particulier dans, Frédéric de Coninck, L'homme flexible et ses
appartenances, Paris, L'Harmattan, 2001.
11
Cf. Frédéric de Coninck, "Les bonnes raisons de résister au changement", Revue Française de Gestion, 1998, n°
120.