Book summary del libro:

EL EJECUTIVO AL MINUTO
Kenneth Blanchard y Spencer Johnson

Copete:

Un joven quiso conocer a un personaje muy peculiar: un ejecutivo que

resolvía cuestiones importantísimas, dedicando sólo un minuto de su tiempo
al día. A través de esta alegoría, los autores de este libro demuestran y
desarrollan un método aplicado con éxito en varias empresas. Consiste en
concentrarse en la autonomía, la responsabilidad y la capacidad del personal,
disminuyendo el tiempo destinado a reuniones intrascendentes y
concentrándose sólo en los objetivos básicos.
Existen distintas teorías de management, gerenciamiento, dirección de personal o
como quiera llamárselo, que apuntan a lograr los mismos objetivos: conseguir mayor
eficiencia sin mayores costos en tiempo o dinero para la empresa. Sin embargo,
contrariamente a lo que suele pensarse, no es necesario invertir demasiadas horas
al día ni semanas de tediosas reuniones para amalgamar un grupo humano que
funcione correctamente. Distintos estudios de comportamiento humano en las
organizaciones comprobaron que las personas que trabajan armoniosamente unas
con otras, son las que obtienen mejores resultados en su desempeño individual y
colectivo. Los ejecutivos que entiendan y reconozcan a su personal verdaderamente
como el más importante de sus activos, habrán descubierto la clave para conducir.
Si logran eliminar casi todos los conflictos y una identificación de los miembros de
su equipo con sus tareas y responsabilidades, su resultado es tan poderoso que sus
intervenciones serán mínimas. He aquí la historia que relatan Kenneth Blanchard y
Spencer Johnson en “El ejecutivo al minuto”.

La búsqueda

En cierta ocasión, un joven había escuchado relatos de la existencia de un ejecutivo

con el cual todos se sentían a gusto y lograba sorprendentes resultados. Luego de
contactarse con la secretaria, se le invitó a una entrevista que podía realizarse
cualquier día de la semana, menos los miércoles por la mañana en el horario de 9 a
11 horas.
Cuando el joven concurrió a verlo, intrigado, le preguntó qué hacía en esas
reuniones tan importantes pero tan limitadas en tiempo. El ejecutivo respondió que
en ese lapso discutía con el personal proyectos, planes y estrategias para la
semana siguiente y que las decisiones tomadas allí responsabilizaban tanto a su
personal como a él mismo.
El fin de las reuniones era obtener mas eficiencia, productividad y resultados, pero
contando con el personal. La clave de un buen rendimiento, confió el ejecutivo al
joven, era ayudar a las personas a sentirse satisfechas con su trabajo, colaborando
con ellos. Se necesita poco tiempo para obtener grandes resultados.

Primer secreto: Previsión de objetivos en un minuto

Esta es la base de la ”Dirección al minuto”. Cuando en las empresas se pregunta al

personal qué hacen y luego se formula la misma pregunta a los directivos,
seguramente se obtendrán respuestas muy diversas. El método utilizado por el
“Ejecutivo al Minuto” eliminaba esas discrepancias porque, tanto empleados como
gerentes, sabían lo que tenían que hacer cada uno. Juntos habían planeado los
objetivos y las responsabilidades, y se autocontrolaban. La previsión de objetivos
consistía en un resumen de los problemas a resolver y los temas a tratar, escritos
en una hoja de papel y cuya extensión no debía exceder las 250 palabras. Cada una
de las partes, empleado y directivo, se quedaban con una copia de modo de poder
chequear la evolución de su trabajo.
“Si se sabe cuál es la tarea, es lógico que se sepan cuáles son las
responsabilidades que caben hasta alcanzarlas”, dijo el ejecutivo al joven Trenell.
Las previsiones de objetivos identificaban problemas en términos prácticos, sin
comentarios sobre pensamientos y actitudes, sino planteando objetivos en términos
medibles y observables. Las características que debían seguir eran las siguientes:

1) Concretar objetivos

2) Prever los medios para la realización práctica

3) Escribir los objetivos en una hoja sin superar las 250 palabras

4) Leer y releer cada objetivo, lo que demandará un minuto cada vez que lo haga

5) Durante el día, dedicar un minuto a analizar cómo marcha su tarea

6) Cerciorarse de que la realización práctica de su tarea concuerda con su objetivo

Segundo Secreto: Los elogios de un minuto

Pronto el ejecutivo le confió al joven que la forma de mejorar resultados era mejorar
la actuación. “Quien disfrutaba de su trabajo debía saber en forma inequívoca
cuándo las tareas habían sido buenas y cuando no. Al principio sería incómodo,
pero luego el intercambio crítico y constante sería de gran utilidad por haber hecho
una previsión de objetivos en forma conjunta”, le dijo.
Al principio, reconoció el ejecutivo, la relación con sus empleados es algo tensa. Los
perseguía incansablemente y ellos podían interpretar esa actitud como algo
sofocante o teñida de falta de confianza. Pero, muy por el contrario respecto de la
actitud habitual, el original ejecutivo los seguía con el fin de sorprenderlos “in
fraganti”, con las manos en la masa… ¡¡Haciendo algo útil y bueno para la
empresa!!
Sí, en esta firma algo alocada, no se buscaba lo malo para la reprimenda inmediata,
sino concentrarse en los éxitos de la gente. Se consideraba que un ejecutivo
ascendería más rápido y mejor cuando más elevado fuera el desempeño del
personal a su cargo.
Los elogios de un minuto también tenían ciertas características a cumplir:

1) Decir sin rodeos al personal su opinión sobre la marcha del trabajo

2) Elogiar inmediatamente cuando lo merezcan

3) Decir concretamente qué han hecho bien

4) Comunicar la satisfacción por lo excelente de su labor y explicar de qué manera

esto beneficia a la organización y a las demás personas que trabajan en ella

5) Guardar un minuto de silencio para que noten qué satisfecho está

6) Estrechar la mano para que quede claro que se apoya su éxito en la

organización
Pero no todos eran halagos, lógicamente. Cuando el joven Trennell fue a visitar a la
Secretaria del ejecutivo, la Srta. Brown, ella le reveló otros secretos.
En primer lugar el área a cargo del Ejecutivo al minuto era la más eficiente de todas,
incluyendo las sucursales y filiales que operaban en el extranjero. Una de las
razones de tal éxito era la independencia que otorgaba a la gente que formaba.
Generalmente, cuando dejaban de estar bajo sus órdenes, los nuevos ejecutivos
formados pasaban a conducir su propia Unidad, aplicando el mismo método con
idénticos resultados.

Tercer Secreto: Las reprimendas de un minuto

Otro de los pilares del método al minuto era las reprimendas cortas, furtivas pero
muy efectivas para detectar errores y remediar conductas indeseadas. Debían,
como siempre, observarse ciertas pautas:

Primera parte de la reprimenda.

1) Decir de antemano a los miembros del personal que les hará saber cuando
trabajan bien o mal

2) Reprenderlos inmediatamente

3) Decir en concreto qué han hecho mal

4) Comunicar qué se piensa en términos inequívocos

5) Guardar unos segundos de incómodo silencio para hacer entender lo incómodo

que se está

Segunda parte de la reprimenda.

6) Dar la mano o alguna palmada en la espalda para dar a entender que, pese a la
reprimenda, Ud. se halla honestamente al lado de ellos

7) Recordar que los tiene en gran estima

8) Reafirmar el buen concepto que tiene de ellos, pero que esta vez no puede
elogiar su trabajo

9) Dar a entender que cuando la reprimenda se acabó, realmente se acabó

Una historia dentro de la historia

Después de estas lecciones, el joven quiso saber por qué funcionaba el sistema.
Paso seguido, el ejecutivo le relató una historia contundente. Una vez él había
salido de la empresa, después de haber terminado el horario de oficina, y se dirigió
a una cafetería cercana. Allí jugaban bolos y se sorprendió al ver a un empleado
problemático de la firma jugando con gran entusiasmo y saltando y gritando de
alegría cuando había embocado un tiro y derribado la mayoría de los bolos. Esa
conducta y algarabía no se conocía durante sus horas de trabajo, las cuales
transcurrían con desgano y provocando frecuentes conflictos y disputas.
En ese momento sufrió una iluminación y comprendió que el empleado no era
culpable de su situación. Mas bien lo eran los ejecutivos a cargo. Si ellos no
planteaban qué se esperaba de su personal, lo más probable sería que ellos
anduviesen por su vida laboral “cómo bola sin manija”, es decir, sin saber dónde
están los bolos y dónde pegarles.
Muchas veces los directivos, por un orgullo mal entendido, guardan información, no
se comunican o simplemente piensan que cuando más errores y castigos impongan
a su personal, más reconocimiento obtendrán de sus superiores por cuidar los
intereses de la empresa. Así sólo se logrará mantener a la gente desconectada, en
su contra, y con un rendimiento bajísimo por su falta constante y creciente de
motivación. Cuanto menos disfruten y entiendan su tarea, peor la harán, y el
ejecutivo será el responsable.
Después de estas explicaciones, el joven Trenell entendió cómo funcionaba el
sistema. Le restaba aún entender por qué funcionaba tan bien en detrimento de los
métodos tradicionales.

En síntesis, se trata de sentido común

En El Ejecutivo al Minuto, las causas del buen funcionamiento se basan en los tres
aspectos primordiales del método. En primer lugar, la previsión de objetivos. Implica
invertir tiempo en el personal, y esto es lo más importante. Un minuto dedicado a
quienes están bajo su mando contribuye a forjar una relación duradera y armoniosa.
Es fundamental, entonces, examinar objetivos, comprobar el rendimiento y adecuar
el trabajo con las tareas.

Los elogios, por otra parte, dan buenos resultados por su aplicación al aprendizaje
del individuo. Las personas adultas también necesitan estímulos mientras se les
está enseñando una nueva tarea. Sería impensable suponer que, ante el menor
tropiezo o balbuceo de un niño que comience a caminar o hablar, los padres
decidieran dejarlo librado a su suerte para que siga solo su evolución. Lo más
probable es que, al primer paso o la primera palabra, papá, mamá, tíos o abuelos lo
cubran de besos, abrazos, sonrisas y algarabía general. El niño sabrá que va por el
rumbo correcto y, poco a poco, se superará hasta llegar a la perfección.

En las empresas, excepto que contraten genios, no se podrá contar con una fuerza
laboral competente si sólo se dedican a recalcar y castigar los errores y dejar pasar
los logros sin recompensas ni halagos. El personal, hastiado y atemorizado,
recurrirá a una suerte de auto introspección. No hará nada, o casi nada. Fingirá
trabajar para cubrir las apariencias y no asumirá ningún riesgo por miedo a fracasar.
Como consecuencia, la empresa se estancará irremediablemente, convirtiéndose en
lenta y poco competitiva.

Finalmente, las reprimendas también cumplen una función: permitir la

retroalimentación de las acciones del individuo con las expectativas que se tienen
de él y las que se supone son las correctas. Un error gravísimo y harto utilizado es
esperar al día en que se realiza una “Evaluación de Desempeño” para echar en cara
del empleado todo lo que no hizo bien o los errores o malas acciones acumuladas a
lo largo de días, semanas o meses. Es probable que el tono del reclamo no sea el
adecuado, y tanto directivo como subordinado terminen a los gritos e insultos o, lo
que es peor, se encierren en el más profundo de los silencios generando
resentimientos, frustración y deteriorando su relación.
Por el contrario, cuando se sabe qué es lo que se espera exactamente de cada uno
porque se han creado conjuntamente pautas mínimas de trabajo y actuación, las
rectificaciones a tiempo subsanarán muchas dificultades, ayudando a reconocer
errores propios e impulsando a acceder a una sana autocrítica.

El joven de la historia, ya más satisfecho, comprendió las claves del Método del
Minuto y, finalmente, convertido en un nuevo Ejecutivo pudo aplicarlo a lo largo de
los años con la gente que él mismo formaba, logrando idénticos resultados
satisfactorios.

Esta breve y simpática historia refleja la importancia de creer en la gente ante todas
las cosas. El personal es el capital más importante, suele comentarse en muchas
empresas, pero sólo en el discurso. Este concepto, llevado a la práctica, no parece
imposible de aplicar según lo relatado en el libro. Requiere una dosis de paciencia,
otra de humor, y algo más de respeto y afecto verdadero por las personas. Estos
ingredientes, sumados a una cuota de ingenio y creatividad bien incentivadas, serán
la fórmula ideal para lograr, además de buenos resultados, un ambiente saludable y
ameno para quienes tienen la fortuna de concurrir todos los días a cumplir funciones
en cualquier lugar de trabajo.