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Les principes & outils

qualité
MOBILITÉ INTERNATIONALE (EUROPE : FRANCE,BELGIQUE / AFRIQUE :SÉNÉGAL,NIGER, GABON ET RÉPUBLIQUE DU
CONGO..):
-CONSEIL ET ACCOMPAGNEMENT QHSEE
- FORMATION & AUDITS ET DIAGNOSTIC QHSEEA :ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001, ISO 17025 & 15189,ISO 22000,IFS,
BRC& HACCP ,..
-GESTION DES PROJETS INDUSTRIELLES
-EXCELLENCE OPÉRATIONNEL

Ismail JENDABI
Directeur Consultant Formateur QHSE – Lean Manufacturing Master
+212 697 17 49 72
qualinour@gmail.com ismail.jendabi@gmail.com
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Termes et définitions

• Qualité :Aptitude d’un ensemble de caractéristiques


intrinsèques à satisfaire des exigences

• Management :Activités coordonnées pour orienter et


contrôler un organisme
Note 1 à l’article: Le management peut inclure
l’établissement de politiques et d’objectifs, et de
processus pour atteindre ces objectifs.

• Système :Ensemble d'éléments corrélés ou interactifs

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Termes et définitions
Management de la qualité :Activités coordonnées permettant
d'orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité
NOTE L'orientation et le contrôle d'un organisme en matière de
qualité inclut généralement l'établissement d'une politique qualité et
d'objectifs qualité, la planification de la qualité, la maîtrise de la
qualité, l'assurance de la qualité et l'amélioration de la qualité.

Système de management :Système permettant d'établir une politique


et des objectifs et d'atteindre ces objectifs

Système de management de la qualité :Système de management


permettant d'orienter et de contrôler un organisme en matière de
qualité

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Termes et définitions
processus: ensemble d'activités corrélées ou en interaction
qui transforme des éléments d'entrée en éléments de sortie
NOTE Les éléments d'entrée d'un processus sont
généralement les éléments de sortir d'autres Processus.

Procédure: manière spécifiée d'effectuer une activité ou un


processus

Traçabilité: a capacité de retracer l'historique, l'application,


l'utilisation et la localisation d'un article ou de ses
caractéristiques grâce à des données d'identification
enregistrées

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Principes de Management de la qualité
ISO 9001-2008 ISO 9001-2015
08 principes 07 principes
1. Ecoute client 1. Orientation client
2. Leadership 2. Leadership
3. Implication du personnel 3. Implication du personnel
4. Approche processus 4. Approche processus
5. Management par approche
système 5.Amélioration
6. Amélioration continue 6. Prise de décisions fondées sur
7. Approche factuelle pour la des preuves
prise de décisions 7.Gestion des relations avec les
8. Relations mutuellement parties intéressées.
bénéfiques avec les
fournisseurs

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Les principes du management de la qualité

ECOUTE LEADERSHIP

MUTUELLEMENT BENEFIQUES
AVEC LES FOURNISSEURS

VERSION
2015
MANAGEMENT PAR
APPROCHE PROCESSUS
APPROCHE SYSTEME

P D
A C

PRISE DE DÉCISION FONDÉE SUR DES


PREUVES
1-Orientation Client :
Le principal objectif du management de la
qualité est de satisfaire aux exigences des
clients et de s'efforcer d'aller au devant de
leurs attentes
• identifier les clients directs et indirects ;
• comprendre les besoins et attentes, présents et futurs, des clients;
• lier les objectifs de l’organisme aux besoins et attentes des clients;
• communiquer les besoins et attentes des clients à tous les niveaux;
• planifier, concevoir, développer, produire, fournir et supporter les produits et
services de manière à répondre aux besoins et attentes des clients;
• mesurer et surveiller la satisfaction du client et prendre les mesures appropriées;
• déterminer les besoins et attentes des parties intéressées pertinentes
susceptibles d’avoir une incidence sur la satisfaction du client et prendre les
mesures appropriées;
• gérer activement les relations avec les clients

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2- Leadership:
A tous les niveaux, les dirigeants établissent la
finalité et les orientations et créent des
conditions dans lesquelles le personnel est
impliqué dans l'atteinte des objectifs qualité
de l'organisme.
• communiquer en interne la mission, la vision, la stratégie, les politiques et les
processus de l’organisme
• créer et soutenir des valeurs partagées, des modèles de comportement
• en termes d’équité et d ’éthique
• établir une culture de confiance et d’intégrité
• encourager l’engagement dans la qualité à tous les niveaux
• s’assurer que les dirigeants, à tous les niveaux, sont des exemples positifs pour le
personnel de l’organisme
• s’assurer que le personnel dispose des ressources, de la formation et de
• l’autorité nécessaires pour agir de façon responsable
• motiver, encourager et reconnaître la contribution du personnel

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3- Implication du personnel :
Un personnel compétent, habilité et impliqué à
tous les niveaux de l’organisme est essentiel
pour améliorer la capacité de l’organisme à
créer et fournir de la valeur.
• communiquer avec le personnel pour faciliter la compréhension de l’importance de
leur contribution individuelle;
• encourager la collaboration à tous les niveaux de l’organisme;
• faciliter les discussions ouvertes et le partage des connaissances et de l’expérience;
• permettre au personnel de déterminer les freins dans l’atteinte des performances
et de prendre des initiatives sans crainte;
• identifier et reconnaître la contribution, l’apprentissage et l’amélioration du
• personnel;
• permettre une auto-évaluation des performances par rapport à des objectifs
personnels
• réaliser des enquêtes afin d’évaluer la satisfaction du personnel, communiquer les
résultats et prendre les décisions appropriées
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4- Approche Processus :
Des résultats cohérents et prévisibles sont obtenus de
manière plus efficace et efficiente lorsque les activités
sont comprises et gérées comme des processus corrélés
fonctionnant comme un système cohérent

– déterminer les interdépendances entre processus et


analyser l’effet des modifications de processus individuels
sur l’ensemble du système;
– gérer les processus et leurs interrelations comme un
système pour atteindre les objectifs qualité de l’organisme
de manière efficace et efficiente;
– s’assurer de la disponibilité des informations nécessaires
pour mettre en œuvre et améliorer les processus et pour
surveiller, analyser et évaluer les performances du
système dans son ensemble
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5- Amélioration :
L’amélioration est essentielle pour qu’un organisme
conserve ses niveaux de performance actuels, réagisse
à toute variation du contexte interne et externe et crée
de nouvelles opportunités

• encourager la définition d’objectifs d’amélioration à tous les niveaux


• instruire et former le personnel à tous les niveaux sur la façon d’appliquer les outils et méthodes
de base pour atteindre les objectifs d’amélioration;
• s’assurer que le personnel est compétent pour promouvoir et réaliser
• avec succès les projets d’amélioration;
• développer et déployer des processus pour mettre en œuvre les projets d’amélioration à tous les
niveaux de l’organisme;
• suivre, passer en revue et auditer la planification, la mise en œuvre, la
• réalisation et les résultats des projets d’amélioration;
• prendre en compte l’amélioration dans le développement de produits et
• services et de processus, nouveaux ou modifiés;
• identifier et reconnaître l’amélioration

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6- Prise de décisions fondées sur des
preuves :
Les décisions fondées sur l’analyse et l’évaluation de données et
d’informations sont davantage susceptibles de produire les
résultats escomptés
– déterminer, mesurer et surveiller des indicateurs clés pour démontrer
les performances de l’organisme;
– assurer la disponibilité de toutes les données nécessaires auprès des
personnel concernées;
– s’assurer que les données et les informations sont suffisamment
exactes, fiables et sûres;
– analyser et évaluer les données et les informations à l’aide de
méthodes appropriées;
– s’assurer, si nécessaire, que les personnes sont compétentes pour
analyser et évaluer les données;
– prendre des décisions et entreprendre des actions basées sur des
preuves, tout en tenant compte de l’expérience et de l’intuition.

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7- Management des relations avec les
parties intéressées :
Pour obtenir des performances durables, les organismes
gèrent leurs relations avec parties intéressées
pertinentes, telles que les prestataires
• Identifier les parties intéressées pertinentes (telles que prestataires,
partenaires, clients, investisseurs, employés ou la société dans son
ensemble) et leur relation avec l’organisme
• identifier et hiérarchiser les relations avec les parties intéressées
pertinentes
• établir des relations qui équilibrent les gains à court terme et les
considérations à long terme;
• mettre en commun et partager les informations, l’expertise et les
ressources avec les parties intéressées pertinentes
• mesurer les performances et assurer, le cas échéant, un retour
d’information sur les performances aux parties intéressées afin d’accroître
les initiatives d’’amélioration

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Outils et méthodes de traitement de
problèmes

• Pareto
• QQOQC
• Brainstorming
• Diagramme CAUSES / EFFET
• Méthode 8D
• AMDEC
• Analyse statistique
• ….
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Étapes de résolution de problème en équipe
Etape1:
Identifier le problème

Etape2:
Définir le problème

Etape3:
Identifier qui travaillera sur les solutions

Etape4:
Re-évaluer et contrôler
Analyser et étudier le problème

Etape6: Etape5:
Appliquer la solution Choisir et concevoir la solution
Un problème bien posé, bien « décortiqué » est un
premier pas vers sa réalisation
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XI.1. Poser clairement le problème
QQOCQCP
Lettre Question Exemples

Q Qui Responsable, acteur,

Q Quoi objet, résultats etc.


O Où Lieu, service...
Q Quand, tous les quand... Date, périodicité, durée...

C Comment Procédure, technique, action...

P Pourquoi Justification, raison d'être


Quantités,
C Combien De fois (fréquence)
Cela coûte (budget...)

Version anglaise : * Who? * What? * When? * Where? * Why? * How?


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*how much?
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Q.Q.O.Q.C
• Quoi, Qui, Ou, Quand, Comment ou Combien

• But: spécifier, décrire une situation, un sujet,


des faits.

• Domaine d’application:
- résolution de problème

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XI.1. Poser clairement le problème
QQOCQCP

on interprétera différemment les 7 questions selon


que l’on souhaite :
s’accorder sur un problème à traiter
définir le périmètre et objectif d’un projet à
lancer
poser un diagnostic

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xi.2. la fiche de collecte des données

appelée également : Feuille de relevés - fiche d'acquisition


des données - fiche recueil des données.
Cet outil peut s'appliquer à plusieurs étapes de la méthode
de résolution d'un problème :
 Positionnement et mesure de l’évolution du problème .
 Constatation d'écarts et Recherche des causes, etc…

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xi.2. la fiche de collecte des données

La collecte des données consiste en plusieurs étapes :

• La détermination des catégories des données à


recueillir (mesures, observations, etc.)
• Élaboration du formulaire d'enregistrement (fiche de
collecte des données: tableau ou histogramme).
• Notation chiffrée ou symbolique (codage).
• Détermination de la période et du lieu de collecte.
• La collecte des données de façon uniforme et objective.

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• Exemple de fiche de collecte des données

Dans une entreprise, on veut vérifier le fonctionnement


de deux lignes de production d'un même produit.
L'élément à mesurer est le nombre des boites non
conformes à la sortie de chaque ligne.
La fiche de collecte des données se présente ainsi :

Cette fiche, il faut la remplir pour chaque ligne de


fabrication à des intervalles de temps précis.
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X.3. BRAINSTORMING

Le Brainstorming (appelé également Remue-méninges,


Tempête d'Idées, Créativité ou brassage d'idées):

C’est une méthode permettant de produire un maximum


d'idées en un minimum de temps. Il est utilisé pour
résoudre un problème en recherchant les causes et les
solutions possibles.

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X.3. BRAINSTORMING

• Comment utiliser le Brainstorming ?


– Le Brainstorming est un travail de groupe composé de 8 à
15 personnes, choisis de préférence dans plusieurs
disciplines, et un animateur.

– L'équipe essaye de produire un maximum d'idées qui sont


notées sur un tableau visible pour tout le monde.

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Brainstorming
• Règles d’or:
- Tout dire
- En dire le plus possible
- Piller les idées des autres
- Ne pas commenter ou critiquer ou censurer les idées
émises
- Ne pas formuler d’idée sous forme de question mais
de solution
- Eviter les termes trop vague comme «assez »,
« peu », « très », « beaucoup » et préférer des
termes quantifiables.
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• Conseils:
- Ne pas arrêter le brainstorming trop tôt
- Renouveler plusieurs fois un brainstorming sur
le même thème
- Procéder à l’aide de post-it
- 1 idée = 1 post-it = 1sujet + verbe +
complément

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L’animateur

C’est lui qui initie et qui pilote le processus


– Sélection des participants
– Organisation pratique de la session
– Cadrage, voire recadrage en cours de route
– Proposition des méthodes à mettre en œuvre
– Respect du temps, responsable de l’efficacité
– Participation de tous

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Le secrétaire

• Il est responsable de la prise en note des idées

Attention ! Le secrétaire note systématiquement


toutes les idées, il ne les critique jamais
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Le Brainstorming se déroule en trois phases :

1. Phase de Recherche :
• Les participants exprimeront les uns après les autres
toutes les idées leur venant à l'esprit sans restriction.
• L'exercice doit se dérouler dans la discipline :
o on écoute ce que l'autre dit et on ne critique en
aucune manière.
o Aucune idée, aussi étrange soit elle, ne doit être
réprimée.
• Il faut exprimer le maximum d'idées : plus il y a
d'idées, plus on a de chances de trouver la solution.
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• Le Brainstorming se déroule en trois phases :

2. Phase de regroupement et de combinaison des idées :


Le groupe de travail essaye d'exploiter et améliorer les idées
émises.
L'important n'est pas de savoir qui a eu l'idée, mais de voir
ce que l'on peut en tirer.

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• Le Brainstorming se déroule en trois phases :

3. Phase de Conclusion : Au terme de l'exercice, il faudra


faire l'analyse des causes suspectées et des solutions
proposées. Les solutions et les causes dégagées devront
alors être confrontées aux exigences de l'entreprise, ainsi
qu'aux autres outils. On adoptera donc la meilleure des
solutions.

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X.4. LE DIAGRAMME D'ISHIKAWA

En anglais : Fishbone diagram

• Présentation
Le diagramme d'Ishikawa (diagramme causes-effet,
diagramme en arête de poisson ou la méthode des 5M):
c’est un outils graphique qui permet de visualiser et
analyser et le rapport existant entre un problème
(effet) et toutes ses causes possibles.

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X.4. LE DIAGRAMME D'ISHIKAWA

• A quoi sert le diagramme d'Ishikawa ?

• Il permet de classer les causes liées au problème posé.


• Il permet de faire participer chaque membre de l'équipe
à l'analyse.
• Il permet de limiter l'oubli des causes par le travail de
groupe
• Il permet de fournir des éléments pour l'étude de ou des
solutions

En anglais : Fishbone diagram


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Exemple de diagramme d'Ishikawa
• Dans une entreprise de conserve de poisson, l'équipe HACCP est
amenée à faire une analyse des dangers. Pour l'étape sertissage, par
exemple, l'équipe a utilisé le diagramme d'Ishikawa pour lister tous
les dangers ayant un effet sur la sécurité du produit au niveau de
cette étape.

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• Méthode:
1- Tracer une grande flèche horizontale et inscrire
l’effet (symptômes) à l’extrémité

2- tracer les flèches qui représentent les différentes


familles (6 familles maxi)

3- Répartir les causes par familles et éventuellement


par sous-famille. Tracer les ramifications indiquant
les sous-familles

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• Dans la plupart des cas les familles sont choisies selon 5
critères:
 Matière
 Main d’œuvre
 Milieu
 Moyen
 Méthode
…on parle alors de la règle des 5M
Un 6ème M peut être ajouter « Management – processus
risque »
Un 7ème M peut être ajouter « Money »

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Matière Main d’oeuvre

Effet

Méthode Moyen Milieu

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Exemple de diagramme d'Ishikawa
• Le diagramme d'Ishikawa établi par l'équipe HACCP est le suivant :

En anglais : Fishbone diagram


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Le 6M (ou diagramme causes-effet, ou diagramme d’Ishikawa)

Matière Machine Méthodes

EFFET

Main
Milieu Mesure
d’œuvre /
Management

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Diagramme des affinités ou méthode KJ
Objectif:
Classer les idées issues du brainstorming de façon à ne
faire ressortir que les points principaux
Quand l’utiliser:
Résolution de problème après un brainstorming
Méthode:
Reprendre les idées émises et formulées sur les post-it
Classer les réponses par affinité (similitude des réponses)
Donner un titre à chacun des groupes d’idées ainsi
constitués
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Diagramme des affinités

Idée n°1 Idée n°2 Idée n°3 Idée n°4 Idée n°5 Situation non
satisfaisante

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Le classement pondéré
Objectif:
Donner un ordre d’importance au groupe d’idées émises lors
d’un brainstorming
Quand l’utiliser:
Résolution de problème après un brainstorming et le
diagramme des affinités
Méthode:
Reprendre les titres des groupes d’idées constitués
Demander à chaque participant de les classer par ordre
d’importance dans l’ordre décroissant
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Le classement pondéré (suite)
A l’idée la plus importante, on donne le maximum de points
et à la dernière le minimum
Exemple: 1ère idée 5 points
3ème idée 4 points
2ème idée 3 points
5ème idée 2 points
4ème idée 1 point
Pour chaque idée, on obtient un total qui donnera un ordre
Ne retenir que les 2 ou 3 idées qui ont le plus de points. Ce
seront les causes à traiter ou solutions à retenir en premier
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Le classement pondéré (suite)
Idées Notes des participants Total
N°1 5 4 3 5 4 21
N°2 2 5 4 3 5 19
N°3 4 1 5 2 1 13
N°4 1 2 1 1 2 7
N°5 3 3 2 4 3 15

Les idées n°1 et 2 seront traitées en priorité


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Diagramme de PARETO
PARETO ( économiste italien )

• But : déterminer l’importance de différentes


données pour fixer des priorités d’action.
• Domaine d’application :
- Résolution de problème
- Indicateur qualité
• Description de l’outil : outil graphique de
visualisation de données classées par catégorie ou
famille dans l’ordre décroissant.
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X.5. DIAGRAMME DE PARETO

UN CONSTAT: En entreprise comme dans la vie, on


a tout un tas de problèmes. Comment reconnaître
ceux dont il faut s’occuper ?

Loi de Pareto
La criticité obéit à la loi de
Pareto.
20% des causes sont
responsables de 80% des
impacts

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10/04/2020 47
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X.5. DIAGRAMME DE PARETO

Le diagramme de Pareto (également appelé règle des 80/20


ou courbe « ABC » ) :
C’est un graphique à colonnes qui présente les informations
par ordre décroissant et fait ainsi ressortir le ou les
éléments les plus importants qui expliquent un phénomène
ou une situation

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10/04/2020 48
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Comment utiliser le diagramme de Pareto ?

1. Déterminer le problème à résoudre.


2. Faire une collecte des données ou utiliser des données déjà
existantes.
3. Classer les données en catégories et prévoir une catégorie
"Divers" pour les catégories à peu d'éléments.
4. Quantifier l'importance de chaque catégorie et déterminer le
pourcentage de chacune par rapport au total.
5. Classer ces pourcentages par valeur décroissante, la catégorie
"Divers" est toujours en dernier rang.
6. Représenter les données sous forme d'un histogramme.

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Comment utiliser le diagramme de Pareto ?
Ex 1. Exemple de diagramme de Pareto
Dans une entreprise de conserve de poisson, on veut résoudre le
problème des boites qui sortent bombées après stérilisation.
Après recherche, une liste des causes possibles a été établie
et une fiche de collecte des données a été remplie.
Les données sont classées par catégorie et par ordre
décroissant. On calcule également le pourcentage et le cumul.

Causes Nbre de fois % Cumul

Pression de l'air comprimé insuffisante 22 fois 44% 44%


Remplissage excessif des boites 19 fois 38% 82%
Fuite au niveau des purgeurs 5 fois 10% 92%
Compresseur en panne 2 fois 4% 96%
Divers 2 fois 4% 100%
Total 50 fois 100%
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Solution Ex 1:
• Le diagramme de Pareto pour cet exemple se présente ainsi :

On observer donc que 82% du problème vient de la pression de l'air et du


remplissage excessif des boites.
On peut également faire d'autres diagrammes de Pareto pour résoudre le problème
du remplissage des boites et du manque de pression d'air comprimé.
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Comment utiliser le diagramme de Pareto ?

L'histogramme peut être complété par "La courbe des valeurs


cumulées" dont les points sont déterminés par l'addition des
valeurs de tous les catégories (ou causes) identifiés
précédemment, jusqu'à obtenir 100%.
La courbe "ABC», quant à elle, découpe la courbe de Pareto en
trois segments : A, B et C :
"A" représente 75 à 80% de l'ensemble
"A" + "B" représente 90 à 95% de l'ensemble
"A" + "B" + "C" représente 100% de l'ensemble
Ainsi, lorsque les causes correspondant au segment "A" sont
traitées, 75 à 80% des problèmes sont supprimés.
Par cet outil, les priorités d'action sont donc rapidement
visualisées
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EXERCICE 2:
•On désire concentrer une action qualité sur les pièces présentant le plus d'intérêt
financier.
Feuille de relevé des données:

Référence pièce % cumulé coût coût cumulé

A partir du relevé suivant, classez les références par ordre décroissant de la valeur du critère défini. Faites
un tableau suivant le modèle suivant:
Représentez sur un graphique, les références en abscisse et le cumul des coûts en ordonnée. Que peut-on
conclure ? Qualinour Maroc conseil audit formation -
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Exemple: Accidents dans un carrefour

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Tracer le diagramme de Pareto en tenant compte de la gravité

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Méthode de traitement de problème (
Méthode 8D )
LA NOTION DE PROBLEME
Pour qu’il y ait un problème, 3 conditions sont nécessaires.
A un instant déterminé, la situation considérée doit être:
1/ Connue (il faut que quelqu’un constate les faits)
2/ Anormale (génératrice de perplexité voire d’inquiétude)
3/ Prise en compte par au moins une personne placée
devant la nécessité de remédier ou de faire remédier à cette
situation.
Un problème peut donc être défini comme:
Une situation présente insatisfaisante
que l’on veut remplacer par une situation future satisfaisante
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Méthode 8D
LES ACTIONS FONDAMENTALES DANS LE TRAITEMENT DES
PROBLEMES
Elles peuvent se résumer en 5 verbes clés faisant appel à des
opérations sensorielles ou mentales bien précises.
OBSERVER référence à l’activité des 5 sens
COMPRENDRE référence à l’activité intellectuelle avec
prépondérance du « cerveau gauche »
(faculté d’analyse-rationalité-logique)
CONCEVOIR référence à l’activité intellectuelle avec
prépondérance du « cerveau droit »
DECIDER référence à la volonté (désir de passer
l’acte après évaluation des risques)
AGIR référence à la volonté (concrétiser,
réaliser la décision)
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Méthode 8D
5 ACTIONS CLES ET LES ACTIONS ASSOCIEES
OBSERVER
VOIR-ENTENDRE-SENTIR-
REGARDER-GOUTER-
ECOUTER-SITUER-PALPER

COMPRENDRE CONCEVOIR
TRIER-CLASSER-ANALYSER-
REFLECHIR-RESUMER- IMAGINER-INVENTER-CRÉER-
MESURER-DIVISER-MEMORISER GENERER-DEFINIR-INNOVER

DECIDER AGIR
CHOISIR-OPTER-OSER-
APPLIQUER-REALISER-
REITERER-NEGLIGER-EVALUER-
CONCRETISER-EMETTRE-
SELECTIONNER-INTERROMPRE
MATERIALISER-ESSAYER

Chaque ensemble d’actions propres à une phase du traitement de problème demande à être
VALIDER avantMaroc
Qualinour le passage à une
conseil audit autre
formation - phase.
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Méthode 8D
METHODOLOGIE TYPE DE RESOLUTION DE
PROBLEME ET OUTILS ASSOCIES

• 1.D- Constituer l’équipe


• 2.D- Décrire le problème → QQOQC
• 3.D- Mettre en place des actions immédiates
• 4.D- Rechercher les causes → Brainstorming
Diagramme « causes/effet »
• 5.D- Rechercher les solutions → Brainstorming – Le bon sens
• 6.D- Mettre en œuvre la solution → Responsable + délai
• 7.D- Vérifier l’efficacité de la solution → Pareto
• 8.D- Généraliser la solution

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Plan d’actions 8D

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X.7. LA MÉTHODE DES 5S

A quoi sert la méthode des 5S?

 La méthode des 5S est l'une des méthodes japonaises utilisée


pour l'amélioration continue. Il s’agit d'un préliminaire
incontournable pour tout projet d’amélioration.

 La méthode des 5S met l'accent sur la propreté et la bonne


organisation des postes de travail. Elle peut être appliquée
dans l'usine que dans les bureaux.

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Chantier "5S"

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Chantier "5S"

Seiri Éliminer
Seiton Ranger
Seiso Nettoyer
Seiketsu Standardiser
Shitsuke Respecter ce standard
et progresser.

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Chantier "5S" : Comment ?
• ELIMINATION :
Repérage sur 1 semaine des produits utilisés
• RANGEMENT :
Emplacement accessible, identifié, organisé (rapprocher ce qui sert tous les
jours, ranger ce qui sert chaque semaine, stocker ce qui ne sert que
rarement)
• NETTOYER (à fond) :
Action/ pilote / délai sur chaque zone.
• DEFINIR LE STANDARD :
Établir des règles de : Rangement / Identification des emplacements /
Fréquence et modalités de nettoyage
• RESPECTER LE STANDARD ET PROGRESSER :
Formation aux règles
Création de procédures claires et simples
10/04/2020 Très efficace :Qualinour
utilisation
Maroc conseilde
auditla photo
formation
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- avant/après 64
• Principes de la méthode des 5S:

La pratique des 5S traduit la volonté:


 de débarrasser le poste de travail des choses inutiles qui
l'encombrent,
 de veiller à ce qu'il reste bien ranger,
 de le nettoyer,
 de le garder en ordre
 et d'y instaurer la rigueur indispensable
 pour faire du bon travail

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• Principes de la méthode des 5S:
Conditions de réussite

Elles consistent en une adhésion active de la direction à la démarche,


puis en la participation de chaque collaborateur.

Des audits sont réalisés de manière régulière afin de voir (preuves,


photos, consignes), vérifier, contrôler si la démarche est bien utilisée.

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• Quelques exemples:

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X.8. LES 5P

DÉFINITION
Le modèle 5P permet de trouver la cause première d’un
problème. Il repose sur un questionnaire que l’on
appelle les 5P, « les 5 pourquoi », ou les 5Ws.
APPLICATION :
Le modèle 5P s’applique de la façon suivante :
 Identifier un problème à traiter (complexe de préférence).
 Identifier les principaux acteurs (experts, clients internes,
fournisseurs dans certains cas...) qui seront dans le groupe de
travail.
 Recenser l’ensemble des preuves et les centraliser pour travailler
avec le groupe.
 Durant la réunion, questionner à cinq reprises les différents
acteurs concernés par le problème.
 Bâtir avec le groupe les différentes sources de réponses obtenues
suite aux « 5 pourquoi », questions posées. Identifier et valider
l’origine ou les origines du problème dans le cas d’un problème
complexe.
 Proposer un plan d’actions pour la résolution du problème ;
Exemple de mise en place d’une démarche 5P pour
un problème industriel
• Vous êtes dans un atelier de production et voyez un ouvrier qui verse du
sable par terre. Vous lui dites :
Pourquoi répandez-vous du sable par terre ?
Parce que c’est dangereux

Pourquoi c’est dangereux ?


Parce que c’est glissant

Pourquoi c’est glissant ?


Parce qu’il y a de l’huile

Pourquoi y a-t-il de l’huile par terre ?


Je crois que c’est une fuite de la machine

Pourquoi y a-t-il une fuite sur cette machine ?


Cela doit venir du joint d’huile

•Vous lui demandez d’ouvrir la machine et voyez que le joint est défectueux. Vous
lui précisez alors qu’il vaut mieux changer le joint afin d’arrêter la fuite une fois
pour toutes, et que cela évitera ainsi d’utiliser du sable.
•Bravo ! Vous êtes arrivé à la cause (origine) du problème.
Autre exemple

Ma voiture ne démarre pas (le problème)


1.Pourquoi ? - La batterie n'est pas chargée.
2.Pourquoi (la batterie n'est-elle pas chargée) ? - L'alternateur ne
fonctionne pas.
3.Pourquoi (...) ? - La courroie de l'alternateur est cassée.
4.Pourquoi ? - J'ai dépassé la durée préconisée par le constructeur et la
courroie était usée.
5.Pourquoi ? - Je n'ai pas respecté les préconisations du constructeur
(la cause première).

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Autre exemple:

Mes dépenses sont plus élevées que prévu (le problème)


1.Pourquoi ? - Je dois payer 10 % d'impôts en plus.
2.Pourquoi (dois-je payer 10 % d'impôts en plus) ? - Je n'ai pas rendu
ma déclaration à temps.
3.Pourquoi (...) ? - Je n'avais pas toutes les informations nécessaires
sur mon patrimoine.
4.Pourquoi ? - Je n'ai pas fait évaluer par un expert certains biens
hérités.
5.Pourquoi ? - Je n'ai pas trouvé d'expert à temps. (la cause première).

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10/04/2020 72
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Le graphe

 Il s’agit, avec cet outil, de prendre l’habitude de montrer des


informations de manière graphique.
 Les histogrammes, les fromages, les diagrammes permettent de
communiquer dans le groupe et de communiquer avec
l’extérieur.
 Les groupes de travail devaient aussi montrer à leurs collègues
et à leur hiérarchie les résultats obtenus et les méthodes
utilisées.

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10/04/2020 74
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L’histogramme
C’est la représentation graphique d’événements relevés dans une
production. Il est utilisé essentiellement pour des relevés de caractéristiques
dimensionnelles et pour montrer ainsi les phénomènes de dispersion
statistiques et les lois qui les régissent.
Par exemple, un histogramme montrant une forme de chapeau de gendarme
signifie que la dispersion de la caractéristique mesurée obéit à la loi normale
de Gauss-Laplace.

35

30
25
Fréquence

20
15
10
5
0
A B C D E F G
Qualinour MarocCatégorie
conseil audit formation -
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L’histogramme
Quelques rappels statistiques : lorsqu’une grandeur subit l’influence de nombreuses
causes indépendantes et dont aucune d’entre elles n’est prépondérante, elle obéit
généralement à une loi dite « normale » ou de Laplace – Gauss.

20.00 Courbe de Gauss ou courbe en cloche

15.00

10.00

5.00

0.00
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Distribution des valeurs
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• Le diagramme de corrélation (ou de dispersion)
 Il s’agit d’identifier l’existence possible de relations entre une cause (ou
famille de causes) et un effet (ou famille d’effets).
 L’analyse de corrélation se présente souvent comme un ensemble de points
(de relevés) qui montrent une relation forte lorsqu’ils sont concentrés , à un
endroit du graphique (nuage de points) et une relation faible ou inexistante
lorsqu’ils sont dispersés aux quatre coins du graphique.

70

60
50

40
Y

30

20
10

0
0 20 40 60 80 100 120
Qualinour Maroc conseil
X audit formation -
10/04/2020 77
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"flow chart" ou bien
Flow chart
"diagramme de circulation Début
des données: dcd" consiste à
décrire un circuit
d'informations d'une
Étape 1
entreprise ou d'un service de
l'entreprise à l'aide d'une
représentation graphique.
Étape 2
l'avantage de cet outil c'est
qu'il permet de schématiser
des circuits d'informations
parfois complexes en ayant Décision Étape 2b
une vision panoramique du
processus de circulation des
informations dans sa
globalité . Étape 3

Fin
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Flow chart (exemples)

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AMDEC
CIBLE À ATTEINDRE

•Il s’agit d’une méthode d’évaluation fondée sur les


défaillances d’un process, d’un produit ou d’un service
et qui permet d’identifier le niveau de fiabilité dudit
process, produit ou service.

•DÉFINITION
•Il s’agit d’un process régulier qui a pour objectif d’identifier
différentes défaillances, et qui permet de les traiter avant qu’elles
n’arrivent, dans le but de les supprimer en réduisant les risques
associés.
Évaluation de la Criticité des Effets

Analyse
Modes
Manière dont se
manifeste une Défaillances
défaillance Cessation de l’aptitude
d’une entité à accomplir Effets
une fonction donnée dans
des conditions données Conséquences
Criticité
l’importance
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Le but de l’AMDEC
Maîtriser les risques grâce à une étude des défaillances « possibles »
d’un système, d’un produit ou d’un service, en imaginant tous les
scénarii possibles,
 en s’appuyant sur une analyse des risques et de leurs
conséquences sur l’utilisateur final avec pour principal but
l’élimination ou la réduction des pannes ayant les conséquences
les plus importantes sur le système, le produit ou le service.

Le travail en équipe est essentiel pour identifier les éléments


AMDEC. L’équipe multidisciplinaire devrait être constituée
de personnes bien informées avec un expert, le bureau
d’études, le fabricant et la qualité.
•AMDEC
•Mode de défaillance
•Il s’agit d’une anomalie qui empêche le système de fonctionner
correctement. Par exemple, la photocopie est illisible.
•Effet
•Il s’agit de la conséquence de la défaillance pour l’utilisateur du système.
Par exemple, la lecture de la feuille est impossible.
•Criticité
•Elle détermine l’importance relative de la défaillance au sein du système.
Elle dépend de trois critères :
la gravité de l’effet pour l’utilisateur ;
la fréquence d’apparition de la défaillance, par exemple la photoco-
pieuse a très souvent des problèmes avec son bac de papier A4 ;
le risque de non-détection, par exemple je n’ai pas relu les éditions
papier avant la présentation.
•Les grandes étapes de l’AMDEC
L’analyse fonctionnelle : définit les limites du système étudié. Tout ce
qui est en dehors du système sera considéré comme étant conforme
lors de l’analyse.
Recherche des fonctions principales du produit : fonctions pour
lesquelles le produit a été conçu.
Recherche des fonctions contraintes du produit : contraintes
•aux-quelles le produit doit répondre (normes environnementales,
résistance mécanique...).
Recherche des défaillances : identification précise des causes de la
défaillance. Par exemple : la mauvaise élasticité du matériau a entraîné
la déformation des contacts lors du transport.
Cotation selon les critères AMDEC : on attribue un niveau de criticité à
chaque défaillance. Cela sert à hiérarchiser les différents modes de
défaillance. Les actions les plus critiques doivent faire l’objet d’actions
préventives.
Chacun de ces trois critères (gravité, fréquence, détection) fait l’objet
d’une note d’autant plus élevée que le critère est défavorable.
G Gravité pour le client
(note)
1 Sans effet sur le produit et son utilisation -, Non détectable par le client.
5 Anomalie détectable mais ne remettant pas en cause la conformité à la spécification -
, Détectable par le client.
10 Le produit n’est plus conforme à la spécification, l’élément défectueux continue à
remplir sa fonction -, Le client est mécontent.
15 Rupture de la fonction. La sécurité RAS -, Le client est mécontent, retour produit.
20 Rupture de la fonction qui entraîne un problème de sécurité.
F Fréquence
(note)
1 Le cas ne peut pas se présenter.
5 Le cas ne s’est jamais rencontré sur un produit de conception similaire.
10 Ce cas ne s’est jamais rencontré sur un produit similaire mais s’est déjà présenté sur
un produit de conception différente.
15 Le cas s’est déjà présenté sur un produit similaire.
20 Incident répétitif que l’on ne maîtrise pas.
D Détection par l’entreprise
(note)
1 On détecte le défaut à 100 % -, Impossibilité d’assemblage.
5 Les opérations de contrôle ne laissent que peu de chances au produit défaillant d’être
livré au client -, % de détection à son maximum.
10 Les opérations actuelles ne permettent pas une bonne détection des défauts -,
Contrôle mais pas de bonne détection.
15 Les opérations de contrôle se limitent à un contrôle subjectif, risque de ne pas tout
voir -, Contrôle subjectif qui dépend de l’individu.
20 Aucune détection du défaut possible.
•La criticité est déterminée en multipliant les trois notes
précédentes entre elles :
•G  F  D
•Le résultat permet de déterminer le seuil de criticité = niveau ou
indice de priorité de risque (IPR).

Les forces de l’AMDEC


– Travail de groupe (équipe de 4 à 8 personnes).
– Acquisition d’une bonne compréhension du produit par tous les membres de
l’équipe.
– Capitalisation de l’expérience pour les futures études.
– Planification et jalonnement de projet vis-à-vis des actions correctives.
– Être un indicateur de fiabilité prévisionnelle.
Évaluation de la Criticité des Effets

la Criticité

=
F X D X G

fréquence probabilité de Gravité des


d’apparition de la conséquences de
défaillance
non détection
de la la défaillance
défaillance

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Évaluation de la Criticité des Effets
Indice de Priorité
de Risque IPR
=
F X D X S

fréquence probabilité de Conséquences sur


d’apparition de non détection l’homme et son
la défaillance de la environnement la
défaillance machine,
l’installation

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Évaluation de la Criticité des Effets

EXEMPLE DE GRILLE DE COTATION


F FREQUENCE

1 Très faible taux d’apparition.


Moins de une défaillance par ans

2 Faible taux d’apparition.


Moins de une défaillance par trimestre

3 Taux d’apparition modéré.


Moins de une défaillance par Semaine.

4 Taux d’apparition élevé.


Plusieurs défaillances par semaine.

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G GRAVITE
1 Arrêt de production inférieur à 2 minutes.
Aucune dégradation notable du matériel.
2 Arrêt de production de 2 à 20 minutes.
Remise en état de courte durée.
Déclassement du produit.

3 Arrêt de production de 20 à 60 minutes.


Changement du matériel défectueux nécessaire.
Retouche du produit nécessaire ou rebut

4 Arrêt de production de 1 à 2 heures.


Intervention importante sur sous-ensemble.
Production de pièces non conformes non détectées

5 Arrêt de production supérieur à 2 heures.


Intervention lourdes nécessitant des moyens coûteux.
Problème de sécurité du personnel ou d’environnement
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N PROBABILITE DE NON-DETECTION

1 Détection à coup sûr.


Signe avant - coureur évident.
2 Signe avant - coureur facilement décelable, mais
nécessitant une action particulière de l’opérateur.

3 Signe avant - coureur difficilement décelable, ou


nécessitant des moyens complexes.

4 Détection impossible.
Aucun signe avant coureur

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Actions correctives
IPR
=
F X D X S

En agissant sur En améliorant En intervenant


les causes de les moyens de sur le mode de
défaillance détection défaillance

ACTIONS
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la conception

Les consignes
d’exploitation

Le choix de la
maintenance

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Présentation des résultats de l’AMDEC

Projet ANALYSE DES MODES DE DEFAILLANCES DE LEURS Type


EFFETS ET DE LEUR CRITICITE
AMDEC
Système: Phase de
Sous-système: fonctionnement
Éléme Fonc- Mode de Causes de Effet Détec- Criticité Actions
nt défaillance défaillance corre-
tion tion
ctives
Int Ext L G F G N C

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10/04/2020 94
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Les limites de l’AMDEC
peut être lourd à mettre en place pour des systèmes complexes
(conseil : décomposer en sous-systèmes) ;
repose beaucoup sur l’expérience passée, il faut avoir du recul sur
la vie des produits ; peut être complémentaire avec des outils
comme le brainstorming, l’arbre de défaillances... ;
les cotations sont soumises à la libre interprétation des
intervenants. Plus les intervenants sont nombreux et de secteurs
variés, et plus les cotations sont raisonnées.

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10/04/2020 95
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L’AMDEC permet la maîtrise des risques par la prévention :
une meilleure compréhension des causes et de leur importance ;
une intervention sur le produit en avance de phase avant qu’il ne
soit trop tard (la fréquence) ;
une mise en place des contrôles en production à des étapes
judicieuses afin d’éviter de livrer des produits défectueux (la
détection) ;
une anticipation des problèmes et une prévision des actions
correctives (la gravité).

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10/04/2020 96
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AMDEC Processus
Note de Gravité « S »
Il s’agit d’estimer la gravité de l’effet sur le client final ou aval, engendré par le défaut
CRITERES Note CRITERES
CLIENT FINAL «S» CLIENT AVAL
Effet minime 1 Effet minime
Le client ne s’en aperçoit pas Aucune influence sur les opérations de fabrication suivantes ou
dans l’usine cliente.
Effet mineur 2 Effet mineur
Observable par un spécialiste ou u client averti. Décelable par l’opérateur aval ou l’usine cliente.
Ne provoquant aucune gène ni aucune dégradation des Ne provoquant aucune gène ni aucune perturbation du flux.
performances.
Effet moyen 4 Effet moyen
Effet avec signe avant coureur qui mécontente le client ou Effet avec signe avant coureur qui mécontente l’opérateur aval ou
le met mal à l’aise. l’usine cliente.
Légère perturbation du flux de production.
Effet majeur 7 Effet majeur
Effet avec signe avant coureur dont le client est très Effet avec signe avant coureur qui mécontente l’opérateur aval ou
mécontent. l’usine cliente.
Dégradation des performances et/ou frais de réparation. Perturbation du flux. Rebuts ou retouches sur le produit.
Frais de remise en état du processus
Effet catastrophique 9 Effet catastrophique
Grand mécontentement du client et/ou frais de réparation Grand mécontentement de l’opérateur aval ou l’usine cliente.
élevés. Panne. Importante perturbation du flux. Rebuts ou retouches importants
sur le produit. Frais de remise en état du processus élevés.
Sécurité / Réglementation 10 Sécurité / Réglementation
Effet impliquant des problèmes de sécurité ou de non- Effet impliquant des problèmes de sécurité pour l’opérateur aval ou
conformité aux règlements en vigueur. dans l’usine cliente.
Qualinour Maroc conseil audit
Arrêt formationde
du processus - fabrication.
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Support AMDEC Processus
PRODUIT PROCESSUS COTATION ACTIONS CORRECTIVES RESULTAT
DEFAUTS EFFETS CAUSES PLAN DE
D O S C Responsable Délai MESURES PRISES Suivi D' O' S' C'
POTENTIELS DEFAUTS DEFAUTS SURVEILLANCE

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10/04/2020 98
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SMART (intelligent en anglais)
est un moyen permettant de décrire les objectifs que l’on veut
exprimer de façon la plus claire, la plus simple à comprendre et
pour lesquels les résultats sont réalisables.
Un indicateur est une variable permettant de fournir des
informations pour chacune des étapes d’un projet afin d’aider à la
bonne prise de décision.
L’analyse des différents indicateurs retenus se fait selon différents
critères tels que la quantité des informations disponibles pour une
étude, les coûts engendrés par la mise en place du projet et les
ressources que l’on peut en obtenir, etc.

Les objectifs et indicateurs SMART sont utilisés dans différents


domaines dont le marketing, le management, les ressources humaines
ou bien la gestion de projet. L’acronyme SMART peut correspondre à
des termes différents selon les caractéristiques de l’objectif que l’on
souhaite
10/04/2020 définir Qualinour Maroc conseil audit formation -
99
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Critère d’un objectif SMARTE
• Spécifique: objectif défini et formulé sans
ambiguïté,
• Mesurable: comporte des indicateurs mesurables
• Atteignable: possible à atteindre en lui-même
• Réaliste: en accord avec les contexte, les moyens et
compétences disponibles
• Temps : planifié, avec un délai des étapes
• Ecologique: qui est OK pour moi, pour les autres,
l’environnement
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X.6. LA CARTE DE CONTRÔLE

 La carte de contrôle est une présentation graphique des


données relevées. C'est un cas particulier de la fiche de
collecte des données.

• A quoi sert la carte de contrôle ?


 Toute activité, quelle que soit sa précision, produit des
variations. La carte de contrôle permet de mesurer ces
variations et visualiser la tendance des mesures.
 La carte de contrôle permet de pointer l'état de la
performance considérée à un moment donné et de le
comparer aux objectifs fixés.

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• Comment utiliser la carte de contrôle ?
L'utilisation de la carte de contrôle passe par plusieurs phases :
1. Déterminer la variable à mesurer et la méthode de mesure.
2. Déterminer l'objectif (plage des mesures) en fixant la valeur
optimale (valeur moyenne), la valeur minimale et la valeur
maximale.
3. Tracer le graphique qui servira pour la collecte et la
présentation des données : Axe des X, axe des Y, axe
correspondant à la valeur optimale, axe correspondant à la
valeur minimale et l'axe correspondant à la valeur maximale.
4. Pointer les valeurs de mesure sur le graphique et relier les
points par des segments de droite.
5. Analyser le graphique, en comparant les mesures par rapport
aux limites fixées, pour déterminer l'état de la performance
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considérée.
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• Exemple de carte de contrôle:

L'exemple suivant montre les relevées de température


d'une sauce tomate utilisée pour le jutage des boites de
sardine.

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ANALYSE STATISTIQUE
Autre exemple d’histogramme : répartition par taille des effectifs d’une classe

• DEFINITIONS
20,00
• CARACTERE: mesure réalisée sur l’individu.
Moyenne
• INDIVIDU: élément de l’échantillon
15,00
• ECHANTILLON: ensemble des individus mesurés
faisant partie d’une population
10,00
• POPULATION: ensemble d’individus faisant
l’objet d’une étude
5,00
• CLASSE: valeur de chaque intervalle
0,00
1,6 1,65 1,7 1,75 1,8 1,85 1,9 1,95
Individu Caractère

99,8% de la population

95% de la population
Une loi normale est caractérisée par:
68,3% de la
population
• la moyenne ‘’m’’ qui défini la position de la
distribution
• l’écart type ‘’σ’’ qui caractérise la dispersion
• la dispersion est égale à 6 σ

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10/04/2020 -3σ -2σ σ σ +2σ +3σ 105
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ANALYSE STATISTIQUE
Application industrielle au calcul de « CAPABILITE d’un moyen »
La capabilité consiste à comparer la position et la dispersion de la distribution par rapport à un intervalle de tolérance
donné.
1. Le CAM (coefficient d’Aptitude du Moyen)
Ce coefficient permet de mesurer si un moyen de fabrication est potentiellement apte à réaliser la Ts - Ti
caractéristique pour laquelle il a été mis en œuvre. Il se définit comme le rapport entre l’intervalle de CAM =
tolérance et la dispersion instantanée Di du moyen. Il ne tient pas compte du décentrage de la Di
distribution. (Di = 6 σ)
Ti Ts
CAM = 1
Le moyen est tout juste capable. La dispersion est égale à l’intervalle de
tolérance. Elle produit 99,8% de pièces bonnes.


Ti Ts CAM > 1
Le moyen est apte à produire des pièces conformes. La dispersion est
inférieure à l’IT. Elle tolère une dérive d’autant plus importante que l’indice
Cam est élevé.

Ti Ts CAM < 1
Le moyen n’est pas apte à produire des pièces conformes. Une partie de la
production sera hors tolérance.

Les pièces utilisées pour calculer le Cam doivent être produites dans un

laps de temps très court de sorte que les variations des autres paramètres
du processus
Qualinour Maroc(milieu, matière,
conseil audit main -d’œuvre) n’aient aucune influence.
formation
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ANALYSE STATISTIQUE
2. Le CMK (Coefficient de performance du moyen)
Ce coefficient permet d’estimer l’aptitude d’un moyen à réaliser des caractéristiques, pendant un temps très court, dans les limites
de tolérance définies, et donc d’évaluer le risque de produire des pièces hors tolérance en fonction de la position de la moyenne m
et de la dispersion intantanée Di. Il tient compte du décentrage.
Ts - méch méch - Ti Distance entre la moyenne et la borne la plus proche
CMK = ou =
3σ 3σ La moitié de la dispersion instantanée du moyen

Ti Ts
Cmk =1
CMK = 1
Le moyen n’est pas capable de produire des pièces bonnes. Le moindre
déréglage entrainera la production de pièces mauvaises.

méch 3σ

Ti Ts 1< CMK < 1.33


1< Cmk < 1.33
Cmk = 1.33 C’est le minimum acceptable. Il faut améliorer le réglage du moyen.
CMK  1.33
Le moyen est capable de produire des pièces dans l’intertervalle de
méch 3σ tolérance défini.

3. Le CAP (coefficient d’Aptitude du Procédé)


Ce coefficient permet de mesurer si un processus de fabrication est potentiellement apte à réaliser la caractéristique pour laquelle il est mis
en œuvre en supposant que la moyenne est centrée. Il se définit comme le rapport entre l’intervalle de tolérance et la dispersion globale Dp
de la production.

4. Le CPK (coefficient de performance du processus)


Ce coefficient permet d’estimer l’aptitude d’un processus à réaliser des caractéristiques dans les limites de tolérances définies, et donc
d’évaluer le risque de produire des pièces hors tolérance en fonction de la position de la moyenne m et de la dispersion globale Dp. Il tient
compte d’un éventuel décentrage de la moyenne. Qualinour Maroc conseil audit formation -
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ANALYSE STATISTIQUE
METHODE DE CALCUL RAPIDE DE LA CAPABILITE

Une machine est dite capable si sa dispersion ( c’est-à-dire 6 écarts types soit 6 σ ) est inférieure
à l’intervalle de tolérance.

Ti Ts

m
Principe:
1°- on prélève 10 pièces consécutives
2°- on mesure la caractéristique observée
3°- on calcule l’étendue : W = Valeur maxi – Valeur mini
4°- on estime la dispersion : 2 x W = 6 σ
5°- on compare la dispersion à l’IT (Ts-Ti)
6°- on vérifie le centrage par rapport à la moyenne

6 σ = ( 99,8% des pièces )

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ANALYSE STATISTIQUE
METHODE DE CALCUL RAPIDE DE LA CAPABILITE

Exemple 1: les spécifications sont : 560 mm avec une tolérance de 0 ; + 10 mm


(soit de 560 à 570 mm et milieu de tolérance 565 mm).

Valeurs mesurées : 566


Valeur min → 564 m éch
565
565
565
565
567
567
Valeur max → 568
560 562 564 566 568 570
564
Milieu de tolérance

Etendue: W = 568 – 564 = 4 mm


Comparaison avec l’intervalle de tolérance:
6σ = 2 x 4 = 8 mm
IT = 10 mm
On a bien : 6σ < IT
Autre façon de calculer :
CAM simplifié = (IT / 6σ)
On a bien CAM > 1 → OK
Vérification du centrage: moyenne éch = 565,6 à
comparer avec le milieu de l’IT 565 mm → OK
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ANALYSE STATISTIQUE
METHODE DE CALCUL RAPIDE DE LA CAPABILITE

Exemple 2: mêmes spécifications que pour l’exemple 1

Valeurs mesurées : m éch


568
565
568
Valeur min → 563
565
Valeur max → 569
568
567
568
560 562 564 566 568 570 572
567 Milieu de tolérance

Etendue: W = 569 – 563 = 6 mm


Comparaison avec l’intervalle de tolérance:
6σ = 2 x 6 = 12 mm
IT = 10 mm
On a bien : 6σ > IT
Autre façon de calculer :
CAM simplifié = (IT / 6σ)
On a bien CAM < 1 → pas OK : risque de fabriquer des pièces HT
Vérification du centrage : moyenne = 566,8 mm
à comparer avec le milieu de tolérance 565mm. → pas OK :on est décentré.
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ANALYSE STATISTIQUE
METHODE DE CALCUL RAPIDE DE LA CAPABILITE

Exemple 1:

Sur une machine de coupe câbles, on prélève un échantillon de 10 pièces.


La caractéristique à mesurer est la longueur 305 (0 + 5 mm)
Les valeurs relevées sont : 310, 310, 311, 310, 310, 312, 309, 310, 311, 310, 311.
Calculer l’étendue de l’échantillon W
Estimer la dispersion 6σ
Calculer le Cam simplifié.

Exemple 2:

Sur une machine de coupe gaine annelée fendue, on prélève un échantillon de 10 pièces.
La caractéristique à mesurer est la longueur 300 ± 5 mm.
Les valeurs relevées sont : 304, 305, 305, 302, 302, 302, 303, 304, 305, 302, 304, 303.
Calculer l’étendue de l’échantillon W
Estimer la dispersion 6σ
Calculer le Cam simplifié.
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