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La responsabilidad social

corporativa en épocas de cambio y


crisis

Rubén Llop

Consejero y director general de Naturgas Energía. También ha sido chief operating officer de General Cable Europa y
vicepresidente y general manager de Industrial and Specialty Cables (General Cable USA).

Los cambios profundos y frecuentes son una oportunidad única para fortalecer y, cuando sea necesario,
reorientar a todas las empresas para alcanzar cuotas de compromiso y de acción insospechadas hace sólo
unos años.

as empresas y corporaciones se enfrentan a un entorno cambiante que, cada vez con más rapidez, provoca crisis, más o
menos severas, en períodos progresivamente más cortos. Estas crisis pueden tener diferentes denominaciones:
privatizaciones, fusiones, adquisiciones, cambios sobrevenidos en tecnologías y/o productos, etc.

Podríamos decir que los entornos estables, para los que se definieron la mayoría de los manuales de gestión y las
herramientas, procedimientos y sistemas para su control y mejora, son, como mínimo, un bien escaso, cuando no han
desaparecido por completo.

En estos procesos de cambio profundo y crisis, el primer ejecutivo de las corporaciones debe, en un tiempo récord,
definir las prioridades de gestión y alinear a su equipo en la consecución de los resultados necesarios para sobreponerse
a la crisis o, incluso, para sobrevivir.

Aunque no es éste el momento de profundizar con detalle en el liderazgo necesario para que las corporaciones
aprovechen estas crisis para relanzar sus actividades y sus resultados, conviene destacar, con el fin de poder discutir
después los aspectos relacionados con la responsabilidad social corporativa (RSC), dos aspectos clave de estos procesos.

Por un lado, se destacan las áreas de gestión claves para superar estas crisis. Por otro, se definen las fases que
atraviesan estos procesos. El entendimiento de estas dos áreas permitirá vincular estos procesos con la superación de las
expectativas creadas por la RSC.

Así, el primer ejecutivo, mejor llamado líder del proceso, se enfocará en las siguientes actividades:
1. Gestionar a sus accionistas de manera honesta y transparente para evitar crisis políticas en el ámbito
del consejo y enfocar todos los recursos a la obtención de resultados. El consejo, a su vez, apoyará
incondicionalmente al líder, en el que ha delegado los aspectos operativos de gestión, para que éste pueda
cumplir su misión.
2. Priorizar en el área de gestión y liderazgo de recursos humanos las siguientes actividades:
1. Seleccionar a su equipo directivo (preferentemente entre los directivos que ya forman parte
de la compañía).
2. Distinguir y potenciar a los agentes del cambio que tenga en su organización (muchos más de
los que aparecen a simple vista).
3. Enseñar a trabajar en equipo a su organización y a obtener resultados de acuerdo a la cultura
de colaboración e intercambio de conocimiento que impulsará dentro de la organización.
4. Obtener y gestionar tanto los pequeños éxitos logrados al inicio del proceso como superar los
relevantes fracasos que golpearán a su equipo.
5. Y, sobre todo, gestionar el conocimiento acumulado en la organización para alcanzar los
resultados que todos los grupos de interés están esperando.
3. Reorganizar la compañía mediante la gestión por procesos clave. Estos procesos se definirán tanto
desde la perspectiva del cliente, obviamente del cliente externo, como del resto de los grupos de interés. Se
creará una obsesión por la gestión lean (simple, sencilla, eficaz) de estos procesos clave.
4. Definir los principales riesgos asociados al negocio y los elementos clave de control de gestión para,
progresivamente, ir consolidando resultados sólidos y predecibles. Construir una visión que motive a su
organización con un objetivo que alcanza más allá del día a día complejo y estresante al que la organización se
verá sometida.

La interrelación de todas estas áreas puede verse en el cuadro 1.

Asimismo, es imprescindible comprender las fases por las que estas crisis (cíclicas) atraviesan. Estos procesos se pueden
estructurar en tres fases que se desarrollan a lo largo de tres ejercicios, aproximadamente. En dichas fases es
imprescindible priorizar las áreas de gestión definidas anteriormente, agruparlas correctamente y cubrir dichos períodos
con los objetivos específicos alcanzados.

En el cuadro 2 se resumen esquemáticamente las fases por las que transita una organización durante un proceso de
adaptación y superación de una crisis severa, así como las áreas principales de gestión en cada una de esas fases.

Del análisis realizado sobre las áreas de liderazgo y las fases de los procesos de crisis se desprende que, frente a la
gestión tradicional de las empresas (normas, procedimientos, control de gestión, administración de procesos, etc.), es
necesario enfatizar el liderazgo de personas y equipos para poder relanzar las actividades y los resultados de las
corporaciones en tiempos convulsos de cambio como los actuales.

Así, podemos concluir lo siguiente:

1. Las corporaciones se enfrentan, de manera permanente, a cambios profundos y rápidos que, cada vez
con más frecuencia, desembocan en crisis más o menos severas.
2. Sólo un liderazgo sólido de los recursos humanos de una corporación, basado en valores éticos
irreprochables, permite a las organizaciones transformar las crisis en oportunidades reales de mejorar
profundamente los resultados teniendo en cuenta las agendas de todos los grupos de interés.

Por tanto, cabría preguntarse si las corporaciones y/o empresas, que están en una crisis (o cambio) permanente, podrían
atender las demandas sociales sobre su responsabilidad social corporativa. Si las empresas dedican casi todos sus
recursos a su propia supervivencia y a cumplir los mínimos legales y regulatorios que sus grupos de interés lícitamente
les exigen, ¿cómo podrán añadir a su complicada agenda nuevas exigencias?

No es sorprendente que, ante estas situaciones de mayor exigencia para las empresas y sus equipos de gestión, aunque
haya una voluntad expresa de alcanzar mayores cotas de compromiso social, las prioridades se redefinan, de nuevo,
volviendo a sus orígenes más elementales. Es decir, los directivos deben actuar en un estricto cumplimiento de la ley y
continuar con la conocida senda de maximizar los beneficios.

Este entorno de cambio y crisis permanente, con el liderazgo oportuno, se convierte en un excelente caldo de cultivo
para no sólo cubrir los evidentes mínimos exigibles en las empresas, sino también para crear una cultura de éxito
empresarial que sobrepase exigencias externas y rompa los techos de cristal (límites no reales, pero percibidos como
infranqueables) que las propias empresas, en ocasiones de estrés y crisis, se crean.
Responsabilidad social corporativa
Como ya se ha comentado, es en estos períodos de cambio profundo y crisis cuando se puede reabrir el debate sobre qué
es la responsabilidad social corporativa (RSC) y hasta dónde debería llegar el compromiso y/o la exigencia de/a las
corporaciones.

La definición sobre la RSC no admite dudas. Según el Libro Verde de la Unión Europea, la RSC es, esencialmente, un
concepto por el cual las empresas deciden contribuir voluntariamente a mejorar la sociedad y a preservar el medio
ambiente.

Las empresas se conciencian del impacto de su acción sobre todos los grupos de interés y expresan su compromiso de
contribuir al desarrollo económico, así como a la mejora de la calidad de vida de los trabajadores y sus familias, de la
comunidad local donde actúan y de la sociedad en su conjunto.

Para analizar el papel de la RSC en las empresas y corporaciones es preciso:

• analizar el estado actual del debate sobre la RSC;

• realizar una analogía entre la evolución de los seres humanos respecto a las necesidades y anhelos
que trata de cubrir en sus fases de desarrollo y las etapas y fases que podrían afectar al desarrollo de una
corporación; y

• alcanzar unas conclusiones revisando las áreas anteriores a la luz del liderazgo en épocas de cambios
profundos y crisis.

Un debate abierto

En la actualidad ya se produce un debate sobre el concepto y la aplicabilidad de la RSC, incluso sin las consideraciones
previas sobre la realidad en la que se mueven las corporaciones. Es decir, sin considerar la situación permanente de
cambios profundos y crisis a las que se ven sometidas las empresas y que afectan de manera determinante a sus
resultados.

Como en casi todos los debates, podemos definir las posiciones en un segmento continuo que va desde el blanco al
negro. Veamos primero algunas posiciones contrapuestas.

Por un lado están los partidarios de definir que el único objetivo de las empresas es generar el máximo valor posible para
sus accionistas (o, como máximo y rayando ya en el exceso, para todos sus grupos de interés); es decir, The business of
business is business. Así, Milton Friedman, premio Nobel de Economía, ha destacado:

“Pocas tendencias podrían minar de una forma tan completa los mismos fundamentos de nuestra sociedad libre
como el hecho de que los responsables de la empresa acepten una responsabilidad social, en vez de intentar
obtener los mayores beneficios posibles para sus accionistas”.

Otras manifestaciones del mismo estilo pertenecen a la CEOE, patronal española de empresarios:

“La responsabilidad social de las empresas debe referirse de manera exclusiva a la creación de riqueza y
empleo, en el marco legal establecido por el estado. Corresponde a la libertad de las empresas, y a nadie más,
decidir si conviene (o no) atender a otras demandas sociales. Corresponde al Estado la asunción primera (y casi
única) de las responsabilidades sociales o medioambientales; además, debe procurar a las empresas un entorno
transparente, flexible y competitivo”.

Estas posiciones no deberían escandalizar al lector, ya que se trata de afirmaciones que corresponden con la esencia que
se ha enseñado en la mayoría de las escuelas de negocios de todo el mundo durante décadas (sólo algunas han ido
introduciendo aspectos de ética en los negocios como un paso tímido hacia la RSC). Además, tratando de ser algo más
positivos, estas ideas ya serían un avance sobre las condiciones de trabajo de los niños y mujeres inglesas durante la
Revolución Industrial, por ejemplo.

En el otro extremo del segmento estarían aquellas posturas que quieren exigir a las corporaciones la solución de todos
los problemas actuales de la humanidad (desde el calentamiento global a los más devastadores y perniciosos efectos de
la globalización más feroz).

Hay posiciones más matizadas en las que el grado de exigencia o de compromiso marca una tendencia diferenciadora.
Así, en la memoria social del BBVA del año 2005 podemos leer:

“Un concepto (el de responsabilidad corporativa) entendido como un compromiso integral: un compromiso de
aportación del máximo valor posible y equilibrado a todos sus grupos de interés directos (accionistas, clientes,
empleados y proveedores) y al conjunto de las sociedades en que opera, tratando de dar la mejor respuesta a
su alcance a sus expectativas, respetando escrupulosamente la legalidad y las exigencias y recomendaciones de
los reguladores y con los niveles más estrictos de integridad y transparencia”.

Entre estos dos extremos hay opiniones intermedias para casi todas las opciones de posicionamiento.

Lo que sí parece unánime es que, independientemente de las opiniones de los más expertos o comprometidos en cada
uno de los posicionamientos, la sociedad ha decidido, en el ámbito de la responsabilidad social corporativa, situarse en
niveles altos de exigencia frente a las corporaciones e, incluso, de confrontación.

Asimismo, es necesario considerar que una corporación o una empresa, al igual que un ser humano, no es una figura
estática. No es una fotografía. Es, más bien, un ente en proceso. Una película que está en permanente evolución. Se ha
hecho referencia al capitalismo incipiente de la Revolución Industrial inglesa destacando, de soslayo, sus enormes
diferencias con las estructuras empresariales actuales en el mundo desarrollado.

Siendo esto así, es decir, una evolución permanente, cabe destacar las similitudes que aparecen en el desarrollo de un
ser humano y de una corporación para comprender mejor que, independientemente del cambio permanente, las
corporaciones y empresas más desarrolladas pueden, y probablemente deben, situarse en los escalones más altos de su
evolución y asumir, por tanto, sus mayores responsabilidades.

Humanos y corporaciones: modelo de evolución


En los estudios sobre los seres humanos, su desarrollo, su evolución y cómo se busca satisfacer necesidades y
aspiraciones cada vez más sofisticadas, se ha evaluado en innumerables ocasiones el modelo de Maslow. En él se percibe
con claridad cómo, a niveles más elevados de desarrollo, los seres humanos asumen como necesidades aspiraciones que
ni siquiera considerarían en las primeras fases de su desarrollo.

Así, si se observan las necesidades y aspiraciones de un ciudadano medio de nuestra sociedad, identificaremos sin gran
dificultad una lista de anhelos y aspiraciones en la que, sin duda, no aparecerá la de cubrir sus necesidades mínimas de
supervivencia. Este primer nivel se da por descontado en el análisis de cualquiera de las sociedades desarrolladas.

De manera coetánea, aparecen seres humanos escondidos en camiones o a bordo de pateras cuyas posesiones caben en
sus bolsillos y cuya lista de anhelos no va mucho más allá de cubrir sus necesidades diarias de agua y comida. Aun así,
probablemente, tendrán aspiraciones o, mejor dicho, sueños, que escalarán peldaños de su pirámide.

Tampoco es necesario retroceder demasiados lustros en la historia de la humanidad para recordar, tristemente, que
personas educadas y con el máximo nivel de desarrollo económico y cultural han tenido que recurrir a sus instintos más
básicos y retroceder al primer nivel de la pirámide de Maslow cuando una gran crisis ha truncado todo su entorno de
referencia (por ejemplo, la Segunda Guerra Mundial en Europa).

Por tanto, al tratar de conversar sobre cuáles son las aspiraciones de un ciudadano, habrá que definir primero el universo
sobre el que se va a tomar la muestra antes de aplicar los instrumentos de medida que permitan alcanzar conclusiones
sobre sus prioridades.

De la misma manera, se puede tratar de crear un modelo sobre los diferentes grados de desarrollo que una corporación
puede alcanzar en una economía capitalista. Este modelo se reproduce en el cuadro 3.

En este modelo puede apreciarse que, en la base de la existencia de una empresa o de una corporación, existe la
prioridad, o necesidad básica, de generar beneficios y ser rentable. Son los evidentes objetivos económicos que se deben
alcanzar. Sin ellos no hay supervivencia y sin ella no se podría hacer evolucionar a la corporación. En el análisis que se
realiza, este nivel, al igual que el de las necesidades mínimas de un ser humano comentadas anteriormente, se da por
alcanzado.

Carroll define un segundo nivel de obediencia al marco legal y regulatorio. Es decir, una clara y, en principio, evidente
responsabilidad y exigencia de cumplir la legalidad con rigor. Bien sabemos que, lamentablemente, no son escasos los
escándalos de una falta total de compromiso en este nivel.

No vamos a entrar ahora en un posible frente abierto respecto a este modelo. Una lectura secuencial y diferenciada
podría claramente argumentar que, tal como está estructurada esta pirámide, existe la posibilidad, e incluso la
conveniencia, de alcanzar primero los resultados económicos necesarios y después dar prioridad al cumplimiento de la
legalidad. Es decir, se podría argüir que se puede ser un poco laxo en el cumplimiento de la legalidad. Obviamente, no es
ésta la interpretación, sino que se entiende que estos dos primeros niveles constituyen las bases necesarias para el resto
del desarrollo.

Algún comentario similar se podría hacer respecto al tercer nivel, la responsabilidad ética, el ser justo, el evitar el daño.
Es decir, se podría interpretar que sólo tras alcanzar los dos primeros niveles de desarrollo se preguntaría sobre aspectos
éticos, sobre el cómo se ha conseguido. Se realiza aquí una lectura integral del modelo, no secuencial. Es decir, desde el
inicio del proyecto empresarial existe una preocupación sobre lo que hay que conseguir y sobre cómo hacerlo. No sirven
atajos ilegales ni faltos de ética.

Así se alcanza, indefectiblemente, el cuarto nivel, el de la responsabilidad social: ser un buen ciudadano corporativo,
dedicar recursos a la comunidad, a mejorar la calidad de vida, en su conjunto.

Así, este concepto de ciudadanía corporativa, enfocado desde la interpretación integral del modelo de Carroll, no es un
estadio que sólo algunas corporaciones o empresas pudieran anhelar alcanzar. No es un nivel de excelencia que,
posteriormente, las empresas y sus líderes valorarán. No. Es una exigencia más de sus grupos de interés, como el
cumplimiento de la legislación, la obtención de beneficios y el reparto de dividendos. Forma parte integral de los
objetivos y compromisos de cualquier entidad. Independientemente de su tamaño, sector y de la profundidad de los
cambios o crisis en los que pudiera estar inmersa.

Al crear y analizar estos modelos, se podrá concluir que, en esencia, los modelos de desarrollo de los seres humanos y de
las corporaciones son fácilmente comparables y la evolución de la que puede beneficiarse un ser humano tiene grandes
similitudes con el grado de sofisticación y desarrollo que una corporación puede alcanzar.

También es posible imaginar que una corporación, al igual que un ser humano, sometida a una grave crisis, puede
también tener la necesidad (o la tentación) de descender varios escalones en el modelo y replantearse sus objetivos, o
incluso, sus prácticas éticas, conforme la crisis se agudiza.

Así, se establecen dos modelos similares en los que las personas (o corporaciones) que, por muchos motivos, incluidos el
esfuerzo y el compromiso individual (pero no sólo debido a ello), han alcanzado un desarrollo muy superior al de sus
congéneres de la época, se les podría exigir, en buena lógica, que su liderazgo, responsabilidad, compromiso y acciones
para con el bienestar global fuesen muy superiores a los de la media.

Parece fundamental insistir en que, al destacar a corporaciones o empresas con un desarrollo superior al de sus
congéneres, se está incluyendo, obviamente, a todas las empresas de los países desarrollados.

Por tanto, por un lado se define que el desarrollo de los individuos les permite cultivar y desarrollar unos anhelos,
aspiraciones y compromisos sociales que superan en mucho los sueños de un congénere, o de un antepasado, que no
tenga (o tuviera) sus necesidades básicas cubiertas.

Del mismo modo, por otro lado se puede considerar que las empresas y corporaciones pueden y deben anhelar unos
logros que, en el origen del capitalismo, probablemente nadie imaginó. Es más que probable que la evolución de estas
empresas y corporaciones no se producirá, en esta ocasión, fruto de la confrontación entre estratos sociales o de una
lucha social a la vieja usanza. Será un progresivo convencimiento de las corporaciones y de sus líderes de que es su
obligación el desempeñar un papel de liderazgo en la mejora integral de la sociedad.

Se necesitará una generación de líderes empresariales que comprendan la enorme importancia que el desempeño de sus
responsabilidades conlleva.

RSC, cambio y crisis: una nueva oportunidad


De todo lo expuesto anteriormente, se pueden extraer las siguientes conclusiones:

1. Las corporaciones están enfrentadas permanentemente a crisis y estas crisis afectan sustancialmente a
sus resultados (la razón principal y, en opinión de algunos/muchos, su única razón de existir). La crisis, por
tanto, no es una situación excepcional que permitiría retrasar la inclusión en nuestras agendas como ejecutivos
la implicación en la responsabilidad social corporativa. La crisis, en el sentido de cambio profundo y
permanente, es estructural.
2. Transformar estos cambios profundos y crisis en oportunidades reales de creación de valor para todos
los grupos de interés que interactúan con una corporación requiere un liderazgo de los recursos humanos
(basado en una ética irreprochable) que, en sí mismo, ya añade valor a la sociedad, tanto a los empleados
como al entorno.
3. La demanda social a las corporaciones es muy relevante, independientemente de estar más o menos
de acuerdo con la validez de estas exigencias y/o con el nivel de las mismas (entre alta y muy alta). Esta
exigencia es un hecho que ha calado en el tejido social. Y, además, esta exigencia está en la sociedad para
quedarse.
4. Al igual que las personas, conforme aumentan su nivel de formación y desarrollo, van anhelando
niveles más sofisticados de realización, las corporaciones, que progresivamente van concentrando mayor poder
económico y social, deben anhelar un liderazgo, más allá de las exigencias legales, en la mejora de la sociedad
en todas y cada una de sus facetas sin renunciar, en ningún caso, a dar respuesta a las razones básicas de su
existencia: la creación de valor para sus grupos de interés.
5. Es una obligación de los más dotados (y/o afortunados), tanto de los individuos como de las
corporaciones, liderar la mejora social en todas sus vertientes. En el entorno actual de los países desarrollados,
tanto personas como empresas, están incluidas en este selecto grupo de privilegiados. Y cabe recordar que
liderazgo va unido a compromiso. Y el compromiso sólo existe con la acción.

Por tanto, el liderazgo real que ejercen las corporaciones, el impacto en la sociedad, su grado de desarrollo (que en sí
mismo está sustentado en las sociedades en las que desarrolla sus actividades) y la exigencia de la sociedad respecto a
la contribución que dichas corporaciones pueden y, a su juicio, deben ejercer ofrece, a los líderes de dichas
corporaciones, una oportunidad de ampliar sus horizontes y comprometerse a alcanzar, una vez más, lo que las agendas
de todos sus grupos de interés les demandan.

Los cambios profundos y frecuentes son una oportunidad única para fortalecer y, en su caso, reorientar a todas las
empresas para alcanzar cuotas de compromiso y de acción insospechados hace sólo unos años. Se necesitará una
generación de líderes empresariales que comprendan la enorme importancia que el desempeño de sus responsabilidades
conlleva.

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