RCI Collection Le Manager

Séminaire de Formation en
Entrepreneuriat
destiné aux étudiantS DE LA LICENCE
PROFESIONNELLE et MasterS de PIGIER

MODULE de 20h

Formateur :

Monsieur KOUASSI Koffi Ambroise ‘‘BIG Manadja’’

Enseignant à l’Université d’Abobo Adjamé (SFA)
Consultant International en Management de Projet et Entrepreneuriat

02 05 05 52 / gozanto@yahoo.fr

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 SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE

PREMIERE PARTIE: L’ENSEMBLE DE DEFINITION ET LES

FONDEMENTS DE L’ENTREPRISE

CHAPITRE I : SAVOIR ENTREPRENDRE : L’ENTREPRENEURIAT

A- Définition des concepts
B- La naissance
C- Le profil du créateur d’entreprise
D- Les motivations qui poussent à entreprendre
E- Les obstacles à l’entrepreneuriat
F- Les échecs des entreprises en côte d’ivoire
G- Les types d’entrepreneuriat
H- Les secteurs d’activités rentables
I- Quelques conseils pratiques

DEUXIEME PARTIE : LE BUSINESS PLAN ET LES TECHNIQUES DE

MONTAGE DE PROJET

A- Introduction générale
B- les modules utiles au Montage de projet
Module 1 : Généralités
Module 2 : Analyse commerciale et Markéting
Module 3 : Structure et organisation
Module 4 : Etude technique
Module 5 :L’étude financière
Module 6 : Les statuts juridiques
C- les Différents Canevas (voir annexe)
D- Canevas BIG MANADJA
E- Cas pratique
F- Conseils pratiques
CHAPITRE I : ANALYSE COMMERCIALE ET MARKETING
SECTION 1 : ETUDE DE MARCHE
I- L’étude de marche
2
 II- L’étude de l’offre
III- Marche potentiel

SECTION 2 : LES PREVISIONS

I- Les prévisions des ventes et de chiffre d’affaires

SECTION 3 : STRATEGIE DE MISE EN MARCHE

I. Politique de produit
II. Le prix
III. Le Politique de distribution
IV. La Communication

CHAPITRE II : STRUCTURE ET ORGANISATION

I. Définition
II. Approche

CHAPITRE III : ETUDE TECHNUQE OU DESCRIPTION DU PROJET

SECTION I : LE PROCEDE DE FABRICATION
SECTION II : L’OUTILLAGE DE PRODUCTION
SECTION III : DESCRIPTION DES MATIERES NECESSAIRES
SECTION IV : LA MAIN D’ŒUVRE NECESSAIRE
SECTION V : LE PLANNING DE REALISATION
SECTION VI : COÛT DU PROJET

CHAPITRE IV : LE DOSSIER FINANCIER

SECTION I : LE BILAN DE DEPART
SECTION II : L’AMORTISSEMENT
SECTION III : LE FONDS DE ROULEMENT (FDR)
SECTION IV : LE BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT (BFR)
SECTION V : LE COMPTE DE RESULTAT
SECTION VI : LE PLAN DE TRESORERIE

CHAPITRE V : LES STATUTS JUIDIQUES DE VOTRE ENTREPRISE

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 1- Faut-il aller seul ou s’associer,
2- Les formes juridiques possibles

TROISIEME PARTIE : LES STRATEGIES DE RECHERCHES DE

FINANCEMENT
I. Les sources de financement de projets
II. Quelques formes particulières de financement

ANNEXE 1: LE GUIDE DE L’INVESTISSEUR

ANNEXE 2 : BIBLIOGRAPHIE
ANNEXE 3 : MODELE BIG MANADJA

ANNEXE 4 : MODELE KANGAH BALLOU

ANNEXE 5 : MODELE ALLEMEND
ANNEXE VI : MODELE SFI ET FNS

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INTRODUCTION GENERALE
Ce cours sur l’entrepreneuriat est destiné spécialement aux étudiants de
PIGIER. La vision des groupes PIGIER est de former des étudiants
diplômés mais surtout qualifiés capable de s’adapter à tous les
changements. L’entrepreneuriat plus que jamais est devenu une
discipline de l’action aussi il est important de l’enseigner afin que les
étudiants puissent se prendre en charge. Nous tenons à remercier le
Directeur Général du groupe PIGIER pour cette vision entrepreneuriale.
Le Directeur des études et surtout les coordinateurs dont Monsieur
Zirignon qui n’a pas hésité de me faire appel pour donner les cours au
Licence Professionnelle, aux MASTERS 1 et 2. Cela m’a permis de
prendre conscience qu’il faille plus que jamais sortir un livre sur les défis
de l’entrepreneuriat en Côte d’Ivoire.
A la fin de ce CHAPITRE de 20 heures, l’étudiant doit être capable :
- D’avoir une notion claire de l’entreprise, de son environnement
- D’être capable de créer sa propre entreprise
- De maîtriser les canevas classiques de montage de projet
- De connaitre les secteurs d’activité rentable
- De maîtriser les techniques de recherche de financement
Toute fois, il est à noter que l’entrepreneuriat fait partie d’un grand
ensemble qui est la gestion de projet ou au mieux le management de
projet qui est plus englobant.
Ce cours prend en compte les objectifs du système MLD. C’est pourquoi
notre approche du cours se veut andragogique et amenant les étudiants
à une participation plus active. Vu la complexité du thème nous avons
choisi de faire un document synthétique, de donner une bibliographie
riche sur l’entrepreneuriat.
Ce cours s’accentue sur trois grandes parties :
1- L’ensemble de définition de l’entrepreneuriat
2- Le montage de projet et le business plan
3- Les techniques de recherche d’emploi
Cependant nous mettons l’accent sur les techniques de montage de
projet et le business plan. En effet on peut avoir de bonnes idées mais
être financé et avoir un dossier de faisabilité bancable.
5
Nous insistons sur l’évaluation qui consiste :
1- Dictionnaire de l’entrepreneuriat
2- Exposé fait par groupe de 3 ou 4 personnes en 30 minutes
Exemple : - la rentabilité en entreprise
- Les formes juridiques
- Les causes de l’échec des entreprises SNA…….

3- Projet pratique à rendre à la fin du CHAPITRE

Exemple : - création d’un cybercafé
- Elevage de volaille

4- Examen proposé par la direction enfin de CHAPITRE

Il ressort clairement qu’en 20 heures l’étudiant doit travailler efficacement
et avoir des pré requis. A ce propos nous avons constaté après deux ans
à PIGIER que la plupart ont besoin d’un renfort à niveau des outils
mathématiques (maths financières, recherche opérationnelle,
statistiques) comptabilité et finance d’entreprise. C’est pourquoi nous
proposons surtout aux MASTERS Gestion d’entreprise un CHAPITRE
composé sur ces éléments afin de maîtriser la partie sensible du
montage de projet à savoir l’étude économique et financière.
En effet l’étudiant pour ne pas être un scribe doit comprendre et savoir
faire :
- Compte d’exploitation personnelle
- Bilan d’ouverture
- Plan de trésorerie
- Calcul de la VAN, TRI, DRCI
En définitive nous encourageons le Groupe PIGIER dans cette initiative
d’introduire l’entrepreneuriat et la gestion de projet dans ses formations.

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 PREMIERE PARTIE :

ENSEMBLE DE DEFINITION DE
L’ENTREPRENEURIAT OU LES
FONDEMENTS DE L’ENTREPRENEURIAT

A- Définition des concepts

1- Qu’est ce que l’entreprise

L’entreprise c’est toute unité légale qui dispose d’une certaine autonomie
de décision, qui produit des biens et services et dont la finalité est le
profit. Mais qui vit dans un environnement incertain. L’environnement

7
politique, législatif, culturel, social, économique, technologique,
écologique, géographique, démographique, etc.

2- Les quatre fonctions fondamentales d’une entreprise

a- Schéma
Entreprise

Production GRH Finance Communication

et markéting

a- La fonction Production :
Production

 Gestion de stocks
 Approvisionnement
 Logistique
 Méthode JAT, KUNBUN, MPM, PERT
 Qualité

b- La fonction GRH (Gestion des ressources humaines)

Un proverbe arabe a dit que la différence entre le jardin et le désert ce

n’est pas l’eau mais c’est l’homme. L’homme est une ressource
fondamentale

GRH

 Recrutement
 Rémunération
 Formation
 GPEC
 Gestion des carrières
 Gestion des conflits
 Etc.

c- La fonction Finance
Finance
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  Comptabilité générale
 Comptabilité des sociétés
 Comptabilité analytique
 Gestion financière

Cela implique les notions de rentabilité, de budget, de compte de

résultat, de ratios, d’indice de profitabilité, de besoin en fond de
roulement, de trésorerie, de crédit, …

d- Fonction Communication markéting

d-1- Communication

il est important de clarifier ces deux notions. La communication vient du

mot latin Communicare « mettre en commun », pour les réligieux
communis « rentrer en contact avec Dieu». C’est donc un échange entre
Dieu et l’homme à travers le Pain et le Vin. Il vient d’un autre mot
Coïnomia qui tire son origine du mot coït qui signifie rapports intimes. En
effet dans les rapports sexuels homme et femme, il y a un échange
naturel entre les spermatozoïdes et les ovaires. En clair, la
communication c’est la transmission d’une information et en retour
recevoir l’information. On parle alors d’échange entre l’émetteur et le
récepteur. Notons toute fois qu’il existe 4 types fondamentaux en
communication :

 La communication interne
 La communication institutionnelle
 La communication d’entreprise
 La communication commerciale

d-2- Le markéting

le markéting est un mot anglais (en français on marle de mercatique)

composé de deux mots :
9
market qui signifie marché et de ing qui signifie action. C’est donc
l’action que l’on mène sur un marché.

En réalité le markéting sent cet aspect dynamique et pratique, c’est

pourquoi nous définissons le markéting comme la recherche de la
satisfaction du consommateur et en retour être satisfait. Le markéting
appliqués à l’entrepreneuriat doit aller au delà des notions
fondamentales et classiques telles que :

- La segmentation, le positionnement, le comportement des

consommateurs, la publicité le prix, la distribution, l’étude de
marché, etc.

En considérant qu’entreprendre c’est conquérir, c’est donc entrer en

guerre. Nos étudiants doivent maîtriser les applications du markéting
telles que : le markéting guerrier, le markéting viral, le markéting
sensoriel, politique, industriel,…

Notons que le markéting guerrier stipule que le concurrent est un

adversaire à abattre et le client une montagne à surmonter.

3- L’entrepreneuriat

Selon certains chercheurs, il n’est pas faux de dire entrepreneuriat car il

traduit l’origine du mot entrepreneur qui lui tire sa racine du mot
entreprise. En clair l’entrepreneur c’est l’homme prudent qui prend le
risque calculé de créer sa propre entreprise, d’aller à l’aventure, de
quitter la pauvreté et d’espérer se prendre en charge, d’avoir son
indépendance financière et surtout d’être riche. En réalité
l’entrepreneuriat est un processus qui consiste à créer quelque chose de
différent et possédant une valeur, en lui consacrant le temps et le travail
nécessaire, en assumant les risques financiers, psychologiques et
sociaux correspondant et à en recevoir les fruits forme de satisfaction
pécuniaire et personnel.
En dépit de la complexité et de la pesanteur non négligeable que cela
puisse contenir selon les propos avérés, fort est de reconnaître que cela
est beaucoup plus économique.

4- Entrepreneuriat et gestion de projet

a- Projet

Vient du verbe projeter qui signifie alors « jeter en avant, au loin ». a

l’aube du XIXe siècle, le même terme devenu entre temps « projeter »

10
désigne l’action de reconnaitre un lieu, une chose, pour s’en faire une
idée précise.

Aujourd’hui le sens donné par les Français au mot projet privilégie

l’intention, l’objectif que l’on veut atteindre. C’est une chose que l’on ce
propose de faire, une intention. Le terme est synonyme de : dessein,
plan, canevas, ébauche, esquisse, brouillon.

Les anglo-saxons l’envisagent plutôt sous l’angle de la réalisation, du

pilotage, du passage de l’intention à l’acte. Ils distinguent ainsi le projet
« intention de faire quelque chose » « qu’ils traduisent pas le verbe to
plan (I plan to go to paris) » du terme « Project » étant une réalité à
construire. En effet ils veulent atteindre un objectif :

- Ils définissent le chemin et les actions à entreprendre

- Ils se donnent les moyens nécessaires à la réalisation de ces
actions d’une part et d’autre part pour être prêts à réagir dès que
véritablement des évènements perturbateurs se produiront, et
ensuite ils agissent pour designer tout ceci quand tu parles de
projet.

Cependant, nous allons retenir quelques définitions institutionnelles du

projet.

En 1992, l’AFITEP (Association Francophone de Management de Projet)

et l’AFNOR ont élaboré un vocabulaire francophone de management de
projet avec la norme X50-105. Celle-ci met l’accent sur le projet.
Considéré comme un processus en le définissant comme : « une
démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et
progressivement une réalité à venir ». Elle ajoute qu’un projet est définit
et mis en œuvre pour élaborer une réponse aux besoins d’un utilisateur,
d’un client ou d’une clientèle et qu’il implique un objectif et des actions à
entreprendre avec des ressources données.

En 2002, la norme X50-115 définit le projet comme un « processus

unique qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et
maîtrisées comportant des dates de débuts et de fins, entreprit dans le
but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques.

b- Gestion

Il vient du mot latin “gestio“ qui signifie l’art d’administrer et de gerer.

11
 c- Gestion de projet

La fonction essentielle de la gestion de projet est d’apporter à la direction

des projets un ensemble d’informations analysées dans le but d’assurer
la pertinence et l’opportunité de ces décisions (AFNOR, normeX50-115).

Historiquement la gestion de projet désigne l’approche instrumentale du

pilotage des projets d’ingenierie (militaires, spéciaux, BTP, Nucléaires,
…) dans les années 1950 à 1960.

La gestion de projet consiste à établir les outils et les méthodes de

structuration d’un projet global en sous projets emboités, la planification
des tâches, l’anticipation et le suivi de leur bon déroulement, l’affection
et le contrôle des ressources, la maîtrise des coûts et des délais.

d- Le management de projet

Le terme « management » de projet intègre la notion de gestion de projet

à laquelle il ajoute une dimension suplémentaire.

Concernant la définition des objectifs stratégiques et politique de

direction (il intègre donc la direction de projet).

En clair, le management est l’ensemble des actions engagées par une

ou des organisations afin de déterminer un projet, de le lancer et de la
réaliser. Le succès d’un management de projet s’explique moins par le
recours à des outils de gestion idoine que par l’organisation, la direction
de projet ou le management des équipes. Autrement dit, le management
de projet combine la gestion de projet dans sa fonction « caisse à
outils » et la fonction de directeur de projet en charge de la définition des
objectifs (coût, délais, spécifications techniques), des actions politiques
des aspects financiers de l’organisation du projet …

e- Le management par projets

Selon l’AFNOR (norme X-50-115), « lorsque des organismes structurent

leur organisation s’adaptent leurs règles de fonctionnement à partir et
autour des projets à réaliser », il convient de parler de « management
par projet » et non de management de projet ». La préposition « part »
introduit l’idée que le mode projet est le mode de fonctionnement normal
d’une organisation, l’entreprise étant entièrement autour des projets
qu’elle réalise. Dans des activités comme le conseil ; l’intégrité ou la
recherche la forme la forme projet constitue le mode de travail habituel.
12
On dit parfois que ces entreprises sont « orienté projet ».l’lorsque des
organisations « traditionnelles sont amenées à se transformer sous
l’effet du developpement de projets, on parle aussi de transformation de
l’entreprise et son management {Jolivet,2003). L’expression est alors
synonyme de transformation de l’entreprise et de son management de
projet. C’est par exemple le cas d’une entreprise qui transforme son
système de gestion de la qualité à la faveur de deploiement d’un nouvel
outil.

L’expression « management par projets » a pris de l’ampleur dans les

pratiques et les discours managériaux des années 1990. Selon une
enquête de la CEGOS, réalisé pour l’usine nouvelle en 1990 auprès de
techniciens et d’argent de maître, 80% des personnes interrogées
travaillent sur des projets transversaux et 44%sur des projets de
nouvelle organisation. Etre détaché sur un projet dévient une activité
récurrente pour beaucoup de salariés. Se profile une généralisation d’un
modèle de gestion transversal, une sorte de « one best way» le
changement par les projets. Or de la même façon qu’il n’existe pas de
modèle unique d’organisation d’une entreprise, il n’y a pas de modèle
unique d’organisation des projets.

1- Les acteurs principaux de la gestion d’un projet

a) Définition

Distinction des rôles du maître d’œuvre et du Maître d’ouvrage

La distinction entre le maître d’ouvrage et le Maître d’œuvre est

essentielle dans le déroulement du projet car elle permet de distinguer la
responsabilité des deux entités. Il convient ainsi de s’assurer que la
définition des besoins reste sous l’entière responsabilité de la maîtrise
d’ouvrage. En effet, il arrive dans certains cas que la maîtrise d’ouvrage
délègue à la maîtrise d’œuvre des choix d’ordre fonctionnel sous
prétexte d’une insuffisance de connaissance techniques (de façon
concrète le service informatique d’une organisation prend la main et
pilote le projet dès la phase d’expression des besoins). Or seul le maître
d’ouvrage est en mesure de connaitre le besoin de se utilisateurs. Une
mauvaise connaissance des rôles des deux entités risques ainsi de
conduire à des conflits dans lesquels chacun rejette la faute sur l’autre.

D’autre part, s’il est vrai que le maître d’œuvre doit prendre en compte
les exigences initiales de maitre d’ouvrage, il n’est par contre pas habilité
13
à ajouter de nouvelles fonctionnalités au cours du projet même si cela lui
semble opportun. Le maître d’œuvre est cependant chargé des choix
technique pour peu que ceux-ci répondent fonctionnellement aux
exigences de la maîtrise d’ouvrage.

En fin il arrive qu’une maîtrise d’ouvrage estime qu’un produit existant

est susceptible de répondre à ses besoins, l’achète puis se retourne
vers la maîtrise d’œuvre (le service informatique par exemple) pour
effectuer des adéquations du produit.

La distinction entre maître d’ouvrage et maître d’œuvre est encore plus

difficile lorsque les deux entités font partie de la même structure
d’entreprise. Dans de pareils cas, il est d’autant plus essentiel de bien
définir contractuellement les rôles respectifs des deux entités :

Nous mettons l’accent sur le chef de projet

Quelques activités essentielles du chef de projet : :

- Assure l’interface entre les communautés scientifiques et

techniques
- Assure le passage de l’appel d’offre au cahier des charges
- Organise le financement
- Constitue l’équipe technique
- Négocie l’équipement
- Suit la conformité de la qualité
- Organise la communication du projet
- Organise la documentation du projet
- Gere les situations de crises
- Prépare un projet en intégrant les variables stratégiques,
économiques, sociales, et technique afin de définir l’entité projet,
son mode d’organisation et de planification, ses objectifs et les
moyens appropriés.
2- Nature et typologie des projets

3-1- Les caractéristiques particulières des projets

a) Un projet est généralement caractérisé par une relation demandeur

Ŕ réalisateur caractérisé par un mandat ou un contrat.
b) Un projet est caractérisé par : la nouveauté, l’unicité, une durée
limitée, la performance des contraintes, des délais, la qualité et le
coût.
14
 c) Un contexte d’incertitude : incertitude de l’environnement,
technologique et surtout reliée aux ressources
d) Un cycle de vie dynamique et une implication de nombreux
intervenants : d’intérêts différents, d’organisation différentes, de
discipline disciplines et de cultures différentes

3-2- Typologie de projet

- L’envergure et la nature des projets varient en fonction des

éléments suivants :
- Le type de marché à satisfaire
- La nature et l’ampleur de se qu’il faut produire
- L’envergure des ressources requise et la durée du projet
- Le nombre et la variété des acteurs internes et externes
- L’approche contractuelle managériale préconisée

Il faut souligner toute fois que l’on peut distinguer cinq (05) types de
projets.

1- Les projets mous (projet soft)

Ce sont des projets dont l’extrant principal est totalement ou

partiellement intangible.

Exemple : développement de logiciel, renforcement de capacité

2- Les projets durs (projet hard)

Projet dont l’extrant principal est totalement ou partiellement tangible.

Exemple : Projet infrastructure (construction de route de bâtiment, …)

3- Les projets de développement

Projet qui vise à contribuer à la croissance économique générale

(financement pub)

4- Les projets d’entreprises privées

Projet à but lucratif mis en place par une personne morale (entreprises
privées) pour produire des bénéfices financiers.

5- Les projets à promoteur privé individuel

15
Projet à but lucratif mis en place par une personne physique pour
satisfaire un besoin d’enrichissement personnel.

3- Le cycle de vie, les grandes phases et les livrables du projet

4-1- tout projet à un cycle de vie dynamique, divisé en grandes phases

dont chacune se distingue des autres par ses livrables et ses ressources
propres. Le nombre et le contenu de ses phases varient
considérablement selon la nature du projet et sa fille ainsi que les
orientations choisies par le chef de projet et le type d’organisme qui le
réalise. Toutefois, on peut retenir en règle générale les quatre (04)
grandes phases suivantes du cycle de vie d’un projet :

- L’identification et la définition (conception du projet

- La planification du projet
- La réalisation du projet
- La clôture du projet

Identification Planification Exécution Clôture

B- Comment nait l’idée d’entrepreneuriat

B-1- L’observation

L’entrepreneur doit être avisé, regardant dans son environnement

immédiat et lointain. Cela passe par des revues spécialisées, par la
télévision, par l’internet. C’est le cas d’un Monsieur qui est devenu riche
en créant une prison privée, d’un monsieur qui est devenu riche au
Nigeria en plaçant des chaises à louer devant l’ambassade des USA. Il a
observé que des milliers de personnes s’arrêtaient des heures à
attendre.

B-2- La synergie

Ici il s’agit de combinaison, d’association, d’addition de deux ou plusieurs

activités afin de tirer le meilleur profit. Soit l’activité A et soit l’activité B,
on a A+B>A>B, en général. Il est clair qu’au lieu de s’asseoir des heures
à faire des cabines cellulaires on peut ajouter la vente d’autres produits
16
comme le jeune étudiant à Cocody VAL DOYEN qui a ajouté la vente de
biscuit, bonbons, en fait il est en train de créer une petite boutique
mobile. Je ne saurai oublier cette femme à la rue du commerce au
Plateau qui en plus de la vente de pagne vend à coté de l’alloco à l’huile
rouge.

B-3- L’intuition ou la révélation

Je me suis posé souvent cette question pourquoi les autres créent,

innovent et les Africains et particulièrement les Ivoiriens au lieu d’être
des producteurs sont des eternels consommateurs. On en rit en parlant
de produits Chinois et Nigérians et pourtant nous ne sommes pas
capable de fabriquer une aiguille. La triste réalité est l’incapacité à
transformer notre cacao. Mon expérience de plus de 200 conférences
dans les églises et Paroisse m’a permis des comprendre que l’on a
plutôt des révélations pour le Mariage et jamais de révélations pour le
travail, pour la création d’entreprises.

C- Profil du créateur d’entreprise

Quelque soit la première origine sociale ou professionnelle, les créateurs

d’entreprises ont en commun certaines valeurs ou aspirations. Créer une
entreprise exige en effet de nombreuses qualités humaines,
intellectuelles et relationnelles.
- Qualités humaines et morales :
Le dynamisme, l’enthousiasme, le goût du risque, le goût de la mobilité,
le professionnalisme, l’ambition, l’expérience, le sens aigu de
responsabilité …

Cas pratique : Persévérance et courage

Un monsieur au USA avait acheté un terrain ou il était supposé avoir une

mine d’or, après plusieurs mois, découragé, il vendit le terrain et une
semaine plutard l’acquéreur découvrait un grand gisement d’or.
Découragé, abattu il prit courage et quelque temps, il eut l’idée de créer
une compagnie d’assurance et devient l’un des plus riches aux USA.

- Qualités intellectuelles et intelligentes :

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La polyvalence des capacités, efficacité, aptitude à planifier et à
concrétiser des buts, jugements critiques, réactions positives face aux
difficultés, réalisme, curiosité intellectuelle …
- Qualités relationnelles
o Avec les supérieurs
La coopération, la compétence, le savoir dire non, la défense des idées.
o Avec ses homologues
La loyauté, la collaboration, la compétitivité
o Avec les subordonnées
La confiance, le respect, la considération, le contrôle, la distance
affective, le refus ou non des relations hiérarchiques.
Dans tous les cas, le créateur doit être loyal dans ses relations. La
création d’entreprise demande du temps, des disponibilités financières,
un minimum de compétence et beaucoup de volonté.
NB : la connaissance des statistiques, de la comptabilité, du Markéting
peuvent être un atout pour un entrepreneur. Cependant de grands
entrepreneurs sans être des intellectuels chevronnés ont utilisé leur
intelligence naturelle et ont pu saisir des opportunités et sont devenus
riches. En Côte d’Ivoire, l’on peut citer le grand transporteur N’ZI KAN et
un grand fermier à Agnibilékro.

D- LES MOTIVATIONS
Le mot motivation vient du mot latin Movere qui signifie mettre en
mouvement.
En général 4 motivations poussent à la création d’entreprise peuvent
être retenues :
- L’attrait financier
75% des entreprises crées sont du à l’argent. Les personnes veulent tout
simplement devenir riche, bâtir une fortune qu’ils estiment ne jamais
pouvoir faire en étant fonctionnaire, salarié.
Il est clair qu’il existe d’autres motivations qui peuvent être d’ordre
professionnel, psychologique, personnel, sentimental, émotionnel,
occasionnel, ect.
- Le motif d’accomplissement :
c'est-à-dire l’envie de créer, de développer une affaire afin de s’en
sortir, pour réussir, l’idée de génie

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 - Le motif d’autonomie et de pouvoir :
devenir libre, ne dépendre de personne et d’être reconnu dans la
région, être puissant, le désir de paraître,
- Le motif créatif :
il s’agit d’un besoin de faire surgir quelque chose de soi-même,
d’infléchir le cours des choses, la création d’entreprise devient
alors un besoin moral.

E- Les obstacles à l’entrepreneuriat

Comme le dit Warren Bens : « c’est quand c’est dur que les durs
avancent ». Les obstacles sont là pour notre endurance et notre foi à
notre projet. On peut noter deux grands types d’obstacles : les obstacles
externes et les obstacles internes.
a- Les obstacles externes
- Les obstacles sociologiques
Ils sont liés à la société, à notre passé entrepreneurial. Dans le passé
aucun ivoirien ne pouvait être gardien de nuit, ni servante, boy, ni
éboueur. Aujourd’hui ils sont légion avec le BTS, la maitrise.
- Les obstacles gouvernementaux
Il faut reconnaitre qu’en Côte d’Ivoire malgré toutes les structures qui
existent : AGEPE, AGEFOP, FDFP FNS, l’on ne peut pas de façon
concrète comme c’est le cas en France avec un guichet unique de
l’entrepreneur. Ici l’on ressent les pesanteurs ethniques, religieux, les
partis politiques et le démon de la corruption gangréné le parcours de
l’entrepreneur
b- Les obstacles internes
Comme le dit le pape du management PETER Drucker, le plus grand
obstacle ce n’est pas les autres mais c’est nous même. Souvent nous
accusons les autres de nos échus nous voyons les éléments partout.
Dans mes lectures, j’ai découvert un passage biblique qui va
révolutionner mes enseignements sur l’entrepreneuriat (Deutéronome
7/1 à 13). Dieu dit au peuple d’Israël, je vous donne la terre promise
mais il y a sept (07) nations plus nombreuses et plus puissantes mais
vous je vous donne la victoire :
1- Les Héthiens : vient du mot Heth qui signifie peur. La peur est un
ennemi de l’entrepreneuriat
2- Les Gurgasiens : le nom signifie habitant des terres, cela nous
parle de fixation, de l’esprit fonctionnaire ; qui se contente du
maigre salaire. L’on parle de femme gurgasiennes, cette

19
 génération de femme qui attendent tout de leur mari. Elle
fonctionne comme si elles sont fonctionnaires auprès de leur mari
3- Les cananéens : ils vivent dans la vallée. Cela parle d’inquiétude.
Ceux qui s’inquiètent trop ne peuvent pas prendre de risques or
comme le dit Paul Desmarais « il faut prendre des risques, il faut
toujours prendre des risques, mais l’attente comporte aussi des
risque »
4- Les Amoréens : le nom signifie montagnards, ce la nous parle de
puissance ténébreuses, certes il ne faut pas non plus les ignorer.
Plusieurs cas pratiques montrent que l’ont peut avoir de l’argent
mais s’il y a des attaques diabolique ou des influences négatives
l’on peut réussir.
5- Les Heviens et les Phérésiens : le nom signifie la même chose :
villageois. Le village nous parle des traditions, de coutumes. Il faut
tenir compte comme ce fut le cas de cette jeune fille de 19 ans qui
a passé le BAC 5 fois échecs elle change d’église et réussit son
examen. Un autre alla créer un usine de fabrication de saucisson à
base de porc dans une zone où il y a 90% de Musulman.
6- Les Jébusiens : leur nom vient du mot Jebus qui signifie foulé aux
pieds. Beaucoup foulent au pied la formation ils préfèrent le
diplôme par rapport à la qualification. Beaucoup sont paresseux.
Prénoms l’exemple des femmes Gouros, des Mauritaniens, des
Bamiléké au Cameroun.

F- Les échecs des entreprises en Côte d’Ivoire

Cas des petites entreprises

Les études démontrent que beaucoup de petites entreprises font faillite
au cours de leurs premières années d’exploitation, 75% de ces
entreprises ne subsistent pas plus de 5 ans.
Il y a :
a- Les éléments personnels liés aux promoteurs
- Ils ne possèdent pas les compétences administratives,
opérationnelles ou professionnelles requises pour bien remplir leur
rôle,
- Ils perdent leur enthousiasme et ne consacrent pas de longues
heures à leur entreprise,
- Ils utilisent mal les ressources de l’entreprise
20
- Ils ne s’adaptent pas au changement
b- Le manque de planification
c- L’insuffisance des fonds
d- Les méthodes de gestion déficiente
e- La concurrence
f- La conjoncture économique et sectorielle défavorable
g- Les éléments juridiques
h- Les problèmes d’ordre sociaux, politiques
i- La situation géographique (emplacement)
j- La croissance démesurée
k- Manque de site Web (communication)
l- La mauvaise définition de l’idée d’entreprise
m- La mauvaise gestion du personnel (GRH)
n- Mauvais lancement du produit
o- Mauvaise qualité du produit

21
 DEUXIEME PARTIE
LES TECHNIQUES DE MONTAGES
DE PROJETS ET LE BUSINESS PLAN

22
 A- Introduction générale

Beaucoup de personnes ont des projets mais les promoteurs échouent

souvent parce que les projets sont mal montés ou ne suivent pas la ligne
directrice des bailleurs de fond.

C’est pourquoi il est important d’avoir un business plan qui constitue une
feuille de route et mieux un document qui présente la totalité du projet
d’entreprise. On l’appelle aussi dossier de faisabilité ou plan d’affaire.

Le business plan se veut clair, structuré, concis, précis et attractif. Il faut

noter qu’il existe plusieurs canevas mais nos recherches montrent que 5
modules ou entités apparaissent toujours :

- La présentation du projet
- L’étude technique (les moyens matériels)
- La structure et l’organisation
- Le plan markéting (marché et vente)
- L’étude financière

Il est clair que le promoteur doit s’informer sur le bailleur de fond qui le
plus souvent impose un canevas. Tel est le cas de la Banque mondiale,
de la BNI.

23
B - Les modules utiles au montage de projets

MODULE 1 : Généralités

Dans ce module on montre à l’auditeur comment présenter le

promoteur et le projet. Pour le promoteur il s’agit de donner les
éléments essentiels d’une partie de son CV. Pour le projet, il s’agit de
définir la nature, l’objet, les objectifs, le lieu d’implantation et l’impact
du projet sur la population.

Cette partie nécessite une habilité dans l’écriture. Il s’agit aussi de

résumer le projet avant de commencer les autres modules. Le résumé
retrace toutes les grandes lignes du contenu du projet. A savoir :

- Le promoteur
- L’activité
- La forme juridique
- L’intérêt économique
- Le coût total du projet
- L’apport du promoteur
- L’emprunt sollicité
- La garantie
- La rentabilité

24
25
Module 2 : Analyse commerciale et markéting

SECTION I : ETUDE DE MARCHE

Objectif : Montrer aux participants comment évolue la demande et l’offre

afin de déterminer les chances du produit ou du service qu’on veut créer.

INTRODUCTION
Quelle que soit la foi qu’on met dans un produit ou un service qu’on veut
lancer, il faut absolument chercher à connaître la réaction des personnes
à qui il est destiné, le prix qu’elles sont prêtes à payer et s’il existe des
produits concurrents.
Le but de l’étude du marché est de répondre à ces préoccupations pour
savoir en définitif si le produit ou le service qu’on veut lancer peut
« accrocher »
L’étude du marché peut être segmentée en deux (2) volés :
- L’étude de la demande
- L’étude de l’offre

I- L’ETUDE DE MARCHE
La demande est définie comme étant la somme des produits ou services
que les consommateurs sont disposés à acquérir en un temps et à un
prix donné.
1. Evaluation du besoin réel du produit
Cette évaluation va permettre au promoteur de savoir si réellement son
produit répond à un besoin des consommateurs.
Quelle information permettra au promoteur de savoir si son produit ou
service répond à un besoin ?
Il y a deux(2) types d’informations qui peuvent aider le promoteur :
- Les informations données par le consommateur. Les
questionnaires doivent être bien pensés et structurés pour recueillir
les informations voulues,
- Les informations recueillies auprès des entreprises fabricant des
produits similaires et auprès des banques de données financières,
- Ces dernières informations porteront sur le chiffre d’affaires de la
branche d’activité et aussi sur la part de marché de chaque
entreprise.
26
 2. Identification du consommateur type
L’identification du consommateur type permet au promoteur d’avoir des
informations très détaillées sur la nature du besoin à satisfaire et surtout
lui permet de prévoir l’évolution du marché. Deux (2) cas peuvent se
présenter :
- S’il s’agit d’un produit ou service déjà existant sur le marché,
l’identification sera aisée à travers les clients des sociétés déjà
installées,
- Par contre s’il s’agit d’u produit totalement nouveau, le promoteur
devra s’atteler à identifier le consommateur type
Dans cette recherche d’informations sur le consommateur type le
promoteur s’adressera sans distinction à une population globale. Les
résultats de cette recherche lui permettront de classer cette population
en deux catégories :
- La clientèle potentielle
- Les non consommateurs relatifs
La clientèle potentielle :
La clientèle potentielle est la population qui est prête à acheter le produit
dès que celui-ci sera disponible dans les points de vente.
Les non consommateurs relatifs :
Les non consommateurs relatifs représentent l’ensemble des personnes
n’ayant donné dans les enquêtes aucune réponse précise sur leur
attente vis-à-vis du produit ou du service.

3. Prix du produit ou du service

Après avoir eu la preuve que le produit ou service répond aux besoins
du futur client et détermine le consommateur type, le promoteur doit
alors faire face aux derniers éléments de la demande qui est le prix du
produit ou du service. Plusieurs facteurs jouent dans la fixation du prix.
- Le pouvoir d’achat du consommateur type,
- Le prix du produit tel que pratiqué par la concurrence

4. La taille de cette clientèle

27
Il s’agit ici de déterminer le nombre des différents types de clients
opérant sur le marché.
Type de client 1 2 3 4
Nombre 200 540 563 785
CA
Cette taille peut être évaluée en nombre de consommation ou en
nombre d’usage. Cela dépendra de la nature du projet
La demande se mesure en volume et en valeur
- En volume
Quantité moyenne x fréquence d’achat x nombre d’acheteurs
- En valeur
Chiffre d’affaires = volume x prix du produit

II- L’ETUDE DE L’OFFRE

Le type de l’offre est défini comme étant la quantité d’un bien ou d’un
service qui peut être vendu sur le marché à un prix donné.
Les fonctions de l’offre comprennent la production et la distribution.

1- La production
La production se compose de l’offre de tous les intervenants
(concurrents) sur un même marché
a- Type d’offreur (concurrents)
Il s’agit d’énumérer les entreprises exerçant sur le même marché et sur
les mêmes marchés substituts

b- Les niveaux de concurrents

- Les produits qui relèvent du même poste budgétaire pour un
ménage ou un individu sont concurrents,
- Les produits différents qui vont satisfaire le même besoin, ce sont
des produits substituables
- Les produits strictement identiques
Le promoteur devra s’atteler à énumérer tous les produits directement
concurrents et les produits de substitutions afin de jauger l’ampleur de
son marché.

c- Les indicateurs de performance ou taille de l’offre

28
Il s’agit d’évaluer le volume de production des entreprises exerçant sur le
marché
Type d’entreprise 1 2 3 4
Taille de l’offre 200 300 400 600
CA

Le chiffre d’affaires = quantité x prix pratiqué

Volume vendu
La part de marché = ---------------------------------------------------------
Volume total vendu des entreprises

2- La distribution
C’est le sous ensemble de l’offre chargé de l’acheminement des produits
vers le consommateur.
Il s’agit aussi d’énumérer les entreprises exerçant dans la distribution
des biens que vous voulez commercialiser ou produire

III- MARCHE POTENTIEL

Après les différentes études de la demande et de l’offre, le promoteur
aura alors une idée précise sur les chances de son produit ou service.
Demande – offre = potentiel de marché du projet

CONCLUSION
L’étude de marché est l’un des maillons essentiels dans tout projet qu’on
veut lancer.

SECTION 3 : LES PREVISIONS

Introduction
Après avoir conclu sur le potentiel de marché de l’idée de projet, le
promoteur va simuler le fonctionnement de son projet à partir des
prévisions. Ces prévisions qui seront faites en tenant compte des
informations obtenues sur le marché donneront au promoteur une idée
de la pérennité de sa future entreprise.
29
 I- LES PREVISIONS DES VENTES ET DE CHIFFRES
D’AFFAIRES
1- Prévision à partir du marché
Il s’agit pour l’opérateur de faire une estimation de ses ventes futures en
tenant compte du marché potentiel. Elle sera estimée en volume et en
chiffre d’affaires si possible.

Les estimations sont effectuées sur une minimale de trois (3) ans et
maximale de cinq (5) ans.
Année 1 2 4 5 6
Volume
CA

2- Prévisions à partir de l’aspiration des clients

Il s’agit pour l’opérateur cette fois Ŕci de faire une estimation de ses
ventes futures en tenant compte des intentions d’achat des clients. Elle
sera estimée en volume et en chiffre d’affaires si possible.
Les estimations sont effectuées sur une durée minimale de trois (3) ans
et maximale de cinq (5).
Années 1 2 3 4 5
Volume
CA

N.B : selon le résultat du marché potentiel l’opérateur choisira l’une ou

l’autre des

SECTION 4 : STRATEGIE DE MISE EN MARCHE

I- POLITIQUE DE PRODUIT
1- Le produit
Un produit n’est qu’un moyen pour satisfaire un besoin ; toute entreprise
doit adapter son offre en fonction du marché qu’elle cherche à conquérir.
Elle doit donc définir le produit dans toutes ses caractéristiques et dans
sa gestion.
a- La fonctionnalité

30
Nous avons une fonctionnalité de base répondant à un besoin générique
et un ensemble de fonctionnalités répondant à des besoins dérivés.
Exemple du savon :
Fonction dérivée : la propreté
Fonction dérivée : la senteur ou l’odeur
b- La performance
Un produit peut être décrit à partir de ses performances techniques.
Exemple de l’automobile BMW : sa performance technique est son
moteur
c- La durabilité
Dans certains secteurs, la durabilité est un facteur clé de succès et
permet à certaine entreprises de se différencier.
Le promoteur, pour pouvoir pénétrer aisément un marché, il doit tenir
compte de ces différents aspects du produit.

2- L’emballage et le conditionnement
Un conditionnement est la première enveloppe du produit alors que les
emballages, ce sont les enveloppes successives ajoutées au
conditionnement.
- Les fonctions de l’emballage et du conditionnement
Ils ont pour fonctions la conservation de produits, l’usage, la sécurité
(produit dangereux), le transport, la protection, le marchandising, la
reconnaissance et la communication.
Le promoteur doit développer les recherches sur la présentation de son
produit, s’il veut qu’il fasse bonne impression auprès des
consommateurs.

3- La marque
La marque est un signe servant à distinguer les produits ou les services
de l’entreprise de ceux des concurrents
Les différents types de marques pour les produits de grandes
consommations sont : les marques de producteurs, et les marques de
distributeurs.

31
 II- LE PRIX
La politique de prix est l’ensemble des décisions stratégiques et
opérationnelles qui concernent la fixation des prix de vente ou leur
modification.

1- Les objectifs de la politique de prix

Une politique de prix se détermine principalement en fonction :
- Du niveau de ventes souhaitées
- De la profitabilité d’exploitation
- De l’image de marque souhaitée
- De la position concurrentielle voulue

2- Les variétés des politiques de prix

a. Lancement du produit nouveau
- Prix d’écrémage
- Prix de pénétration : prix inférieur à celui de la concurrence
- Prix d’alignement : prix voisin du prix du marché ou de celui du
principal concurrent.
b. Produit déjà commercialisé
- Baisse de prix : les causes sont, la présence des concurrents, le
vieillissement de produit,
- Hausse de prix : la cause : déséquilibre important au niveau de la
demande, amélioration de la qualité des produits,
- Alignement : sur la concurrence le plus important

III- POLITIQUE DE DISTRIBUTION

1- Réseau de distribution
C’est l’ensemble des personnes morales ou physiques qui assurent les
fonctions commerciales et logistiques permettant à une entreprise de
diffuser ses produits aux clients finaux.

2- Les canaux de distribution sont :

- Le canal direct (aucun intermédiaire), produit approprié : produit
lourd, haute technique du produit,
- Le canal court (seul intermédiaire), produit périssable
32
 - Le canal long (deux intermédiaire : grossiste détaillant), produit
durable

3- La stratégie de distribution
Nous avons :
- L’auto distribution (vente directe) : par la force de vente, magasin
- Distribution intensive : fait par le plus grand nombre possible de
revendeurs
- Distribution sélective et exhaustive : par les revendeurs choisis.

IV- LA COMMUNICATION
1- Définition
La stratégie de communication est l’ensemble des choix essentiels
effectués pour aboutir à une combinaison optimale des moyens de
communication permettant d’atteindre des cibles déterminées.

2- Les principaux objectifs

- Faire connaître l’entreprise, les caractéristiques de ses produits,
marques, les utilisations possibles. (dimension cognitive).
- Faire aimer en développant la préférence du consommateur pour
une marque (dimension affective)
- Faire agir en incitant le consommateur à fréquenter le point de
vente à acheter un produit (dimension conative)

3- Les formes de communication

a- En fonction de l’objet de la communication
- La communication institutionnelle sur l’entreprise elle-même (faire
connaître l’entreprise)
- La communication commerciale sur les produits, service et
marques de l’entreprise.
b- En fonction des moyens utilisés (support utilisé)
- Publicité médias
- Marketing direct
- Promoteur des ventes
- Relations publiques
33
- Création d’évènements et parrainages

34
Module 3: STRUCTURE ET ORGANISATION
I- DEFINITION
Structure : organisation des différentes fonctions d’une entreprise
donnant à celle-ci sa cohérence et en constituant la caractéristique
permanente.
Organisation : représentation graphique et schématique des fonctions
d’une entreprise et de leurs relations matérialisées par des liaisons.

II- APPROCHE
Afin de traiter de la question des structures et de leur représentation, il
convient d’abord d’éclairer les notions d’autorité hiérarchique, puis de
s’interroger sur l’objet des structures et enfin d’envisager l’adoption d’une
démarche en plusieurs étapes.

1- La notion d’autorité
On distingue deux (2) type d’autorité :
- L’autorité hiérarchique, caractérisé par le fait que son titulaire a la
possibilité d’adresser à ses personnes dénommées
« subordonnées » soit des directives d’ordre général, si ces
personnes sont prises dans leurs ensembles, soit des ordres
particuliers, si elles sont considérées individuellement.
- L’autorité fonctionnelle, caractérisée par le pouvoir de définir et
contrôler les règles et procédures en conformité desquelles doivent
s’effectuer les tâches nécessaires à l’accomplissement de l’objet
de l’entreprise.

2- L’objet d’une structure

Dans l’optique d’une organisation pratique, l’élaboration de la structure
d’une entreprise doit s’effectuer en tenant compte de la nécessité de
satisfaire au moins trois conditions souvent contradictoires :
- Assurer l’efficacité de la hiérarchie en limitant le nombre de
subordonnés de chaque chef et en réalisant l’unicité du
commandement ;
- Assurer la mise en œuvre optimale des connaissances et du savoir
faire du personnel en spécialisant les individus et les unités ;
- Assurer la convergence des activités des individus et des unités en
rattachant étroitement ces activités aux objectifs généraux de
l’entreprise.
35
 3- La démarche en plusieurs étapes
Dans la pratique, le règlement du problème des structures impose de
procéder comme suit :
- Se remémorer l’objet de l’entreprise (par référence aux finalités) ;
- Déterminer les fonctions nécessaires à l’accomplissement de cet
objet ;
- Etablir une ossature en créant une structure destinée à permettre
l’organisation des fonctions et leurs relations, selon le type
d’autorité prévalent ;
- Représenter graphiquement la structure, dans le but de clarification
et d’information, au moyen de l’organigramme.

4- Paramètres de choix d’une structure

Les paramètres essentiels à prendre en considération sont :
a- Paramètre commercial
b- Paramètres administratifs
c- Paramètres techniques
d- Paramètre humains
e- Paramètre sécuritaire

5- Type d’organigramme

DIRECTION

DEPARTEMENT 1 DEPARTEMENT 2 DEPARTEMENT 3

36
Module 4: ETUDE TECHNIQUE
Après avoir prévu les différents niveaux du chiffre d’affaires, le
promoteur va définir les moyens à mettre en œuvre pour la réalisation de
chacune de ces hypothèses (prévision).
Ces moyens de productions comprennent :
- L’outillage de production
- La main d’œuvre
Mais auparavant le promoteur doit décrire le procédé de fabrication.

SECTION I : LE PROCEDE DE FABRICATION

Le promoteur doit établir un schéma technique de production, faisant
ressortir les différentes étapes de la fabrication du produit. Cela lui
permet de faire la liste exhaustive de l’outillage nécessaire, des matières
premières et consommables nécessaires à la fabrication d’une unité et la
liste de la main d’œuvre nécessaire en même temps que sa qualification.

SECTION II : L’OUTILLAGE DE PRODUCTION

C’est l’ensemble des machines et matériels nécessaires à la fabrication
du produit. Dans le cas de la création d’une société prestataire de
service, il n’y aura pas d’outillage de production. Les principaux critères
qui guident les candidats à la création d’entreprise dans le choix de
l’outillage de production sont :
- La capacité de production des machines,
- La souplesse c'est-à-dire les possibilités qu’offrent les machines
d’apporter des innovations sur les produits initiaux sans nécessiter
de nouveaux investissements,
- Les coûts à l’acquisition des machines,
- La facilité de les réparer ou de changer quelques pièces sans être
obligé d’arrêter ou de remplacer toutes les autres machines de la
chaîne de production.
L’ensemble de l’outillage de production va figurer dans un tableau
Machine Coût capacité Fournisseur

37
SECTION III : DESCRIPTION DES MATIERES NECESSAIRES
Une description détaillée doit être faite sur les différentes matières
utilisées pour la fabrication des produits, leurs fournisseurs et les
conditions d’approvisionnement.
Matière Coût Condition fournisseur
d’approvisionnement

SECTION IV : LA MAIN D’ŒUVRE NECESSAIRE

Les informations sur le nombre de personnes à embaucher et leur
qualification sont données par le procédé technique et la quantité à
produire.
Pour chaque hypothèse le promoteur devra établir un tableau qui lui
donnera une idée précise sur les frais du personnel.

SECTION V : LE PLANNING DE REALISATION

Le planning de réalisation ou le programme de déroulement des
opérations permet de définir le calendrier et la succession des
opérations dans un tableau. Ce planning se fera dans un délai d’un an(1)
reparti par mois
Exemple de planning
Tâches à Jan Fév Ma Av Ma Jui Jui Ao Se Oct Nov Déc
effectuer . . r r i n l û p . . .
Acquisition
du terrain
Construction
Aménagemen
t
Achat
d’équipement
Recrutement
du personnel
Formation du
personnel
Publicité
Démarrage de
l’activité

38
SECTION VI : COÛT DU PROJET
1. Coût d’investissement
a. Immobilisation
Désignation Quantité P.U Montant
Machines et
équipement
Total

Les immobilisations sont des matériels et équipement utilisés pour la

production ou le service dans l’entreprise. Leur durée de vie va au-delà
d’un (1) an

1- Charges d’exploitation
Il s’agit de lister tous les éléments qui permettront au projet de
fonctionner quotidiennement.
- Coût des intrants
Désignation Quantité P.U Montant
Produits pour le
fonctionnement
Total
- Frais de publicité
- Eau
- Electricité
- Transport
- Frais du personnel
- Impôt et taxe
- Amortissement
- Imprévus et divers
Le budget de fonctionnement doit être totalisé et y tiré le fonds de
roulement qui s’étend le plus souvent sur six (6) mois de fonctionnement

2- Coût global du projet

Le coût global est la somme des immobilisations corporelles et du fonds
de roulement. Ce coût s’étalera sur la durée de réalisation du projet
39
 1ère année 2ème année
Immobilisation corporelle
Fonds de roulement
Total investissement

40
Module 5 : ETUDE FINANCIERE
Dans ce module, vous sont donnés des éléments de comptabilité
d’entreprise, qui vous permettent de qualifier les données de votre projet.
Ces éléments vous aiderons à chiffrer ce projet d’entreprise. Ils sont
présentés sous la forme de tableau et éléments explicites pour une
meilleure compréhension : le bilan de départ, l’amortissement, le fonds
de roulement (FDR) et le besoin en fonds de roulement (BFR), le compte
de résultat, le plan de trésorerie et le plan de financement.
Le dossier de financement ainsi élaboré à partir de l’étude marketing,
permettra de juger la rentabilité de votre projet, c'est-à-dire savoir si
votre entreprise générera des bénéfices et à quelles conditions.
Le dossier financier se compose généralement de trois à quatre
documents
(2) Le bilan de départ
(3) Le compte de résultat
(4) Le plan de trésorerie
(5) Le plan de financement
Ce dossier sera la base de votre négociation avec la banque. Vos
prévisions doivent donc être réalistes et bien présentées, les tableaux
clairs et les objectifs précis et réalisables.

SECTION I LE BILAN DE DEPART

Il permet de répondre à la question : quel est le patrimoine de
l’entreprise ? Le bilan donne l’image de la situation de l’entreprise à un
moment donné ; schématiquement, un bilan se présente sous la forme
d’un tableau en deux parties.
 La partie droite appelée PASSIF décrit les moyens par lesquels
l’entreprise se procure les fonds qui lui sont nécessaires
Le passif montre d’où vient l’argent
 A La partie gauche appelée ACTIF indique l’utilisation qu’elle a
faite des fonds à sa disposition
L’actif montre où va l’argent
 En conséquence le bilan doit être nécessairement équilibré, c’est à
dire :
Total Actif = Total Passif

41
  Les capitaux propres comprennent :
le capital social (apports personnels du ou des créateurs)
les subventions
 Les Capitaux permanents comprennent :
les capitaux propres
les dettes à moyen et long terme
Il s’agit des sommes d’argent qui restent longtemps dans l’entreprise ; de
façon imagée, on parle aussi d’argent patient.

Cas 1 : Pour une entreprise naissante

ACTIF (ce qui possède l’entreprise PASSIF (ce que doit l’entreprise)
Poste Montant Poste Montant
Charges immobilisées ou Capitaux propres
immobilisations
 Capital social
- Frais de construction
- Apport en nature
- Frais d’étude de projet
- Frais de lancement et de
 Emprunt en subvention
Pub
 Incorporelles
- Logiciel
- Fonds de commerce
 Corporelles
- Terrain
- Construction
- Matériel
Actif circulant
 BFR
 Trésorerie
Total actif Total passif

42
Cas 2 : Pour une entreprise ayant déjà effectué plusieurs exercices.
ACTIF (ce qui possède l’entreprise PASSIF (ce que doit l’entreprise)
Poste Montant Poste Montant
Actif immobilisé ou Capitaux propres
immobilisations  Capital social
- Frais de construction
- Frais d’étude de projet  Subventions et aides
- Frais de lancement et de
Pub
 Incorporelles  Résultat après impôt
- Logiciel non distribué
- Fonds de commerce
 Corporelles
- Terrain  Emprunt à long et
- Construction moyen terme
- Matériel
- Autres
Actif circulant Passif circulant ou à moins
 Stocks d’un an
- Matières premières  Fournisseurs &
- Approvisionnements comptes rattachés
- Intermédiaires et finis  Dettes à court terme
 Créances (clients)  Trésorerie Ŕ passif
 Trésorerie Ŕ Actif - Crédits de trésorerie
- Banque - Découverts bancaires
- Caisse
Total actif Total passif

SECTION II : L’AMORTISSEMENT
Définition :
Bâtiments et machines s’amortissent, c'est-à-dire qu’une somme
‘l’amortissement) provisionnelle est prélevée chaque année sur les
recettes de l’entreprise et correspond l’estimation de l’usure annuelle de
ces immobilisations.
Ce montant épargné chaque année permettra le remplacement des
immobilisations au terme de leur durée de vie. Les immobilisations
figurant au bilan sont nettes c'est-à-dire amortissement déduits

SECTION III : LE FONDS DE ROULEMENT (FDR)

Définition : c’est la partie des capitaux permanents qui finance l’actif
circulant.
Il est déterminé à partir du bilan et se calcul comme suit :
FDR = capitaux permanents – Actif immobilisé
Signification :
43
Un fonds de roulement positif est le signe d’une gestion saine.
Dans ce cas, la somme des capitaux permanents est supérieure à la
somme de l’actif immobilisé. Cela veut dire que l’argent immobilisé dans
des équipements, des constructions, donc dans des emplois stables,
provient de sources stables. De plus, une partie des capitaux
permanents sera ainsi disponibles pour financer l’actif circulant, ce qui
assure une marge de sécurité à l’entreprise.

SECTION IV : LE BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT (BFR)

Définition :
Il est déterminé à partir du bilan et se calcule ainsi :
BFR = créances clients + stocks – fournisseurs
Signification :
L’entreprise doit toujours être en mesure de faire face à ses échéances.
Or, il y a un décalage dans le temps entre le règlement de ce que
doivent les clients de l’entreprise, et ce que l’entreprise doit à ses
fournisseurs.
L’entreprise doit s’approvisionner, constituer des stocks ; bref financer
tout un cycle commercial avant que cela ne se traduise pour elle par des
recettes.
Pour être capable de faire face à ses dépenses, elle doit constamment
disposer d’une somme appelée le besoin en fonds de roulement, dont le
montant dépend du délai de paiement accordé par les fournisseurs et le
délai de règlement accordé aux clients.

SECTION V : LE COMPTE DE REUSLTAT

Il permet de répondre à la question : quel résultat dégage l’activité ?
Le compte de résultat retrace les dépenses en phase de fonctionnement
(charges) et les ventes (produits) enregistrées par l’entreprise pour une
période donnée (mois, année). Il permet de connaître la rentabilité de
votre activité en faisant ressortir le résultat qui permettra le
remboursement des emprunts

Résultat = Recettes – charges

Le compte de résultat est un tableau divisé en deux parties : à droite on

enregistre les produits, à gauche les charges

44
 Désignation 1ère Année 2ème Année 3ème Année
Chiffre d’Affaires (CA)
- Vente de produits
- Prestation de services
Charges variables
- Matière premières
- Marchandises
Marge sur Cout variable
Charges fixes
- Electricité
- Eau
- Fourniture de bureau
- Fournitures d’entretien et petits
équipement
- Loyers et charges locatives
- Entretien des locaux et du
matériel
- Honoraires
- Téléphone, PTT
- Publicité, affiches
- Frais de déplacement
- Réceptions
- Impôt et taxe
- masse salariale
Résultat Brut
Amortissement corpo.
Amortissement financier
Imp^t sur les bénéfices
Résultat net
Cash flow
Cumul. Cash flow

SECTION VI : LE PLAN DE TRESORERIE

Il permet de répondre à la question : les recettes couvriront-elles les
dépenses au moment où elles interviennent ?
La trésorerie c’est la porte monnaies de l’entreprise. Elle tient compte
des entrées et des sorties d’argent effectives, c'est-à-dire au moment où
elles se produisent.

45
Pour gérer la trésorerie, c'est-à-dire prévoir les flux d’argent et veiller à
ce que le compte banque ne soit pas vide, est dressé un plan de
trésorerie.
C’est un tableau qui retrace, mois par mois les dépenses et les recettes
en fonction d’un moment où elles se produisent.
Il se construit en deux temps :
- établir un calendrier des encaissements et décaissements TTC
pour chacun des douze mois d’activité,
- calcul le solde mensuellement, sans oublier de le porter au début
du mois suivant
LE BUDGET DE TRESORERIE
Ja Fé Mar Avr Ma Juin Juil Aoû Se Oct Nov Dé
n v i p v
I- Solde de
trésorerie
II- Encaissement
- Vente
- Produits
accessoire
- Produits
financiers
III- Décaissement
- Achat
- Salaire
- Frais de structure
- Impôt
Solde mensuel
CUMUL

46
Module 6: LES STATUTS JURIQUES DE VOTRE ENTREPRISE

Le choix du statut juridique de l’entreprise doit se faire selon plusieurs

critères notamment les avantages fiscaux et les possibilités financières
du promoteur.
Le droit ivoirien prévoit plusieurs formes d’entreprises
- L’entreprise individuelle
- La société de personnes
- La société de capitaux
- La société mixte : de capitaux et de personnes
- La société coopérative, etc.
1- Faut-il aller seul ou s’associer ?
L’entreprise individuelle, de par sa nature, ne peut s’envisager que pour
des projets de petite envergure, parfois à la limite de l’informel
Quand un projet atteint une certaine envergure, il faut nécessairement
créer l’entreprise en partenariat avec une ou plusieurs personnes

2- Les formes juridiques possibles

SNC SCS SARL SA GIE
CAPITAL Aucun Aucun 1 000 000 1 000 000 à Capital non
(min. légal) minimum minimum FCFA 10 000 000 exigé
FCFA
Nombre 2 2:1 1 1 2 : (physique
d’associés commandité 1 ou morales)
(min.) commanditaire
Responsabi Répondent Commandité : Ne Ne Répondent
lité des indéfiniment voir associé supportent supportent indéfiniment et
associés et SNC. les pertes les pertes solidairement
solidaireme qu’à qu’à des dettes
Commanditair
nt des concurrence concurrence sociales
es : ne
dettes du montant du montant
répondent des
sociales de leur de leur
dettes qu’à
apport apport
concurrence
du montant de
leur apport
Types Industrie Voir SNC. Apport en numéraire Les apports ne
d’apports Numéraire Mais les sont pas
Apport en nature
Nature commanditaire obligatoires
s ne peuvent Apport en industrie sous
effectuer des certaines conditions

47
 apports en strictes
industrie
Cession Unanimité Voir SNC. Cessions En principe Les droits des
des droits des Assouplissem des parts à libre (clause membres ne
sociaux associés ent statutaires des tièrs d’agrément peuvent être
possibles sous étranger : possible) représentés
certaines strictement par des titres
conditions réglementée négociables
s
Désignatio Dénomination sociale
n de la
société
Organes gérance Pdt du Administration
sociaux conseil
d’administra
tion, CA ou
de Conseil
de
surveillance
, directoire
Commissai Obligatoire sous certaines Capital : Toujours Obligatoire
res aux conditions 10 000 000 obligatoire sous certaines
comptes cfa conditions
CA :
250 000 000
ou effectif
de 50
personnes
Commissai Non obligatoire Obligatoire se les apports
res aux en nature dépassent 5
rapports millions
Financeme Possibilités financières très Facilités de financement Possibilité
nt réduites (interdiction (société de capitaux) d’émettre des
d’émettre des valeurs valeurs
mobilières et de faire mobilières
publiquement appel à (obligations)
l’épargne

48
 C – LES DIFFERENTS CANEVAS
(Voir Annexe)

D – CANEVAS BIG MANADJA

Sommaire
Résumée du projet
Introduction
CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROMOTEUR ET DU PROJET
A. Présentation du promoteur
B. Présentation du projet
CHAPITRE II : ETUDE TECHNIQUE (Moyens matériels)
A- Choix techniques
B- Description du processus de production
C- Analyse de l’investissement global
CHAPITRE III : STRUCTURE ET ORGANISATION
A- Formes juridiques
B- Organigramme
CHAPITRE IV : PLAN MARKETING
A- Les produits et services
B- Etude du marché
a. La demande
b. L’offre
c. La concurrence
C- Stratégie de mise en marché
a. Politique de produit
b. Politique de prix
c. Politique de distribution
d. Politique de communication
CHAPITRE V : ETUDE FINANCIERE
A- Détermination du coût total du projet
B- Détermination des recettes et charges provisionnelles
49
 C- Compte d’exploitation prévisionnelle sur 3 ou 5 ans
D- Analyse du seuil de rentabilité
E- Bilan d’ouverture

ANNEXES :

- Détermination du BFR
- Tableau d’amortissement
- Plan de trésorerie
- Plan de financement
- Taux de rentabilité interne (TRI)
- VAN
- Les ratios de rentabilité
- DRCI
- Analyse du risque
- Garanties proposées
- Autres documents utiles pour le financier

50
 E – Cas pratique de montage de projet
Exemple de montage projet de COPRAS

EXEMPLE DE PROJET DE TRANSFORMATION DE COPRAH

I. PRESENTATION DU PROJET
a. Nature du projet

Il s’agit d’une petite et moyenne entreprise, en l’occurrence l’installation

d’une huilerie ayant par la suite des unités de transformation et des
services de commercialisation de Coprah

b. Objet

Il s’agit de :

 vendre le coprah
 transformer l’amande en huile vierge et de coprah en huile

c. Objectifs du projet

Il est prévu l’acquisition d’équipement et de l’obtention d’un fonds de

roulement pour démarrer l’unité de transformation du Coprah et de
production de l’huile de coco

d. Forme juridique

Le projet a été initié par une personne, c’est donc une affaire
individuelle.

e. Contexte du Projet

On ne peut pas prétendre que la production nationale ivoirienne de coco

soit confrontée à des problèmes de commercialisation. En effet, une
importante partie des noix issues des exploitations industrielles est
directement destinée à la Palm industrie. La Palm industrie retire le
coprah contenu dans les noix pour l’extraction de l’huile. A la récolte
industrielle s’ajoute les producteurs villageois. Les producteurs qui au
paravent vendaient près de 8 000 Tonnes de leur production au secteur
industriel, sont désormais orientés vers les opérateurs appelés le circuit
parallèle de la commercialisation de noix de coco : un secteur fort juteux.
D’une manière générale les opérations d’achat ont lieu sur les lieux de
51
production, contrairement à ce qui se passe avec le secteur industriel à
qui les paysans apportent le coprah pour 100 F à 120F le kg. Les
acheteurs privés leur prennent la noix à 15F ou 20F qu’ils vont revendre
à 100F voire 200 F dans les pays du Sahel (Sénégal, Mali, Burkina)

f. Justification du Projet

La Côte d’Ivoire est l’un des pays qui possèdent les plus importantes
superficies de cocoteraie estimé à plus de 51 000 ha, on peut même le
classer en tête des pays producteurs tel que le Ghana, le Bénin, le
Nigeria.

La crise s’étant installée, le problème d’emploi se pose avec acuité. Pour

le gouvernement ivoirien, l’une des solutions au problème d’emploi et du
chômage, est l’encouragement des jeunes à l’initiative privée et à l’esprit
de créativité.

Ainsi a-t-il prit l’engagement de financer les ‘‘micro-projets’’, initiés par

les promoteurs au moyen d’un fonds national de la jeunesse et de bien
d’autres fonds de développement encadrés par des institutions privées.

C’est au vu de ces opportunités sur le marché, de la rentabilité de ce

secteur et de notre expertise dans le domaine de la transformation du
coprah en huile que nous avons décidé de nous y investir.

Ce projet est présenté dans l’espoir de bénéficier de ces fonds.

g. Lieu d’implantation

Le lieu que nous avons choisi pour abriter l’huilerie (et ses magasins de
stockage) est Grand Bassam, qui est une zone de grandes plantations
de coco et à forte production de coprah (Zones : Modeste, Vitré, Assinie,
Aboisso)

h. Intérêt économique, social

52
 II. PRESENTATION DU PROMOTEUR

L’initiateur du projet est présenté comme suit :

Nom et Prénoms : Monsieur

Il est de nationalité Ivoirienne, marié avec deux(2) enfants et domicilié à

Grand Bassam. Il est né le 10 novembre 196 à Ab.

Monsieur AMON Roger a suivi une formation en Biologie végétale à

l’INSTITUT AGRONOMIQUE D’ANGERS (). Il a le niveau Licence en
Biologie végétale.

Adresse : BP Grand-Bassam

Tel :

e-mail :

III. LE MARCHE
a. L’offre

La structure de l’offre est composée d’industriels tel que SICOR et

Palmindustrie qui s’approvisionnent sur leur propre exploitation de coco
et les opérateurs privés qui s’approvisionnent auprès des producteurs
villageois.

b. La demande

L’huile de coprah intéresse également l’industrie alimentaire pour la

fabrication de la margarine et des graisses végétales. Et ce n’est pas
tout. La coque qui enveloppe cette amande sert d’engrais et même
d’aliment de bétail pour l’hydrate de carbone qu’elle contient. Elle peut
aussi rentrer dans la fabrication du caoutchouc synthétique, des
lubrifiants et du plastic. Comme on le voit il n’y a pas que son jus au
demeurant très désaltérant que contient toute noix de coco qui fasse son
importance, son utilité. Chaque partie du fruit sert à quelque chose.

c. L’estimation de la production

53
 Les estimations de la production et de la vente que nous ressortons
après étude est consigné dans le tableau suivant :
ère ème ème
Produit 1 Année 2 Année 3 Année

nbre C.A Nbr C.A Nbr C.A

Vente Coprah (en 13 000*9= 13 000*12= 13 000*15=
noix)
117 000 14 625 000 156 000 19 500 000 195 000 24 375 000
Transformation 100
coprah en huile (noix) 000*40 100 000*45 100 000*50
(500T) = (50 T)= (63 T)=
500 180 000 563 202 500 625 225 000 000
000 000
Total 194 625 222 000 249 375
000 000 000

*le prix du coprah est de 125F cfa dans les pays limitrophes (Mali,
Burkina Faso, Niger, ...)

NB :

 la quantitéde noix pour chaque opération de vente est de 13 000

 pour les huiles, la quantité pour une opération de transformation
est de 100 000 noix soit 12,5 Tonnes. Pour l’huile vierge comme
pour l’huile de coprah. Une Tonne de Coprah produit litre d’huile
 le prix du litre d’huile de coprah est de 600 f soit 120 000 Fcfa

IV. LA POLITIQUE COMMERCIALE

a. Politique produit

Le cocotier est une plante noble car rien de tout ce qui compose ses
fruits n’est inutile

L’amende fraîche encore appelée albumen contenue dans chaque noix

est couramment consommée comme friandise.

Une fois séchée, donc devenue coprah on y extrait de l’huile très prisée
par les fabricants industriels du savon, pour sa teneur en acide laurique
notamment. En effet, celle-ci confère au savon de bonnes propriétés
moussantes.

54
Les produits que nous compte produire et commercialisés sont :

1. Vente de coprah dans les pays limitrophe tels

que le Mali et le Burkina Faso
2. la transformation du coprah en huile vierge
destinée aux entreprises nationales
3. la transformation de coprah en huile de coprah
b. Politique de commercialisation
1. les coprahs seront acheminés après commande
dans les pays pré-cités
2. en ce qui concerne les huiles (vierge, coprah),
elles seront livrées aux entreprises et oprateurs
qui exercent dans les domaines des soins
corporels, de la production de savons et produits
cosmétique

c. Politique de Prix

Cette politique sera identique à celle du marché

V. DESCRIPTION DU PROJET
a. Processus de production et de commercialisation

*HUILE VIERGE

l’huile de coco, son procédé d’obtention démarre de

l’ensemble pulpe+lait.

Etape 0 : Achat des coco auprès des producteurs villageois et

acheminé par des tracteurs au lieu de transformation

Etape 1 : Les coques vertes sont fendues et les fibres

enlevées par raclage

Etape 2 : ensuite, la pate humide est travaillée sur une plaque

inégalement chauffée qui tiède au départ est brulante
au dessus du foyer. La dessication est donc
progressivement menée
55
 Etape 3 : 30 minutes sont nécessaires au séchage complet
d’une quantité de pulpe. Le foyer est alimenté par les
fibres des noix de coco

Etape 4 : le coco parfaitement seché peut alors etre pressé

Etape 5 : la pression mécanique, à froid se fait en trois

passages. Ce travail nécessite trois(3) personnes et
s’effectue en 3 heures

Etape 6 : l’huile obtenue est ensuite décantée puis filtrée.

*HUILE DE COPRAH

Etape 1 : la première tache concerne le fumage de l’amande

après séchage. Elle dure 5 jours pour une quantité
de 20 tonnes. On obtient ainsi le coprah.

Etape 2 : elle concerne l’usinage du coprah. C’est l’étape de

l’extraction de l’huile. Elle se fait en deux (2) phases
de troix(3) jours

1ère phase : broyage du coprah puis séchage dans

des séchoirs. Apres séchage, il est
pressé.

2ème phase : l’huile extraite est mise en fut. C’est la

phase dite d’extraction.

*VENTE DE COCO (13 000noix) et de COPRAH (100 000 noix)(COCO

SECHE)

20 000 noix avec triage (13 000 bonnes vente extérieure et 7 000
pour transformer en coprah (1 tonne * 225f/kg) 100 000 noix

Cette opération se déroule en trois phases :

56
 Phase 1 : achat bord champ du Coprah auprès des planteurs
villageois

Phase 2 : stockage au magasin et constitution des

emballages de coprah en lots de transport

Phase 3 : chargement, transportation dans les pays

limitrophes que sont le Mali, Le Burkina Faso et le
Niger et commercialisation

b. Moyens Humains et organisation

Les moyens humains nécessaires à la réalisation du projet, sont les

suivants

- 1 responsable administratif et technique

- 1 responsable d’exploitation et de production
- 1 responsable technique et du matériel
- 4 manutentionaires et de production

c. Moyens Matériels

Il est prévu :

L’installation d’un fumoir pour fumer les amandes, d’une aire de séchage
et d’un atelier

Les matériels necessaire sont les suivants :

- un pressoir à huile (7 à 9 T/j)

- un fitre à huile
- un four L(20m)xl(5m)xh(2m)
- une citerne (15 000 litres)
- une racleuse
- broyeuse (40 Ŕ 50 T)
- séchoir (6m/2)
- accessoire de l’atelier
 bassine avec anse
 rateau
57
 pelles
 corde et aiguilles
 sacs en toile de jute
 entonnoir en plastique
 fut
 bache noire
 brouette
 table h(0,80m)xl(1,50m)xL(3m)
 Etagère

58
 VI. COUT DU PROJET
a. Immobilisations corporelles

Les coûts sont évalués en Franc CFA

Désignation Quantité P.U. Montant
Ouverture de compte Bancaire 1 150 000 150 000
Frais d’abonnement CIE 1 100000 100 000
Frais d’abonnement SODECI 1 30000 30 000
Ouverture de compte contribuable 1 38500 38 500
un pressoir à huile (7 a 9 T/j) 1 7 000 000 7 000 000
un fitre à huile (type YBLC61x25) 1 5 782 000 5 782 000
four (20mx5mx2m) 1 500 000 500 000
une citerne (15 000 litres) 1 1 500 000 1 500 000
une racleuse 1 500 000 500 000
broyeuse (25 T) 1 1 500 000 1 500 000
séchoir (6m/2) 1 2 500 000 2 500 000
Accessoire 1 800 000 800 000
TOTAL 20 400 500

b. Charges d’exploitation

1. Achat de Matière première

Total de 20 000 noix de coco x 20 F = 400 000 F

Coprah à vendre au Burkina-Mali

13 000 noix * 20 =260 000 F

Coprah pour transformation

7 000 noix correspond à 1 tonne

Coût d’achat de coprah pour la première opération est de 400 000 F

2. Ramasage et chargement des noix

Cette tache a un coût de 25 000 F cfa pour le ramassage et de 17 000 F

cfa pour la chargement d’une tracteur
59
 3. Debourage des noix
4. Triage des coprah

Le triage consiste à départir les noix qui serviront à la vente et celles qui
permettront de produire de l’huile.

5. Cassage et Fumage

Pour une quantité de 7 000 noix le Cassage est de 7 000* 1000/2500 =

2 800 F

En ce qui concerne le Fumage, les fumeurs sont payés pour 7 000 noix
à 5 000 F

6. Eau et électricité

Les opérations de sechage et de fumage se feront grace coque de Coco,

l’électricité servira uniquement à l’éclairage et l’eau servira au nettoyage
du matériel de production
La consommation en électricité est

La consommation en eau est

7. Materiel de bureau

Pour les taches administratives, le besoin en materiel de bureau est

urgent pour l’etablissement des documents commerciales et comptables
(livret pour facture, recu, bordereau …). il est estimé à

8. Masse salariale
SALAIRE MASSE
CATEGORIE Nbre
MENSUEL SALARIALE
Responsables 3 150 000 450 000
Technicien 1 70 000 70 000
Manutentionnaires 4 45 000 180 000
TOTAL 700 000 F cfa

9. Impot et Taxe (synthétique)

60
Le système d’imposition choisi est le synthétique qui s’élève à 36 000 F
par ans

Tableau recapitulatif des charges d’exploitations

Désignation Qte P.U. Montant
Achat de noix 20 000 20,00 400 000
deboureur 20 000 2,50 50 000
ramassage 20 000 1,250 25 000
chargement tracteur 2 17 000 34 000
sous total I 509 000
cassage de noix 7 000 0,400 2 800
fumage 1 5 000 5 000
Huile de coprah industriel -
25tonne/semaine*3
5tonnes/j pendant 5j
25t*1semaine * noix
180*800
8000 4 000 000
fumage ? 5 000 5 000
Sous Total II 7 800
facture CIE/mois 2 30 000 15 000
Facture SODECI/mois 3 25 000 8 333
Location Entrepot 1 100 000 100 000
Masse Salariale 1 700 000 700 000
Materiel de bureau 1 250 000 250 000
Transport 1 35 000 35 000
Sous total III 1 108 333

TOTAL(I/2+II/2+III) 1 366 733

Le Montant d’une opération est estimé à : Un million cent trente un

mille sept cent trente trois Franc CFA

61
Valeur 517 800 F cfa (Sous total I + Sous total II) est le montant
necessaire pour la transformation de 20 000 noix de Coco (2,5tonnes)

Les fonds de roulement est calculé pour deux operations de vente et

trois(3) mois charge fixe d’exploitation (509 000 + 7 800)x2mois + 873
330x3mois = 3 653 590 F cfa

Le fonds de roulement (FDR) = 3 653 590 F cfa

c. Coût total du projet

Rubrique Montant %
Immobilisation 20 400 500 F cfa 84,81
Fonds de roulement 3 653 590 F cfa 15,19
TOTAL 24 054 090 F fa 100

62
VII. ANALYSE FINANCIERE
a. Compte de résultat
Designation 1ère Année 2ème Année 3ème Année
Chiffre d’Affaires (CA) 18 187 500 22 625 000 27 062 500
Charges variables 3 700 800 4 217 600 4 734 400
Marge sur Coût variable 14 486 700 18 407 400 22 328 100
Charges fixes 9 916 000 9 916 000 9 916 000
électricité 180 000 180 000 180 000
eau 100 000 100 000 100 000
Location de magasin 1 200 000 1 200 000 1 200 000
Impot et taxe 36 000 36 000 36 000
masse salariale 8 400 000 8 400 000 8 400 000
Resultat Brut 4 570 700 8 491 400 12 412 100
Amortissement corpo. 2 885 250 2 885 250 2 885 250
Frais financier
Resultat net 1 685 450 5 606 150 9 526 850
Cash flow 4 570 700 8 491 400 12 412 100
Cumul. Cash flow 4 570 700 13 062 100 25 474 200

63
 b. Bilan d’ouverture
ACTIF Montant PASSIF Montant
150
Immobilisation incorpo. 000 Fonds propre 2 968 500
150
Caution de loyer 000
dettes
financières 15 000 000
8 620
immobilisation corpo 000
1 800
Machine 1 000
50
machine 2 000
450
machine 3 000
135
grosses paires de ciseaux 000
15
Table de découpage 000
15
instrument géométrique de découpage 000
14
fer 000
45
bureau 000
36
chaises 000
60
ventilateurs 000
6 000
véhicule fourgonnette 000

956
Actif circulant 083
956
achat d'intrant 083

8 242
tresorerie actif 417
caisse 500 000
banque 7 742 417

17 968
Total Actif 500 Total Passif 17 968 500

64
 c. Plan de trésorerie
Operations Mois 1 Mois 2 Mois 3 Mois 4 Mois 5 Mois 6 Mois 7 Mois 8 Mois 9 Mois 10 Mois 11 Mois 12
Recettes
Solde
2 437 2 437 2 437
Vente noix de coprah 2 437 500 2 437 500 500 500 2 437 500 500
15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000
vente huile de coprah 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000
emprunt d exploitation 3 653 590

18 653 17 437 15 000 17 437 15 000 17 437 15 000 17 437 15 000 17 437 15 000 17 437
Total Recettes 590 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500

Depenses
Achat de matiere 1ere 400 000 400 000 400 000 400 000 400 000 400 000
Deboureur 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000
Ramassage 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000
chargement tracteur 34 000 34 000 34 000 34 000 34 000 34 000
cassage de noix 2 800
fumage/sechage
6 013 6 013 6 013 6 013 6 013 6 013 6 013
remboursement 6 013 523 6 013 523 6 013 523 523 523 523 523 523 6 013 523 523 523
facture CIE/mois 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000
Facture SODECI/mois 25 000 25 000 25 000 25 000
Location Entrepot 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000
Masse Salariale 700 000 700 000 700 000 700 000 700 000 700 000 700 000 700 000 700 000 700 000 700 000 700 000
Materiel de bureau 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000
Transport 35 000 35 000 35 000 35 000 35 000 35 000 35 000 35 000 35 000 35 000 35 000 35 000

1 085 1 140 1 085 1 115 1 110 1 085 1 140

Total Depenses 1 085 000 1 115 000 1 110 000 1 115 000 000 000 000 000 000 1 115 000 000 000
17 568 16 322 13 890 16 322 13 915 16 297 13 915 16 322 13 890 16 322 13 915 16 297
Solde Mensuel 590 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500

65
 d. Amortissement corporel
Taux
Designation Amor Valeur Amortissement
t d’Acquis
ition 1ère 2ème 3ème
% Année Année Année
12,5 7 000 875
un pressoir à huile (7 à 9 T/j) 000 875 000 875 000 000
un fitre à huile (type 12,5 5 782
YBLC61x25) 000 722 750 722 750 722 750
four (20mx5mx2m) 33,33 500 000 166 667 166 667 166 667
12,5 1 500 187
une citerne (15 000 litres) 000 187 500 187 500 500
une racleuse 33,33 500 000 166 667 166 667 166 667
12,5 1 500 187
broyeuse (25 T) 000 187 500 187 500 500
12,5 2 500 312
séchoir (6m/2) 000 312 500 312 500 500
33,33 800 000 266
Accessoire 266 667 266 667 667

20 082 2 885 2 885 2 885

Total 000 250 250 250

66
 TROISIEME PARTIE :
LES STRATEGIES DE RECHERCHE
DE FINANCEMENT

67
 1- Introduction

Un président disait « Idées, projets, banques » pour signifier qu’il faut

d’abord avoir une bonne idée puis faire un bon dossier de faisabilité
(business plan) et enfin il faut rechercher le financement.
C’est une étape fondamentale car le nerf de la guerre de
l’entrepreneuriat est l’argent. Cependant cela prend en compte le
promoteur. C’est pourquoi il est important que le promoteur fasse bonne
impression en maitrisant au mieux les techniques de négociations car il
s’agit pour lui d’aller chercher le financement auprès de structures de
financement, d’amis, de parents et de tisser des partenariats afin que le
projet puisse être financé.
Le promoteur a un besoin d’argent suffisant pour assurer le
fonctionnement de l’entreprise et la réalisation de ses investissements
initiaux notamment la construction, l’équipement de bureau, le matériels
de production…. Pour ces motifs, il doit utiliser toutes les possibilités qu’il
peut exploiter pour avoir les fonds dont il a besoin.

2- LES SOURCES DE FINANCEMENT DE PROJETS

1. Fonds propres et emprunts

Le financement d’un projet peut se faire de deux manières principales :

- Par fonds propres (ressources personnelles)

- Par recours à l’emprunt

Il faut souligner que pour un promoteur, le niveau des fonds propres joue
un rôle important car cela favorise l’autonomie financière, inspire
confiance aux partenaires et limite les problèmes de trésorerie à court
terme.

 L’épargne personnelle :

L’épargne peut se réaliser de plusieurs façons :

- En ouvrant un compte d’épargne entreprise ;

- En ouvrant un compte d’épargne sur livret ;

- En vendant tout ou partie de vos actions si vous détenez des

actions dans une société

68
  L’aide des parents et des amis sous forme de dons

Vous pouvez solliciter l’aide non rémunérée de vos parents ou de vos

amis et connaissances en leur expliquant votre projet. Dans ce cas, pour
avoir leur adhésion, il faut avoir un dossier crédible et convaincant

2. Les sources de financement local

 L’emprunt à des parents et amis

Vous pouvez aussi contracter des prêts auprès de vos parents et amis
avec des conditions de remboursement précises et avantageuses.

 L’emprunt bancaire auprès des banques commerciales

Avec votre business plan, vous pouvez solliciter auprès de votre banque
ou de toute banque spécialisée un financement de votre entreprise.
Dans ce cas les critères et conditions étant très rigoureux, il faut avoir un
dossier consistant et élaboré dans le sens souhaité par votre banquier

 L’emprunt auprès d’organisme ou établissements financiers

En dehors des banques classiques (BICICI, SIB, SGBCI, BIAO,

ECOBANK, BNI, BFA) présentes dans toutes les grandes villes du pays,
vous pouvez aussi solliciter les sociétés de capital risque ou des
établissement financiers spécialisés privés ou publics dans l’octroi de
crédits aux promoteurs d’entreprises, particulièrement aux petites
entreprises.

 Les financements de l’Etat

Pour aider les promoteurs d’entreprise, l’Etat a prévu un dispositif

comprenant plusieurs aides soit sous forme d’appui technique
(assistance et conseils) soit sous forme d’aide financière. Les structures
de l’Etat assurant le financement sont :

Le FIDEN (Fonds ivoirien pour le développement de l’entreprise

nationale) créé en janvier 1999 ; Le FIDEN assure le financement des
petites et moyennes entreprises ainsi que les petites et moyennes
industries.

Le FNS (Fonds national de solidarité pour la promotion d’emplois jeunes)

créé en décembre 2003. Il vis la promotion de l’emploi des jeunes
69
Le FGPME (Fonds de garantie des petites et moyennes entreprises)

Le Fonds d’installation et d’appui aux initiatives des jeunes Agriculteurs.

Ce fonds finance les activités agro-pastorales exercées par les jeunes.

3. Quelques initiatives nouvelles

Les tontines

La tontine est une forme traditionnelle d’épargne qui permet aux

épargnants de disposer, à tour de rôle, d’une certaine somme. Le
bénéficiaire peut utiliser son gain pour constituer son apport personnel
ou même couvrir l’ensemble de l’investissement, s’il s’agit de petit projet.

Les clubs d’investissement

Le mode de fonctionnement est proche de celui de la tontine. Quelques-

uns de ces clubs parviennent à mobiliser un volume plus ou moins
important d’épargne. Cette épargne permet de financer des projets
initiés par le club lui-même ou un de ses membres.

D- QUELQUES FORMES PARTICULIERES DE FINANCEMENT

En plus de la forme classique de financement d’un projet par octroi de

crédit plus ou moins direct, il existe des formes particulières de
financement :

1- Le leasing ou crédit-bail

Le créateur d’entreprise peut acquérir tout ou partie de ses machines et

équipement en leasing ou crédit-bail. Il s’agit de louer les équipements
d’un organisme de crédit bail.

2- Le crédit fournisseur

Le fournisseur des équipements peut vous les vendre à crédit. La durée

du crédit est négociable.

3- Le partenariat ou joint-venture

Le partenariat est une forme de coopération dans laquelle un promoteur

d’un pays en développement et celui d’un pays industrialisé se mettent
d’accord pour partager le risque financier en créant en commun une
entreprise.

70
Conseil pratiques

Le problème fondamental en Afrique réside dans le financement de

projets car il y a des failles tant au niveau des promoteurs, des banques
que l’Etat.

Pour être pratique, nous proposons la création de réseaux qui peuvent

s’appuyer sur les familles, les communautés et les relations amicales. Il
faut alors s’inspirer des Bamilékés au Cameroun, des Libanais en Côte
d’Ivoire, des Juifs en Israël.

Enfin il faut aller par étape en commençant par de petites activités, par
de petits métiers. En fait travailler d’abord pour les autres, épargner et
développer ensuite ses idées.

71
ANNEXES

72
ANNEXE 2

BIBLIOGRAPHIE

 « Je veux créer mon entreprise » KANGA BALLOU

 « Le passeport de l’entrepreneur » GNAKPA VINCENT
 « Comptabilité Générale » DOUMBIA ZACKARIA
 « Comptabilité des sociétés » KILA EMMANUEL
 « Gestion financière » NOUAMAN
 « Markéting / Management » R. DUBOIS
 « Gestion des projets » KOUASSI KOFFI AMBROISE
 « Les défis de l’entrepreneuriat » KOUASSI KOFFI AMBROISE

73
ANNEXE 3 : MODELE KANGAH BALLOU

CANEVAS – TYPE D’UNE ETUDE DE FAISABILITE

I- Présentation sommaire du projet et du promoteur

1- Objet du projet
2- Opportunité
3- Intérêt économique et social
4- Présentation du promoteur (+partenaire éventuels)

II- Description du marché

1- Présentation du produit ou service

2- Analyse de la demande

- Dimension et composition de la demande actuelle

- Evolution de la demande dans le passé
- Analyse des exportations
- Projection de la demande dans le futur

3- Analyse de l’offre
- Etat actuel des offres : fournisseurs locaux et étrangers
- Evolution de l’offre dans le passé
- Analyse des importations
- Projets d’extension de l’offre actuelle

4- Adéquation de l’offre à la demande

- Evolution du degré de satisfaction de la demande
 Part du marché estimé pour le projet
- Conditions de pénétration du marché.

5- Les prix des produits ou services

- Composition des prix de vente actuels

74
- Facteurs influençant les prix de vente.

6- Stratégie marketing (marketing – mix)

- Politique des prix des produits
- Promotion des ventes
- Circuits de distribution
- Communication
- Service après vente

III- Moyens techniques et moyens humains

1- Choix techniques

- Procédé de production
- Capacité de production

2- Description du processus de fabrication ou de production

3- Description des infrastructures et des équipements
4- Aménagements, agencements, installations
5- Planning de réalisation des investissements
6- Personnel et formation
- Composition du personnel
- Direction, cadres, personnel qualifié, etc.
- Ressources et main-d’œuvre
- Définition des profils de personnel à recruter ainsi que le degré de
formation ou d’expérience souhaitée.
- Programme de formation
- Organisation proposée (stage, séminaire)
- Nature de la formation à envisager
- Durée de formation, etc.
- Encadrement et animation

IV- Financement du projet

1- Coût d’investissement

75
Evaluation de l’ensemble des coûts du projet, sans oublier les frais de 1er
établissement, les frais de démarrage, les intérêts intercalaires, le besoin de
fonds de roulement, le coût de la formation.
Etalement des investissements dans le temps : calendrier des dépenses.
Imprévus et divers.
2- Plan de financement des investissements initiaux
Fonds propres – préciser la composition de l’actionnariat envisagé
Autofinancement éventuel
Ressources extérieures (sources, conditions de taux, de durée des emprunts de
différentes origines)
Garanties proposées

V- Les projections financières

1- Comptes d’exploitation prévisionnels

Analyse des charges par nature
Achat (matière première, produits finis, etc.)
Travaux, fournitures et services extérieurs
Frais de transport et déplacements
Frais divers de gestion
Impôts et taxes lié à l’activité
Frais de personnel : salaires + charges sociales
Dotation aux amortissements
Les frais financiers
Détermination prévisionnelle des produits
Prévision de recettes par produits ou gamme de produits.
2- Etude du prix de revient (par produit)
3- Tableau des ressources et des emplois (sur la durée des emprunts)

Trésorerie prévisionnelle tenant compte notamment de l’augmentation

nécessaire du besoin en fonds de roulement, de renouvellement des matériels et
de la distribution de dividende.

4- Bilans prévisionnels (sur la durée des emprunts)

76
 5- Analyse financière :

Analyse du point mort, test de sensibilité ; au prix de vente, aux charges

principales, aux coûts d’investissement

Taux de rentabilité interne et de rentabilité financière

Ratios de rentabilité et de structures financières.

Remarque : les projections financières sont présentées sous forme de tableau

(voir modèles ci-dessous).

Les projections sont faites sur la durée du crédit.

Tableau 1 : Le plan d’investissement en immobilisation et le tableau

d’amortissement
Investissements Montant Date Durée Type Annexe Annexe Annexe
immobilisations d’utilisation normal d’amortissement 1 2 3

TOTAL DES DOTATIONS AUX AMORTISSEMENTS

77
ANNEXE 4 : MODELE SFI ET FNS
CANEVA FNS

1- Brève description du projet

 Historique,

 Etat actuel et perspectives

2- Promoteurs du projet et direction

 Présentation, antécédent et activités des promoteurs, formation ou besoins de

formation, besoins d’encadrement. Pour les sociétés déjà en activité, fournir les
informations financières (bilan, comptes d’exploitation et tableaux de
trésorerie sur les 3 dernières années)

 Modes de gestion envisagés dans les domaines essentiels comme la gestion

générale, la production, les ventes et les services financiers

3- Marchés et ventes

 Orientation (marché local ou exportation), volume de production, objectifs de

ventes et part de marché

 Clients potentiels et circuit de distribution

 Concurrence actuelle et potentielle, avantages ou atouts sur les concurrents

4- Faisabilité technique, main d’oeuvre et matières premières

 Description des procédés de fabrication et des compétences techniques

requises

 Fournisseurs d’équipements et spécifications techniques

 Justification du lieu d’implantation, les autorisations obtenues, les

infrastructures et moyens de transport existant dans la localité, la main
d’œuvre, les propriétaires actuels

 Sources, coûts et qualité des matières premières

 Calendrier de mise en œuvre du projet

5- Coût du projet, financement et rendement prévu sur investissements

 Coût estimatif total du projet (dont dépenses pour les terrains, l’acquisition et
l’installation du matériel, l’actif circulant et autres charges de démarrage)

78
  Plan de financement envisageable avec indication des sources de financement
et éventuellement des apports en fonds propres prévus

 Eventuellement, type de financement attendu du fonds (le financement direct,

la garantie ou le refinancement)

 Rentabilité prévue, tableaux financiers prévisionnels sur trois(3) ans au moins

(bilan, compte d’exploitation, tableau de trésorerie)

 Appui des pouvoirs publics er réglementation

 Mesure d’incitation et d’aides dont pourrait bénéficier le projet

 Fiscalité, autorisation d’exercer, licences d’exploitation, licence d’importation

et d’exportation

NB : Tout projet doit respecter les contraintes

79
 ANNEXE 5

Ambassade de la République Fédérale d’Allemagne

Abidjan

Demande d’aide financière pour la réalisation d’un microprojet

1- Demandeur

Nom:……………………………………………………………………………………………
……...

Prénoms :………………………………………………………………………………………
………

Adresse :…………………………………………………………………………………………
…….

Téléphone :………………………………………………………………………………………
…….

Fax :
…………………………………………………………………………………………………...

E-mail :
………………………………………………………………………………………………..

2- Statut juridique du demandeur, année de fondation, nombre de membres

…………………………………………………………………………………………………
………

…………………………………………………………………………………………………
………

3- Deux responsables (nom, adresse, téléphone, e-mail)

a) …………………………………………………………………………………………
………
…………………………………………………………………………………………
………

80
b) …………………………………………………………………………………………
………
…………………………………………………………………………………………
………

4- Description des activités de l’institution demandeuse (si possible ajouter une liste
des activités majeurs réalisées dernières années)

5- Institutions soutenant financièrement le demandeur

6- Intitulé du projet
a. Brève description du projet (prière de joindre des documents de travail
détaillés)

b. Objectif du projet en matière de développement et d’équité entre les sexes (p.

ex. accès à égalité de droits aux ressources telles que la formation,
l’information, le revenu, l’énergie, l’eau potable et l’infrastructure, ainsi que
l’amélioration effective des conditions de vie des femmes sur place) :

81
 …………………………………………………………………………………………
………
…………………………………………………………………………………………
………
…………………………………………………………………………………………
………

7- Financement du projet
a. Coût total du projet (FCFA) :
…………………………………………………………
b. Montant de la subvention demandée
(FCFA) :…………………………………………
c. Montant des fonds propres
(FCFA) :……………………………………………………
d. Montant des fonds tiers (FCFA), si applicable (préciser qui fournira ces fonds) :
…………………………………………………………………………………………
……..

e.Autres conditions du demandeur à la réalisation du projet (p. ex. main d’œuvres

terrain)
……………..……………………………………………………………………………
……

f. Estimation des dépenses courantes pour le projet (e. g. entretien, réparateurs etc)
…………………………………………………………………………………………
………

g. Comment comptez-vous assurer le financement de ces dépenses courantes ?

…………………………………………………………………………………………
………

h. Ajoute, svp à la demande, deux factures proforma établies au nom de l’ambassade

pour la subvention demandée de l’Allemagne (une facture suffira s’il n’ya qu’un
fournisseur pour l’équipement /le service sollicité).

…………………………………………………………………………………………
………

8- Le projet n’a pas encore commencé

A déjà commencé depuis le
Début du
projet :………………………………………………………………

82
 Fin du projet :
…………………………………………………………………

9- Avez-vous déjà demandé ou reçu pour ce projet d’autres subventions publiques

(lesquelles) ?

Oui Non

Dans l’affirmative, de quelle institution et quel montant ?

…………………………………………………………………………………………………
………

…………………………………………………………………………………………………
………

10- Avis favorables des autorités (avec cachet)

…………………………………………………………………………………………………
………

…………………………………………………………………………………………………
………

…………………………………………………………………………………………………
………

…………………………………………………………………………………………………
………

11- Signature des responsables du projet

83
ANNEXE 6
DICTIONNAIRE DE L’ENTREPRENEUR
3- Planification
La planification représente le processus par lequel un manager établit les
objectifs à viser et propose les plans de travail devant mener à leur
réalisation. La planification se fonde en général sur une analyse du chemin
parcouru par l’entreprise, des ressources dont elle dispose, de la situation
actuelle et des buts qu’elle veut atteindre.
NB : savoir planifier, c'est-à-dire à partir des faits et de leur interaction,
moraliser et structurer les activités managériales en vue d’atteindre des
objectifs et par là des résultats dans le futur
4- L’organisation
L’organisation consiste à déterminer la composition des groupes de travail et
la manière de coordonner leurs activités. Elle entraine la création des liens
organisationnels qui aident les individus et les groupes à travailler en
harmonie à la réalisation d’objectifs communs.
5- La délégation

6- Le contrôle
C’est le processus par lequel on évalue les résultats obtenus par rapport aux
atteintes pour ensuite apporter au besoin les modifications requises afin de
remettre les activités sur la bonne voie.
7- Point mort ou seuil de la rentabilité
Il se définit comme le niveau d’activité qui génère des produits
d’exploitation (revenu total) correspondant aux charges d’exploitation
8- Délai de récupération
Il permet de déterminer le laps de temps nécessaire afin de récupérer les sommes
consacrées à un projet grâce aux entrées de fonds qu’il devrait générer.

84
Les objectifs organisationnels
Le processus de planification

1- Définition des objectifs

2- Analyse de l’écart

3- Planification

4- Mise en œuvre

5- Evaluation

85
Les objectifs

Un but ou objectif représente un principe directeur qui incite un individu, un

groupe ou une organisation à s’engager dans une vie déterminée. Ainsi on peut
définir un objectif comme « la fin que recherche une organisation de par son
existence et ses activités».hiérarchie et la description des objectifs

Types d’objectifs Raison d’être

Elle donne du sens

Vision

Enoncé de mission «Définit la nature de l’entreprise»

Enoncé des valeurs Il définit les valeurs et les croyances

Adoptées

Objectifs stratégiques
Ils fournissent une orientation
stratégique

Objectifs tactique Ils visent à susciter des actions

Objectifs Ils apportent une motivation

opérationnels

86
La vision

C’est l’image que l’on se forme de la position que l’on veut atteindre. Avant de
se mettre à élaborer des objectifs et des plans, il importe de se créer une image
du futur.

La mission

Toute organisation a une raison d’être que l’on nomme mission et qui peut faire
l’objet d’un énoncé formel écrit.

Un énoncé de mission se définit comme une description générale mais durable

de la raison d’être d’une entreprise indiquant les marchés et les produits qui
toucheront ses activités.

87
Votre profil psychologique

Répondez aux questions suivantes n en toute honnêtété en attribuant chaque fois

un nombre de points entre 0 (soit un « non » définit) et (soit un « oui »
catégorique).

1- Avez-vous l’esprit d’initiative ? Etes vous constamment à l’affut de nouvelle

idées, Pouvez vous entreprendre quelque chose sans qu’on vous y pousse ?
Eprouvez vous au contraire de difficulté à vous atteler à une tâche ardue ?
attendez vous toujours que quelqu’un vous pousse à agir ?

2- Avez-vous de l’entregent ? Aimez vous collaborer avec d’autre personnes ?

avez-vous plutôt de la difficulté à vous entendre avec les individus qui ne
partagent vos idées ? Êtes-vous un solitaire dans l’âme ?

3- Êtes-vous un leader ? les gens se tournent-ils- naturellement vers vous

lorsqu’il y a une décision à prendre ? Acceptent-ils volontiers de faire ce que
vous leur demandez ? Eprouvez vous au contraire de la difficulté à amener
les autres à faire ce que vous voulez ? Etes vous de ceux qui préfère laisser
aux autres le soin de faire démarrer les chosess ?

4- Pouvez-vous assumer des responsabilités ? avez-vous commander ?

Souhaitez-vous plutôt quelqu’un d’autre s’ en charge.

5- Êtes-vous un bon organisateur ? avez-vous l’habitude de tout planifier, de

dresser une liste et d’établir un ordre de priorité ? vous trouvez vous au
contraire dans les embarras lorsque plusieurs difficultés surgissent en même
temps ? Prenez vous les choses comme elles se présentent, sans planifier
pour l’avenir ?

6- Avez-vous la passion du travail ?vous acharnez vous sans relâche pendant de

longues heures jusqu’à ce que vous ayez terminé.la tâche ? vient-il plutôt un
moment où vous en avez assez ? Aimeriez vous en vérité profiter des bons
cotés de la vie et laisser à d’autre le soin de travailler ?

7- Avez-vous de la faciliter à prendre des décisions ? Jugez-vous posséder un

esprit de décision ? Faites vous en général les bons choix. Avez-vous
tendance à prendre beaucoup de temps pour en arriver à une décision ou à
vous laisser troubler sous la pression des circonstances ? préférez vous que
d’autres personnes se chargent de la décision ?

88
8- Les gens peuvent ils croire en votre sincérité ? Tenez vous toujours parole ?
Êtes-vous toujours sincère ? jugez vous au contraire qu’il est plus facile de
plaire aux gens en ne leur disant pas la vérité ? croyez vous que la sincérité
pourrait vous attirer des ennuis et qu’il vaut mieux dire aux autres ce qu’ils
veulent entendre pour qu’ils vous laissent en paix ?

9- Avez-vous de la ténacité ? Après que vous avez décider de faire quelque

chose, allez vous jusqu’au bout ? Eprouvez vous plutôt parfois de la
difficulté à terminer ce que vous avez entrepris ? Lorsque les choses vont de
travers, préférez-vous tourner immédiatement la page ?

10- Êtes-vous en bonne santé ? Êtes-vous en excellente forme et toujours

plein d’énergie ? vous sentez vous fatigué à la fin de la semaine tout en étant
en bonne sa nté ? Avez-vous été malade récemment ? Êtes-vous incapable
de suivre le rythme ? prenez vous souvent des journées de congé ?

Si votre note totale dépasse 60, vous pourriez avoir l’étoffe d’un entrepreneur.
Accordez toutefois de l’attention à tout élément pour lequel vous avez obtenu
une note inférieure à 5. Y a-t-il quelque chose à faire pour cous améliorer à cet
égard. Pourriez vous trouver un associé, un employé clé ou un conseiller à temps
partiel à même de compenser vos faiblesses ?

89
Votre situation personnelle

Ne sous-estimez jamais les répercussions de votre situation personnelles sur vos

activités d’affaires, et vice versa. Ces deux aspects de votre existence sont ;loin
d’être indépendants l’un de l’autre. Répondez aux questions ci après par
l’affirmative ou la négative. Certaines de ces questions (comme la cinquième, la
sixième et la septième) dérivent de celles posées dans la première partie.
Répondez- y en toute honnêteté, puis faites le total des « oui » et des « non » que
vous aurez indiqués.

1- Êtes-vous prêt à risquer vos économies dans cette entreprise ?

2- Avez-vous l’appui de votre conjoint et de votre famille ?

3- Bénéficiez-vous d’un revenu d’appoint à court terme ?

4- Êtes-vous prêt à accepter une baisse temporaire de revenus et votre famille

l’est-elle également ?

5- Êtes-vous apte à lancer et à exploiter votre propre affaire ?

6- Les gens qui vous connaissent croient-ils que vous l’êtes ?

7- Avez-vous évalué vos points faibles en toute honnêteté ?

8- Avez-vous prévu une manière de les corriger ou de les compenser ?

9- De votre point de vue et de celui de votre famille, est ce le bon moment pour
mettre sur pied votre propre entreprise ? (dressez la liste du pour et du
contre. Il existe rarement un moment idéal pour se lancer en affaires, mais
vous devriez pouvoir énumérer plus d’éléments favorables que défavorables)

Total

Vous devriez prendre toute réponse négative très au sérieux. Serait-il possible de
remédier à la situation pour transformer pareille reponse en un « oui » ou un
« peut être » ? rappelez vous qu’une fois le processus enclenché, il vous sera
presque impossible de faire marche arrière et que, si vous y parvenez, vous y
laisserez sans doute une très grosse part de vos ressources financières et de votre
fierté.

Vos objectifs

90
Vous ne pourrez savoir où vous en êtes et évaluer vos progrès sans adopter des
objectifs personnels et professionnels précis de même qu’un plan devant vous
permettre de les atteindre. Répondez aux questions ci après en vous montrant
encore une fois honnête avec vous-même.

1- Avez-vous énoncé par écrit des objectifs d’affaires pour la prochaine

année de même que pour les trois à cinq années suivantes (relativement au
produit d’exploitation, au bénéfice, à la valeur nette et à la part du marché
de votre entreprise) ?

2- Avez-vous énoncé par écrit des objectifs personnels pour la prochaine

année et même que pour les trois à cinq années suivantes (en ce qui à trait
par exemple, à votre valeur nette, à votre salaire net et à vos périodes de
vacances) ?

3- Avez-vous calculé le montant que vous devrez investir au cours de la

prochaine année de même que pendant les trois à cinq années suivantes,
en tenant compte de toute reduction possible de votre salaire ?

4- En êtes vous arrivé à la conclusion que vous lancer en affaires représente

le meilleur moyen de réaliser vos objectifs personnels ?

5- Vos objectifs sont ils suffisament réalistes pour que vous puissiez les
atteindre ?

6- Avez-vous préparé un plan d’affaires (ainsi qu’une proposition de

financement, le cas échéant) en vue de le présenter à un banquier, à une
société de capital de risque ou à toute autre personne capable de vous
apporter l’aide et l’appui financier dont vous pourriez avoir besoin ?

Total

Vous devriez avoir repondu par l’affirmative à chacune de ces questions. Dans
le cas contraire, réfléchissez plus longuement. En effet, il vaut mieux prévenir
que guérir. En vous préparant le mieux possible dès à présent, vous éviteriez par
la suite beaucoup d’ennuis lorsque vous aurez moins de temps et de latitude
pour remédier à toute lacune.

Votre entreprise

Il se peut que vous n’ayez jamais songé à devenir un gestionnaire. A titre

d’entrepreneur, pourtant, vous devrez accepter le rôle de propriétaire-

91
gestionnaire, que cela vous plaise ou non. Toute responsabilité vous reviendra
au bout du temps. Répondez donc aux questions suivantes :

1- Avez-vous déjà acquis une expérience quelconque dans le domaine ?

2- Possédez-vous la compétence ou les connaissances nécessaires pour

diriger une entreprise ?

3- Avez-vous une certaine expérience de la vente et de la

commercialisation ?

4- Avez-vous une certaine expérience de la comptabilité et des finances ?

5- Savez-vous combien d’employés il vous faudra et quel salaire sous devrez

leur verser ?

6- Y a-t-il des personnes de confiance auxquelles vous pouvez demander

conseil ?

7- Consultez-vous un bon comptable de l’extérieur ?

8- Consultez-vous un bon avocat spécialisé dans le droit des affaires ?

9- Entretenez vous de bonnes relations avec votre banquier ?

10- Avez-vous souscrit une assurance adéquate ?

11- Savez-vous qui prendrait votre relève advenant un imprévu ?

Si vous avez répondu à une ou plusieurs de ces questions par la négative, ne

vous découragez pas. Prenez plutôt les mesures qui s’imposent afin de pouvoir y
répondre en toute franchise par l’affirmative. Advenant, par exemple, votre
manque d’expérience dans un domaine particulier, cherchez un associé, une
personne d’affaires prête à créer avec vous une entreprise conjointe ou un
employé clé qui en possède. De même, si vous n’avez pas encore retenu les
services comptables, faites le. C’est maintenant que vous devez agir. En
reportant les choses, vous risquez de trop tarder ou alors de commettre des
erreurs, de couper au plus court et de prendre de mauvaises décisions sous la
pression des circonstances.

Source : Etes-vous entrepreneur ?, Marché de la PME Guide pratique/11,

Banque de Montréal, publication n°5101062, 1992

92
93