Vous êtes sur la page 1sur 81

Management Stratégique

2019/2020 1
Plan

• Objectifs du cours p:3


• Introduction.- Les fondements de la réflexion stratégique p:4
• I.- L’analyse stratégique et les différentes composantes
du management stratégique p:15
• 2.- Le diagnostic stratégique :p22
• 3.- Les choix stratégiques p:38
• 4.- Le déploiement stratégique p:57
• 5.- L’internationalisation et les stratégies internationales p:64

2
Les objectifs du cours

• Les objectifs généraux :


– Se familiariser avec les notions de stratégie, politique et
management stratégique
– Connaître le cadre conceptuel en matière de management
stratégique
– Développer des habiletés d’analyse et de synthèse appliquées
au champ du management stratégique
• Les objectifs spécifiques :
– Améliorer ses compétences de stratège et de gestionnaire
– Développer des habiletés en communication orale, écrite et en
travail d’équipe
Introduction.- Les fondements de la réflexion stratégique

• La discipline de stratégie est le lieu de confrontation


– de la pensée
– et de l’action.
• Elle est faite de
– mouvements
– réajustements
– voire de remise en cause
• La gestion stratégique peut s’analyser comme une boucle
permanente, reliant la découverte de problèmes, le choix de
solutions et l’action
• L’activité stratégique marie un moyen (une mise en ordre et une
maximisation des ressources et des capacités) et une fin
(s’assurer une montée en efficacité)
La politique d’entreprise : définition

• Toute entreprise est plus ou moins orientée par une politique


générale, explicite ou implicite, du groupe dirigeant. Fruit de leurs
motivations, de leur formation, de leur culture, mais aussi des
pouvoirs qu'ils ont et auxquels ils sont confrontés.
• La politique générale peut être définie comme l'ensemble des
principes directeurs et des grandes règles et normes qui orientent
en permanence l'action de l'entreprise (A. Ch. Martinet, 1983).
• La politique générale :
– constitue une façon de voir l'entreprise et son environnement ;
– joue le rôle de cadre de référence aux différentes décisions qui
seront prises ;
– permet à l'entreprise et ses dirigeants d'éviter le risque
d'évoluer d'une manière aléatoire au seul gré des événements.
Qu’est ce que la stratégie?

La stratégie est l’ensemble constitué par les réflexions, les décisions, les
actions ayant pour objet de déterminer les buts généraux, puis les objectifs, de
fixer le choix des moyens pour réaliser ces buts, de mettre en œuvre les
actions et les activités en conséquence, de contrôler les performance
attachées à cette exécution et à la réalisation des buts (Marchesney, 2004)
Il ressort de cette définition que :
• La stratégie engage l’ensemble des ressources détenues par l’entreprise et ce,
sur une longue période (L.T)
• La stratégie concerne en premier lieu la détermination des objectifs de
l’entreprise qui se déclinent alors en actions propres pour remplir ces
objectifs
• La stratégie enfin détermine le niveau des moyens à mettre en œuvre pour
atteindre les objectifs définis.
Origine du mot stratégie

• Le terme stratégie trouve son origine dans les


mots grecs (startegos)
« startos » qui signifie « armée »
« agos » qui veut dire « je conduis».
La stratégie militaire correspond à l’art de
conduire des forces armées en vue de la victoire :
il s’agit de réfléchir aux voies et aux moyens qui
sont nécessaires pour gagner
• De la stratégie militaire à la stratégie
d’entreprise: Les principes des écoles militaires
peuvent être transposés à la vie des affaires.
Les trois grandes questions de la stratégie

Schéma interprétatifs, valeurs, croyances

Formulation de la
stratégie
Politiques
Buts
- diagnostic
Mission, - évocation de
vocation solutions
- évaluation et choix
objec
tifs

Mise en œuvre

Pourquoi Quoi Comment

Source: « Stratégie », Desreumaux, Lecoq et Warnier, Person Education, 2006 8


Les trois grandes questions de la stratégie

Le Pourquoi de l’activité de l’entreprise


• La mission ou vocation de l’entreprise c’est la façon
dont l’entreprise répond à :
– Que sommes-nous?
– Dans quelle activité nous situons-nous?
– Que voulons-nous être?

9
Les trois grandes questions de la stratégie
Le Quoi de l’activité de l’entreprise
• Choix d’un ensemble de buts et d’objectifs
– les buts correspondent à des dimensions générales, sans
horizon temporel défini
– les objectifs sont des résultats que l’entreprise se propose
d’atteindre à une date donnée

Buts et objectifs permettront tout à la fois de motiver le


personnel, d’orienter les actions, de bâtir une certaine
image interne et externe de l’entreprise et de fournir
une base d’évaluation des performances
Les trois grandes questions de la stratégie

Le Comment de l’activité de l’entreprise


• Entrer dans le domaine de l’action devant permettre
l’atteinte des objectifs et l’accomplissement des buts
• Cela correspond à la définition de la stratégie au sens étroit
du terme
Caractéristiques des décisions stratégiques

Les caractéristiques des décisions stratégiques sont les suivantes :


• Concernent les orientations à long terme.
• Leur but est d’obtenir un avantage par rapport à la concurrence.
• Affectent le périmètre d’activité de l’entreprise.
• Sont déduites des conditions de l’environnement.
• sont construites à partir des ressources et des compétences de
l’entreprise.
• Elles impliquent des modifications majeures en terme de
ressources et de compétences.
• Sont influencées par les valeurs, les attentes et les aspirations des
dirigeants d’entreprise.
Les différents niveaux de stratégie
Concerne le dessein et le périmètre de l’organisation dans sa globalité
et la manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités
(direction générale et conseil d’administration)

Stratégie d’entreprise
Corporate strategy

Stratégie par Stratégies opérationnelles


domaine d’activité ou fonctionnelles

Consiste à identifier les facteurs clés de détermine


succès sur un marché particulier comment les différentes fonctions (RH,…)
Direction générale, directeurs de divisions répondent aux décisions stratégiques
ou d’activités définies au niveau global et par domaine
13
I.- L’analyse stratégique et les différentes composantes du
management
stratégique
• La stratégie est un processus complet qui s’étend de l’analyse
(ou diagnostic) d’une situation à la mise en œuvre des stratégies
retenues (déploiement).
• L’analyse stratégique est l’une des étapes les plus importantes
du processus de formulation de la stratégie.
• Si nous essayons de résumer la logique de la démarche de
l'analyse stratégique nous pouvons distinguer classiquement cinq
étapes majeures :
– la segmentation stratégique (identification des différents segments
stratégiques sur lesquels est présente l’entreprise),
– le diagnostic stratégique d’un segment stratégique (compréhension des
déterminants de la concurrence, repérage des facteurs clés de succès,
évaluation des compétences de l’entreprise...),
– le choix d'une stratégie générique (stratégie type) pour l'entreprise sur
chacun de ses segments,
– le diagnostic du portefeuille des activités actuelles de l’entreprise,
14
– le choix d’une voie de développement stratégique.

15
1.1.- Définition et particularités du management
stratégique (MS)
• Thiétart (1980) relie le management et la stratégie en expliquant
que la stratégie est la pierre angulaire à partir de laquelle le
management va pouvoir s’élaborer.
• Martinet (1983) énonce que « si la gestion courante permet de
réaliser, la gestion stratégique doit mettre l’entreprise en
situation de réaliser. (…) La gestion stratégique est donc
inséparable de la notion d’investissement pris au sens large :
en homme, en recherche-développement, en prospection de
marché, en organisation… la gestion courante se préoccupant,
quant à elle, de la conversion de ses investissements en résultats
».
Définition et particularités du management
stratégique
(MS)
• Le management stratégique est le niveau le plus élevé du
management qui donne l'orientation générale de l'entreprise.
• Le but du management stratégique est de définir les objectifs
d'une entreprise, de mettre en place les plans pour les réaliser
ainsi que d'allouer les ressources nécessaires pour les mettre en
œuvre. C'est la tâche du niveau le plus élevé de la hiérarchie de
l'entreprise (direction générale, comité de direction, conseil
d'administration,…).
• Le terme « management stratégique » souligne l’importance des
managers dans l’élaboration de la stratégie de l’entreprise.
D’ailleurs, les stratégies n’apparaissent pas par elles-mêmes mais
impliquent des acteurs, notamment les managers, qui les décident
et les déploient. Ainsi, les managers du niveau stratégique
assurent aussi bien la planification des stratégies que leur mise en
place et leur suivi.
1.2.-L’évolution du management stratégique (MS)

• Le management stratégique a considérablement évolué dans sa


conception, mais aussi dans sa pratique.
• 1960 : Le MS était centré sur le processus de planification des
activités
• 1970-1980 : Prise en considération de l’analyse de l’environnement
• 1990 : La réflexion stratégique s’est enrichie et le MS a pris des
formes variées.
1.3.- Caractéristiques du management stratégique

Management stratégique Management opérationnel

• Ambigu/incertain
• Routinier
• Complexe

• Concerne l’ensemble de l’organisation • Spécifique à chaque fonction


• Traite de problèmes fondamentaux

• Implications à long terme • Implication à Court terme


1.4.- Les composantes du management stratégique

Déterminer la position
stratégique de l’entreprise

Volet
planification
Volet mise
Diagnostic en œuvre
stratégique

Choix Déploiement
stratégiques stratégique

Formuler les options possibles Concerne la mise en œuvre


et sélectionner l’une d’entre elles de la stratégie retenue 19
2.- Le diagnostic stratégique

• Le diagnostic stratégique implique l’évaluation de la position d’une


entreprise par rapport à son environnement externe et ses capacités
internes (ses ressources et ses compétences). Cette évaluation servira à mieux
cibler la définition des objectifs stratégiques compte tenu des opportunités et
des menaces de l’environnement ainsi que des forces et faiblesses de
l’entreprise.
Remarque: diagnostiquer n’est pas décrire; c’est prendre les variables clés de
l’entreprise et de ce qui l’entoure, voir comment ces variables s’agencent
entre elles et en tirer des conclusions.

20
Le diagnostic stratégique (suite)
1) La segmentation stratégique :
• L ’entreprise est souvent une entité trop complexe pour qu’une
seule stratégie puisse être appliquée à toutes ses activités.
• opération qui consiste à diviser les activités de l'entreprise en groupes
homogènes c'est-à-dire ayant les mêmes caractéristiques (clients
identiques, mêmes concurrents, mêmes technologies de
fabrication,…), appelés segments stratégiques ou domaines d'activités
stratégiques (DAS) ou encore strategic business unit (SBU)
• L’objectif de la segmentation stratégique est de dégager les
stratégies les plus prometteuses et de leur allouer les ressources
adéquates, mais aussi d’organiser l’entreprise de manière à allouer
ces ressources de la manière la plus efficace. Cette segmentation
sert aussi à identifier les activités à développer ou à écarter (les
activités qui ne sont plus rentables).
Le diagnostic stratégique (suite)
• Le DAS (segment stratégique) est une sous-partie de l’entreprise à
laquelle il est possible d’allouer ou de retirer des ressources de
manière indépendante et qui possède une combinaison spécifique de
facteurs clefs de succès (compétences et ressources que l’entreprise
doit maitriser pour s’imposer dans un secteur).
Exemple : Chez le groupe Bic, quatre DAS peuvent être identifiés :
• Les produits jetables (stylos à bille, rasoirs, briquets) qui nécessitent des
compétences en production de masse et en distribution de masse.
• Les planches à voile destinées à une clientèle très spécifique.
• Le prêt-à-porter (marque Guy Laroche).
• Les téléphones portables (Bic phone) lancés en 2008.
Le diagnostic stratégique (suite)
• La segmentation stratégique est essentielle car elle facilite
l’analyse et la prise de décision stratégique, et ce pour cinq raisons
– Chaque DAS mis en évidence se trouve confronté à des concurrents
spécifiques
– Chaque DAS mis en évidence se trouve confronté à des évolutions
technologiques spécifiques
– Chaque DAS mis en évidence se trouve confronté à des évolutions spécifiques
des modes de consommation des clients concernés
– sur chaque DAS, l’entreprise doit chercher à obtenir la combinaison
spécifique de facteurs clés de succès, c.à. d. les éléments qu’il convient de
maîtriser pour générer un avantage concurrentiel durable dans l’état
actuel du marché concerné
– Chaque DAS peut et devrait faire l’objet d’une stratégie spécifique
compte tenu des caractéristiques précédentes
Le diagnostic stratégique (suite)
2) L’analyse SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities – Threats) ou appelé
encore modèle LCAG (Learned, Christensen,Andrews et Guth)

24
Le diagnostic stratégique (suite)
• L'analyse SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats)
est le premier outil d'analyse stratégique. Il remonte aux années 60
• Il combine l’étude des forces et des faiblesses d'une
organisation (analyse interne) avec celle des opportunités et des
menaces de son environnement (analyse externe), afin d'aider à la
définition d'une stratégie pour l’entreprise.
• Le but de l'approche est de prendre en compte dans la stratégie, à
la fois les facteurs internes et externes, en maximisant les potentiels
des forces et des opportunités et en minimisant les effets des
faiblesses et des menaces.
• L’analyse SWOT permet de savoir si l’entreprise possède les
compétences suffisantes pour répondre aux évolutions de son
environnement.
25
Le diagnostic stratégique (suite)
• L’analyse interne : Les entreprises sont en permanence influencées par
différents facteurs internes. Il s’agit de facteurs qui contribuent ou
qui empêchent que la mission ou les objectifs de l’entreprise soient
atteints.
– Les forces sont les éléments internes qui contribuent, facilitent ou aident à la
réalisation des objectifs.
– Les faiblesses sont les éléments du contexte qui empêchent, qui font
obstacle à la réalisation de ces objectifs.
Exemple : l’introduction d’Internet dans les services bancaires est une
menace pour une organisation peu capable de mettre en cause ses
routines, mais une opportunité pour celle qui souhaite étendre sa part de
marché en s’appuyant sur cette nouvelle technologie.
Cette analyse peut se faire en deux temps :
• Une analyse des fonctions de l’entreprise : ici, chaque fonction
sera diagnostiquée selon un ensemble de critères pertinents.
• Une analyse du portefeuille d’activités : il s’agit d’analyser chaque
DAS pour identifier les domaines rentables et les domaines à écarter.
Le diagnostic stratégique (suite)
• Limites du modèle SWOT
– Les alliances entre les partenaires ou la sous-traitance
montrent que l’interne et l’externe sont rarement
analysables de manière indépendante
– La distinction entre bon et mauvais est souvent relative
– ce qui est une menace ou une opportunité dépend des
caractéristiques de l’entreprise qui mène l’analyse
– Ce qui est une force ou une faiblesse dépend de
l’environnement dans lequel l’entreprise évolue
Le diagnostic stratégique (suite)
• La chaine de valeur de Porter : Elle décrit la façon de décomposer les activités de
la firme et identifie les liaisons entre elles.

28
Le diagnostic stratégique (suite)
• Les activités principales ou primaires : elles concernent directement
la production et la vente du produit ou service
– Logistique interne (réception, stockage, manutention, etc.)
– production ( processus de transformation, planification des
moyens de production, emballage, etc.)
– Logistique externe ( collecte, stockage et distribution
physique des produits aux clients, etc.)
– Commercialisation et vente (marketing, force de vente, publicité,
etc.)
– Services (tout ce qui permet d’augmenter et de maintenir
la valeur du produit (installation, réparation, etc.)
29
Le diagnostic stratégique (suite)
• Les activités de soutien : elles sont chargées de gérer l’ensemble
de l’entreprise
– Infrastructure de l’entreprise (regroupe tous les services
nécessaires à une entreprise (administration, finances, contrôle
de la qualité, planification…)
– Gestion des Ressources Humaines (recrutement, intégration,
formation)
– Recherche et développement (utiles pour toutes les activités
car toutes les activités nécessitent des technologies (savoir
faire, innovation, etc.)
– Les achats (permettent aux activités de base d’acquérir les
diverses ressources dont elles ont besoin)
Le diagnostic stratégique (suite)
• L’analyse externe : Il s’agit de l’analyse de facteurs qui
contribuent ou qui empêchent que la mission ou les objectifs de
l’entreprise soient atteints.
• Selon Porter (professeur d’Harvard), l’analyse externe
concerne principalement cinq éléments de l’environnement :

L’Etat
• La concurrence au sein du secteur: intensité renforcée quand :
– Faible croissance des ventes
– Niveau élevé des coûts fixes
– Concurrents nombreux et de même taille
– Absence de différenciation des produits rendant les consommateurs
peu fidèles
• La menace de nouveaux arrivants (Est-ce que sur le secteur, on
peut entrer facilement?), menace faible quand :
– Existence de barrières à l'entrée (Handicap de coûts liés à des
économies d'échelle, produits difficiles à imiter, image de
marque forte), barrières financières, commerciales, de
ressources, technologiques
– faible niveau des prix et des profits
• La pression exercée par des produits substituts : Un produit est
qualifié de substitut quand il remplit une mission équivalente à
travers des technologies différentes. Pression concurrentielle forte
quand :
– bon ratio prix/performances des substituts
– faible coûts de changement pour les clients
– forte propension des clients à accepter des substituts
• Le pouvoir de négociation des clients : actuellement, les grandes
surfaces possèdent un pouvoir de négociation élevé. Pouvoir
renforcé quand :
– forte concentration relative des clients
– faibles coûts de changements pour les clients
– faible différenciation des produits
– faible image de marque des produits proposés
• Le pouvoir de négociation des fournisseurs : Pouvoir
renforcé quand :
– le produit qu'ils vendent est très spécifique et
indispensable au client
– les coûts de changement de fournisseur sont élevés
– il n'existe pas de produits substituables à ceux livrés par le
fournisseur
– les achats sont un enjeu stratégique pour le client
– le fournisseur a des capacités financières suffisantes pour
constituer une menace réelle
• Le rôle de l'état
– L'état n'était pas une force identifiée par Porter au départ, car
Porter est américain, aux Etats-Unis, l'Etat est beaucoup
moins interventionniste que dans d’autres pays.
Le diagnostic stratégique (suite)

• Le poids de ces cinq forces permet de déterminer la capacité de


l’entreprise à dégager un profit. Si toutes les forces sont élevées,
le profit possible sera limité. A l'inverse, si les forces sont
faibles, il est théoriquement possible de dégager un profit
important. Le point essentiel consiste donc à hiérarchiser ces
forces de manière à déterminer quels sont les facteurs clés de
succès dans l'industrie, c'est-à-dire les éléments stratégiques qu'il
convient de maîtriser pour obtenir un avantage concurrentiel.
Ce dernier est défini comme l’élément que l’entreprise maîtrise
mieux que la concurrence et qui lui permet d’être compétitive.
3.-Les choix stratégiques

• Sur la base des résultats des différentes analyses, les managers


fixent, pour chaque DAS, leurs choix stratégiques qui permettraient
d’acquérir des avantages concurrentiels. Pour définir ces choix, les
managers commencent par fixer les stratégies génériques (ou types)
puis les voies de développement et les modes de croissance de ces
stratégies.

• Il s’agit de sélectionner parmi les stratégies génériques, la plus


appropriée pour l'entreprise, compte tenu de son profil
concurrentiel d'une part, et des exigences spécifiques du segment
d'autre part ?
Les choix stratégiques (suite)
Les stratégies génériques : Les stratégies génériques sont les approches qui
permettent d’établir un avantage concurrentiel au niveau d’un DAS. D'après
Porter (1980 et puis 1985) pour construire son avantage concurrentiel, une
entreprise peut opter pour l'une des 3 stratégies génériques suivantes : les
stratégies de différentiation, les stratégies de domination par les coûts et les
stratégies de niche)
• Les stratégies de différenciation
– Consistent à proposer une offre dont la valeur perçue est différente de celle
des offres des concurrents.
– Consistent à créer une offre unique rendant la concurrence et la substitution
très difficile.
– Certaines activités comme les automobiles, les produits de mode, de luxe se
prêtent à la différenciation alors que d'autres non, comme les produits
banalisés. 37
Les choix stratégiques (suite)

• Les stratégies de domination par les coûts


– Consistent, pour un DAS, à proposer la même offre que les
concurrents, mais à un prix inférieur
– L'avantage concurrentiel de l'entreprise dépend donc de sa
capacité à minimiser ses coûts.
– Pour cela, on s'appuie souvent sur l'effet d'expérience, qui
permet de réduire les coûts unitaires par une augmentation du
volume de production cumulé.
– Cette stratégie est adaptée aux domaines d'activité où la
différenciation des produits est faible et où la concurrence se fait
sur les prix (exemple yaourt).
38
Les choix stratégiques (suite)
• La stratégie de focalisation (ou stratégie de niche)
– Consiste à proposer une offre très fortement différenciée qui ne
peut attirer qu’une catégorie très spécifique de clientèle.
– Cette stratégie consiste à refuser la confrontation directe pour se
limiter à un segment de marché très spécifique, sur lequel on
peut espérer être protégé de la concurrence.
– Cette stratégie comporte deux variantes :
• la stratégie de concentration fondée sur des coûts
réduits, qui consiste à chercher un avantage en ayant les
coûts les plus bas sur le segment cible (exemples : vols
charters) ;
• la stratégie de concentration fondée sur la différenciation,
qui consiste à se différencier sur le segment cible (exemple :
vêtements de grande taille).
Les choix stratégiques (suite)

Les voies de développement (les stratégies d’entreprises)

Alors que les stratégies génériques représentent les choix stratégiques au niveau

de chaque domaine d’activité, les voies de développement résument les choix

qui concernent l’entreprise dans sa globalité. Ces choix sont effectués sur la

base de l’analyse de l’ensemble des activités de l’entreprise. Parmi les voies de

développement, on peut distinguer :

• La spécialisation

• La diversification
Les choix stratégiques (suite)
• La spécialisation : elle consiste pour une entreprise à se concentrer sur un
seul domaine ou secteur d'activité afin d'en avoir la maîtrise. Ainsi,
l'entreprise concentre ses efforts sur un domaine dans le but de dégager
des avantages concurrentiels. Exemple un laboratoire pharmaceutique
peut se spécialiser dans l’homéopathie
• La spécialisation permet d’acquérir une taille critique, de produire à plus
grande échelle et d’obtenir des coûts plus faible que les entreprises qui
ont dispersé leur ressources entre plusieurs activités.
• La spécialisation présente les risques de dépendance de l’entreprise à un
seul domaine d’activité et/ou à une clientèle peu diversifiée en nombre et
en caractéristiques.
Les choix stratégiques (suite)

• La diversification : elle consiste pour une entreprise à s’engager sur


des domaines d’activité dans lesquels elle n’est pas encore
présente. Cette stratégie permet de saisir les nouvelles
opportunités, de réduire le risque qui devient réparti entre les
différents domaines et d’augmenter la flexibilité stratégique de
l’entreprise.
• Toutefois, elle augmente le degré d’incertitude et de complexité
de l'environnement de l’entreprise et présente le risque de choisir
de mauvais domaines.
Les choix stratégiques (suite)
Le diagnostic d’un portefeuille des activités de l’entreprise
• Un portefeuille d’activité est défini comme l’ensemble des DAS.
• Le portefeuille d’activité doit faire l’objet d’une véritable
gestion pour aboutir à la performance de l’entreprise (qui est
obtenues de la performance de chacun des DAS et de la synergie
entre eux)
• L’analyse des DAS se fait à partir d’outils spécifiques appelés
matrices d’analyse de portefeuille.
• Les matrices permettent de positionner les DAS de la firme dans
des cases en fonction de plusieurs critères (attractivité du
secteur, la position de la firme sur son marché)
• Selon les cases dans lesquelles les DAS sont placés, les matrices
d’analyse préconisent des orientations stratégiques
Les choix stratégiques (suite)

Les matrices de gestion du portefeuille des activités

• Pour faciliter les choix stratégiques des entreprises diversifiées


gérant un portefeuille de segments stratégiques distincts, plusieurs
modèles ont été développés au cours des années soixante et
soixante-dix surtout par des cabinets de conseil.
• Les modèles les plus populaires sont les matrices du Boston
Consulting Group (B.C.G.), d'Arthur D. Little (ADL) et de McKinsey
(McK), qui sont similaires sur le fond.
Les choix stratégiques (suite)

La matrice BCG (Boston Consulting Group)


• Elle mobilise deux variables stratégiques quantifiables qui
permettent de positionner les DAS d’une firme:

– La part de marché relative de l’entreprise sur le DAS


concerné ( part du marché par rapport au plus
important concurrent)

– Le taux de croissance du marché du DAS concerné (


croissance des ventes)
Les choix stratégiques (suite)

46
Les choix stratégiques (suite)
Les « dilemmes »
• lorsque le DAS n’est pas leader du marché mais se trouve sur un marché
en croissance forte
• ces produits (ou services) sont fortement concurrencés et ne dégagent pas de
profits. Mais ils pourraient en dégager si des investissements étaient faits sur
eux et devenir des étoiles...La question porte donc sur leur disparition ou leur
maintien
Les « étoiles, star ou vedette »
• la firme devient leader
• ce sont les produits (ou services) prometteurs pour l'entreprise. La stratégie est
de les dynamiser par des investissements appropriés pour suivre la croissance
de leur marché et les y maintenir en position de force. Ils contribuent à la
rentabilité de l'entreprise et sont sources de bénéfices. A terme, ils sont
appelés à devenir des "vaches à lait" une fois le marché saturé.

47
Les choix stratégiques (suite)
Les « vaches à lait »
• ce sont les produits (ou services) arrivés à maturité. Ils génèrent des
profits substantiels et des liquidités qui peuvent être réinvesties ailleurs
(vers les vedettes et les dilemmes notamment).
• Ils nécessitent peu d'investissement et ne rencontre que peu
d’opposition puisque le marché n’est plus en croissance
Les « poids morts »
• ce sont les produits (ou services) positionnés sur un marché en déclin et
fortement concurrentiel. L'entreprise sera amenée à ne plus les proposer
une fois qu'ils seront trop coûteux à entretenir.
• Remarque:
– un portefeuille d’activité équilibré compte des DAS dans
les différentes cases de la matrice.
– Une entreprise présentant uniquement des activités jeunes de type
"dilemme" a des besoins considérables en terme de financement
– Une entreprise n’ayant que des "vaches à lait", réalise des
bénéfices importants mais risque de disparaître à moyen terme.
Les choix stratégiques (suite)
La matrice ADL (Arthur D. Little )
• L’auteur propose d'analyser le portefeuille d'activités de
l'entreprise en se basant sur les atouts et les attraits de l'entreprise
et du secteur dans lequel celle-ci évolue, cela en tenant compte de
la phase dans laquelle se trouve le cycle de vie du secteur.
• Deux variables sont à prendre en considération
– la position concurrentielle de l'entreprise sur son domaine
d'activité (parts de marché, image d'entreprise, image du produit,
qualité et étendue du réseau de distribution, étendue de la
gamme, conditions de commercialisation…).
– la maturité du secteur : les métiers ont leur propre courbe de vie
et passent par les 4 phases de cycle de vie (démarrage,
croissance, maturité, déclin). Les différentes phases du cycle du
métier permettent de bien évaluer le portefeuille d’activité
de
l’entreprise.
Les choix stratégiques (suite)

50
Les choix stratégiques (suite)

• l’entreprise dispose de quatre choix stratégiques :

51
Les choix stratégiques (suite)
• Le développement naturel qui se traduit par la nécessité pour l’entreprise de
suivre le développement du marché. L'entreprise occupe une position de leader
sur un marché en croissance (position proche des produits "stars" de la matrice
BCG)

• Le développement sélectif qui incite l’entreprise a se focaliser sur sa gamme de


production la plus compétitive. L'entreprise occupe une position de challenger sur
un marché qui ne croît plus (position proche des produits "vache à lait" de la
matrice BCG )

• La réorientation des activités qui s’appuie sur les compétences détenues


par l’entreprise. l'entreprise occupe une position défavorable sur un marché
en croissance (position proche des produits "dilemme" de la matrice BCG )

• L’abandon pur et simple des activités que l’entreprise n’a pas de raison de
conserver. l'entreprise est en difficulté sur un marché qui ne croît plus
(position proche des produits "poids mort " de la matrice BCG)
Les choix stratégiques (suite)
La matrice Mckinsey
• C’est un outil d’analyse et de décision stratégique en matière de gestion de
portefeuille d'activités des DAS d’une entreprise.
• Ce modèle situe les produits d'une entreprise sur une matrice à neuf cellules où
chaque DAS est analysé à partir de deux dimensions : l’attrait du marché et
la position concurrentielle.
– L’attrait du marché dépend de sa taille, de sa croissance, de sa rentabilité, des
barrières à l’entrée, de l’intensité de la concurrence, de la tendances des
prix, du développement des technologies…
– La position concurrentielle dépend de la part de marché de l’entreprise,
la qualité des produits vendus, la fidélité des clients, la force des actifs et
des compétences, la force relative de la Marque (Marketing), …
• Sur la base des résultats obtenus pour ces deux critères composites, les produits
de l'entreprise sont positionnés dans l'une des 9 cellules de la matrice auxquelles
correspondent différentes options stratégiques et d'investissement.
Impo ssible d 'afficher l'image liée. Le fichier a peut-être été déplacé, renommé ou suppr imé. Vérifiez qu e la liaison po inte v ers le fichier et l'emplacement co rr ects.

Les choix stratégiques (suite)


4.-Le déploiement stratégique
• Il consiste à mettre en œuvre la stratégie
• S’appuie généralement sur les trois volets suivants:
– La nature de l’organisation (choix de structure,
mise en œuvre de processus et les interactions)
– Les leviers stratégiques qui constituent le socle de
ressources et compétences à partir duquel les
stratégies sont élaborées
– La gestion du changement
Le déploiement stratégique
1. Stratégie et organisation
1.1. Les structures
• La structure de l’organisation (fonction, responsabilités,
ligne hiérarchique, etc.) a un impact considérable sur le
succès des stratégies.
• En l’absence d’une structure adéquate, le déploiement
d’une stratégie peut être fortement contraint
• Structure fonctionnelle, divisionnelle, par produit, par projet,
matricielle, etc.
Le déploiement stratégique
1.2. Les processus
• Les processus ont pour objet de lier, orienter et soutenir
les individus à l’intérieur et autour de l’organisation
• Les processus peuvent exercer un contrôle sur l’activité de
l’organisation et par conséquent faciliter ou gêner le
déploiement de ses stratégies
• C’est un ensemble d’activités organisées en réseaux, de manière
séquentielle ou parallèle, combinant et mettant en œuvre de
multiples ressources, des capacités et des compétences, pour
produire un résultat ou output ayant de la valeur pour un client
externe 57
Le déploiement stratégique
• Il existe plusieurs types de processus :
– La supervision directe : contrôle personnel de l’allocation des ressources
par un ou plusieurs individus
– Les systèmes de planification et de contrôle: planifient et contrôle
l’allocation des ressources et comparent les réalisations par rapport aux
objectifs.
– Les objectifs de performance : spécifier les résultats en terme de qualité, de
prix, de part de marché ou de profit.
– Les mécanismes de marché : système formalisé de contractualisation pour
l’obtention des ressources
– Les processus sociaux et culturels : culture organisationnelle et
standardisation des normes
– L’autocontrôle : comportement individuel et motivation personnelle
• En réalité c’est un mélange de ces différents processus qui est employé (même
si certains prédominent selon le contexte). Il faut s’assurer que ces processus
sont en adéquation avec la stratégie et avec les autres dimensions de
58
l’organisation.

59
Le déploiement stratégique

1.3. Les interactions et les frontières

• Il s’agit de spécifier « qui fait quoi »

• Ceci nécessite la définition des frontières internes (entre les

fonctions, les divisions, les unités, etc.) et externes (sous-

traitance, externalisation, alliances, partenariats, etc.)

• Les interactions internes et externes déterminent la performance


Le déploiement stratégique

2. Les leviers stratégiques


• Ils permettent de faciliter le succès des stratégies
• Constituent le socle de ressources et compétences à partir duquel
les stratégies sont élaborées

Ressources humaines

Information
Stratégies
Ressources financières

technologie
Les leviers stratégiques 60
Le déploiement stratégique
3. La gestion du changement
• La stratégie de l’organisation doit être clairement comprise par
ses membres, qui doivent être capables d’envisager quelles sont
les orientations futures
• Résistances au changement, turbulence de l’environnement
• Pour garantir la réussite d’un changement, il faudrait lier le
stratégique et l’opérationnel dans toutes les activités de
l’organisation
• La manière de gérer le changement dépend du contexte c’est-à-
dire qu’elle ne sera pas identique dans toutes les circonstances
et dans toutes les organisations
61
5.- L’internationalisation et les stratégies internationales
• L’internationalisation recouvre les opérations que
l’entreprise exerce pour développer ses
activités à l’étranger.
• Elle représente une expansion de marché ou une diversification
d’activités de nature géographique.
– Une expansion de marché lorsqu’il s’agit de développer une
activité existante dans un autre espace géographique
– Une diversification lorsqu’il s’agit de proposer des produits
nouveaux sur des marchés géographiques nouveaux.
• Les entreprises sont un des acteurs essentiels du développement
des échanges internationaux, et en participant à ces échanges,
elles sont devenues des "firmes transnationales"
Comment une entreprise devient-elle transnationale
• Une firme transnationale est une entreprise qui répartit sa
production sur plusieurs pays. Elle ne se contente donc pas
simplement de diffuser et vendre ses biens et services à
l'international : elle participe largement à une nouvelle allocation
des productions mondiales par le biais de ses investissements
directs à l'étranger.
• Les Investissements Directs à l'Etranger sont les sommes d'argent
investies (ou reçues) par un pays vers (ou en provenance de)
l'étranger, dans le but soit de créer ou développer une firme
nouvelle localement, soit de prendre partiellement ou totalement
le contrôle d'une firme locale existante par une prise de
participation au capital via des mécanismes financiers de fusions
acquisitions parfois complexes.
Les causes de l'internationalisation
• Technique
s
– développement des transports internationaux
– amélioration des moyens de communication
• Économiques
– qualification de la main d'œuvre différente selon les pays
– niveau des salaires différents selon les pays
– saturation de la demande dans les pays industrialisés
– uniformisation partielle des modes de consommation
• Politiques
– réduction des barrières douanières
– création de zones de libre échange et de communautés
économiques
– incitations des pouvoirs publics
Les objectifs des entreprises qui s'internationalisent

• La décision d'internationaliser ses activités peut, au sein

d'une entreprise, avoir deux types de raison :

– des raisons internes (stratégiques)

– des raisons externes (liées à ce qui se passe sur les

marchés de l'entreprise).
Les objectifs des entreprises qui s'internationalisent
• Raisons internes ou stratégiques: S'internationaliser permet de
– répartir les risques entre plusieurs pays
– se préserver d'une conjoncture économique difficile , variation
monétaire
– limiter le risque de dépendance à l'égard d'un seul pays
– trouver des pays avec un concurrence moins vive
– donner une nouvelle vie à un produit
– procure des avantages concurrentiels
– accéder à une main d'œuvre à bas niveau des salaires
– accéder à des ressources disponibles et maîtriser des coûts de
logistique
– profiter des incitations financières et fiscales
– bénéficier d'une productivité importante et de la qualification de
la main d'œuvre
Les objectifs des entreprises qui s'internationalisent
• Raisons externes (évolution des marchés)
– S'internationaliser peut être imposé par l'évolution du marché
national de l'entreprise
– saturation du marché national, difficulté à gagner des parts de
marché
– réglementation qui se durcit
– conditions de production difficile
– concurrence très agressive
– la concurrence s'internationalise, ne pas s'internationaliser fait
courir le risque de perdre des parts de marché plus tard
les formes de l'internationalisation
• Les formes d'internationalisation diffèrent selon le type
d'entreprise
– l'exportation : vente à l'étranger d'un produit fabriqué dans un
pays d'origine. Elle peut être directe ou indirecte selon que
l'entreprise vende elle-même ses produits ou qu'elle utilise des
intermédiaires pour le faire
– La filiale commune ou « joint venture » : l'entreprise
exportatrice crée une filiale commune avec un partenaire local.
– La délocalisation : transfert d'activités d'un pays à un autre
– Les firmes multinationales vendent et produisent dans plusieurs
pays dans lesquels elles ont des filiales. Elles conçoivent leurs
activités à l'échelle mondiale pour leurs choix en matière de
financement, de production et de distribution.
Les différentes étapes d’une analyse stratégique à
l’international
Observatoire de l’environnement
• l’analyse des besoins et de la demande solvable ;
• l’analyse de la concurrence et des « chasses gardées », c’est-à-
dire les domaines réservés aux entreprises nationales, publiques
ou privées, par réactions nationalistes ;
• la détermination des contraintes réglementaires d’accès au
marché : normes, barrières douanières... ; existences
d’accords commerciaux ; fiscalité dissuasive (décourageante) ;
• l’instabilité politique et le risque-pays
• les informations sur le niveau technologique du pays
Les différentes étapes d’une analyse stratégique
à
l’international

Diagnostic relatif à l’entreprise

• Les ressources disponibles relatives aux différentes activités ou

fonctions (productive, commerciale, financière, recherche-

développement, ou administrative)

• Mettre l’accent sur la nature des forces ou faiblesses

d’une entreprise ;
Les différentes étapes d’une analyse stratégique à
l’international
Détection des facteurs dominants
• la facilité d’accès au marché
• l’évolution favorable du marché (demande)
• un risque politique modéré
• la qualité de l’accueil (incitations publiques, climat social,
image du pays)
• l’existence d’excès de capacité productive, une faible
demande locale
• la recherche de crédibilité : une activité à l’échelle
internationale inspire confiance, est un gage de qualité et de
dynamisme, crée une image favorable qui rejaillit également
(sont concernés en particulier les sous-traitants de l’industrie
automobile, sur le marché domestique
• l’internationalisation peut permettre un allongement du cycle
de vie des produits et donc améliorer la rentabilité
Les différentes étapes d’une analyse stratégique
à
l’international
Détermination des objectifs internationaux
• Les objectifs doivent être formulés dans différents champs de
manière à assurer la cohésion des décisions entre elles d’une part,
et l’adéquation des ressources aux cibles visées d’autre part. Plus
précisément on s’appliquera à fixer les objectifs en termes de :
– rentabilité des capitaux investis
– volume d’affaires à réaliser et parts de marché à atteindre ;
– rythme de développement recherché (et soutenable) ;
– Etc.
Les différentes étapes d’une analyse stratégique
à
l’international
Etude des alternatives stratégiques
• Trois grands types de stratégies d’internationalisation : les stratégies
d’exportation directe ou indirecte; l’investissement direct ; les systèmes
contractuels. Le choix entre ses stratégies dépend de plusieurs variables (la taille
de l’entreprise ; la taille du marché national ; la distance entre pays d’origine et
pays cible ; la durée du cycle de vie des produits ; la rapidité des changements
technologiques)
• Les modalités d’adaptation aux marchés internationaux
– La Standardisation : vendre des produits standards sur le marché national ou
sur des marchés étrangers
– L’adaptation sélective : L’entreprise sélectionne dans son portefeuille
d’activités certains produits qui lui paraissent mieux adaptés que d’autres
au marché visé
– La différenciation : l’entreprise est amenée à choisir une politique de
production différenciée par marché (ou groupe de marchés) étranger(s). Les
modifications à appliquer aux produits habituels de l’entreprise apparaissent
tantôt comme mineures (changement de couleur, de présentation...), tantôt
comme majeures (création d’un nouveau produit mieux adapté aux exigences
spécifiques ou aux normes du marché visé).
Les différentes étapes d’une analyse stratégique
à
l’international
La prise de décisions
• C’est l’étape la plus délicate à conduire dans un processus
d’internationalisation. Les outils d’aide à la décision mis au
point au sein des entreprises ou par des sociétés de consultants
ne suppriment pas le risque d’une mauvaise décision.
• Afin de renforcer leurs avantages compétitifs et pour mieux
satisfaire les besoins de leur clientèle, les entreprises ont
tendance à ajuster leurs décisions d’internationalisation selon
une démarche progressive. La révision des choix s’impose parce
que tout évolue : l’attractivité des marchés, les exigences de la
clientèle, la technologie, les produits de la concurrence, les prix,
etc.

Vous aimerez peut-être aussi