La chaîne de valeur

La chaîne de valeur décompose l'activité de l'entreprise en étapes et

fonctions qui génèrent des coûts et contribuent à la valeur finale de l'offre.
On distingue les fonctions opérationnelles directement créatrices de valeur,
et les fonctions supports qui aident celles-ci à mieux réaliser leurs missions.
La différenciation peut être obtenue en se concentrant sur certaines
fonctions de l'entreprise ou en remettant en cause la chaîne de valeur, ce
qui se définit comme une rupture stratégique.

Comment obtenir une vraie différenciation ?

Source : d'après Michael Porter.

Pourquoi l'utiliser ?
Objectif
La chaîne de valeur permet d'analyser les types de coûts, ainsi que les sources de
différenciation de l'offre de l'entreprise. Elle aide à identifier les éléments de création de
valeur pour le client, et à distinguer ce qui rend unique l'offre de l'entreprise.

Contexte
Le concept de chaîne de valeur a également été développé par Michael Porter en 1985.

Il l'a utilisé pour décrire les combinaisons d'activités que l'entreprise met en place pour obtenir
un avantage concurrentiel, en proposant une offre valorisée par ses clients.

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L'objectif est la création d'une rente de profits, c'est-à-dire l'accès à des revenus importants
pour l'entreprise.

Comment l'utiliser ?
Étapes
Il s'agit d'analyser toutes les activités et fonctions de l'entreprise, puis de comprendre
comment les coûts et la valeur sont générés dans les différentes unités :

 Les fonctions opérationnelles sont directement impliquées dans la création de valeur.

Elles comprennent les achats (sélection des fournisseurs et négociation), la logistique
(acheminement, stockage, transport), la production (transformation, fabrication,
assemblage, conditionnement), le marketing et les ventes (avant-vente, vente et après-
vente), les services (installation, formation, maintenance, dépannage).
 Les fonctions supports aident les fonctions opérationnelles à réaliser leur mission avec
efficience. Elles comprennent la R & D, la GRH (gestion des ressources humaines :
recrutement, formation, gestion des carrières...), la finance et le contrôle de gestion, et
enfin l'infrastructure (gouvernance, planification, politique de qualité, de
développement durable, d'éthique...) et les systèmes (d'information, de gestion...).

Méthodologie et conseils
L'analyse des activités de l'entreprise permet de déterminer comment les coûts et la valeur
sont générés dans chaque unité.

Chaque maillon de la chaîne de valeur doit être optimisé, en priorité ceux qui contribuent le
plus directement à la valeur créée. Leur combinaison peut être à l'origine d'un avantage
concurrentiel. Les liens entre unités, mais aussi avec les partenaires extérieurs, doivent être
coordonnés de la manière la plus efficace, ce que l'on peut appeler l'architecture de valeur.

Le management permet de déployer ces sources de valeur dans toute l'entreprise.

L'entreprise peut externaliser (outsourcing) les fonctions non stratégiques qui ne seraient pas
efficaces et doit reconsidérer celles qui détruiraient de la valeur.

Avantages
 La chaîne de valeur constitue un outil pratique pour représenter les activités de
l'entreprise et identifier celles qui permettent de réduire les coûts, et celles qui créent
de la différenciation.
 L'analyse d'une filière complète est possible, à travers les chaînes de valeur des
fournisseurs et des acheteurs et leurs liens avec la chaîne de valeur de l'entreprise.

Précautions à prendre

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  Il ne faut pas confondre l'analyse de la structure de coûts d'une entreprise et
l'élaboration de sa chaîne de valeur qui permet, avant tout, d'identifier une source de
différenciation.

Comment être plus efficace ?

Quelle peut être la création de valeur (ou la destruction de valeur en cas de contre-
performance) pour chacune des fonctions opérationnelles de l'entreprise ?

 Les achats : sélection de matières premières ou transformées, de matériaux ou de

composants pouvant être particulièrement valorisés par le client final. Exemple : la
fiabilité de la fonction, son souci permanent de trouver le meilleur fournisseur dans le
monde entier. Parfois un partenariat avec un fabricant de composants prestigieux peut
créer une forte valeur (bloc optique Carl Zeiss pour les appareils photos Sony).
 La logistique amont, en charge de l'acheminement des fournitures vers les unités de
production : responsable du respect des délais et des conditions de transport et de
stockage pouvant améliorer les coûts et la qualité de la production (Supply Chain
Management ou gestion et optimisation de la chaîne logistique).
 La logistique aval, en charge du transport en direction des acheteurs : responsable du
respect des délais de livraison en direction des distributeurs et des clients finaux
pouvant être reliés par EDI (Electronic Data Interchange ou échange de données
informatisées).Exemple : cette fonction peut créer de la valeur dans des activités de
livraison à domicile (logistique du " dernier kilomètre "). Elle peut aussi être
externalisée et confiée à des spécialistes (Fedex, UPS...).
 La production : responsable de la qualité perçue par le client et de la vitesse de
réaction. Exemple : Zara qui a fait de son outil de production flexible un moyen très
performant pour renouveler ses collections dans son réseau de magasins en fonction de
la mode.
 Le marketing : pertinence de la construction de l'offre et adaptation aux besoins des
clients. Exemple : certaines entreprises, comme Apple ou Nike, sont réputées pour la
qualité de leur marketing, leur réactivité et leur créativité.
 La vente : efficacité de la relation commerciale. Exemple : les programmes de CRM
(Customer Relationship Management), ou gestion de la relation client, des opérateurs
téléphoniques et des banques.
 Les services : SAV et amélioration de la valeur de l'offre par des prestations annexes.
Exemple : le distributeur d'électroménager Darty et son dépannage à domicile 7j/7.

L'avantage concurrentiel peut être envisagé à partir de l'étude de la chaîne de valeur et

l'analyse des fonctions de l'entreprise.

EXEMPLE de la chaîne de valeur d'Ikea

La rupture stratégique est une remise en cause de la chaîne de valeur classique par la
recherche de nouveaux FCS qui permet une modification importante des règles du jeu
concurrentiel. Une architecture de valeur nouvelle est élaborée. Elle propose au client une
alternative attractive à l'offre standard.

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Source : d'après Frédéric Leroy, Bernard Garrette, Pierre Dussauge, Rodolphe Durand,
Laurence Lehmann-Ortega,, dir., Strategor, Dunod, 6e édition, 2013.

Créée en 1953 par Ingvar Kamprad, Ikea est une entreprise suédoise de fabrication et de
distribution de meubles. Contrairement aux marchands traditionnels, Ikea achète des volumes
importants de bois pour bénéficier de bas prix, par des contrats à long terme spécifiant la
qualité attendue.

Les meubles sont conçus et livrés à plat dans les points de vente afin de réduire les frais de
transport. La conception assistée par ordinateur (CAO) permet d'optimiser les coûts partagés
en développant le maximum de composants communs.

La fabrication assistée par ordinateur (FAO) réduit les stocks et privilégie les flux tendus de
livraison vers des mégastores (12 000 m2) proposant une très large gamme de produits.

Le client voit les meubles montés dans des show-rooms autour d'univers (chambre, salon...),
fait son choix et emporte la marchandise en kit, ce qui simplifie la livraison. Il assemble lui-
même les meubles, ce qui économise aussi les frais de production et de stockage.

Ikea se contente d'une marge réduite, inférieure à celle des marchands traditionnels, et peut
ainsi proposer des prix 20% moins chers en moyenne pour un design scandinave original.

Grâce à cette rupture stratégique, l'entreprise a connu un développement dans toute l'Europe et
aujourd'hui dans le monde entier à travers une quarantaine de pays (États-Unis, Chine,
Russie...).