FUENTES DE PODER

Consignas para la actividad

1. ¿Qué relaciones estratégicas considera que se han puesto en juego en las diferentes
situaciones que se presentan en el caso? Al describirlas considere:

1.1. Coaliciones existentes y/o que se van formando.

1.2.Intentos de búsqueda de “previsibilidad” en la conducta de los actores.

2. ¿Qué zonas de incertidumbre se pueden percibir? Al mencionarlas:

2.1.Describa la estructuración de los diferentes escenarios.

2.2. Identifique los actores sociales que participan de las relaciones de poder.

3. Elabore una posible hipótesis con la situación de la solución. Justifíquela.

1. Introducción

La directiva escolar es un rol que se da en la organización educativa. El término implica

poder, aunque éste a veces se confunde con el de autoridad, tal vez porque ambas
palabras siempre aparecen unidas. Pero la diferencia entre ambos conceptos radica en
que el poder es una acción, mientras que la autoridad encierra la idea de cualidad.
En el ámbito de la escuela, cada persona, cualquiera que sea el lugar que ocupa dentro de
la institución, conserva un margen de libertad y por lo tanto de poder, que intentará
ampliar en este juego estratégico entre directivos y subordinados. La democracia en la
escuela puede ejercerse de cuatro formas: la constitución de equipos de trabajo, la
elaboración de la planificación institucional, la evaluación y la admisión del conflicto.

Situación de conducción 1
Las relaciones estratégicas toman la forma de cualquier institución educativa en su
forma normal y democrática. Un Consejo de Administración unido que apoya
plenamente los proyectos de la dirección, delegando problemas educativos en su persona.
Docentes, administrativos y empleados de mantenimiento reconocen plenamente la
autoridad de la directora manteniendo una buena relación en ambos sentidos. No existen
coaliciones, ya que reina un clima de armonía en toda la estructura.

Situación de conducción 2

Con la inclusión de la imagen masculina del Vice-director, por idea de la dirección y aval
del Consejo de la Administración, se pretende fortalecer la conducción, ante un nuevo
alumnado de conformación más numerosa y mixta. Bajo ésta nueva estructura, se
empieza a vislumbrar una división de poder en la conducción, si bien la nueva figura de
conducción depende de la dirección, ambos tiene relación directa con el Consejo de la
Administración y ambos comparten poder hacia los docentes y alumnado.

Situación de conducción 3
Después de un año de gestión con la nueva dirección, muchos inconvenientes surgieron
en la convivencia, debido a atribuciones que fue tomando el Vice-director y que no
estaban claras desde el principio o que la directora no atendía como correspondía.
Proyectos sugeridos por el Vice que no fueron apoyados por la Directora, etc.

Se fueron conformando coaliciones entre:

• El contador y el Vicedirector.

• Las 2 religiosas y la directora.

• El Vicedirector y algunos docentes.

• La Directora y los docentes con más antigüedad.

• El Vicedirector con los empleados de mantenimiento.

El hecho de que la Directora, no apoye los proyectos al Vice, le quita al mismo

competencia y participación en la dirección, encasillándolo en menos funciones o de
menor importancia. Es una forma de restarle poder y por lo tanto hacerlo más
previsible.

También por el lado del Vicedirector, tomar reclamos del personal de mantenimiento,
subordinados de la Directora, y pasar por alto su decisión y conocimiento y encima
presentárselos al Consejo de Administración, el una actitud que revela un quite de poder
en perjuicio de la misma, en beneficio de aquel. Ese quite de poder, por falta de
información de la situación de sus subordinados, le da una cuota de previsibilidad a la
Directora e imprevisibilidad al director por manejar información que ella desconoce.

2. El control de las zonas de incertidumbre, deriva en fuentes de poder a favor de unos

en perjuicio de otros. En la escuela que estamos estudiando se aprecian diferentes
zonas:
 • El caso de la coalición entre el Vice y el personal de mantenimiento, genera un
poder de información, ya que el mismo se nutre de ella en perjuicio de la
principal responsable y autoridad que es la Directora.

• El Vicedirector es una persona muy competente, mucho más que la Directora

y especialmente en el área de gestión educativa, con lo cual se pone de
manifiesto un poder experto.

• Por otro lado el nuevo actor que forma parte de la dirección, tiene buenos
contactos dentro del mercado educativo, dada su extensa experiencia como
miembro de consultorías vinculadas recursos humanos. De aquí se genera un
poder de intermediación por controlar bien las relaciones con el entorno.

3. La autoridad se materializa en el rol del director, concretamente, a través de sus

actos de poder que cobran una especial significación, si se concibe a la escuela como
espacio democrático.

La modalidad de conducción de una escuela no es el resultado de la adhesión a un estilo

que hace a priori quien va a ocupar el cargo de director; es una configuración o
construcción que modelan tanto el director como los dirigidos.
Si bien consideramos que no existe un modelo de conducción democrático, creemos que
en su conformación hay aspectos que no deben estar ausentes:

a) La constitución de equipos de trabajo.

Dentro del contexto escolar, es indispensable organizar el esfuerzo de los distintos

actores. Es preciso replantear el trabajo aislado, integrándolo al aporte de todos.
Trabajar en equipo implica comprometerse en una tarea común, involucrándose
desde el papel que cumple cada uno. No quiere decir esto desdibujar los roles ni "que
da lo mismo" lo que dice el director, el ordenanza, el maestro,... porque cada uno dice
desde su posición, desde el lugar que ocupa dentro de la organización, desde su
experiencia vital.
El equipo, en su sentido más amplio, convoca a los distintos actores a trabajar en los
problemas, oportunidades y objetivos básicos de su escuela; pero también hablamos
de equipos particulares. Uno de ellos es el que deben componer las personas que
ocupan cargos de conducción.

b) La elaboración de la planificación institucional.

Comprender que la planificación institucional es un proceso que compromete la

participación de todos los actores de la escuela, y no un requisito que debe cumplir el
director, implica revalorarla en el contexto escolar.
Para ello es necesario promover un debate sobre cuál es la situación actual de la
escuela; cuáles son sus problemas fundamentales; cómo se explican desde cada uno
de los participantes.
Se requiere construir entre todos el objetivo al que se pretende llegar, y entonces, se
podrá diseñar el mejor camino que conduzca de la situación de hoy a la que se busca
alcanzar.
La planificación institucional, así concebida, es un proceso de elaboración
permanente que nunca concluye, donde cada instancia de análisis se vuelve una
situación que reabre el debate.
El proyecto institucional como expresión de este proceso, hace explícito los
compromisos que asumen no sólo el director sino los otros miembros para acercarse
al horizonte elegido.
Esta construcción conjunta se logra sólo si cada uno de los participantes deja de creer
que la explicación válida de un problema es la suya, y si puede asumir, tanto en
palabra como en acto, que cada persona explica desde su propia realidad. Integrar
estas explicaciones permitirá avanzar en la construcción compartida.

c) La presencia de la evaluación.

El estilo democrático de una organización requiere de la evaluación como práctica

constante que atraviese todas sus instancias.
La evaluación en el contexto de la institución escolar no es una práctica reservada al
director, sino que resulta de los juicios de los diferentes actores. La gestión puede
mejorarse en la medida en que efectivamente se nutra de los resultados que arroja un
sistema de evaluación permanente.
Muchas veces las conducciones escolares desaprovechan información existente en la
escuela. Por ejemplo, se llenan cuestionarios estadísticos, solicitados por organismos
estatales, con datos que no se analizan ni interpretan en el ámbito escolar para
mejorar el servicio que se brinda.

d) La admisión del conflicto.

El conflicto en un "elemento" naturalmente presente en espacios democráticos.

Esta afirmación se apoya en un supuesto previo: admitimos la heterogeneidad de los
actores y sostenemos que cada persona es un ser único y diferente a los demás; sin
embargo, con cierta ingenuidad pretendemos relaciones sin conflictos. Éstos
generalmente nos asustan y buscamos afanosamente un consenso forzado. Muchas
veces asimilamos el conflicto con pelea o agresión y no advertimos que existen
conflictos que se muestran de otra forma.
Los conflictos como flujo de contradicciones, necesariamente tienen que manifestarse
y resolverse cuando se pretende efectuar construcciones conjuntas. La ausencia de
conflicto debe ser una alerta para que los directivos se pregunten realmente qué está
ocurriendo.

HIPOTESIS
Habiendo expuesto estos lineamientos básicos de cómo debería funcionar una
institución educativa, me atrevo a dar una hipótesis de solución al conflicto:

En principio el Consejo de Administración debería, como organismo supremo del

colegio, tomar cartas en el asunto y proyectar diversas reuniones con los directivos
del colegio para redefinir y afianzar sus funciones.

La dirección por su parte hacer reunir al personal no docente, para promover el

trabajo en equipo, escuchar sus problemas y tomar decisiones a corto plazo en temas
conflictivos que atañen al bienestar de sus integrantes.

Particularmente creo que la directora debería abrirse un poco más a las opiniones de
su par, aprovechar su vasta experiencia y conocimiento, atender sus proyectos,
acompañarlos y promoverlos, si éstos representaran una mejora a favor de la
institución o del bienestar de personas que componen la institución.

Debe haber una coherencia en sus dichos y las decisiones en mayor medida deben ser
consensuadas por ambos.

De ésta manera y con éstas conductas no habría posibilidad de coaliciones dentro del
cuerpo docente, ya que la dirección funciona alineada y bien complementada por sus
integrantes.