EVALUACIÓN

DEL PROYECTO

Olivia E. Chávez Guerrero

Mariana Ramírez Martínez
EVALUACIÓN

La Evaluación; se realiza al inicio y a lo largo de la

actividad administrativa de una empresa o desarrollo de
un proyecto.

Un elemento importante para lograrlo es el control; el

cual es el proceso que se sigue para valorar lo que se
ejecuta, y/o corregir lo necesario para que dicha
ejecución se desarrolle correctamente y de acuerdo a lo
planeado.
FACTORES DEL CONTROL

C. de Cantidad: Se utiliza en las actividades donde los

volúmenes son importantes.
C. De Calidad: Se refiere a la eficacia, satisfacción y
especificaciones que deben reunir productos y servicios.
C. De Tiempo: A través de él se establecen y controlan
plazos y metas.
C. Financiero: Se utiliza como indicador de la eficacia
administrativa, obtención de capital, flujo de caja.

ALCANCE DEL CONTROL:

Una compañía no permanece estática, cuando se
expansiona, es imprescindible que la dirección este dispuesta
a delegar responsabilidades y autoridad en sus subordinados.
 INSTRUMENTOS DE EVALUACION

Análisis previo del tipo de trabajo. Auditorías, Informes

Presupuestos, costos. Alcances
Duración del proyecto Análisis especiales
Disponibilidad de financiamiento

ANTES DURANTE DESPUES

PREVENCION
RESPUESTA
REANUDACION
RECUPERACION PROCESOS

DECISION
DESASTRE RESTAURACION

VUELVE NORMALIDAD
PROCESO DE EVALUACION

NORMA REVISION DE
OBJETIVOS Y METAS
MEDICION
MODIFICAR
PROCESO POLITICAS Y REGLA
COMPARACION
CAMBIO DE
CORRECCION PROCEDIMIENTOS

CAPACITACION A
PERSONAL,MEJOR
DESEMPEÑO

MOTIVACION A
PERSONAL, CAMBIO
COMPORTAMIENTO
 PLANEACION DEL PROYECTO

Sin la planeación adecuada es improbable que los objetivos del

proyecto sean alcanzados a tiempo o dentro del presupuesto.

Mas largo y complejo = Mas tiempo de planeación

El ppal. propósito de la planeación es establecer las medidas

organizativas y adecuadas al comienzo de cada fase del
proyecto. Dividir objetivos extensos de un contrato, en tareas
manejables que puedan realizarse en un plazo corto.
El plan de trabajo debe definir:
¿Qué se debe hacer?
¿Cuándo se debe hacer?
¿Cuánto costará?
¿Quién lo hará?
 DEFINICION DEL PROYECTO

Un proyecto puede tener hasta 3 niveles de definición,

dependiendo de su tamaño y complejidad:

1. Definición de la propuesta: Proyectos definidos aquí, si

contiene suf. Detalles de realización, fundamento del precio y
programación.
2. Control del proyecto: Después de contrato, pequeños proy.
Con def. prop. Proyectos gdes. y elaborados, el gerente debe
elaborar detalles adicionales.
3. Control de Actividades: Definir elementos para realizar
múltiple actividades y establecer los alcances de dichas
actividades con los responsables
 ESQUEMA DE TRABAJO

Consiste en un breve resumen del alcance del trabajo requerido

para satisfacer el contrato, es la base de cualquier sistema de
control de proyectos, lo prepara y aplica un gerente.

Esquema de trabajo sencillo: Resumen del alcance contractual

en forma breve y sencilla. Los detalles excesivos llevan a una
perdida de control.
Análisis constante de actividades: Ayuda a monitorear el
progreso del proyecto con exactitud. Medir cada actividad en
cuanto a progreso realizado, tiempo y dinero gastado.
 DETERMINACION DEL PROGRAMA
DEL PROYECTO
Ejemplos de sistemas de programación.
Tabla de eventos básicos (Milestone): Consiste en identificar
la actividad y la fecha en que debe finalizar.
Diagrama Bar charts de barras: Consiste en una lista de
actividades del lado izq. De una pag. con barras horizontales a
lo largo, que indican, inicio y fin de la actividad.
El método de ruta crítica: La correlación de actividades se
define y se analiza el prog. de las mismas, se div. en 4 etapas.
1° etapa; identificar la correlación de las tareas, mediante
diagramas.
2° etapa; establecer la duración óptima de cada tarea.
3° etapa; preparar el programa de proyecto (diag. Barras).
4° etapa: determinar las rutas críticas que puedan afectar fecha
de terminación del proyecto.
 GERENTE DE PROYECTOS

Su finalidad es asegurar que los recursos disponibles de una

empresa, se utilicen de la forma más óptima para producir una
riqueza económica, y coordinar todas las partes para que
trabajen al unísono.

Organización:
Cualquier persona puede desarrollar un trabajo especializado.
Cada persona tiene un supervisor permanente.
El director decide a cual de los gerentes se le asigna el
proyecto.
Posteriormente en conjunto deciden los cargos en el equipo
de diseño.
El director debe delegar a diario la supervisión del avance
del proyecto a uno de los gerentes.
 FUNCIONES DEL GERENTE
DE PROYECTOS
El gerente de proyecto, desempeña 7 funciones básicas:
1. Supervisión técnica
2. Planeación.
3. Organización.
4. Dirección.
5. Control.
6. Administración Financiera.
7. Asistencia de Mercadotecnia
 RESPONSABILIDADES DE LA GERENCIA
DE PROYECTOS
1. Logro y no la excusa
2. Saber cuándo ejercer el control
3. Servir al cliente
4. Ajustarse al programa
5. Lograr ganancias en cada trabajo

EVALUACION DE DESEMPEÑO EN LA ORGANIZACIÓN DEL

GERENTE
Establecer una política en la que los gerentes participen en las
evaluaciones del desempeño.
Asegurarse que esta política sea comprendida claramente por
el personal, lo cual proporcionará aportaciones valiosas a los
jefes y directores.
Control de Costos del Proyecto

Búsqueda de las causas de las variaciones positivas y

negativas.

PLANIFICACIÓN CONTROL

COSTOS
ALCANCES COSTOS COSTOS
Preparación del
Estimación de Control de
Presupuesto de
Costes Costos
Costes
Proceso de Control de Costos
Herramientas y Técnicas
1.- Sistema de control de cambios del costo.
2.- Análisis de Medición del rendimiento.
3.- Revisiones del rendimiento del proyecto.
4.- Gestión de variación.

Entradas
1.- Línea Base de Costo.
2.- Requisitos para la financiación del Salidas
proyecto 1.- Estimación de Costos
3.- Informes de Rendimiento del 2.- Base de los costos
trabajo. 3.- Mediciones del rendimiento.
4.- Solicitudes de cambio aprobadas. 4.- Conclusión Proyectada
5.- Plan de gestión del proyecto 5.- Cambios solicitados.
6.- Acciones correctivas
recomendadas.
7.-Plan de Gestión del Proyecto
PLANEACION DE LA MANO DE OBRA Y DEL EQUIPO DE
TRABAJO

•La planeación que debe hacer el gerente de una firma de diseño debe estar
basada en el trabajo diario, a diferencia del que se hace en una industria o el
gobierno en donde el trabajo es planeado hasta con un año de anticipación.
•Determinación de los requerimientos a largo plazo
•Planeación a corto y mediano plazo en despachos pequeños
Organización del equipo de trabajo
• Determinar que expertos se requieren para cada tipo de trabajo (arquitectónico,
eléctrico, estructural, etc.)
• Delegar responsabilidades
Se deben delegar las responsabilidades de acuerdo a cada cargo, y se deben
de definir claramente los alcances de cada uno
Para cada tarea asignada se debe:
• Identificar toda la información disponible
• Definir completamente la actividad
• Establecer el trabajo requerido
• Establecer una fecha de terminación adecuada
• Establecer el mecanismo de control
MERCADOTECNIA EFECTIVA PARA EL GERENTE DEL
PROYECTO
Todos los bienes y servicios que tenemos en el mercado, antes de venderse
comercialmente, fueron evaluados desde varios puntos de vista con el objetivo final
de satisfacer una necesidad humana.
En pequeñas empresas, los roles lo desempeña una misma persona, y en grandes
empresas se dividen en:
Lo funge el Accionista,
Director Identifica áreas de mercado

Es logístico y maneja
Coordinador la publicidad

Roles de la Función Lo desempeña desde

De Mercadeo Promotor recepcionista hasta un socio

Supervisor También llamado Gerente de Ventas,

de ventas establece y realizar las ventas

Gerente de Supervisa la producción

Proyecto
 PLAN DE MERCADO
El gerente dell proyecto debe:

Idear del proyecto

Analizar del entorno

Perfil o identificación del proyecto
Detectar de necesidades

Analizar oportunidades
para satisfacer necesidades

Definición conceptual del Proyecto

Estudiar del proyecto e Factibiliad del proyecto,

ingeniería de proyecto formulación y evaluzación

Evaluar del proyecto

Decidir sobre el proyecto

Proyecto definitivo
Gestionar de recursos y
realización del proyecto
PLAN DE MERCADO
 ELECCIÓN DE LA FORMA DEL CONTRATO
Formas de compensación
Porcentaje del costo de construcción
Múltiplo de salarios en el tiempo o costo
más honorarios fijos
Calendario estándar de facturación
A precio alzado
Análisis de varias formas de compensación
Ventajas
Potencial de ganancias sustanciales
Aumento inmediato de los honorarios
según la inflación
Fácil de facturar
Fácil de negociar
El dueño no necesita revisar as facturas
Beneficios por eficiencia
Garantiza ganancias (con la especificación
de no exceder los montos)
El aumento de honorarios es fácil de
negociar
Los salarios y ganancias son
confidenciales
Aumenta el potencial de las ganancias al
emplear el personal en las categorías
bajas del trabajo
El aumento de los honorarios es más fácil
de negociar.
Fácil de facturar
Premia la eficiencia
Honorarios basados en estimados
recibidos
No son necesarias las auditorías
Desventajas
Sin relación directa con el alcance
Contribuye a la desconfianza del cliente
Castiga el uso de métodos de reducción
de costos
Limita el potencial de ganancias
Los salarios no son confidenciales
Ignora el valor de los servicios proveídos
Consume tiempo en facturar
El cliente puede revisar las facturas
La inflación puede reducir las ganancias
Causa confusión en las tarifas de
facturación
El cliente puede revisar las facturas
Los clientes creen que las tarifas son muy
altas
El alcance debe estar bien definido
Los incrementos a honorarios son difíciles
de obtener.
 GESTIÓN DE RIESGOS

Consiste en aumentar la probabilidad y el impacto de ocurrencia

de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de
los eventos adversos para el proyecto.
Identificar estos riesgos y crear planes se llama Gestión de riesgo.

Un riesgo de un proyecto es un evento o condición inciertos

quetiene un efecto positivo o negativo sobre al menos un objetivo
del proyecto, como:
» Tiempo
» Costos
» Alcance
» Calidad
TIPOS DE RIESGOS

-Crédito
Tradicionales -Liquidez
-Mercado

RIESGOS
Operacional
Específicos Legal
Etapas de la identificación de riesgos

Identificación Análisis de Planeación de Supervisión

de riesgos riesgos riesgos de riesgos

Listado de Listado de Anulación de

Valoración de
riesgos priorización de riesgos y planes
riesgos
potenciales riesgos de contingencia

En el proceso de identificación de riesgos pueden participar todos los interesados en éste:

•El director del proyecto,
•Los miembros del equipo del proyecto,
•El equipo de gestión de riesgos (si se asigna uno),
•Expertos en la materia ajenos al equipo del proyecto
•Clientes
•Usuarios finales
•Otros directores de proyectos
•Expertos en gestión de riesgos.
 Proceso de Análisis de Riesgos

ANÁLISIS CUALITATIVO

Evalúa la prioridad de los riesgos identificados usando:

• La probabilidad de ocurrencia
• El impacto sobre los objetivos del proyecto si los riesgos efectivamente ocurren, tales
como:
– Costos
– Cronograma
– Alcance
– Calidad

ANÁLISIS CUANTITATIVO

Analiza el efecto de esos riesgos y les asigna una calificación numérica. Este proceso usa técnicas y
métodos estadísticos para:

–Cuantificar los posibles resultados del proyecto y sus probabilidades.

–Evaluar la probabilidad de lograr los objetivos específicos del proyecto.
–Identificar los riesgos que requieren una mayor atención
Planificación de la Respuesta a los Riesgos

EVITAR
NEGATIVOS O
TRANSFERIR
AMENAZAS MITIGAR
ESTRATEGIAS
EXPLOTAR
POSITIVOS U
COMPARTIR
OPORTUNIDADES
MEJORAR

Estrategias para realizar el Seguimiento y Control de Riesgos:

Reevaluación de los Riesgos

Auditorias de los Riesgos
Análisis de Variación y de Tendencias
Medición del Rendimiento Técnico
Análisis de Reserva
Reuniones sobre el Estado de la Situación
Proceso del cierre de contrato

Herramientas y Técnicas
1.- Auditorias de Adquisición.
2.- Sistema de gestión de registros.

Salidas
Entradas 1.- Contratos completados.
1.- Plan de gestión de las Adquisiciones. 2.- Activos de los procesos de la
2.- Plan de Gestión del Contrato. organización (actualizaciones).
3.- Documentación del contrato.
4.- Procedimientos de cierre del contrato.
BIBLIOGRAFÍA

1) David, Burstein; Stasiowski Frank. “Administración de

Proyectos: guía para arquitectos e ingenieros civiles”.
Editorial Trillas. México D.F. 1994
2) Construcción Managment.
Aut. Frank Hamis y Ronald McCaffer
Editorial Gustavo Gil