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UE: IUT GIM42

EC: GIM 421


ETHIQUE PROFESSIONNELLE
ET PSYCHOLOGIE SOCIALE

DIPLOME UNIVERSITAIRE DE TECHNOLOGIE


EN GENIE INDUSTRIEL ET MAINTENANCE
(GIM)

NIVEAU 2

SEMESTRE 4
VOLUME HORAIRE : 36 heures

EQUIPE PEDAGOGIQUE :
Pr ETAME (CM=05H; TD=03H ;TP=00H; TPE=03H)
Pr TAMBA (CM=05H; TD=03H; TP=00H; TPE=03H)
Pr DJANNA (CM=05H; TD=03H; TP=00H; TPE=03H)
Pr DZONDE (CM=05H; TD=03H; TP=00H; TPE=06H)

1
UE IUTGIM43
Technologie et maintenance en mécanique et thermique

EC GIM432
GIM 421 : ETHIQUE PROFESSIONNELLE ET PSYCHOLOGIE SOCIALE
Technologie et Maintenance des DUREE : 36 heures

Circuits Fluidiques
CM : 12 heures
TD : 12 heures
TP : 12 heures
TPE : heures

OBJECTIF GENERAL
 ce cours vise à amener l’étudiant à respecter les principes du milieu social dans lequel
il se trouve (établissement d’enseignement, entreprise, administration etc.)

OBJECTIFS SPECIFIQUES
 permettre à l’étudiant d’avoir un comportement et des attitudes responsables,

 Favoriser l’émergence d’une culture éthique chez l’étudiant afin que celle-ci soit le
fondement de son identité ;

 Guider l’étudiant à faire face aux situations de dilemmes éthiques auxquels il pourrait
faire face ;

Fiche de progression

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Séances Thèmes développés Durée
I- GENERALITES 
Séance 1 1h
A- Les enjeux
Séance 2 B- Les Définitions 2h
Séance 3 II- LES CHAMPS DE L’ETHIQUE 2h

Séance 4 III- LES GRANDES SUBDIVISIONS 2h

Séance 5 IV-ETHIQUE : COMPETENCE PROFESSIONNELLE 2h


V- ETUDE DE CAS : Code éthique d’une société partenaire
Séance 6 - De quoi s’agit-il ? 2h
- Pourquoi avoir élaboré un Code Éthique?
V- ETUDE DE CAS : Code éthique d’une société partenaire
Séance 7 - Quels sont les objectifs visés ce Code Éthique ? 2h
- Quel est le champ d’application du Code Éthique ?
V- ETUDE DE CAS : Code éthique d’une société partenaire
--Comment utiliser le Code Éthique ?
- Quelles sont les valeurs managériales de l’entreprise ?
Séance 8 - Quelles sont les valeurs éthiques diffusées par le code 2h
éthique ?
- Quelle conduite est attendue des hommes et des femmes de
tradex conformément au code éthique ?

SOURCES DOCUMENTAIRES
(1) Site Internet
-
http://4.bp.blogspot.com/rdO577I0Kc/VC3B4TFRdOI/AAAAAAAABnc/d95bw4EYTl8/
s1600/ dinosaurio1a-CON%2BCONTRASTE.jpg

Site Internet de la commission éthique et technologie du Québec :


https://www.ethique.gouv.qc.ca/fr/ethique/quest-ce-que-lethique/quels-sont-les-champs-
de-lethique/

(2) Ouvrage/ Revues

- Jacques Lauriol (2004). Le développement durable à la recherche d'un corps de


doctrine.Revue française de gestion2004/5 (no 152), pages 137 à 150

- Anne-Marie Fray (2005) Comportements éthiques et responsabilité sociale : Quid de


la pérennité?.Vie & sciences de l'entreprise2005/3-4 (N° 168 - 169), pages 20 à 36

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Table des matières
I- GENERALITES..................................................................................................................5
A.   Les enjeux............................................................................................................................5
B.   Définitions..........................................................................................................................13
- Morale..............................................................................................................................13
- éthique :............................................................................................................................13
II- Les différents les champs de l'éthique?............................................................................15
III- Les grandes subdivisions de l'éthique.............................................................................16
IV- ETHIQUE : COMPETENCE PROFESSIONNELLE....................................................17
V- ETUDE DE CAS : CODE ETHIQUE D’UNE SOCIETE PARTENAIRE.....................18

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I- GENERALITES 
A.   Les enjeux

Dans le cadre du développement de son potentiel, l’homme a tendance à se réaliser dans


un contexte social qui est régie par des lois. Son comportement dans cet écosystème l’amène
très souvent à porter des jugements de valeur pour qualifier ce qui est bien ou mal.

Pour divers types d’organisations, la pérennité comportementale et la responsabilité


sociétale constituent des vecteurs majeurs de leur image. La responsabilité sociale des
organisations se traduit concrètement par : la citoyenneté, la gouvernance, l’investissement
socialement responsable, et l’éthique au sens général.

La place accordée à la bonne gouvernance et au respect des valeurs éthiques par les
organisations et les entreprises en l’occurrence au niveau international est chaque jour plus
important. Mieux encore, l’initiative Global Compact des Nations Unies, a été mise en place
pour inciter les entreprises du monde entier à adopter une attitude socialement responsable en
s’engageant à intégrer et à promouvoir plusieurs principes relatifs aux droits de l’homme, aux
normes internationales de travail et à la lutte contre la corruption. Mais pour que cette
initiative soit porteuse de résultats et de performances, les modalités d’évaluation doivent
être définies dans une « démarche normalisée » comme le rappel Jacques Lauriol, en 2004
dans « Le développement durable à la recherche d'un corps de doctrine ».

Il existe donc diverses valeurs ethiques regroupées en Charte,code dont la grille de lecture
et d’évaluation est fonction des continents et des agences de cotation. Les plus importants, en
rapport avec l’axe de la responsabilité sociale et l’éthique des organisations sont entre autres
(Anne-Marie Fray, 2005):

La GRI ou Global Reporting Initiative, créée en 1987, est une initiative internationale
où se côtoient dans la réflexion ONG, entreprises, cabinets de consultants, universités, etc.
Elle édicte des lignes directrices pour aider les organisations à produire des rapports de
dimensions économiques, sociales, et environnementales.

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L’OCDE a vu ses principes directeurs rédigés en 1976 et revus pour la première fois en
2000, sous la forme de recommandations des gouvernements aux multinationales, sans
dimensions de contraintes.

Le Global Compact est un programme volontaire international lancé à Davos en 2000 et


cherchant à responsabiliser l’entreprise à travers le respect de 10 principes :

 Soutenir et respecter la protection des droits de l’homme dans la sphère de leur


influence.

 S’assurer que leurs propres sociétés ne sont pas complices d’abus de droits de
l’homme.

 Veiller au respect de la liberté d’association et à la reconnaissance du droit aux


associations collectives.

 Veiller à l’élimination de toutes les formes de travail forcé et obligatoire.

 Veiller à l’abolition du travail des enfants.

 Veiller à l’élimination de la discrimination dans le recrutement et l’évolution des


carrières.

 Prévenir les risques environnementaux.

 Proposer des initiatives pour que soit mieux prise en compte la responsabilité
environnementale.

 Encourager le développement et la diffusion des technologies respectueuses de


l’environnement.

 Lutter contre toutes les formes de corruption.

Les labels d’éthique

Le label Max Havelaar est lié au commerce équitable et garantit (entre autres) revenu et
prix décent, amélioration des conditions de travail des producteurs du Sud dans le respect des
droit de l’Homme et de l’environnement : pas de travail forcé, pas de travail des enfants, pas
de discrimination, liberté syndicale, etc.
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La norme OHSAS 18 001 (Occupational Health and Safety Assesment Series) a pour
objectif de maîtriser les risques au travail. (Engagement de poursuivre une politique de
gestion des risques, identification et évaluation des facteurs et domaines de risques, mise en
place d’objectifs et de programmes, sensibilisation et formation du personnel, etc).

La norme SA 8000 constitue une base de certification fondée sur le respect des droits
fondamentaux des travailleurs, (conditions de travail décentes). Elaborée en 1997, elle
s’appuie sur des grands textes de référence concernant les droits de l’Homme dont la
déclaration universelle des droits de l’Homme de l’ONU, les conventions du Bureau
International du Travail et la convention de l’ONU sur les droits de l’enfant. Les principaux
domaines de la SA 8000 sont : le travail des enfants, le travail forcé, l’hygiène et la sécurité,
les pratiques, la discrimination, le droit de réunion et de parole (syndicats), le temps de
travail, la rémunération et le système de gestion. (A noter qu’en 2003, seules 4 entreprises
françaises étaient certifiées SA 8000.)

Les AA 1000 series (AA pour Account Ability) ont été lancés en novembre 1999 : leur
spécificité est d’aborder l’entreprise sous l’angle des processus qu’une organisation doit
suivre pour rendre compte de sa performance. Les AA1000 ne proposent pas d’indicateurs
prédéfinis mais des lignes directrices pour amener les entreprises et leurs parties prenantes à
coproduire les indicateurs. Il s’agit en particulier de rendre compte (accounting) par le biais
d’audit et de communication sur ses performances sociales et éthiques, en s’intéressant, en
priorité, à la qualité du dialogue et à la participation des parties prenantes (stakeholders).

Au travers des l’éthique a-t-elle encore de beaux jours devant elle : oui, son problème
résidant dans les critères de reconnaissance intra et inter organisation.

En dehors de la difficulté de reconnaissance intra et inter organisation des critères


éthiques, l’enjeu majeur n’est-il pas la longévité et la pérennité de l’éthique et des
comportements et actions dites socialement responsables dans des organisations ? Pour tenter
de répondre à cette question, Anne-Marie Fray, 2005 propose trois actions :

-une recherche de cohérence sous la forme d’un enchaînement allant des intentions
jusqu’aux actions.

- sur un axe des valeurs partagées, palliant par là même la complexité multiculturelle des
organisations.

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- l’axe managérial pour faire vivre une éthique responsable à travers les strates et les
projets de l’organisation

Un enchaînement cohérent des principes et des actions

L’étude des différents écrits nous montre, à travers particulièrement l’engagement du


dirigeant, que la responsabilité en terme d’éthique s’appuie d’abord sur la responsabilité
économique et juridique, et ensuite que chaque organisation délimite elle-même ses zones de
priorités (Persais, 2004).

Ceci signifie qu’une action éthique, pour l’être, doit s’inscrire dans une cohérence globale,
elle-même inscrite dans une cohérence stratégique, aux tactiques repérables. Nous proposons
alors une piste sous forme d’inscription des volontés et des actions dans la durée.

Cette inscription nous parait possible à schématiser sous forme d’un processus de gestion
intégrée, d’enchaînement, où chaque élément est dépendant du précédent : le schéma 1 nous
montre cet enchaînement entre les valeurs affichées et les actions, enchaînement garant de la
stabilité des positions de l’organisation. La mise en œuvre de cet enchaînement dépend de
trois aspects majeurs :

 Interaction entre les exigences de la pérennité de l’éthique dans le cadre de la RSE et


du développement durable, et les impératifs liés au métier,

 Liens entre les principes éthiques et les valeurs fortes portées par l’entreprise,

 Rôle et implication des ou du dirigeant dans des stratégies intégrant des exigences
durables en matière d’éthique.

Les étapes de déclaration de principes et de code de conduite sont souvent associées à


l’écriture d’une charte éthique, formalisant les axes de l’entreprise dans cette voie.

Cette présence de charte éthique souligne la volonté des entreprises à identifier et perdurer
les « bonnes conduites » inhérentes à l’éthique de l’organisation. Edictée unilatéralement par
l’entreprise, c’est une déclaration d’intention (voir la charte de Suez), mais qui est vraiment
applicable lorsque elle prévoit des sanctions, soumises à l’avis des représentants du personnel
et affichée dans l’entreprise (force de règlement intérieur). L’enchaînement présenté nous
permet de voir la cohérence du chemin à parcourir pour l’organisation avant d’aboutir à des

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actions concrètes. Sans ce chemin préalable, les « bonnes pratiques » s’effondrent,
l’appropriation reste fragile et la pérennité n’est plus assurée.

Schéma 1 – Traduction en stratégie pour l’organisation

En positionnant, sur une échelle verticale, des niveaux de comportement organisationnel,


du plus faible en matière de responsabilité éthique, au plus élevé, nous pensons pouvoir
suggérer les étapes suivantes :

 D’ abord des principes et des discours, et la création d’un comité éthique. A ce stade
l’entreprise en est encore à une simple communication.

 Ensuite viennent les chartes éthiques, les codes déontologiques, les formations
spécifiques, montrant le processus d’appropriation.

 Enfin, les comportements éthiques intégrés au management, voire une compétence


éthique reconnue pour un management socialement responsable pouvant déboucher
sur un véritable avantage concurrentiel. (le cas de Danone, affichant des valeurs
comme l’enthousiasme, l’ouverture, l’humanisme et la proximité, rassemblant des
actions sous le titre de double projet économique et social, et traduisant en terme de
management interne, Danone Way, pour mieux rebondir en externe en est un bon
exemple).

Ainsi, un esprit rapide pourrait en conclure que tout est mis en place pour une éthique
durable… mais cette « durabilité », pour exister véritablement à besoin d’être évaluée,
comparée, pesée. Et la réponse donnée peut paraître encore garder des zones d’ombre.

Les agences de cotation sont là pour réduire cette ombre. Intégrant les trois données du
développement durable (le triple bottom line ou ecology, equity et economy), elles ont une
dimension globale du continuum demandé pour être efficace et crédible. Mais ces critères
sont moins des critères de pertinence par rapport à la vision stratégique affichée que de la
valeur globale des actions perçues par les collaborateurs.

De plus, dans le cadre de nombreuses agences, cette perception dépend de la situation


(professionnelle, privée, sociale) de celui qui évalue son entreprise : on dénote ainsi une
perception positive des cadres et actionnaires, mais une perception très peu confiante des

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jeunes entre 18 et 24 ans pour tout ce qui touche l’idée de responsabilité sociale [2]
[2] (Sondage Sofres Top Com 2001).. Non pas que le terme leur soit rébarbatif…, c’est
plutôt la confiance dans l’authenticité des actions de la part des entreprises qui est plutôt mise
en doute …La question des valeurs partagées se situent sur ce terrain

L’axe des valeurs partagées

La pérennité des actions éthiques, en termes de responsabilité sociale nous paraît donc se
situer principalement sur l’axe des valeurs partagées, permettant d’assurer non seulement la
pérennité dans l’organisation, mais également dans les établissements éloignés
géographiquement et culturellement.

La démarche d’instrumentalisation des valeurs fondamentales, que nous avons soulevées


dans le continuum, aide à la formalisation d’un cadre de référence et participe à la recherche
de cohérence dans le fonctionnement collectif de l’organisation. Ces valeurs apparaissent en
effet comme des éléments de continuité et de stabilité de l’organisation. Différents travaux
ont mis en évidence l’influence de ces valeurs fondamentales sur la perception des
problèmes, la prise de décision, le climat et les relations sociales.

Parmi ceux-ci, Kotter et Heskett (1992) établissent un lien entre le respect des valeurs
affichées par l’entreprise et la longévité de celles-ci : de fait, un grand nombre d’entreprises
mondialisées attribuent ouvertement une grande partie de leur réussite à l’attachement aux
valeurs fondamentales de leur groupe.

Une étude menée auprès d’une quarantaine d’entreprise œuvrant en France permet de
différencier deux grands groupes de valeurs et de mieux repérer les lieux d’ancrage de ces
valeurs fondamentales (d’après Mercier, 2001) :

 Les valeurs liées à la performance organisationnelle (création de valeur, innovation,


excellence…) ou valeurs constitutives.

 Les valeurs liées à la performance relationnelle (confiance, loyauté, respect des


personnes, des clients…) ou valeurs concernant les comportements.

Les travaux de Fons Trompenaars et Hamdem-Turner (2000) illustrent la direction prise


par les organisations vers l’intégration des cultures existantes au sein des organisations et la
capacité à intégrer des valeurs opposées, soulignant pour le manager, la « compétence
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transculturelle » ou capacité à intégrer des valeurs apparemment opposées et des cultures
existantes au sein d’une même société organisée.

Reste à déterminer les modalités de mise en œuvre et la manière de faire vivre ces valeurs.

L’axe de la responsabilité managériale

L’axe de la responsabilité managériale, mettant en action dirigeants et managers comme


vecteurs de stratégie, déclarations et mise en pratique quotidienne des actions éthiques nous
parait répondre à cette question.

Dans ce contexte, le poids du management est donc un facteur clé de succès : nous avons
montré dans d’autres écrits que la piste de la confiance managériale permettait de concilier
économique et social. Il nous paraît alors tentant de supposer un lien possible entre les
caractéristiques d’un manager éthique et une vision éthique des affaires de l’entreprise.

Concilier l’économique et le social suppose en effet une philosophie fédératrice de la part


des dirigeants afin que les ressources humaines contribuent à la création durable de la valeur
dans le respect de l’humain. Cela doit conduire la fonction R.H. à « être le champion des
salariés » (Péretti, 1999).

Tous les concepts de responsabilité sociale et développement durable ne peuvent être


abordés que dans le cadre d’une vision managériale globale. Pour Tixier (2002) « très en
amont de leur gestion, les dirigeants doivent aujourd’hui intégrer certains intérêts publics
majeurs avec une vision à long terme des enjeux qu’elle implique. À terme, il n’existe pas de
domaine d’activité de l’entreprise qui n’intègre pas la dimension de développement durable
… L’entreprise devra réviser sa stratégie de développement à long terme en intégrant de
nouveaux critères écologiques et sociaux dans ses prises de décision. Ceci concerne donc
l’ensemble de la conduite des affaires d’une entreprise. Une telle vision nécessite de concilier
l’ensemble des actions externes menées par l’entreprise avec ses pratiques internes En effet,
les observateurs exigeront de l’entreprise, donc de ses dirigeants, de la cohérence. Les
managers devront alors trouver un équilibre entre les demandes de tous les partenaires.
L’exercice est difficile, mais on ne peut l’envisager qu’en abandonnant l’idée d’une
opposition radicale entre l’économique et le social. Il s’agit donc d’éviter les tensions entre
des partenaires aux intérêts en apparence conflictuels.

Ces différentes approches nous montrent que :


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 L’existence d’une éthique commune est tributaire des managers, des conditions de
leur choix et de leurs capacités à porter les valeurs de l’entreprise.

 Ces valeurs, bases de l’éthique dépendent à la fois de la notion de pouvoir,


d’incertitude vécue par les acteurs, ainsi que de l’orientation des valeurs dominantes
vers la réalisation ou vers la qualité de vie et le rapport à autrui.

Nous reprendrons pour appuyer notre propos les trois formes d’éthique (de Woot, 2004) :
une éthique de conviction relevant du domaine de la conscience, premier pas dans une
démarche intégrée ; une éthique de responsabilité, mettant en valeur l’engagement de nos
actes, les conséquences de nos décisions et de nos actions, et donc partagée sur la chaîne
managériale ; une éthique d’avenir, incluant entre autres une exigence d’inquiétude pour tout
ce qui engage l’avenir.

B.   Définitions 
Les définitions ci-dessous sont tirées des concepts généraux (définis par les
dictionnaires et d’autres ouvrages techniques comme les rapports.
- Morale

La Morale, c’est la science du bien et du mal, c’est une théorie de l’action humaine
reposant sur la notion de devoir avec pour but le bien. Une approche dichotomique
normative basée sur des valeurs clés apprises. Ensemble de normes sociales conformes à la
conscience.
La morale, c’est aussi l’ensemble des règles de conduite considérées comme bonnes
de manière absolue
La morale est collective et s’applique à chacun qui veut s’y référer et l’appliquer.
- éthique :

Il faut faire la différence entre la morale, qui renvoie aux mœurs telles qu’elles sont
pratiquées (connotation pratique) et la notion d’éthique, qui est le souci de fonder une
morale, ce qui fait plutôt référence à la théorie, aux règles et aux principes.

 éthique = science de la morale ou ensemble de principes moraux qui sont à la base


du comportement de quelqu’un. 

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L’éthique d’un individu est ce qui sous-tend ses comportements vis-à-vis d’autrui, ou
vis-à-vis de son environnement.
L’éthique est une démarche visant, face à un problème donné à adopter la meilleure
solution en s’appuyant sur des valeurs apprises, admises et intégrées et en tenant compte
du contexte dans lequel le problème se pose actuellement.
 Une démarche et non une science !1
 Une démarche face à un problème pour adopter une solution = concret,
 Une démarche contextualisée et non uniformisée,
 Une démarche qui s’appuie sur des valeurs et non sur la morale,
 Une démarche personnelle qui s’appuie sur des valeurs intégrées plus qu’apprises
(différence avec l’éducationnel)

- Attitude : Ensemble des opinions manifestées par un individu, un groupe social ou


une institution, se traduisant par un comportement habituel ou circonstancié. C’est aussi la
tendance à agir d’une certaine façon dans une situation déterminée ou à adopter telle
manière de penser et qui dépend de la personnalité et des normes du groupe.
- Code de conduite : En entreprise, le Code Éthique est une déclaration officielle des
valeurs et des pratiques commerciales, parfois élargie aux fournisseurs et autres partenaires
de l’entreprise. Il formalise un certain nombre de principes d’actions et de normes «
minimales » : en publiant son code de conduite, l’entreprise s’engage à observer ces
normes et à les faire observer par ses sous-traitants et fournisseurs.
- Code Éthique : Ensemble d’engagements, de pratiques et de comportements
choisis et adoptés par une entreprise ou une profession qui dépendent essentiellement des
caractères participatifs de sa conception et de la régularité des contrôles.
- Comportement : Ensemble des manifestations et desactions extérieures d’un
individu, habituelles ou occasionnelles, tenant lieu d’interaction et de communication avec
l’environnement, depuis la seule apparence physique jusqu’au geste intentionnel.
- Conflit d’intérêt : Il naît généralement d’une situation dans laquelle une personne
employée par un organisme public ou privé possède à titre privé, des intérêts qui
pourraient influer ou paraître influer sur la manière dont elle s’acquitte de ses fonctions et
des responsabilités qui lui ont été confiées par cet organisme.
- Éthique : Ensemble de valeurs issues d’une réflexion personnelle qui guident
l’action d’un individu ou d’une entreprise. Pour le juriste J. de Maillard : c’est une

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obligation, auto décidée, auto appliquée, que l’on peut sanctionner et qui n’est pas
commune.
- Morale : Ensemble de règles de conduite, considérées comme bonnes de façon
absolue ou découlant d’une certaine conception de la vie.
- Valeurs : Convictions fondamentales en vertu desquelles un mode de conduite ou
un état final de l’existence spécifique serait personnellement ou socialement préférable à
un mode de conduite ou un état final d’existence contraire ou opposé ou encore la
croyance durable en un mode de conduite ou un état final de l’existence qui est préférable.

 II- Les différents les champs de l'éthique?

En se basant sur les travaux de la commission de l’éthique en science et technologie de l’Etat


du Quebec au Canada, l’éthique comprend trois (3) champs : l'éthique appliquée, l'éthique
normative et la méta-éthique (ou éthique fondamentale).

L'éthique normative, ou éthique substantielle, regroupe les travaux philosophiques qui


développent, analysent ou évaluent de manière critique différentes conceptions de la morale.
On la nomme ainsi du fait que ces travaux portent sur le contenu – donc sur la « substance » –
de la morale, et prennent position sur des questions normatives, c'est-à-dire sur ce qui « doit
être » en matière d'action humaine.

La méta-éthique, ou éthique théorique, porte sur des questions beaucoup plus abstraites que
l'éthique appliquée et l'éthique normative. Le préfixe « méta » signifie « au-delà de ». Il est
souvent utilisé pour désigner des discours de second ordre, comme dans « métalangage »
(langage permettant de décrire d'autres langages) ou « méta-analyse » (analyse portant sur des
résultats d'analyses de données). De la même façon, l'expression « méta-éthique » renvoie
entre autres à une analyse philosophique du discours éthique et de ses présupposés
épistémologiques et métaphysiques.

Alors que l'éthique normative s'intéresse aux théories sur l'agir moral, la méta-éthique porte
sur la nature même des jugements moraux et des propriétés morales que l'on prête aux actions,
aux personnes et aux traits de caractère. Par exemple, on peut se demander si les propriétés
morales sont des propriétés naturelles, et par quel moyen on peut les connaître, etc.

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Dans les années 1960, le développement de certains champs de recherche et de pratique
professionnelle a généré de nouveaux problèmes moraux. L'étude de ceux-ci a donné
naissance à un nouveau champ, l'éthique « appliquée ». On le désigne ainsi pour traduire
l'importance accordée aux situations concrètes, et non parce qu'il s'agirait « d'appliquer » des
théories morales à des problèmes particuliers. Il regroupe des écrits théoriques sur les
problèmes en question, mais inclut aussi une pratique, qui s'exerce principalement au sein de
comités d'éthique. Ceux-ci sont généralement créés par des institutions (universitaires,
gouvernementales, médicales, professionnelles, etc.) et sont des lieux de délibération à
caractère décisionnel ou consultatif.

Souvent, la démarche en éthique appliquée consiste à documenter et à préciser la situation


problématique au moyen d’informations factuelles : Quels sont les acteurs susceptibles d’être
touchés par cette situation? Quelles sont les lois qui s'appliquent? Quelles sont les options qui
s'offrent? Quels sont les risques et les conséquences possibles de chacune sur les acteurs
impliqués? Bien entendu, l'objectif est de préparer le terrain pour évaluer les différentes
options du point de vue des valeurs et des principes moraux.

L'éthique appliquée comprend des sous-champs de plus en plus interconnectés, dont voici
des exemples : la bioéthique, l'éthique de l'environnement, l'éthique professionnelle. L'éthique
professionnelle regroupe les réflexions sur différents domaines professionnels. On parle plus
spécifiquement, par exemple, d'éthique des affaires, d'éthique journalistique, d'éthique de la
psychologie, etc. L'éthique professionnelle se penche sur : les problèmes pratiques rencontrés
par les membres d’une profession; le rôle et les responsabilités sociales liés à celle-ci.etc

III- Les grandes subdivisions de l'éthique                   

     Par son principe même, l’éthique englobe la totalité du comportement humain: pensées,
paroles et actes, dans tous les domaines de l’existence. Pour des raisons pratiques, on peut
subdiviser le champ éthique en secteurs d’étude, tenter une classification des questions éthiques,
sans prétendre aboutir à une nomenclature exhaustive, définitive ou rigide, puisqu’il y a
fréquemment interpénétration des différents secteurs, et que le champ de l’éthique, comme celui
de toute connaissance humaine, est sans cesse en devenir. On parle ainsi fréquemment de: 

 l’éthique personnelle: qui étudie spécialement les aspects de la vie morale se rapportant à la
conduite de l’homme vis-à-vis de sa propre personne, ainsi qu’aux relations interpersonnelles

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privées (par opposition à l’éthique sociale, qui se consacre aux aspects plus complexes de la vie
humaine en société).
 l’éthique sexuelle: qui étudie les questions relatives à la sexualité, au mariage et à la procréation.
 l’éthique des affaires: qui étudie les questions relatives au travail, à la profession, à la propriété,
aux échanges et aux prix, aux rapports entre patrons, travailleurs et syndicats, aux responsabilités
de l’entreprise envers les consommateurs, au fondement moral des théories économiques, aux
effets concrets de ces dernières, etc..
 l’éthique professionnelle: qui étudie les questions de normes de compétence et d’intégrité
nécessaires à l’exercice d’une profession, et les normes (parfois codifiées) du comportement
attendu d’un professionnel envers ses clients, ses collègues et le public en général.
 l’éthique biomédicale ou bioéthique étudie les questions éthiques relatives à l’application des
découvertes récentes en biologie et en médecine (transplantation d’organes, acharnement
thérapeutique et euthanasie, expérimentation sur l’homme, technologie de la reproduction,
génétique...).
 l’éthique sociale étudie les questions éthiques relatives aux droits et aux devoirs des états et
gouvernements, institutions publiques, communautés, par rapport aux individus, et
réciproquement, et les questions relatives aux rapports entre états.
 l’éthique de l’environnement étudie la valeur de la créature non humaine vivante ou inanimée,
et les questions relatives aux responsabilités de l’homme envers celle-ci.

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IV- ETHIQUE : COMPETENCE PROFESSIONNELLE

Morale : impératifs, principes généraux

Ethique : Recherche de la décision juste dans


valeurs, vertus une situation donnée

Déontologie : normes de groupe


Altruisme

Prudence
Justice Décision situation

Tempérance Courage

V- ETUDE DE CAS : CODE ETHIQUE D’UNE SOCIETE PARTENAIRE


Les extraits de ce Code Ethique trouvent leur source dans une société appartenant au
groupement patronal nommé ECAM en l’occurrence la société Tradex S.A. L’élaboration
dudit code a suscité une série de question :
 Pourquoi un Code Éthique?

 Quels sont les objectifs du Code Éthique ?

 Quel est le champ d’application du Code Éthique ?

 Comment utiliser le Code Éthique ?

 Quelles sont les valeurs managériales de l’entreprise ?

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 Quelles sont les valeurs éthiques diffusées par le code éthique ?

 Quelle conduite est attendue des hommes et des femmes de tradex conformément
au code éthique ?

 Comment les personnels doivent-ils s’y prendre face aux cas de dilemmes
éthiques?

 Qui fait quoi pour l’appropriation et le respect du code éthique ?

La première des questions a laquelle il a fallu répondre est ce qu’est un Cade Ethique pour
cette entreprise.

1. De quoi s’agit-il ?

Le Code Éthique est un document qui présente les valeurs et le Code de conduite de
TRADEX auxquels doivent se conformer au quotidien les personnels de l’entreprise (internes
et externes) dans l’accomplissement de leurs missions. Il régit également les rapports de
TRADEX vis-à-vis de ses partenaires, ses clients, ses fournisseurs et ses usagers. La mise en
œuvre du Code Éthique contribue à la réalisation de la vision et des missions de l’entreprise.
Il constitue également un outil d’aide pour les personnels confrontés aux dilemmes éthiques
dans le cadre de leur travail. Le Code Éthique représente un engagement de l’entreprise vis-à-
vis des catégories d’acteurs ci-dessus mentionnées. Le personnel de TRADEX doit alors au-
delà de la simple connaissance des valeurs et des comportements à adopter décrits dans le
document, se les approprier et les refléter au quotidien, afin de se distinguer des autres
entreprises du secteur

2. Pourquoi un Code Éthique à TRADEX ?

La place accordée à la bonne gouvernance et au respect des valeurs éthiques par les
entreprises au niveau international est chaque jour plus important. C’est à ce titre que
l’initiative Global Compact (en français : Pacte Mondial) des Nations Unies a été mise en
place pour inciter les entreprises du monde entier à adopter une attitude socialement
responsable en s’engageant à intégrer et à promouvoir plusieurs principes relatifs aux droits
de l’homme, aux normes internationales de travail et à la lutte contre le CODE ÉTHIQUE
TRADEX - Favoriser l’émergence d’une culture éthique au sein de l’entreprise qui soit le
fondement de son identité ; - Préciser les comportements et les attitudes attendus des
18
personnels de TRADEX dans le cadre de leur travail et en dehors de celui-ci ; - Guider les
personnels de TRADEX face aux situations de dilemmes éthiques auxquels ils peuvent faire
face ; - Consolider l’image de marque de l’entreprise vis-à-vis de ses partenaires et de ses
clients. 1.4. Quel est le champ d’application du Code Éthique ? Le Champ d’application du
Code Éthique de TRADEX est assez large et touche aussi bien les parties prenantes internes
qu’externes de l’entreprise. Plus concrètement, le Code Éthique de TRADEX est applicable : -
Au sein de l’entreprise TRADEX : Le personnel interne est le premier concerné par
l’application et le respect non seulement des valeurs managériales de l’entreprise mais aussi
des valeurs éthiques qui ont été définies dans ce Code. Cela concerne à la fois l’entreprise
mère du Cameroun et les filiales.
La corruption
Dans le même sens, le monde des affaires au Cameroun s’est engagé en faveur de la
lutte contre la corruption, et la promotion des valeurs morales et éthiques, à travers la mise en
place du Business Council for Africa (BCA) matérialisé depuis 2011 par le projet Business
Coalition Against Corruption (BCAC). Cette initiative est une plateforme qui regroupe un
ensemble d’entreprises du secteur privé au Cameroun dont TRADEX, et qui promeut un
environnement des affaires dépourvu de pratiques malsaines. Par ailleurs, la mise en place
d’un Code Éthique à TRADEX apparaît comme une exigence de compétitivité, une exigence
d’éthique et de transparence sur le plan international - alors que l’entreprise est résolument
tournée vers son expansion en Afrique - et enfin, comme un outil visant à consolider son
image de marque1. En décidant de doter l’entreprise d’un Code Éthique, la Direction
Générale vise non seulement à consolider les valeurs managériales de l’entreprise, mais aussi
à la doter de valeurs éthiques partagées.

3. Quels sont les objectifs du Code Éthique

La mise en place d’un Code Éthique à TRADEX poursuit les objectifs suivants:
- Favoriser l’émergence d’une culture éthique au sein de l’entreprise qui soit le
fondement de son identité ;
- Préciser les comportements et les attitudes attendus des personnels de TRADEX
dans le cadre de leur travail et en dehors de celui-ci ;
- Guider les personnels de TRADEX face aux situations de dilemmes éthiques
auxquels ils peuvent faire face ;

19
- Consolider l’image de marque de l’entreprise vis-à-vis de ses partenaires et de ses
clients.

4. Quel est le champ d’application du Code Éthique ?

Le Champ d’application du Code Éthique de TRADEX est assez large et touche aussi
bien les parties prenantes internes qu’externes de l’entreprise. Plus concrètement, le Code
Éthique de TRADEX est applicable :
- Au sein de l’entreprise TRADEX : Le personnel interne est le premier concerné par
l’application et le respect non seulement des valeurs managériales de l’entreprise mais aussi
des valeurs éthiques qui ont été définies dans ce Code. Cela concerne à la fois l’entreprise
mère du Cameroun et les filiales.
- Au sein du réseau de stations-service : Le réseau de stations-service constitue l’une des
principales vitrines de l’entreprise. En effet, le principal point de rencontre entre TRADEX et
ses usagers ou clients est la station-service. Les comportements affichés par le personnel des
stations-service peuvent impacter négativement ou positivement l’image de marque ou la
perception que ces usagers et clients ont de TRADEX. Pour cette raison, le Code Éthique est
également applicable au niveau des stations-service de l’entreprise.
- Dans ses relations avec ses partenaires : Les partenaires de TRADEX doivent également
respecter les valeurs de TRADEX contenues dans ce Code Éthique. En d’autres termes, le
partage ou le respect des valeurs de TRADEX doit constituer une condition de sélection des
sous-traitants et partenaires de l’entreprise.

5. Comment utiliser le Code Éthique ?

Le Code Éthique est un document accessible à tout le personnel de TRADEX non


seulement pour qu’il s’approprie les valeurs managériales et les valeurs éthiques diffusées
par l’entreprise, mais aussi pour qu’il s’imprègne des normes de comportements (Code de
Conduite) qui y sont définies. En cas de difficultés dues notamment aux dilemmes éthiques,
le Code Éthique agit comme un outil d’aide et de conseil, qui guide le personnel et lui
propose un comportement à adopter face à des situations difficiles.

6. Quelles sont les valeurs managériales de l’entreprise TRADEX ?

20
Lors de sa création, les fondateurs de TRADEX ont défini et diffusé cinq valeurs
managériales. Ce sont des principes qui régissent le mode de gestion de tous les responsables
de l’entreprise et le mode d’action du personnel de TRADEX. Elles s’énoncent ainsi qu’il suit
:
- Esprit d’équipe ;

- Culte de l’excellence ;

- Écoute client ;

- Épanouissement des employés ;

- Esprit EHS.

Les valeurs managériales de TRADEX revêtent chacune une signification particulière


et, une fois associées, elles assurent une prise en compte des différents aspects relatifs à la
performance et à la compétitivité de la structure. - L’esprit d’équipe Les personnels de
TRADEX travaillent à faire émerger au quotidien l’esprit d’équipe. En effet, dans le but de
favoriser toujours la performance de l’entreprise, les personnels de TRADEX qui se réfèrent à
la vision commune de l’entreprise travaillent à développer au quotidien la confiance mutuelle
et la communication ouverte entre collaborateurs, le respect de soi-même et le respect d’autrui
au sein de l’entreprise, l’accomplissement du travail avec entrain et enthousiasme. C’est ainsi
que chacun dans la réalisation de ses missions spécifiques, est responsable de l’atteinte des
objectifs communs. Ce qui contribue à mettre en place au sein de la structure TRADEX, un
cadre de travail où les personnels sont mutuellement redevables.
- Le culte de l’excellence Quelles que soient les circonstances et quelque soit le lieu où
ils se trouvent, les hommes et les femmes de TRADEX doivent dans le cadre de leurs
fonctions, faire montre d’une attitude et d’un comportement exemplaires, dé- montrer du
courage, faire preuve de volonté dans leurs agissements et aspirer à la perfection et à
l’accomplissement de soi.
- L’écoute client Les personnels de l’entreprise travaillent au quotidien à être attentifs
aux désirs réels des clients, à les amener à s’exprimer pour connaître leurs besoins réels et à
faire de la qualité du service rendu un véritable engagement. L’entreprise met un accent
particulier sur l’écoute attentive de son personnel et la prise en compte de ses points de vue
dans la gestion des affaires courantes. - L’épanouissement des employés Conscient des enjeux
liés au respect des valeurs de l’entreprise en rapport avec son développement et la
consolidation de son image de marque, le Leadership de TRADEX met à la disposition des

21
personnels, les ressources nécessaires à la promotion d’une culture favorable à l’éthique et à
l’atteinte des résultats escomptés de la structure. Ceci passe par la quête permanente d’un
équilibre parfait entre égalité et sérénité, l’encouragement des employés en vue de leur
réalisation personnelle et la mise en place d’un environnement de travail convivial et
harmonieux.
- L’esprit EHS Entreprise citoyenne, TRADEX met un point d’honneur à respecter
l’environnement, dans le but de promouvoir un développement durable et un mieux-être des
communautés. Évoluant dans un secteur hautement porteur de risques pour l’environnement,
l’entreprise développe et met en œuvre au quotidien, une politique d’Hygiène, Sécurité et
Environnement (HSE). De ce fait, elle veille à ne nuire à aucune forme de vie sur terre par son
activité, n’admet aucune concession avec les consignes de sécurité et œuvre au quotidien à
une protection de l’environnement et de la vie.

7. Quelles sont les valeurs éthiques diffusées par le code éthique de tradex ?

Les valeurs éthiques sont celles qui servent de références morales partagées par tout le
personnel de TRADEX. Les valeurs éthiques partagées auxquelles doivent se conformer les
personnels de l’entreprise dans le cadre de la réalisation de leurs missions ont été définies au
terme d’un processus de consultation des différentes catégories d’acteurs de l’entreprise. Elles
sont les suivantes :
Innovation ;
Responsabilité ; Efficacité ;
Impartialité ;
Compétence ;
Intégrité ;
Transparence.
Chacune de ces valeurs revêt une signification en lien avec le secteur d’activités, le
contexte de travail et les réalités vécues par le personnel de l’entreprise TRADEX.
- L’innovation : c'est la capacité pour TRADEX à apporter un changement dans le
processus de pensée qui régit son secteur d’activité ; c’est aussi le fait pour les personnels de
TRADEX de faire preuve d’initiative et de créativité dans le cadre de leur travail au sein de
l’entreprise et d’une actualisation de leurs connaissances. Ceci implique également la capacité
des personnels de TRADEX à changer d’habitudes et d’attitudes pour se tourner

22
définitivement vers l’observance stricte des valeurs managériales et des valeurs éthiques
promues par l’entreprise à travers le Code Éthique.
- La responsabilité : c’est l’obligation morale pour les personnels de TRADEX de répondre de
leurs actes, toutes circonstances et conséquences comprises. C’est-à- dire d'en assumer
l'énonciation, l'effectuation, et par la suite la réparation voire la sanction. Elle est également
comprise comme le fait de prendre des initiatives et de ne pas toujours attendre des instructions.
- L’efficacité : c’est l’état d’esprit du Personnel de TRADEX dans la recherche systématique
de résultats, contribuant à la compétitivité de l’entreprise.
- L’impartialité : c’est le fait pour l’entreprise TRADEX de traiter l’ensemble de ses employés
sans parti pris, cesderniers étant soumis aux mêmes droits et devoirs. D’autre part, c’est le fait
pour les employés de TRADEX de faire le travail qui leur est confié en toute équité,
objectivité, sans jugement de valeurs ni discrimination.
- La compétence : c’est la combinaison de connaissances, d’aptitudes et d’attitudes
appropriées aux différents domaines de compétence au sein de l’entreprise TRADEX, dont les
personnels doivent faire preuve. La compétence ici implique trois instances complémentaires
les unes des autres : le savoir, le savoir-faire et le savoir-être.
- L’intégrité : C’est le respect des engagements de l’entreprise TRADEX vis-à-vis de ses
personnels, de ses partenaires et de ses clients d’une part ; d’autre part il s’agit du respect des
principes de l’entreprise TRADEX par ses personnels, dans le cadre de l’exercice de leurs
fonctions. Il s’agit également du respect des valeurs morales et éthiques promues par
l’entreprise.
- La transparence : c’est le fait d’agir de façon visible, ouverte et contrôlable. C’est le fait de
rendre l’information2 au sein de l’entreprise accessible, fluide et claire pour tout le monde. La
transparence intègre également le principe de redevabilité des actions des personnels de
TRADEX vis- à-vis de l’entreprise d’une part, et vis-à-vis de leurs collègues d’autre part.
8. Quelle conduite est attendue des hommes et des femmes de tradex conformément au
code éthique ?

Les valeurs managériales et les valeurs éthiques définies dans le présent Code
impliquent une responsabilité individuelle des personnels de l’entreprise, mais aussi une
responsabilité collective de la structure TRADEX. Les hommes et les femmes de TRADEX
doivent en toutes circonstances agir conformément à ces valeurs.
TRADEX est intransigeante face aux manquements liés à la violation des textes
légaux et réglementaires qui régissent son secteur d’activités et son fonctionnement (statuts,

23
règlement intérieur, etc.). Le Code Éthique de TRADEX est un engagement de l’entreprise et
de ses employés pour le respect et l’appropriation des valeurs managériales et éthiques qui y
sont définies. Inscrite dans une logique d’apprentissage et d’appropriation de ces valeurs,
TRADEX à terme, fera de l’observance de ces dernières, un axe cardinal de la politique de
gestion au sein de l’entreprise.

8. Quel est Code de conduite des Personnels de TRADEX

TRADEX met en avant des règles de conduite et un code de comportement que ses
personnels doivent respecter dans le cadre de l’exercice de leurs fonctions. Ils sont liés aux
valeurs managériales et aux valeurs éthiques de l’entreprise. Le Code de conduite vise
également à valoriser l’entreprise vis-à-vis de ses concurrents, ses partenaires, ses usagers et
ses clients. Les valeurs managériales et les valeurs éthiques diffusées par le Code Éthique se
déclinent en Code de conduite de la manière suivante :
- L’innovation Je me dois toujours en tant qu’employé de TRADEX, de faire preuve d’un
esprit d’initiative et de créativité. Je dois au quotidien fournir l’effort de ne pas m’enfermer
dans les schémas de pensée classiques et apporter chaque jour des idées nouvelles, utiles à la
réalisation des missions de l’entreprise.
- La responsabilité Je m’engage en tant qu’employé de l’entreprise TRADEX, à assumer en
toutes circonstances les conséquences (positives et négatives) de mes actions. De ce fait, je
prends l’engagement de fournir un effort au quotidien, de poser des actes responsables et
réfléchis, qui ne soient pas de nature à porter un préjudice quelconque à l’entreprise. De la
même manière, je m’engage à tenir mes engagements vis-à-vis de ma hiérarchie, de mes
collègues et des usagers et autres partenaires de l’entreprise.
- L’efficacité Je m’engage dans le cadre de mes fonctions à TRADEX, à toujours parvenir
aux résultats qui sont attendus de moi, en lien avec les ressources mises à ma disposition. Je
prends également l’engagement de traiter les dossiers qui me sont confiés, dans les délais
requis et conformément à la qualité qui en est attendue.
- L’impartialité Je m’engage à traiter mes collègues, mes supérieurs et mes subordonnés sans
aucune discrimination, qu’elle soit liée à l’origine sociale, à l’ethnie, la religion ou encore au
sexe. Je m’engage à respecter les croyances et les coutumes de mes collègues ; autant que les
circonstances le permettent, je prends l’engagement de faire preuve au quotidien d’objectivité,
d’équité et de justice et, d’éviter par conséquent tout parti pris dans le traitement des litiges au
sein de l’entreprise.

24
- La compétence Je m’engage dans le cadre de mes fonctions à TRADEX, à améliorer chaque
jour mes connaissances, mes aptitudes et mes attitudes relatives à mon domaine de
compétence, pour permettre à l’entreprise d’être toujours plus performante.
- L’intégrité Je m’engage dans le cadre de mes fonctions à TRADEX, à respecter mes
obligations vis-à-vis de l’entreprise et de mes collègues, ainsi que les principes qui la
régissent.
- La légalité En tant qu’employé de TRADEX, je prends l’engagement de respecter les lois et
règlements qui régissent le secteur d’activité de mon entreprise. De la même manière, je
m’engage en toutes circonstances, à avoir un comportement respectueux des règles et des
normes de fonctionnement de ma structure.
- La transparence Je m’engage dans le cadre de mon travail à TRADEX, à agir de manière
ouverte et contrôlable, en mettant en avant la redevabilité de mes actions. Je prends
l’engagement de rendre l’information relative à mon travail, disponible et accessible à tous.
- Le respect des valeurs morales et éthiques Dans le cadre de mon travail à TRADEX, je
m’engage à respecter les valeurs morales et éthiques promues par l’entreprise. Ceci implique
que je m’abstienne de pratiquer, encourager ou tolérer toute forme de fraude, le trafic
d’influence, le favoritisme, les surfacturations, les conflits d’intérêt ou tout autre acte allant à
l’encontre des valeurs et principes qui régissent le fonctionnement de l’entreprise.
- Le respect de la hiérarchie et des collègues Je m’engage dans le cadre de mes fonctions à
TRADEX, à respecter la hiérarchie à tous les niveaux. Tout en veillant à leur adéquation avec
les missions, la vision, les valeurs managériales et les valeurs éthiques de l’entreprise, je
prends l’engagement de mettre en œuvre les instructions de la hiérarchie et d’émettre en cas
de besoin avec respect, des observations sur ces dernières. De la même manière, je dois
respecter mes collègues et mes subordonnés, et les traiter avec dignité et pondération.
- Le bon accueil et le bon traitement des usagers Je m’engage à recevoir les usagers avec
bienveillance et à les traiter avec respect. Je m’engage également àleur apporter des
informations utiles répondant à leurs préoccupations et à les orienter de manière à ce qu’ils
aient des solutions à leurs problèmes en lien avec l’entreprise. Dans le même sens, je
m’engage également à traiter les dossiers des usagers qui me sont confiés avec équité et
justice.
- Le respect des normes environnementales, d’hygiène et de sécurité Je m’engage dans le
cadre de mes fonctions à TRADEX, à respecter les normes de sécurité, d’hygiène et
environnementales diffusées par l’entreprise dans le cadre de la mise en œuvre de la politique
HSE.
25
10. Quelle est la responsabilité de TRADEX par rapport aux valeurs managériales et
aux valeurs éthiques diffusées par le Code Éthique ?

Le respect des valeurs managériales et des valeurs éthiques de TRADEX implique de


la part de l’entreprise une responsabilité collective qui se présente de la manière suivante :
- L’innovation : Au regard du contexte et de l’environnement concurrentiel qui régissent son
secteur d’activité, TRADEX doit faire preuve au quotidien d’imagination pour présenter sur le
marché des produits innovants, à même d’apporter un changement majeur dans les habitudes
et pratiques des consommateurs de ses produits.
- La responsabilité : Dans le cadre de ses activités, TRADEX s’engage à assumer toutes les
conséquences de ses actions en lien avec à ses obligations vis-à-vis des pouvoirs publics, de
ses partenaires, ses usagers, ses employés, ou encore de ses clients, aussi bien positives que
négatives, en toute circonstance.
- L’efficacité : La réalisation des objectifs est une obligation pour TRADEX et ses
personnels. Les hommes et les femmes de l’entreprise prennent l’engagement, autant que les
circonstances le permettent, de donner le meilleur d’eux-mêmes pour la réalisation des
objectifs de l’entreprise sur le court, le moyen et le long terme.
- L’impartialité : Les personnels de TRADEX sont tous égaux en droits. L’entreprise s’engage
à ne pas faire preuve de discrimination, à respecter les croyances et les coutumes de ses
personnels et à user de justice, d’équité et d’objectivité dans le traitement de ses employés, de
ses partenaires et de ses clients. - La compétence : TRADEX s’engage à apporter à ses
usagers et aux consommateurs de ses produits, toute l’expertise nécessaire à leur satisfaction
et à l’amélioration de leur quotidien.
- L’intégrité : TRADEX s’engage à respecter ses engagements vis-à-vis de l’administration,
de ses partenaires, de ses employés et de ses clients.
- La transparence : L’entreprise TRADEX s’engage dans le cadre de son activité, à respecter
les principes de transparence et de redevabilité envers l’Etat, ses personnels, ses partenaires,
ses usagers et les communautés bénéficiaires de ses activités.
- Le respect des normes professionnelles du secteur :
TRADEX s’engage à agir toujours en conformité avec les lois et les règlements qui
régissent son secteur d’activité. L’entreprise met ainsi en œuvre une politique de « tolérance
zéro » face à la corruption, au trafic d’influence, au favoritisme et à tout autre acte de nature à
porter atteinte aux valeurs managériales et aux valeurs éthiques qu’elle promeut. Évoluant
dans un secteur hautement sensible, Elle adhère à un ensemble de conventions et de traités sur
le plan national, sous régional, africain et international, notamment :

26
-  Le Code pétrolier du Cameroun ;

-  La Stratégie Nationale de Lutte contre la Corruption ;

-  La Convention Africaine sur la Conservation de la Nature et des Ressources


Naturelles ;

-  La Charte Africaine des Droits de l’Homme et des Peuples ;

-  La Convention de l’Union Africaine sur la Prévention et la Lutte contre la


Corruption ;

-  Le Pacte mondial des Nations Unies.

- Le respect des normes environnementales, d’hygiène et de sécurité : TRADEX s’engage à


développer et à mettre en œuvre au quotidien une politique de respect des normes
environnementales, d’hygiène et de sécurité, conformément aux exigences et standards
internationaux en la matière.

27
Partie 1 : Notion de pilotage

Chapitre 1 : Caractéristiques du pilotage


1.1 Le but du pilotage
Toute entreprise qui réalise des produits à destination de clients, se pose le problème
de disposer de tout ce qui est nécessaire pour fabriquer ces produits et les rendre
disponibles au coût de revient le plus bas possible. Le processus qui, partant de la
décision de fabriquer, obtient des fournisseurs ce qui est nécessaire, élabore le produit
et le met à disposition, peut se définir comme une chaîne d’approvisionnement, gérée
au moyen d’un système de gestion de production assistée par ordinateur (GPAO).
Cette GPAO et le processus, normalement prévus pour être les plus performants
possibles, définissent le flux de marchandises en fonction des objectifs qui lui sont
fixés. Contrôler ce processus est le but du pilotage des flux.
1.2 Les modèles de type prévisionnel : principes de base
Ces modèles reposent conceptuellement sur la disponibilité d’un stock qui a pour but
de découpler la production de la demande et donc de permettre une optimisation de la
première (stock minimal) tout en garantissant la satisfaction de la seconde.
Le modèle prévisionnel repose sur de très bons principes dont l’application se heurte à
des difficultés qui en limitent l’efficacité. Gérer un stock revient à chercher un
optimum sur la base des données incertaines au travers de modèles souvent peu
représentatifs de la réalité. Au mieux, on peut en attendre une sous-optimisation et, au
pire, une aggravation des symptômes déjà évoqués plus haut : sur-stocks et ruptures.
On cherche donc à optimiser un modèle imprécis au regard d’une demande incertaine.
Il est donc compréhensible que l’ensemble déçoive lorsque l’on en attend trop.
On doit donc s’attendre à ce que ce modèle, quel que soit l’outil qui le concrétise et la
qualité du travail des gestionnaires associés, ait des résultats qui ne soient pas toujours
en ligne avec ce que l’on pourrait espérer sans que l’on trouve remède dans son
utilisation directe.
1.3 Le modèle réactif : principes de base
Modèle utilisé pour la détermination des approvisionnements ne cherche pas une
réponse définie pour un moment donné, mais ce qui correspond le mieux à une période
la plus longue possible. En oubliant la partie mécanique qui conditionne les opérations
que l’on observe, on peut ramener la chaîne logistique globale à la combinaison de
deux flux :
 le flux de la demande des clients ;
 le flux de mise à disposition de produits pour satisfaire cette demande.
28
Ce qui est important est que le premier flux soit compensé par le second, c’est-à-dire
que, dans l’hypothèse d’un système sans fuites (sensibles), ce qui entre soit égal à ce
qui sort. La cohérence se ramène alors à une égalité dans le temps. Le flux entrant
(approvisionnement) doit être égal au flux sortant (demande). Si nous savons réaliser
cette égalité, les produits « couleront » sans rupture ni excès de leur source de
production à leur utilisation.
Ceci est une évidence puisque cette présentation du problème ramène à une
interrogation bien connue : pour définir les flux d’approvisionnement, il faut connaître
ce qui va sortir, donc la demande prévisionnelle. Ce modèle présente donc en
apparence les mêmes difficultés que le modèle prévisionnel.
La différence vient d’une façon différente d’aborder le problème en oubliant toute
recherche de précision excessive et en appliquant la formule « il vaut mieux être
approximativement vrai que rigoureusement faux ». Concrètement, cela veut dire
trouver un modèle de détermination de la demande future qui soit efficace au regard de
la finalité recherchée (satisfaction de la demande) et qui, si possible, soit en même
temps simple et robuste.
1.4 Définition du pilotage
Dans cet environnement, la définition du pilotage se décline suivant deux axes :
 améliorer le mode de fonctionnement de la chaîne logistique globale pour
quelle ait une performance optimale (au regard d’objectifs exprimés) dans un
environnement donné ;
 faire évoluer le mode de fonctionnement de la chaîne logistique globale
pour qu’elle puisse répondre de façon toujours aussi performante à un
changement prévisible d’environnement (par exemple : variation du niveau de
vente, changement du processus d’approvisionnement...).

Pour l’un et l’autre de ces objectifs, il faut disposer d’une mesure qui constate l’écart
éventuel entre la réalité et l’attendu puis un moyen d’action qui permette de corriger
cet écart (figure 1).

Devoir : faire le rappel sur la chaine logistique.


1.5 La mesure : les indicateurs du pilotage
Pour déterminer si les résultats obtenus sont conformes aux objectifs ou attentes, il faut
les mesurer. On peut définir de nombreux indicateurs différents qui seront chacun
29
jugés pertinents par ceux qui les auront mis en place. Il n’est pas possible de les
dénombrer tous, mais, dans ce qui suit, les grandes familles d’indicateurs sont décrites
en termes généraux ce qui doit permettre les adaptations spécifiques à chacun.
1.5.1 Les indicateurs d’efficacité
Ces indicateurs mesurent l’écart entre le but atteint et le but recherché.
a) Les indicateurs de résultats conformes
Ce sont ceux qui viennent naturellement à l’esprit quand on cherche à évaluer la
performance d’un processus. Le premier qui peut être considéré, dans la mesure où la
finalité d’un processus d’approvisionnement est de répondre à la demande de clients,
est de mesurer le pourcentage de livraisons conformes aux attentes de ces clients, par
rapport au total de tout ce qui est livré.
La notion de conformité est moins claire, car cela peut être défini du point de vue du
client et, dans ce cas, il s’agit du respect de toutes les conditions qu’il a émises, ou
bien on se limite à la conformité jugée du point de vue du fournisseur. Cela peut
sembler équivalent, mais c’est ainsi que l’on introduit des différences entre ce qui a été
livré au client à la bonne date et ce qui a été expédié à la date normale pour une
livraison conforme, si tout se passe bien dans le processus de livraison, ce qui, perçu
par le client, peut donner un résultat différent. Ces indicateurs sont de la forme :

b) Les indicateurs d’efficacité en moyens


On peut aussi considérer que tout ce qui est sous la responsabilité de l’entreprise se
réalisera de façon conforme à condition que tout ce qui lui est nécessaire soit
disponible quand elle en a besoin. Si cette condition est remplie, on suppose que l’on
saura satisfaire le client. On mesure donc uniquement le niveau de service des
fournisseurs en amont. Ces indicateurs sont aussi de la même forme :

Comme, dans le cas de cet indicateur, il est possible de mieux connaître l’utilisation
réelle de ce qui est approvisionné, on peut se positionner au point d’utilisation pour
mesurer ce qui manque quand on veut s’en servir :

1.5.2 Les indicateurs d’efficience


Ces indicateurs mesurent le coût d’obtention du résultat. La plupart des indicateurs
utilisés se rapportent à une composante de l’efficience.
a) Les indicateurs d’efficience en matière
Le plus courant de tels indicateurs mesure le niveau de stock nécessaire en moyenne
pour satisfaire les clients. Le plus fréquent évalue la rotation des stocks par une
formule du type :

Une telle mesure, qui est très pertinente pour des stades où il n’y a pas transformation
du produit, est moins pratique dans le cas général industriel.

30
Pour permettre une analyse plus fine et fidèle de la réalité, on préférera un instrument
peut-être plus complexe à établir mais plus représentatif : le profil matière. Cette
mesure permet une visualisation graphique de l’utilisation des stocks, qui permet un
jugement global de la situation très rapide et performant. Le profil matière utilise la
représentation de la figure 2.
Pour cette représentation on détermine les éléments suivants :

b) Les indicateurs d’efficience en moyens


Les indicateurs les plus couramment utilisés mesurent l’énergie administrative
nécessaire à assurer le service. Comme tout système de gestion d’approvisionnement a
pour but de définir le bon approvisionnement à réaliser, il soumet des propositions.
Dans la mesure où ces propositions sont suivies, on fonctionnera sûrement à minimum
d’énergie. L’indicateur qui permet de suivre cet aspect mesure :

On peut aussi considérer que si tout se passe normalement on est amené à ne produire
que l’énergie de gestion normale alors que si les situations d’urgence sont nombreuses,
il faudra fournir une activité importante pour les traiter. Il convient de définir ce que
l’on appelle proposition ou situation urgente pour pouvoir les mesurer et établir :

31
Partie 2 : Les Méthodes

Chapitre 1 : MRP : Management des Ressources de Production


‘’Marerial Requirements Planning’’

MRP est une technique de gestion industrielle qui répond aux objectifs suivants :
 donner au client le meilleur service ;
 définir un programme de production ;
 réaliser au mieux l’adéquation charge/capacité résultant de ce programme de
production ;
 tenir les délais ;
 maîtriser les coûts de production.

MRP n’est plus une simple technique : de système de gestion des approvisionnements,
il est devenu un système de gestion de la production. Pour enfin, évoluer vers un
système de gestion industrielle intégré (on parle de plus en plus de « système intégré
de logistique globale » ou Supply Chain Management System).
1.1 Historique des systèmes MRP
MRP a vu le jour aux États-Unis dans les années 1960. Précisons les différentes étapes
d’évolution de cette méthode.
1965 : MRP ne représente à cette époque qu’une méthode de « calcul des besoins
matières ». MRP signifie alors Material Requirements Planning (planification des
besoins en composants). C’est le MRP 0.
32
1971 : en évoluant vers un système avec adéquation charge/capacité, MRP devient
une « Méthode de régulation de la production ». C’est le MRP 1.
1979 : MRP s’interface avec l’ensemble des fonctions de l’entreprise (commercial,
finance, etc.) et devient un système à boucles fermées (Closed Loop ). MRP évolue
vers le Management des ressources de la production (Manufacturing Resource
Planning ). C’est le MRP 2.
1986 : associé aux techniques « Juste à temps » et qualité totale, c’est le MRP 2 à
délai court.
1995 : la gestion de production est devenue un maillon central de l’entreprise,
réellement intégré avec les autres fonctions. MRP évolue vers l’ERP (Enterprise
Resource Planning ), planification des ressources de l’entreprise (figure 1).

Figure 1 : Évolution du MRP vers l’ERP


MRP reste le maillon central de la fonction industrielle, il est connecté avec
différentes fonctions dont :
 la fonction commerciale, pour suivre au mieux les fluctuations du marché ;
 la fonction financière, pour produire au moindre coût ;
 la fonction achat, pour assurer un plan d’approvisionnement stable et
compatible avec le programme de production.

Les systèmes ERP proposent souvent une solution complète recouvrant :


 la gestion des données techniques ;

33
 la production ;
 la logistique ;
 la gestion comptable et financière.

Par contre, si ces systèmes offrent la possibilité de simuler et de visualiser différents


scénarios de production, ils ne possèdent pas encore de modules d’optimisation de
l’ensemble.
1997 : évolution vers la Supply Chain Management (SCM). L’objectif est
l’optimisation de l’ensemble de la chaîne logistique, depuis la prévision de la demande
jusqu’à la distribution, en prenant en compte la planification de la production et des
approvisionnements. Véritables outils d’aide à la décision, dotés d’algorithmes
d’optimisation, ils simulent le fonctionnement de l’ensemble du système logistique,
vérifient la disponibilité des produits et les capacités de production nécessaires pour
faire face à différents niveaux de la demande.
1.2 Fonction
Trois fonctions pour quatre questions
MRP remplit les fonctions suivantes :
 planification de la production, fonction qui établit les priorités et les capacités
correspondantes. Ce qui suppose : des prévisions, des programmes directeurs,
un calcul des besoins, une planification et une réservation de capacité ;
 mise en œuvre et gestion des plans élaborées par la planification de la
production, fonctions qui correspondent à l’ordonnance- ment ou exécution,
puis au « pilotage de l’atelier » et à la gestion des approvisionnements ;
 gestion des stocks.

Toutes ces fonctions sont à mettre en œuvre en même temps. La gestion des stocks
pourra opérer, d’une manière indépendante uniquement, pour les articles achetés puis
vendus sans apport spécifique de valeur ajoutée. MRP répond aux quatre questions
suivantes :
 que doit-on faire et pour quand ?
 que faut-il pour le faire ?
 qu’avons-nous déjà fait ?
 de quoi avons-nous besoin ?

On répond à ces questions en traitant de la planification du travail à faire (gestion


des priorités), et de la gestion des capacités de l’entreprise pour le faire. Le marché
établit les priorités relatives aux produits fabriqués : combien en faut-il et pour quand ?
C’est la charge de travail. La capacité représente les possibilités de produire ces biens
et services. Elle dépend des ressources. La réponse à ces questions n’est pas originale.
Par contre, rendre cohérentes les réponses les unes avec les autres, et assurer une
logique de déroulement, est plus difficile. L’approche MRP permet d’assurer cette
logique et cette cohérence.
Cinq niveaux de décision et de planification
MRP comprend cinq niveaux de décision et de planification (figure 2) :
 plan stratégique ;
34
 plan industriel et commercial (PIC) ;
 programme directeur de production (PDP) ;
 calcul des besoins nets (CBN) ;
 pilotage du court terme (gestion d’atelier et d’achats).

Figure 2 : Logique MRP : cinq niveaux de décision et de planification


Cette hiérarchisation des fonctions et des décisions est un principe fondamental
des systèmes MRP. Hiérarchiser les fonctions et les décisions consiste à concevoir un
modèle en plusieurs plans, chaque plan étant le lieu d’un ensemble de décisions
d’échelle et d’horizon spécifiques (figure 3).

35
Figure 3 : Niveau de détail et horizon de planification
Pour chacun des plans, on identifie : un objectif ; un horizon ; un niveau de détail.
Chaque plan est revu avec une périodicité spécifique. À chaque niveau, on répondra
aux questions suivantes : Quelles sont les priorités ? Quelle est la capacité disponible ?
Comment peut-on résoudre les écarts ?
Dans un premier temps, nous allons décrire chacun de ces cinq niveaux de
planification. Dans un second temps, nous décrirons leurs fonctionnalités en termes de
planification
1.2.1 Plan stratégique
C’est un état des objectifs stratégiques (marché, volume, etc.) que la société souhaite
atteindre : il couvre un horizon de 2 à 10 ans. Il s’intéresse aux types de marchés et
s’appuie sur des prévisions de long terme. Il induit la participation : de la direction ; du
marketing ; des finances ; de la production ; de la conception. Ce plan est revu tous les
six mois et parfois tous les ans. Il formalise les axes de développement de l’entreprise
à long terme.
Il fixe chaque année les grandes orientations de l’entreprise : marchés à pénétrer ;
planification des effectifs ; technologie à maîtriser ; développement des gammes de
produits. Le plan stratégique est élaboré en fonction de données macro-
économiques.
1.2.2 Plan industriel et commercial (PIC)
Il est établi en fonction des objectifs du plan stratégique et concerne les familles de
produits. Il définit les volumes de vente (et donc de production), les niveaux de
stocks, les besoins en équipement et en ressources. Il couvre un horizon de 1 an à 18
mois (lié au budget). Ce plan est revu chaque mois ou chaque trimestre.
C’est ainsi que la planification stratégique alimente la planification
industrielle. Le PIC réunit, tous les mois : direction générale ; marketing ; vente ;
finance ; production. C’est une réunion d’analyses et de décisions, plus stratégiques
qu’opérationnelles. Il faut pouvoir dégager pour chaque site l’évolution des ventes, de
la production et des stocks.
Des simulations sont réalisées en termes de demandes, de capacités, de stocks, de
ressources. La réunion PIC permet de gérer la supply chain (chaîne logistique) et
d’avoir une vision globale, des clients jusqu’aux fournisseurs. Pendant cette réunion
PIC, on mesure aussi les performances avec des indicateurs qui peuvent être par
exemple : la précision des prévisions de vente ; la justesse des stocks ; les écarts
36
mesurés au planning de production. C’est le moment de prendre des décisions
stratégiques et c’est avec ces éléments (suivi des ventes, des stocks et de la production)
que l’on peut le faire. Le PIC pilote le PDP en établissant, par famille et par
mois (figure 4) : les prévisions de vente ; le niveau d’activité ; le niveau de stock. Le
PIC a une logique de planification qui sera remise en cause à la réunion suivante du
plan. Le PIC est le point d’entrée du PDP.

Figure 4 : Schéma d’élaboration du PIC


1.2.3 Programme directeur de production (PDP)
Le PIC donne des objectifs de production. Il ne permet pas de produire, car on ne
fabrique pas une famille de produits, mais des références commerciales précises. C’est
le PDP qui a pour objectif de faire produire et de programmer la production.
Le PDP a pour mission la planification de la production détaillée : c’est-à-dire
exprimée au niveau des références, en tenant compte des prévisions les plus récentes,
de l’arrivée de nouvelles commandes et de l’état des stocks. Le PDP précise donc,
pour chaque article fabriqué, les quantités à produire, période par période. Il constitue
ainsi l’articulation entre le PIC et le CBN.
À ce titre, il est nécessaire que l’agrégation des niveaux de production de toutes les
références coïncide avec les niveaux de production par famille indiqués au PIC. Le
PDP est alors un réel contrat à moyen terme entre la fonction commerciale et la
fonction de production.
Le rôle du PDP est d’adapter la production aux besoins, il permet de :
 traduire la volonté de la direction, exprimée dans le PIC, en forme
opérationnelle, c’est-à-dire en quantités à produire ou à acheter ;
 confronter l’usine au marché, régulariser la réponse de l’usine au commercial ;
 bien affecter les ressources ;
 assurer le meilleur niveau de service à la clientèle (produire la bonne quantité
au bon moment).

L’horizon de planification couvre le plus grand délai cumulé d’achat et de fabrication.


Ce programme est revu toutes les semaines (certaines entreprises réalisent le PDP
tous les mois, et d’autres, à la journée). Le PDP est l’interface entre la direction
commerciale et la direction de production : il est l’outil de réalisation des objectifs
commerciaux. Le PDP a une logique de contrat et de faisabilité.
37
1.2.4 Calcul des besoins nets (CBN)
Le calcul des besoins est un outil de programmation à moyen terme qui génère des
propositions de fabrication et d’achat, pour l’ensemble des articles, à tous les
niveaux de la nomenclature à partir du PDP.
Le calcul des besoins est le cœur du système MRP. Il consiste à :
 induire, à partir du PDP et des nomenclatures, des besoins sur chacun des
articles et à y intégrer des besoins externes éventuels ;
 confronter ces besoins aux disponibilités propres de chaque article, c’est-à-dire
la quantité existante de cet article en stock ou en « en-cours » ;
 proposer des réapprovisionnements ou des lancements d’ordres d’achat ou de
fabrication complémentaires ;
 formaliser, pour chaque article, un échéancier montrant :
– les besoins induits à satisfaire, par période,
– les disponibilités déjà existantes positionnées dans le temps,
– l’évolution du stock prévisionnel,
– les propositions de lancements complémentaires ou les ordres
proposés à effectuer ;
 recaler la date de fin des ordres suggérés déjà planifiés sur la date de besoin, en
faisant apparaître un message d’anomalie quand il n’y a pas de coïncidence
entre ces deux dates.

Le CBN a, en général, le même horizon de planification et la même périodicité que le


PDP.
1.2.5 Pilotage du court terme (gestion d’atelier et achats)
Il concerne :
 le lancement et le suivi des ordres d’achats et de fabrication ;
 l’ordonnancement ;
 le pilotage instantané d’atelier proprement dit ;
 le suivi de fabrication ;
 le contrôle des entrées/sorties.

Il couvre le court terme. Il est mis à jour au moins tous les jours.
1.3 Mise en œuvre
Compte tenu du volume de données et de leurs nombreuses interactions, il est
nécessaire d’avoir recours à des logiciels MRP adaptés pour remplir les cinq fonctions
de planification. Ils auront une base de données unique et des possibilités d’interfaçage
avec les autres systèmes informatiques de l’entreprise. Ce système est organisé de
façon à être un système de gestion de production complètement intégré (figure 5). Il
travaille du haut vers le bas avec des remontées d’informations. Cela est appelé Closed
Loop MRP (MRP boucle fermée), c’est le MRP2.
Nous allons décrire les fonctionnalités des cinq niveaux de planification.
1.3.1 Réalisation du plan stratégique
C’est la planification à long terme : l’horizon est lointain, 3 à 5 ans. Son objectif est de
définir le cadre global et d’arrêter les décisions concernant les politiques et les
38
stratégies marketing et industrielles, dans une orientation marché : les grands
investissements, la structure industrielle, les stratégies produits, etc. Sera concernée la
direction générale. Ce plan est donc un état présentant la stratégie à long terme ainsi
que les objectifs de recettes, dépenses et profits.
Cet état est, le plus souvent, accompagné de budgets, de bilans prévisionnels et d’une
prévision de cash-flow (source et utilisation des fonds).

Figure 5 : MRP2 et Closed Loop MRP


1.3.2 Réalisation du PIC
a) S’appuyant sur les données de marché et les ressources disponibles, le PIC établit
les limites des activités de production au niveau du moyen terme. Pour atteindre les
objectifs globaux de résultats financiers de l’entreprise, il prend en compte :
 d’une part, les possibilités et capacités de celle-ci ;
 d’autre part, les objectifs financiers et de vente.

b) Le plan serait alors cher à obtenir, c’est pourquoi on le construit en s’appuyant


sur les familles de produits. Les entreprises mesurent leur production par le nombre
de pièces qu’elles ont fabriquées. Mais, si elles offrent à leurs clients une grande
variété de produits finis avec variantes, elles ont besoin de constituer des groupes de
produits (ou familles) qui sont construits selon les similitudes de formes ou de
gammes.
c) La fabrication doit procurer la possibilité de générer des biens et des services : c’est
la capacité. Cela implique d’avoir les ressources disponibles pour satisfaire la
demande.

39
Une fois le PIC établi, il est comparé aux ressources existantes en personnel et
machines, en stock ou en trésorerie (Sont-elles disponibles ? Comment peut-on
résoudre les écarts ?).
1.3.3 Réalisation du PDP
C’est l’étape qui suit le PIC dans le système de gestion de production. Le PDP est un
outil (planning) qui constitue la base de la discussion entre les ventes et la fabrication.
Il permet le calcul des besoins en composants, ainsi que le calcul des ressources et
capacités nécessaires (figure 6).

Figure 6 : PDP et calcul des charges globales


Alors que le PIC s’applique aux familles de produits, le PDP concerne les produits
finis : le total de ceux-ci pour une famille dans les différents PDP correspondra au
total établi au niveau du PIC.
a) Le PDP est un programme pour la fabrication. Il traduit les besoins du marché et
la capacité de produire, il constitue un contrat à suivre pour la production. Il permet
aux ventes et à la fabrication de savoir quand les produits seront disponibles. C’est un
contrat entre production et commercial.
b) Le PDP doit remplir trois objectifs :
 assurer le niveau de service client désiré (en décidant des niveaux de stock et
des programmes de fabrication) ;
 faire le meilleur usage des matières, main-d’œuvre et équipements ;
 maintenir les immobilisations stockées aux niveaux requis.

c) Pour atteindre ces objectifs, on identifie trois étapes dans la préparation du PDP :
 réaliser un premier PDP ;
 comparer ce PDP avec la capacité disponible ;
 résoudre les problèmes d’écarts (adéquation charge/capacité).

d) Pour évaluer la faisabilité du PDP, on ne teste pas toutes les ressources, mais
uniquement certaines qui sont dites « critiques ». Cette étape permet de contrôler si les
capacités des « goulots d’étranglement » supporteront la charge de travail induite par
ce premier PDP. Pour ce faire, elle utilise des nomenclatures de ressources. On
compare le total du temps de travail requis à la capacité de ces postes de charge. Si la
capacité n’est pas suffisante, des méthodes pour l’augmenter devront être trouvées.
e) Le PDP sera évalué selon trois critères :
40
 l’utilisation des ressources (saturation des goulots) ;
 le taux de service client (100 %) ;
 le coût (surcoûts dus aux heures supplémentaires, sous-traitance, mises en
urgences, etc.).

S’il y a un très grand nombre de produits finis, cela entraînera un très grand nombre
de PDP à réaliser, et ainsi, il sera difficile de prévoir la production et de gérer les
programmes. On devra alors « réaliser » le PDP à l’endroit où il y a le moins de sortes
de produits (figure 7).
L’horizon de planification doit couvrir au moins une période aussi grande que le
temps requis pour réaliser ce planning. Pour le PDP, il s’agira du « plus long délai
cumulé ». L’horizon de planification est en général plus long pour assurer une
meilleure visibilité, et la capacité, pour le management, à éviter (anticiper) les
problèmes.
Dans le cas de produits avec de nombreuses variantes, ou de produits assemblés à
partir de composants standards, on utilise le PDP à deux niveaux. Le premier niveau
constitue un programme d’assemblage final répondant à la demande réelle client, qui
permet une personnalisation au plus tard du produit (concept de différentiation
retardée) à partir de la nomenclature de planification. Le deuxième niveau permet une
production sur stock des composants et sous-ensembles standards.
1.3.4 PIC, PDP et ventes
Le PIC et le PDP prennent en compte, séparément, les prévisions de vente et la
production pour l’établissement du planning de fabrication. Cependant, le PDP est un
programme pour lequel la production doit être faite : il doit être réaliste, et ne peut être
établi que si la fabrication et le commercial sont en accord.
Le disponible à la vente indique les quantités disponibles à un moment donné, sans
entraîner de modification nécessaire au PDP. Il s’agit donc des quantités qui peuvent
être instantanément promises à un client non prévu, en tenant compte des commandes
fermes déjà réceptionnées. Le disponible à la vente est alors la quantité que l’on peut
promettre à un nouveau client sans remettre en cause les disponibilités déjà acceptées
dans le programme à réaliser.

41
Figure 7 : Structure du produit et contenu du PDP
a) Beaucoup de changements peuvent arriver lors de l’élaboration d’un PDP :
 un client qui annule ou change sa commande ;
 une panne machine ou une nouvelle machine mise en œuvre, un changement de
capacité ;
 des fournisseurs qui ont des problèmes et des dates de livraison non respectées ;
 des processus qui créent plus de rebuts que ce que l’on attendait.

Ces changements au programme de production peuvent induire :


 une augmentation des coûts due aux reprogrammations et aux en-cours ;
 une diminution du service client (en rapport aux autres commandes passées) ;
 une perte de crédibilité pour le PDP et le process de planification.

b) Pour faciliter le processus de prise de décision, les entreprises établissent des


zones dans leurs programmes (figure 8).

42
Figure 8 : Différentes zones existantes pour assurer la planification
Si la fréquence du PDP, du calcul des besoins en composants et du calcul de charge est
trop importante, le système préconisera des modifications trop nombreuses à court
terme. D’une manière générale, on peut dire que le MRP2 est un système de décision
et que l’atelier est un système opérant. La fréquence du calcul doit être compatible
avec le temps de réponse de l’atelier. Un calcul journalier est inutile si les délais de
production sont voisins du mois. Le système est alors dit « trop nerveux », car il
introduit trop de modifications à court terme et risque de ne pas être pris au sérieux par
l’encadrement des ateliers. Si les délais de production sont réduits, la fréquence du
calcul doit augmenter. C’est pour cela que l’on préconise de prévoir une période de
PDP gelée. Pendant cette période, les changements exceptionnels de PDP doivent être
validés par des niveaux de direction concernés.
1.3.5 Calcul des besoins nets
a) En 1965, Joseph Orlicky a formulé le principe que les besoins exprimés sur les
produits d’une entreprise sont de deux types, dont la distinction conduit à des modes
de gestion différents :
 Les besoins indépendants, d’une part, proviennent de sources à l’extérieur de
l’entreprise : sources indépendantes de la volonté de celle-ci. Les besoins
indépendants sont typiquement les besoins pour les produits finis ou pour les
pièces de rechange.
 Les besoins dépendants, d’autre part, proviennent des précédents : ils
représentent la plus importante consommation. La simple décision de fabriquer
un sous-ensemble va générer des besoins sur chacun des composants de ce
sous-ensemble. La production du sous-ensemble induit des besoins dépendants
sur ces composants. Par rapport aux besoins dépendants, les besoins
indépendants représentent un profil de consommation beaucoup plus irrégulier.
Ils nécessitent l’usage de méthodes statistiques.

La demande indépendante doit être prévue (articles du PDP gérés par prévisions) et la
demande dépendante peut être calculée (articles du MRP). C’est le principe d’Orlicky.
Le calcul des besoins est un outil de programmation à moyen terme qui génère des
propositions de fabrication et d’achat sur l’ensemble des produits à tous les niveaux de

43
nomenclature à partir du PDP (PDP produits finis). Les objectifs du CBN sont de
déterminer quels composants sont nécessaires pour réaliser le PDP.
En tenant compte des délais, on calcule les moments où les composants doivent être
disponibles. Il doit alors déterminer :
 quoi commander ?
 combien commander ?
 quand commander ?
 quand programmer la livraison ?

b) Le CBN doit être capable de gérer les priorités afin de respecter les
programmes. Il doit pouvoir additionner et soustraire, mettre en urgence, retarder et
changer des ordres de travail ou d’achat. Ce plan doit être contrôlé au regard de la
capacité. Cela est nommé « gestion de la capacité des postes de charge détaillés ».
Les recettes, les formules de mélange, les listes de pièces, etc., sont des
nomenclatures. L’APICS (American Production and Inventory Control Society )
définit une nomenclature comme « une liste de tous les sous-ensembles, pièces
intermédiaires, composants et matières premières qui entrent dans la fabrication d’un
assemblage parent et qui montre les quantités requises pour chacun d’eux ». Une
nomenclature montre toutes les pièces nécessaires pour fabriquer un produit fini où
chaque pièce, ou article, a un coefficient de lien.
L’objectif du CBN est de déterminer les composants utilisés, leur quantité et la date
d’exigibilité, afin que les articles du PDP soient faits à temps. La matière première est
transformée par plusieurs opérations d’une gamme avant d’être prête pour
l’assemblage. Les techniques de base du CBN sont décrites dans la figure 9.

Figure 9 : Logique du calcul des besoins


c) Ce sont les planificateurs qui gèrent le système MRP. Ils sont responsables des
décisions de pilotage prises au niveau des postes de charge détaillés.

44
Les responsabilités du planificateur sont de :
 lancer les Ordres d’achat ou de fabrication (OA et OF) ;
 reprogrammer les dates d’exigibilité des ordres fermes ;
 résoudre les erreurs et essayer d’en trouver les causes ;
 résoudre les problèmes de ruptures d’approvisionnements par des mises en
urgences ou des replanifications ;
 se coordonner avec les autres planificateurs, PDP, ordonnancements et achats
pour résoudre les problèmes.

Pour cela, on utilise trois types d’ordres :


L’Ordre suggéré : le PDP et le CBN ne génèrent que des Ordres suggérés. Au
moment où il est suggéré, il est cohérent avec les autres Ordres fermes ou suggérés.
Il est, en général, maintenu dans la mémoire du système. Mais, s’il n’est pas confirmé
avant le prochain calcul des besoins, il est remis en cause au moment du nouveau
calcul.
L’Ordre ferme : il est créé par une action du responsable, à partir de l’Ordre suggéré.
Une fois l’ordre créé, il est considéré par le système comme un ordre devant être
réalisé obligatoirement lors des prochains calculs de besoins. L’Ordre ferme sera pris
en compte avec les ordres déjà lancés pour l’ordonnancement. Pour faciliter la tâche
du responsable chargé de la création des ordres, un listing est édité, ne comportant que
les ordres nécessitant une action. Quand un ordre est créé mais non lancé, le système
examinera, à chaque calcul des besoins, si certaines actions de replanification sont
nécessaires. Des messages sont générés pour avancer ou reculer l’ordre, et c’est au
responsable d’en tenir compte ou pas.
L’Ordre lancé : le lancement d’un ordre a lieu au moment de la mise en fabrication
(OF), ou de l’admission de la commande à un fournisseur (OA). Dans le cas d’un
Ordre de fabrication, le statut d’Ordre lancé a pour effet :
 de provoquer une réservation des composants ;
 de provoquer une entrée en stock du produit fabriqué, de la quantité concernée.
Ainsi, le calcul des besoins ne s’appliquera plus aux composants de ce produit
(puisqu’ils sont déjà alloués).

Le planificateur reçoit des retours d’informations des fournisseurs, de l’atelier ou du


PDP... Il doit alors évaluer cette information et prendre des actions correctives si
nécessaire, tout en prenant en compte :
 les priorités (respect des dates client) ;
 l’éclatement de la nomenclature (une action corrective peut induire des
changements à différents niveaux de la nomenclature) ;
 la « nervosité du système » (réagir si les changements sont importants et utiliser
des ordres fermes).

1.3.6 Gestion des capacités


La gestion des capacités est responsable de l’utilisation des ressources lors de la
réalisation des programmes de production. La capacité est le total de travail qui
45
peut être fait dans une d’un poste à charge... à produire des pièces dans une période
donnée. C’est une cadence potentielle de travail et non une quantité de travail fait.
a) Il y a deux sortes de capacité : la capacité disponible ; la capacité requise.
 La « capacité disponible » est la capacité d’un système ou d’une ressource à
produire une quantité de biens dans une période donnée.
 La « capacité requise » est la capacité d’un système ou d’une ressource
nécessaire pour produire une quantité de pièces dans une période donnée. Elle
est souvent appelée « charge ».

b) La fonction « gestion des capacités » utilise la planification et le contrôle des


capacités. La planification de la capacité est le processus de détermination des
ressources requises pour réaliser les programmes, et des méthodes nécessaires pour
rendre cette capacité disponible. Le contrôle de la capacité est le processus de pilotage
de la production à réaliser au regard de la capacité planifiée, et de mise en œuvre
d’actions correctives, quand cela est nécessaire.
Le process de planification de la capacité est le suivant :
 déterminer la capacité disponible de chaque entité de gestion et pour chaque
période ;
 déterminer la charge à chaque poste de charge à chaque période. Pour cela :
transformer le programme en heures de travail et déduire les charges
nécessaires ;
 résoudre les problèmes de différences : si possible, ajuster la capacité ;
 si la capacité n’est pas disponible, changer de programme.

Ce processus se déroule à chaque niveau du système de gestion industrielle :


 la gestion des capacités globales induit des besoins dans le long terme et est liée
au PIC. Elle concerne des heures de main-d’œuvre et induit des changements en
nombre d’employés, en capital, en équipements, en stocks... ;
 la gestion des capacités des postes de charge critiques est liée au PDP et
concerne les OF de produits finis ;
 la gestion des capacités des postes de charges détaillés est liée au CBN. Elle
concerne les OF de composants et calcule la charge des postes de charge ;
 les ordres planifiés et les Ordres fermes du CBN sont convertis en besoin de
temps pour chaque poste de charge à chaque période. Les données nécessaires
pour cela sont :
– les Ordres fermes,
– les Ordres planifiés lancés,
– les gammes,
– les temps standards,
– les délais,
– les capacités des postes.

46
Le fichier des Ordres fermes procure les informations telles que les quantités, les dates
d’exigibilité et les opérations de la gamme.
1.3.7 Pilotage d’atelier
L’ordonnancement d’atelier est responsable de l’exécution du PDP et de la
planification du besoin en composants (CBN), ainsi que de la bonne utilisation de la
main-d’œuvre et des machines qui sera optimisée à chaque instant par le pilotage
d’atelier proprement dit. Il doit aussi minimiser les en-cours et assurer le taux de
service client.
a) Dernière phase du mécanisme MRP, le pilotage d’atelier a pour objectif de
fabriquer les bons produits aux bons moments (respect des délais). Il comporte les
fonctions suivantes :
 ordonnancement ;
 lancement ;
 suivi de production ;
 réordonnancement.

L’ordonnancement est l’ensemble des choix des priorités qui sont faits sur les ordres
de fabrication à lancer et en-cours dans les ateliers. Il y a deux formes d’organisation
bien distinctes du point de vue de l’ordonnancement. Pour la fabrication en ligne, les
choix essentiels ont été établis au moment du lancement de l’ordre de fabrication. Pour
la fabrication par lots, il reste autant de décisions de priorité à prendre qu’il y a
d’opérations dans la gamme, puisqu’il peut y avoir des conflits de priorité à chaque
file d’attente.
Remarques
Il est nécessaire de calculer le moment où chaque ordre devra débuter et finir sur
chaque poste de charge, de telle manière que les dates d’exigibilité puissent être
respectées. La manière de faire habituelle est de commencer par la date du besoin et,
en utilisant le temps décrit dans la gamme, de trouver la date de début de chaque
opération : c’est l’ordonnancement amont.
Par opposition, l’ordonnancement aval part de la date du besoin, et en utilisant le
délai, trouve la date de début de l’OF. Les opérations sont alors programmées
successivement. Pour faire cela, il faut connaître :
 les quantités et les dates du besoin ;
 les gammes et les postes de charges utilisés ;
 les temps de changement, de transformation, d’attente après et avant le poste et
de transit ;
 la capacité disponible des postes de charge.

b) Toutes ces informations sont dans les fichiers gammes et postes de charge.
La gamme est la manière de faire un travail donné. Elle est spécifiée dans un fichier
gamme qui contient les informations suivantes :
 opérations à réaliser ;
 séquence des opérations ;
 postes de charge utilisés ;

47
 postes de charge de remplacement ;
 outillage nécessaire à chaque opération ;
 temps standards (temps de changement de série et de transformation par pièce).

Le fichier poste de charge contient les informations sur la capacité et sur le temps de
transit, de file d’attente et d’attente après le poste, ainsi que sur le nombre de machines
dans le poste, de charge. Ainsi, le délai global est la somme des différents temps :
 de file d’attente ;
 de changement ;
 de travail ;
 d’attente après le poste ;
 de transit.

Le calendrier d’atelier, quant à lui, précise le nombre de jours ouvrés.


c) Pour équilibrer la capacité et la charge, il faudra éventuellement déplacer, en
amont ou en aval, les ordres, ou changer la capacité. Dans le court terme, il est
préférable d’ajuster la capacité (en fonction des cas, on pourra avoir recours à des
heures supplémentaires ou chômées, déplacer de la main-d’œuvre d’un poste de charge
sous-chargé à un poste de charge surchargé, de la sous-traitance...).
Le lancement représente le dernier niveau de la planification, celui qui correspond à
l’engagement effectif des premières opérations sur le terrain. C’est le dernier point de
contrôle de la production. Car, une fois cette opération faite, on ne peut plus modifier
les priorités. C’est avant de lancer que l’on détermine la charge en-cours dans l’atelier,
donc le cycle productif moyen, et donc les délais.
C’est avant de lancer qu’il est encore possible de décider de sous-traiter, ou de
modifier la gamme de fabrication, ou de retarder le lot (sous réserve d’un contrôle des
coûts induits par ces changements de dernière minute dans la zone gelée du PDP).
Bien que l’on vérifie lors du PIC et du PDP-CBN, l’équilibre charge/capacité; et que le
CBN ait assuré la disponibilité des composants, des problèmes sont encore possibles.
Car tout cela a été fait à « capacité infinie ». On ne s’est pas posé la question de
savoir si les postes de charge étaient libres ou non au moment du lancement. Il n’est
pas rare alors de manquer de l’une ou l’autre de ces ressources.
On devra donc, préalablement au lancement, vérifier que l’on dispose bien des
ressources en composants et des disponibilités en capacité (c’est le rôle de
l’ordonnancement).
Le suivi de production : suite logique de l’ordonnancement-lancement, il mesure le
réalisé par rapport au prévisionnel. Il permet d’assurer le bouclage avec le PDP. Il
permet le contrôle des entrées et sorties des postes de charge, les déclarations de
production en quantité, délais et qualité. Il permet encore d’accumuler les informations
pour le calcul des salaires et des coûts de revient, ainsi que celles qui serviront de base
à la dynamique d’amélioration continue.
Le pilotage proprement dit « réordonnancement » – voir encadré précédent sur le
point de l’ordonnancement réactif – (replanification) modifiera les dates de réalisation
et celles des ordres de fabrication ou d’achat devant les impossibilités de mise en

48
œuvre telles que le prévoyait le premier ordonnancement issu du PDP/CBN. Dans le
monde dynamique de la production, les aléas sont en effet nombreux :
 panne machine ;
 casse d’un outil ;
 retard d’un fournisseur ;
 absentéisme ;
 problèmes de qualité ;
 commandes urgentes, etc.

Les changements seront donc fréquents.


Il faudra donc réordonnancer, c’est-à-dire :
 modifier les dates des ordres de fabrication en fonction d’aléas ;
 responsabiliser les opérationnels en faisant un planning réaliste ;
 respecter le PDP en quantité, en référence et en délai.

49
Chapitre 2 : Mise en œuvre et modalité pratique du pilotage

2.1 Mise en œuvre du pilotage


Chaque solution de gestion pour l’approvisionnement dispose de ses paramètres
propres et de ses variables d’action. Il serait vain de tenter un recensement exhaustif de
ces informations.
2.1.1 Pilotage du modèle prévisionnel
Quel que soit le modèle prévisionnel utilisé, on combine, ainsi qu’il a été vu plus haut,
dans un modèle plus ou moins précis de l’entreprise et de son environnement, des
prévisions qui sont appliquées à une situation actuelle ou de départ, afin d’en déduire
un comportement optimal futur et donc les approvisionnements à réaliser. Piloter, c’est
agir sur l’un des éléments du système or, la majorité des informations utilisées sont
opérationnelles (présentes ou futures) ou caractéristiques de chaque article étudié.
La seule information dont on peut dire qu’elle a un effet presque direct représente ce
qui sous une forme ou une autre constitue de façon explicite des sécurités. Ces
sécurités peuvent être en quantités d’articles ou en temps (décalage vers l’amont d’un
besoin) et s’appliquer soit au niveau global des prévisions de ce qui doit être produit
ou rendu disponible au client, soit au niveau de chaque article pour tenir compte d’un
comportement spécifique et de la prise de risque correspondante.
Réduire ou augmenter ces sécurités est un moyen de diminuer ou d’augmenter les
quantités stockées pour un niveau de production donné. Il est évident que, suivant le
niveau (global ou unitaire) auquel on les fait varier, l’impact sera plus ou moins large.
Les sécurités d’un plan directeur de production agiront sur un produit ou une
production totale, alors que les sécurités au niveau des articles n’auront d’effet qu’à ce
niveau.
Le pilotage par les sécurités est, bien qu’imparfait, la seule variable d’action
disponible, on l’utilisera donc pour le modèle prévisionnel.
2.1.2 Pilotage du modèle réactif
Le pilotage du modèle réactif s’effectue au moyen de l’action sur la plage de variation
de la consommation, que l’on peut assimiler à une forme de sécurité. Le résultat est
obtenu de façon plus directe que dans le modèle prévisionnel car on agit directement
sur le niveau de stock disponible et on peut donc anticiper l’effet d’une action à
l’avance.
2.1.3 Pilotage par l’action structurelle sur le processus
Si l’on abandonne le domaine des variables d’action, on peut agir sur le résultat du
système en notant que son résultat est déduit du comportement d’un modèle (explicite
pour le modèle prévisionnel et implicite dans le paramétrage de la plage pour le
modèle réactif) et que si l’on modifie le modèle on modifiera sa réponse. Il est bien
évident que modifier le modèle impose d’agir sur le processus d’approvisionnement
qui le sous-tend pour qu’ils restent cohérents. Ainsi, la réduction d’un cycle
d’approvisionnement veut dire que l’on aura agi éventuellement sur la source (un
fournisseur par exemple) pour négocier une réaction à plus court délai, ou bien que
l’on envisage des moyens de transport plus rapides, ou un circuit administratif et
physique de mise à disposition plus court.
2.1.4 Mise sous contrôle de la qualité de la gestion
Le système de gestion répond correctement aux informations fournies. Or cette hypo-
thèse est souvent fausse en raison de la mauvaise qualité des informations gérées, ou
50
bien d’un paramétrage inadéquat du modèle. Certains résultats mesurés sont
particulièrement sensibles à ce type d’erreur et il est souvent nécessaire de mener des
actions de correction des valeurs inexactes ou inadéquates. Cette situation peut aussi
résulter d’informations exactes au moment de leur création mais devenues fausses
temporellement dans leur condition d’utilisation.
Au total, même si ce n’est pas une action d’optimisation ou d’adaptation préventive,
cette mise sous contrôle est un moyen d’éliminer des causes qui limitent les
possibilités d’optimisation et donc, en ce sens, elles sont un moyen d’optimisation.
2.1.5 Pilotage par les cycles et la fréquence
Si on analyse une GPAO sans prendre en considération la technique utilisée, on peut
considérer qu’à un instant donné, pour un article, on dispose d’un stock et de
commandes de réapprovisionnement établies suivant un algorithme quelconque. À
partir de cet instant, la couverture du stock de cet article doit être suffisante pour que,
lorsqu’une certaine quantité de produit (ou d’article) est consommée, la quantité
résiduelle reste suffisante pour assurer la consommation jusqu’à ce que ce qui a été
appelé soit rendu disponible (que la prochaine commande soit livrée). On doit donc
disposer d’un stock suffisant pour durer pendant tout le cycle de réapprovisionnement
qui comprend toutes les activités physiques et administratives entre le moment où les
conditions pour réapprovisionner sont remplies et le moment où les articles sont
complètement disponibles pour leur utilisation.
En réalité, dans le cas fréquent d’un réapprovisionnement répétitif, au moins pour une
période donnée, ce stock doit être suffisant pour assurer la consommation jusqu’à la
prochaine livraison, qui ne correspond pas toujours à la dernière demande mais à
une demande plus ancienne car il peut y avoir dans un cycle plusieurs demandes qui se
suivent. On comprendra le phénomène en imaginant un article approvisionné tous les
jours avec un cycle d’approvisionnement de dix jours. La situation d’aujourd’hui
correspondra à une livraison dans dix jours, par contre la livraison de demain a été
demandée il y a neuf jours. Donc le stock doit (en moyenne) être capable de satisfaire
les besoins de consommation jusqu’à ce qu’un nouvel apport se produise, donc
demain, et cela fonctionnera si la demande du prochain jour n’est pas trop différente en
moyenne de celle qu’il y avait neuf jours plus tôt.
Avec une consommation relativement stable, c’est donc la fréquence qui déterminera
le niveau de stock moyen. La capacité de la chaîne d’approvisionnement à réagir à une
forte variation est, par contre, dépendante du cycle complet.
En augmentant la fréquence de livraison, on diminuera les impacts dus à l’imprécision
de la prévision ; en diminuant les cycles, on répondra mieux aux variations brutales de
la demande. En fait, de telles améliorations diminuent ce que l’on peut considérer
comme étant l’inertie du système et le rendent plus réactif au pilotage. Toutefois, c’est
dans le modèle réactif que l’on pourra constater plus nettement l’effet de cette
réactivité.
Cycle : temps s'écoulant entre la décision de réapprovisionner et la mise à disposition
des articles correspondants.
Fréquence : nombre de livraisons par unité de temps, définit l'intervalle de temps
entre deux livraisons.

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2.1.6 Outils de pilotage
Le principe du pilotage n’est pratiquement jamais mis en œuvre dans les logiciels
disponibles sur le marché. Heureusement il se contente de l’établissement de quelques
indicateurs et de la possibilité d’agir sur un nombre limité de paramètres.
On sera donc conduit dans la très grande majorité des cas à développer par soi-même
le tableau de bord nécessaire et à sélectionner les moyens d’action disponibles dans le
logiciel utilisé pour pouvoir traduire les décisions prises. Par contre, le système de
management doit être clair, car il est rare que les intérêts du pilotage convergent avec
ceux de la structure opérationnelle de production ou de distribution. Les
responsabilités quant à l’évolution de certains paramètres doivent être claires (sécurités
par exemple) et il ne doit pas y avoir de flou dans la transmission des directives.
Il faut accepter au départ une période d’apprentissage pour comprendre et évaluer les
réactions du système. Mais, une fois celle-ci terminée, le seul juge et le seul guide doit
être le tableau de bord choisi.
2.2 Modalités pratiques du pilotage
2.2.1 Structure générale de la chaîne logistique globale
La chaîne logistique globale consiste en une succession d’activités dont le but est de
mettre à la disposition d’un client un produit (ou un service) dans les conditions
spécifiées par ce client c’est-à- dire en termes de contenu, forme, quantité, date, lieu,
modalités de mise à disposition et d’éventuels services d’accompagnement.
La problématique de l’approvisionnement est apparue dès que les exigences des clients
ont fait qu’il n’était plus possible de faire attendre ces derniers le temps nécessaire à
l’élaboration des produits demandés. Pour ne pas les voir s’impatienter, la seule
réponse possible consiste à anticiper les activités nécessaires en général sur la base de
prévisions des demandes que ces clients vont exprimer. En parallèle, il devient vite
évident que produire ou manutentionner en quantité permet de faire des économies
substantielles par rapport à l’approche unitaire.
Anticipation et économie de production conduisent naturellement au clivage de la
chaîne primitive en deux sous-chaînes dont le maillon central est un stock de produits
généralement finis et banalisés. L’une représente le modèle d’une production
(industrie) qui alimente un stock, et l’autre la satisfaction de la demande client
(distribution) à partir de ce stock.
Chaque maillon central pose le même type de problème : comment approvisionner ce
stock pour que les coûts de production soient les meilleurs possibles ? Quel est le
niveau optimal de stock qui doit permettre de satisfaire les clients dont la demande est
incertain tout en maintenant aussi bas que possible les coûts de distribution ? Deux
problèmes aux contraintes différentes, mais dépendants car leurs solutions agissent sur
une même entité : le stock. Il est aisé de voir, dès ce moment, qu’il ne peut y avoir de
réponse simple.
Ce modèle que nous pouvons nommer comme étant le modèle général de l’industrie et
de la distribution s’est compliqué au cours des temps pour tenter de satisfaire à la fois
les clients, les industriels et même les autres acteurs (transporteurs, logisticiens) ou, au
moins, pour tenir compte de leurs contraintes.
On a ainsi vu apparaître des structurations telles que : hiérarchies de stocks, entrepôts
aptes à regrouper des produits d’origine différente pour obtenir des massifications de
transport, systèmes de production à réponse rapide, personnalisation retardée unitaire

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ou de masse, déplacement dans la chaîne logistique globale d’activités d’un point à un
autre (d’une entreprise à l’autre parfois)...
Si beaucoup de ces changements ont été source d’améliorations, ils n’ont pas toujours
été justifiés par une véritable rationalisation de la décision et, pour leur grande
majorité, ils semblent découler d’élaborations très subjectives.
Quoi qu’il en soit, le schéma de base du modèle est resté le même d’un point de vue
systémique. Quant à sa problématique de base, elle est demeurée au mieux inchangée
ou en général plus difficile et complexe à résoudre.
À certains moments de l’histoire industrielle, certaines simplifications sont
temporairement apparues, laissant croire qu’une solution avait été trouvée et qu’il était
enfin possible de maîtriser la chaîne logistique globale.
Ces périodes, caractérisées par la pénurie de l’offre par rapport à la demande combinée
à l’impossibilité de recourir à d’autres sources de satisfaction (monopole au moins
régional de l’offre), ont eu pour conséquence qu’un des deux problèmes du modèle
prévisionnel est devenu totalement dépendant de l’autre : les clients doivent se
satisfaire de ce qui est produit et tout ce qui est produit est pratiquement assuré d’être
vendu.
À d’autres périodes, la structure des entreprises, avec une compartimentation forte des
activités associée à des performances de production et/ou de distribution
insatisfaisantes, a fait que personne ne se souciait du problème global, les problèmes
élémentaires étant suffisamment importants pour focaliser toute l’attention des
dirigeants.
De telles périodes sont aujourd’hui révolues, tous les secteurs de l’économie sont
globalement en situation de surcapacité, il n’y a pratiquement plus de monopole et la
mondialisation fait que l’on peut toujours trouver plusieurs réponses valables pour une
demande exprimée. Par ailleurs, la plupart des entreprises sont arrivées à un niveau de
qualité d’opération qui fait qu’il devient possible d’avoir un point de vue plus distant
et de s’intéresser globalement aux finalités. En conséquence, les deux problèmes de
l’adéquation du niveau de stock à la demande et du réapprovisionnement
économiquement optimal sont donc revenus maintenant sur un pied d’égalité à la
différence près que cette situation a marqué les mémoires au point de laisser croire
qu’il est possible de maîtriser la demande, au moyen, peut-être, d’une sophistication
importante des techniques de prévision.
2.2.2 Le milieu industriel
a) Les différents points de vue
En milieu industriel, le problème de la chaîne logistique globale peut se transformer
complètement en fonction des objectifs que l’on se fixe ou des points de vue que l’on
prend. On peut soit se concentrer sur la production et son efficience, et définir le
problème d’approvisionnement comme étant celui de la disponibilité des composants
et des matières premières permettant de produire ce à quoi la production s’engage.
Parfois, ce point de vue se limite à la possibilité de produire (au sens strict de réaliser
des opérations de fabrication) de façon optimale.
On peut aussi considérer que ce qui est important, c’est de répondre à la demande des
clients et qu’il faut donc s’assurer de disposer du stock de produits finis nécessaire à la
satisfaire, donc de pouvoir les produire. Ce qui conduit à se poser la question de ce
dont il faut disposer pour produire et l’obtenir.

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Au total, c’est donc d’une façon générique une chaîne à trois maillons qui est le
modèle général du milieu industriel. Ces trois maillons fédérant leurs propres
fournisseurs en trois réseaux complexes d’approvisionnement régis par des objectifs
différents : la sécurité de l’approvisionnement, l’optimisation d’emploi des moyens, la
satisfaction du client. Ces trois maillons ont entre eux des comportements client-
fournisseur caractérisés chaque fois par leurs objectifs particuliers.
b) Les dimension économique
Cette différenciation par objectifs locaux s’accentue lorsqu’on prend en considération
la composante économique de l’industrie. Cela peut être le fonctionnement à charges
d’exploitation optimales, c’est-à-dire les plus faibles possibles, ramenées au coût
unitaire des produits. Cela peut être aussi le prix de revient de production le plus bas
possible, ce qui revient à prendre en compte la composante d’achat et de sous-
traitance. On peut encore la définir par le coût d’obtention pour le client le plus faible
possible.
2.2.3 La distribution
La distribution pose des problèmes de chaîne logistique globale qui sont
principalement centrés sur la disponibilité des produits finis en quantité suffisante là
où la demande des clients s’exprime. Si on se limite à ce seul point de vue, il s’agit de
déplacer en quantité suffisante et au meilleur prix possible, les produits du lieu où la
production les stocke vers celui où les clients les obtiennent.
Réduite à ce schéma simple, la distribution n’encourt que des frais de stockage, de
manutention et de transport ainsi que ceux des opérations administratives et
commerciales associées. Cela semble la différencier du modèle industriel, mais, au-
delà de la classification implicite et subjective que l’on a des activités, d’un point de
vue systémique, il n’y a pas de différence entre une opération de fabrication et une
préparation de livraison conforme aux attentes d’un client donné, ou bien un transport.
Ce sont des opérations qui ont un délai d’initialisation, une durée, nécessitent des
ressources et par voie de conséquence ont en général une limitation de capacité.
Dans bien des cas, la distribution réalise des activités plus complexes que le seul
transport des produits du point de fabrication au point de vente. Ne serait ce que par
ses activités d’emballages, elle a besoin de s’approvisionner en articles intermédiaires
(cartons, étiquettes, etc.). De plus, elle est souvent chargée d’activités de finition, soit
parce que le processus industriel utilise la technique de la différenciation retardée et
reporte au niveau de la distribution les activités de personnalisation des produits, soit
parce que, même si la différenciation retardée n’est pas explicitement utilisée, la
distribution réalise certaines activités de finition ou de complément du produit. Ce
dernier cas se rencontre fréquemment lorsque le produit réalisé fait appel à des
produits complémentaires fabriqués par d’autres entreprises que la distribution achète
pour constituer ce qui sera livré en définitive au client.
2.2.4 L’ensemble industrie – distribution
L’activité prise en considération doit donc être située par rapport à un schéma
générique à six étapes. Chacune de ces étapes étant soumise à des contraintes issues de
ses propres possibilités, de celles des étapes voisines et des différents objectifs
auxquels elles sont soumises. La description ci-dessus démontre à quel point il peut y
avoir de différences de ce fait entre ces étapes (figure 1)

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Figure 1 : Forme générique développée de la chaîne d’approvisionnement
Comme tous les processus, la chaîne logistique globale doit être mise globalement
sous contrôle. Cela semble évident car ce processus est essentiel pour la qualité du
service rendu aux clients. Il n’est cependant pas facile, compte tenu de la complexité
de ce processus de le mettre facilement et simplement sous contrôle et de savoir
comment agir pour corriger ses déviations.

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