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Comment le contrôleur de gestion peut-il

assister le DSI
13 octobre 2001 | Finance Gestion Coûts, Publications du Cigref, Publications par thèmes

Durant ces dix dernières années, afin de suivre l’évolution extrêmement rapide des
technologies, les architectures informatiques des grands groupes ont profondément évolué.

Cette évolution permanente du système d’information a entraîné une augmentation régulière


des budgets informatiques et une demande croissante de justification des coûts de la part des
directions générales.

En conséquence, des structures organisationnelles intégrées à la DSI, les contrôles de gestion


informatiques, ont été créées afin de maîtriser et expliquer ces coûts.
L’évolution de ces contrôles de gestion s’est alignée sur la diffusion de l’informatique dans
l’entreprise. La recherche des gains pour la justification des coûts informatique en étant le
moteur principal, le contrôle de gestion évolue avec le système d’information.

Quatre phases correspondant à quatre niveaux de maturité des organisations des entreprises
ponctuent l’histoire de l’informatique :

1. L’automatisation des processus et des chaînes de production a entraîné des gains


relativement faciles à calculer : on parle alors de retour sur investissement. À ce stade, le
contrôle de gestion informatique n’existe quasiment pas.
2. L’extension des systèmes informatiques et la mise en œuvre d’applications entraîne une
répartition des investissements dans les différents métiers de l’entreprise. Les gains associés
sont alors moins faciles à mettre en évidence, on cherche à optimiser les coûts pour rendre
visible ces gains, c’est l’époque du calcul de coût de possession. Les directions informatiques
ont alors besoin de s’appuyer sur un contrôle de gestion informatique dédié pour diffuser ces
notions à l’intérieur de l’entreprise.
3. Mais l’évolution continue et le système informatique devient système d’information, avec
l’arrivée des progiciels de gestion intégrés (ERP). Son périmètre et sa complexité
s’accroissent pour s’étendre à toute l’entreprise. D’autant que l’éparpillement et le
doublonnage d’applications (suite à des fusions ou acquisitions par exemple) incite
l’entreprise à rationaliser son fonctionnement. Cette rationalisation entraîne l’intégration et
l’utilisation d’ERP. Vu les investissements nécessaires à leur mise en place, il apparaît alors
indispensable, dans une recherche permanente de valeur ajoutée, d’organiser l’entreprise
autour de l’ERP et d’impliquer tous les secteurs de l’entreprise concernés par un projet afin de
les engager sur ses bénéfices attendus. À ce stade, le contrôle de gestion informatique doit
savoir communiquer au-delà de la simple gestion budgétaire.
4. Grâce aux investissements déjà réalisés, les directions des systèmes d’informations peuvent
alors proposer aux différents centres de profit de l’entreprise des organisations différentes
reposant sur des partages d’information et de systèmes avec des partenaires extérieurs. Dans
ce cadre, le produit informatique devient une arme stratégique, les décisions d’investir sont
directement liées à des considérations économiques, la direction des systèmes d’information
devient un partenaire business de sa propre entreprise et pour cela doit s’appuyer sur un
contrôle de gestion informatique axé sur l’aide à la décision vis-à-vis de la direction générale.
Si tous les grand groupes ont dépassé les phases 1 et 2, très peu sont actuellement en phase 4.
La complexité des organisations rend la lisibilité des gains inversement proportionnelle à celle
des coûts engagés dans l’informatique et les directions générales demandent des efforts
d’explication dès que leur perception des gains devient inférieure à celle qu’elles ont des
coûts.

Dans cet univers, le rôle du contrôle de gestion acquiert son importance car il doit rendre la
direction des systèmes d’information plus transparente et lui permettre ainsi d’améliorer sa
performance en lui fournissant une aide à la justification économique des projets, à la décision
et au dialogue avec la direction générale.