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Dossier

Nouvelles perspectives sur l’engagement des parties


prenantes : enjeux, acteurs, recherches

coordonné par André Sobczak et


Ariane Berthoin Antal

Comité scientifique

Ariane Berthoin Antal (Audencia Nantes School of Management / Wissenschaftszentrum Berlin


für Sozialforschung)
Michel Capron (Université Paris 8)
Christine Nöel (Audencia Nantes School of Management)
Roland Perez (Université Montpellier 1)
Nathalie Richebé (CERAM)
André Sobczak (Audencia Nantes School of Management)

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Nouvelles perspectives sur l’engagement
des parties prenantes  : enjeux, acteurs,
recherches

par André Sobczak41 et Ariane Berthoin Antal42

Pour explorer la pertinence et la fertilité du concept d’engagement des parties


prenantes dans le contexte francophone, l’Institut pour la Responsabilité
Globale a organisé en novembre 2009 un colloque à Audencia Nantes School
of Management qui a réuni des chercheurs de différentes disciplines et champs
du management. Si certains de ces chercheurs avaient déjà une connaissance
approfondie de la théorie des parties prenantes et de leur engagement, nous
avons aussi invité beaucoup d’autres pour porter un regard neuf sur cette théorie
à travers le prisme de leurs propres travaux, par exemple dans le domaine de
la fiscalité, du tourisme ou des relations de travail, et les cadres théoriques
qu’ils mobilisent habituellement. Après ce colloque, nous avons invité certains
participants à revoir leurs communications en vue de la préparation de ce dossier
spécial de la Revue Management & Avenir dont l’objectif est d’introduire les
lecteurs aux principales réflexions liées à l’engagement des parties prenantes et
d’illustrer la manière dont celles-ci peuvent contribuer dans le contexte français
et belge aux débats académiques, à la pédagogie et aux pratiques dans et entre
les organisations, créant ainsi les fondements pour d’autres développements
futurs.43

Avant de présenter les différents articles de ce dossier spécial et leur contribution


au débat sur l’engagement des parties prenantes pour la responsabilité globale,
cette introduction cherche à mettre en évidence l’intérêt de cette thématique et à
présenter les principaux enjeux dans ce domaine.

Pourquoi s’intéresser à l’engagement des parties prenantes ?

Au cours des cinq dernières décennies, les relations entre l’entreprise et la


société ainsi que la manière dont les académiques analysent cette relation ont
profondément changé. Partout dans le monde, les activités des entreprises font
aujourd’hui l’objet d’une plus grande attention de la part d’un nombre croissant
d’acteurs qui observent leurs impacts économiques, sociaux et environnementaux
41. André Sobczak, Audencia Nantes School of Management, Institut pour la Responsabilité Globale dans l’Entreprise
asobczak@audencia.com
42. Ariane Berthoin Antal, Audencia Nantes School of Management, Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung (WZB),
ABAntal@wzb.eu
43. Nous tenons à remercier Barbara Haddou pour son support autour du colloque et Annick Bertolotti pour son aide dans l’édition des
contributions à ce dossier.

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de manière critique. Surtout, ces acteurs qui incluent notamment les médias, les
pouvoirs publics, les organisations non gouvernementales, les consommateurs
et les associations de riverains, ne se contentent plus uniquement d’évaluer les
performances réalisées par les entreprises dans ces différents domaines et de
leur demander des comptes sur le passé. Ils cherchent à influencer les processus
même de décision dans les entreprises afin que celui-ci intègre leurs intérêts en
amont, dès qu’il s’agit de définir les objectifs futurs. Par ailleurs, les entreprises
doivent faire face à un éventail toujours plus large d’enjeux portés par les
différents acteurs de la société et nécessitant souvent des solutions complexes,
comme la lutte contre le changement climatique, la pauvreté ou les épidémies,
mais aussi la promotion de l’égalité des chances ou la prise en compte des effets
de l’urbanisation et des changements démographiques. Si la société pousse
ainsi les entreprises à reconnaître des responsabilités nouvelles, leur définition
et leur mise en œuvre impliquent souvent de formes de coopération innovantes
entre tous les acteurs de la société, quels qu’en soit leur nationalité, leur taille et
leur statut public ou privé.

Au cours de ces années, les chercheurs en management ont accompagné


cette évolution, en analysant les relations entre l’entreprise et la société ou en
formulant des préconisations sur la manière de faire vivre cette relation, voire
en s’impliquant concrètement dans des projets de recherche-action avec des
entreprises ou des représentants de la société civile. Aux Etats-Unis, après des
premiers travaux par Berle et Means (1933), les chercheurs en management
se sont surtout intéressés à cette relation entre l’entreprise et la société à partir
des années 1960-1970. A la même époque, plusieurs expérimentations ont été
menées en France et en Allemagne pour développer de nouveaux outils de
reporting social comportant des indicateurs définis par différents acteurs de la
société et devant conduire les dirigeants à chercher à atteindre des objectifs
dépassant les seuls critères financiers (Preston, Rey et Dierkes, 1981). Après la
période des années 1980-1990 qui ont été dominées dans la pratique et dans
la recherche par l’intérêt pour la valeur actionnariale, l’approche du nouveau
millénaire a mis en évidence le coût économique, social et environnemental d’un
management concentré sur les intérêts d’un seul acteur, l’actionnaire, conduisant
ainsi à la redécouverte de l’idée d’une responsabilité sociale des entreprises.

Dépassant cette fois-ci des initiatives ponctuelles, la responsabilité sociale se


structure à partir de là en tant que courant académique, à la fois au niveau
national, européen et international44, en créant des lieux de débats plus larges sur
les relations entre l’entreprise et la société. En passant du terme de « relations
entre l’entreprise et la société  » vers celui de «  responsabilité sociale des
44. Aux Etats-Unis, la structuration de ce courant a commencé dans les années 1970 avec la création d’un groupe d’intérêt, puis une
division « Social Issues in Management » au sein de l’Academy of Management et le lancement de revues et de collections d’ouvrages
spécialisées. Au niveau européen, le courant s’est structuré à partir de 2000 avec la création de la European Academy of Business in
Society (EABIS), puis en France avec l’émergence du Réseau International de recherche sur les Organisations et le Développement
Durable (RIODD).

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Nouvelles perspectives sur l’engagement
des parties prenantes  : enjeux, acteurs,
recherches

entreprises  », on modifie cependant la perspective de l’analyse, mettant cette


fois-ci l’entreprise, ses activités et ses modes de décision au cœur du débat.
Cela s’est également traduit au niveau des cadres théoriques mobilisés par les
chercheurs de ce courant. Les trois principaux cadres mobilisés dans ce domaine
par les chercheurs en sciences de gestion (Gond et Mullenbach-Servayre,
2003) - la théorie des parties prenantes, la théorie contractualiste et la théorie
institutionnaliste - s’articulent toutes autour de différentes manières de concevoir
le rôle de l’entreprise et ses relations avec les autres acteurs.

Cela est vrai en particulier pour la théorie des parties prenantes développées par
Freeman (1984) qui a, dès l’origine, fortement structuré le débat académique sur
les relations entre l’entreprise et la société et encore plus celui sur la responsabilité
sociale des entreprises. La définition même de ces parties prenantes est fondée
sur le fait que les différents acteurs de la société influencent ou sont influencés
par les activités de l’entreprise, comme si ces acteurs n’avaient pas d’existence
propre indépendamment de l’entreprise. Cet aspect a été renforcé par le fait
que, dans un premier temps, cette théorie a surtout été mobilisée par les
chercheurs pour définir les principes permettant aux entreprises de « manager »
leurs parties prenantes (Post, Preston et Sachs, 2002). Ces recherches visaient
autant à amener les managers dans une perspective normative à reconnaître les
intérêts et les apports potentiels des différentes parties prenantes qu’à mettre en
place des pratiques et des procédures de management dans une perspective
instrumentale.

Dans la mesure où les premières expériences et réflexions dans ce domaine ont


été menées en Amérique du nord, ces recherches ont par ailleurs été fortement
influencées par le contexte de ce continent. Or, aujourd’hui, la question des
relations entre l’entreprise et la société se pose dans le monde entier, favorisant
progressivement une meilleure prise en compte des différents contextes
nationaux dans l’analyse des relations entre l’entreprise et la société. Au cours des
dernières années, plusieurs recherches ont notamment souligné les spécificités
des pratiques et réflexions sur la responsabilité sociale de entreprises en Europe
(Habisch et al., 2005 ; Matten et Moon, 2008) et en particulier en France (Berthoin
Antal et Sobczak, 2007) et en Allemagne (Berthoin Antal, Oppen et Sobczak,
2010). Mettant ainsi en évidence que les relations entre l’entreprise et la société
peuvent se définir de différentes manières, ces recherches s’inscrivent dans
un mouvement plus large visant à élargir les perspectives sur la responsabilité
sociale des entreprises et la théorie des parties prenantes pour tenir compte des
évolutions récentes dans les débats et les pratiques.

Une première série de recherches visent à questionner le fait que le concept de


responsabilité sociale des entreprises place ces dernières au centre du débat.
Ce point de vue se heurte au constat que la complexité des enjeux économiques,
sociaux et environnementaux implique de plus en plus souvent l’élaboration

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de solutions collectives avec tous les acteurs quel que soit leur statut. Dans
cette perspective, certains chercheurs suggèrent dès lors de faire évoluer
le concept de responsabilité sociale des entreprises vers celui plus large de
responsabilité sociale des organisations (Bento, 2009) pour souligner que toutes
les organisations et non pas seulement les entreprises doivent agir de manière
responsable. Nous proposons d’aller encore plus loin et pour retenir la notion de
responsabilité globale (Berthoin Antal et Sobczak, 2004) qui met aussi mieux en
évidence que les intérêts à prendre en compte ne sont pas uniquement sociaux,
mais au moins aussi environnementaux et économiques et qu’ils doivent être
abordés de manière transversale et dans un contexte international45.

Liée à ces premiers travaux, une deuxième série de recherches vise à faire évoluer
la manière d’analyser les relations entre l’entreprise et ses parties prenantes
pour tenir compte du fait que ces dernières se sont multipliées et ont gagné
en force, notamment en mobilisant souvent avec succès la communication par
internet pour partager des informations ou exercer la pression. Il semble en effet
évident que certaines de ces parties prenantes, comme les organisations non
gouvernementales ne comptent pas se laisser «  manager  » par les dirigeants
d’entreprise. Dès lors, certains chercheurs suggèrent de faire évoluer le concept
de management des parties prenantes vers celui de leur engagement (Andriof et
al., 2002a, 2003), traduisant ainsi le fait que quelques entreprises innovantes ont
évolué d’un management réactif des enjeux sociaux et environnementaux qui se
limitait à respecter les normes vers des initiatives plus proactives et interactives
permettant de traiter ces enjeux de manière plus efficace par des stratégies
d’engagement de leurs réseaux de parties prenantes (Andriof et Waddock, 2002 :
41-42).

Lorsque l’on introduit un nouveau terme dans le débat, comme celui d’engagement
des parties prenantes, il est toujours utile de commencer par l’analyse de sa
signification. Le dictionnaire anglais propose différentes situations dans lesquelles
on évoque l’engagement, comme un mariage ou un accord, mais également
une lutte. Le dictionnaire français contient une liste similaire de significations,
comme le «  fait de prendre parti sur les problèmes politiques et sociaux par
son action et ses discours » ou un « combat de courte durée et localisée ». Il
précise que le terme d’engagement renvoie aussi bien à l’acte par lequel on
s’engage à accomplir quelque chose qu’à l’action d’engager quelqu’un. Par
ailleurs, il explique que le terme peut recouvrir des significations très spécifiques
dans certains contextes professionnels, comme par exemple « l’ensemble des
obligations envers des tiers » en comptabilité, « l’acte par lequel le roi de France
concédait à un engagiste des terres du domaine royal » en histoire ou alors « le
franchissement du plan du détroit supérieur du bassin maternel par le plus grand
diamètre de la présentation fœtale » en médecine. Il est par conséquent essentiel
45. L’idée de la transversalité des enjeux qui dépassent la seule dimension sociale est aussi évoquée dans les travaux préconisant
le recours à la notion de « responsabilité des entreprises  » (Waddock et Smith, 2000), une notion qui, contrairement à celle de
responsabilité globale, maintient cependant l’entreprise au centre des débats.

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Nouvelles perspectives sur l’engagement
des parties prenantes  : enjeux, acteurs,
recherches

de s’accorder sur le contenu que nous donnons à la notion d’engagement des


parties prenantes en matière de responsabilité globale.

Greenwood (2007) s’oppose à une utilisation trop vague ou trop large du terme et
suggère de définir l’engagement des parties prenantes comme un ou des processus
de consultation, de communication, de dialogue et d’échange (2007 : 321-322).
Vu la dynamique des thématiques et des acteurs, nous pensons que ce processus
implique aussi une capacité d’apprentissage et partage de connaissances. Ainsi
nous proposons de définir l’engagement des parties prenantes comme la création
active de relations d’apprentissage avec les différentes parties prenantes afin de
trouver des solutions aux enjeux économiques, sociaux et environnementaux. 

La littérature académique utilise cette référence au processus le plus souvent


de manière positive, au moins implicitement, en soulignant par exemple que « le
processus d’engagement crée un contexte dynamique d’interaction, de respect
mutuel, de dialogue et de changement, non pas un management unilatéral
des parties prenantes  » (Andriof et al., 2002b  : 9, italique dans le texte, notre
traduction). Cette manière de voir pourrait laisser penser que l’engagement des
parties prenantes se traduit toujours par des interactions harmonieuses entre
égaux. Il semble dès lors utile de rappeler qu’aussi bien le dictionnaire anglais
que le dictionnaire français évoque également une dimension conflictuelle de
l’engagement. Certains chercheurs soulignent donc, à juste titre, que « dans les
interactions intensives qu’implique l’engagement des parties prenantes, le conflit
est presque inévitable » (Rahman et al., 2003 : 11, notre traduction).

Cela est d’autant plus vrai que le processus d’engagement des parties prenantes
concerne un panel d’acteurs toujours plus large dont la composition change en
permanence, obligeant les organisations à interagir en même temps avec des
multiples parties prenantes dont les valeurs, les intérêts, mais également les
langues et les styles de communication diffèrent souvent de manière importante.
L’engagement des parties prenantes suppose aussi la capacité d’interagir de
manière bilatérale et multilatérale, puisque les organisations sont insérées
dans des réseaux de parties prenantes qui peuvent s’engager ensemble. Par
conséquent, une cartographie des parties prenantes n’est pas transposable d’un
contexte à un autre. La réalisation d’une telle cartographie est un processus
qui n’est jamais finie et qui doit être suffisamment affinée pour identifier les
différentes catégories de parties prenantes et leur donner un visage avec lequel
il est possible de s’engager concrètement. La dimension dynamique de la notion
d’engagement met par ailleurs en évidence le fait que les enjeux sur l’agenda
des parties prenantes peuvent changer rapidement. De nouveaux enjeux, parfois
plusieurs en même temps, peuvent ainsi devenir prioritaires pour certaines
parties prenantes, obligeant les praticiens et les chercheurs à organiser une
veille permanente sur les évolutions dans les catégories de parties prenantes et
leurs intérêts.

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Comment ce dossier spécial peut-il enrichir le débat sur ces enjeux ?

Pour analyser l’engagement des parties prenantes pour la responsabilité globale,


ce dossier spécial est organisé en quatre parties. La première, vise à dresser
un bilan de l’évolution des recherches dans le domaine de l’engagement des
parties prenantes au cours des cinq dernières décennies, tout en mettant aussi
en évidence les nouveaux enjeux et les perspectives d’avenir. Après cet article
d’introduction, David Bevan et Patricia Werhane proposent une analyse critique
de la théorie des parties prenantes qui retrace l’évolution des idées lancées depuis
1984 par R. Edward Freeman, notamment dans la perspective de l’éthique de
l’entreprise. Ils reconnaissent en particulier la nécessité de dépasser une vision
actuellement trop centrée sur l’entreprise et de donner un visage aux différentes
catégories de parties prenantes. Dans le troisième article de cette première
partie, Samuel Mercier nous rappelle que les idées et les débats son en fait bien
plus anciennes, remontant aux années 1930 aux Etats-Unis. Il revient sur les
ambitions des défenseurs de la théorie des parties prenantes pour mieux mettre
en évidence ses faiblesses. Il explique ainsi ce que la mobilisation de ce cadre
théorique peut et ce qui ne peut pas permettre de comprendre ou de changer
dans le management des entreprises. Cette première partie présente le cadre et
montre le besoin de développer de nouvelles perspectives sur l’engagement des
parties prenantes pour la responsabilité globale, un défi que les auteurs des trois
parties suivantes relèvent.

La deuxième partie contient une série d’articles qui analysent le processus


d’identification et de représentation des différentes parties prenantes d’une
organisation et de leurs intérêts, en soulignant l’importance de s’adapter à
un contexte qui change en permanence et fait émerger de nouveaux acteurs.
Cette étape semble essentielle pour permettre à l’organisation de définir ensuite
une stratégie et des actions adaptées. Dans le premier article de cette partie,
Carine Girard et André Sobczak cherchent à répondre au défi de la diversification
des enjeux et des intérêts des parties prenantes, en proposant une nouvelle
cartographie des parties prenantes qui permet de distinguer plusieurs sous-
catégories, en fonction de leur degré d’engagement à l’égard de l’organisation et
à l’égard des valeurs de la responsabilité sociale. En décidant de retenir ce double
degré d’engagement pour situer les différentes parties prenantes, cet article
souligne la nécessité de renouveler régulièrement ce processus d’identification
pour mesurer l’impact des pratiques de management sur l’engagement, mais
aussi pour tenir compte du fait de l’émergence de nouvelles catégories ou
sous-catégories de parties prenantes. Le deuxième article de cette partie décrit
justement des processus d’émergence de nouvelles catégories de parties
prenantes, en plaçant au centre de l’analyse les stratégies et actions de ces
parties prenantes plutôt que l’entreprise qui les influence ou qui est influencée
par celles-ci. L’article de Jean-Luc Rossignol porte sur l’administration fiscale et
montre comment celle-ci modifie progressivement son comportement vis-à-vis

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Nouvelles perspectives sur l’engagement
des parties prenantes  : enjeux, acteurs,
recherches

des entreprises en ne se limitant plus au rôle d’une autorité étatique qui impose,
mais en se définissant de plus en plus comme une partie prenante qui cherche
à convaincre, tout en s’appuyant sur les nombreuses informations et pouvoirs
dont elle dispose. Dans le dernier article de cette partie, Jean-Paul et Nicolas
Minvielle montrent les difficultés de défendre les intérêts des parties prenantes
qui n’ont pas de voix, comme l’environnement ou la culture locale menacés par
l’activité du tourisme au Sahara et encore peu défendus par les habitants qui
peuvent en bénéficier à court terme. Les auteurs posent également la question
des conséquences à tirer de l’efficacité de l’engagement de certaines parties
prenantes pour la responsabilité globale. Ils s’interrogent ainsi si, face à une telle
situation, les parties prenantes ne devraient pas se désengager.

La troisième partie de ce dossier spécial explore les différentes formes et


motivations pour engager les parties prenantes. Dans un premier article,
Yvan Barel et Sandrine Frémeaux analysent les raisons de l’engagement des
personnes chargées de promouvoir la diversité dans les organisations. Ils
montrent que le seul argument économique n’est pas suffisant pour comprendre
les actions de cette catégorie de parties prenantes dans la mesure où elles sont
très fortement liées à leur volonté de donner un sens à leur travail. L’article de
Christophe Germain et Stephen Gates porte sur les outils de mesure mis en
place par les entreprises en matière de responsabilité globale, en particulier
pour communiquer les objectifs et les résultats auprès des parties prenantes, et
sur leurs liens avec la stratégie des entreprises. Les résultats de cette enquête
semble indiquer que très peu d’entreprises ont mis en place des mesures de la
performance sociale et environnementale reliées à leur stratégie, ce qui pourrait
signifier qu’elles ne cherchent pas réellement à engager les parties prenantes
et se limitent à communiquer sur la responsabilité globale sans modifier leur
stratégie. Cependant, des interprétations plus optimistes sont possibles,
car l’absence de lien peut aussi s’expliquer par le fait que l’engagement des
parties prenantes ne s’est pas encore traduite par une modification des outils de
pilotage, ou simplement par le fait que l’engagement des parties prenantes et la
mesure de la performance globale relèvent d’autres équipes dans l’entreprise
que le pilotage et la stratégie de l’entreprise. La troisième partie est conclue
par l’article de Martin Fougère qui y analyse une expérience d’enseignement
dans une école de management visant à mieux préparer les étudiants et futurs
décideurs dans les entreprises ou d’autres organisations à intégrer les intérêts des
différentes parties prenantes. En s’appuyant sur un jeu de rôles largement inspiré
d’un conflit réel entre une entreprise et ses différentes parties prenantes, cette
expérience pédagogique permet de mettre en évidence la dimension politique de
la responsabilité globale et des relations entre les parties prenantes.

La quatrième et dernière partie de ce dossier spécial contient plusieurs articles


qui explorent de nouveaux cadres théoriques ou de nouvelles méthodologies

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de recherche pour analyser l’engagement des parties prenantes, repositionnant


donc le débat théorique sur les parties prenantes et ouvrant de nouvelles
perspectives pour l’analyse des relations entre l’entreprise et la société. Dans le
premier article de cette partie, Cathy Krohmer, Christine Naschberger et André
Sobczak analysent le processus d’émergence des réseaux de promotion de la
diversité comme nouvelle catégorie de parties prenantes des entreprises qui
mettent en œuvre des actions dans ce domaine. Ils proposent d’enrichir l’analyse
de ce processus, en mobilisant un cadre théorique peu utilisé dans le domaine des
relations entre l’entreprise et la société, à savoir la théorie de la régulation sociale
(Sobczak, 2010). Toujours dans le domaine de la diversité, l’article de Manal El
Abboubi et Annie Cornet porte sur la labellisation des démarches des entreprises
dans ce domaine. Les auteurs s’appuient sur la théorie de l’acteur-réseau pour
enrichir l’étude des relations entre l’entreprise et la société et pour démontrer que
l’engagement d’une partie prenante – en l’occurrence les organisations syndicales
– peut être imposé par les pouvoirs publics, dès lors que ceux-ci décident de ne
valoriser que les démarches ayant été validées par cette partie prenante. En
conclusion de cette partie et de ce dossier spécial, Virginie Xhauflair et François
Pichot s’interrogent sur les conditions qui peuvent favoriser l’émergence et la
viabilité dans le temps d’un compromis entre différentes parties prenantes
d’une situation. Analysant une étude de cas, les auteurs montrent l’intérêt une
méthodologie de recherche de nature abductive, fondée sur la stimulation et
l’accompagnement de compromis émergents, et la collaboration avec les parties
prenantes. Ils mettent ainsi en évidence une possibilité d’engagement des
chercheurs qui constituent également une catégorie de parties prenantes des
organisations avec lesquelles ils collaborent ou dans lesquelles ils mènent leurs
travaux.

Pourquoi multiplier les perspectives ?

Rédigés par des chercheurs européens et américains venant d’horizons et de


disciplines divers, les différents articles rassemblés dans ce dossier spécial
peuvent contribuer à faire évoluer le débat académique et les pratiques dans le
domaine des relations entre l’entreprise et la société. Ensemble, ils illustrent tout
d’abord la diversité des parties prenantes et des formes d’engagement. Alors
que la très grande majorité des recherches se limitent à analyser les intérêts,
stratégies et actions des catégories de parties prenantes les plus connues, comme
les actionnaires, les salariés, les clients, les fournisseurs ou plus récemment
les organisations non gouvernementales, ce numéro ajoute des études sur les
sociétaires, les organisations syndicales ou l’administration fiscale  ; surtout il
met en évidence que de nouvelles catégories de parties prenantes continuent
toujours à émerger ou à être reconnues en tant que telles. Les articles permettent
de donner un contenu concret aux intérêts de ces différentes catégories de
parties prenantes, à leurs stratégies, à leurs modes d’action et à leurs pratiques
d’engagement plutôt que de se cantonner comme la majorité des recherches

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Nouvelles perspectives sur l’engagement
des parties prenantes  : enjeux, acteurs,
recherches

dans ce domaine à analyser la manière dont les managers de l’entreprise gèrent


les relations avec elles.

En élargissant ainsi le champ de l’analyse, les articles de ce dossier spécial


illustrent la diversité et la complexité des formes d’engagement des parties
prenantes. Ils révèlent une dimension humaine à tout engagement, donnant un
visage à chaque partie prenante considérée. Plusieurs articles montrent ainsi que
l’engagement passe souvent par des phases de conflit plus ou moins ouvert, mais
indiquent également des pistes qui peuvent permettre aux acteurs de transformer
l’énergie du conflit pour entrer ensuite dans une relation plus constructive
permettant d’apprendre ensemble pour trouver des compromis fondés sur des
solutions innovantes. D’autres articles insistent sur la dimension affective de
l’engagement des parties prenantes dans la responsabilité globale qui repose
souvent sur la passion des individus, leur empathie et leur capacité d’influence
ou d’entraînement des autres acteurs. En reconnaissant et en analysant ces
différentes dimensions de l’engagement, ce dossier spécial vise à changer le
regard sur les relations entre l’entreprise et la société. Nous y voyons à la fois
un défi et une opportunité non seulement pour les acteurs dans les organisations
mais aussi pour les chercheurs, enseignants et étudiants venant de disciplines
diverses: sauront-ils s’engager réellement à ouvrir de nouvelles perspectives et à
faire évoluer ces relations dans l’esprit de la responsabilité globale ?

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Stakeholder theorising and the corporate-
centric world46

par David Bevan47 et Patricia Werhane48

“Simply put, a stakeholder is any group or individual who can affect, or is affected
by, the achievement of a corporation’s purpose. Stakeholders include employees,
customers, suppliers, stockholders, banks, environmentalists, government and
other groups who can help or hurt the corporation” (Freeman, 1984: vi).

Résumé

Cet article propose une analyse critique de la théorie des parties prenantes
qui retrace l’évolution des idées lancées par R. Edward Freeman, notamment
dans la perspective de l’éthique de l’entreprise. Il souligne en particulier la
nécessité de dépasser une vision actuellement trop centrée sur l’entreprise
et de donner un visage aux différentes catégories de parties prenantes.

Abstract

This article contains a critical analysis of stakeholder theorizing since the


initial ideas developed in this area by R. Edward Freeman, in particular from
the perspective of business ethics. It underlines in particular the need to
question the corporate-centricity in stakeholder theorizing and to give a face
to the different categories of stakeholders.

Foreword

With the words above, R. Edward Freeman inscribed the stakeholder as a key
concept for business ethics and as a theoretical cornerstone for the development
of corporate social responsibility (CSR) over the past three decades. This was
not entirely his original purpose. Primarily he intended that the stakeholder would
provide a new concept for the practice of strategic management. Neither was it a
sudden invention. Freeman was working on the stakeholder project at Wharton
in 1970s and first completed a full version in 1983. A reassessment has recently
appeared (Freeman & al., 2010). In this Freeman and some collaborative scholars
appraise the progress of the stakeholder concept. They discuss the iterations that
have been provoked by the original concept. They offer new potential for the
franchise of the stakeholder brand. This appears to be considerable. More than
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. This contribution is based on ideas presented in �����������������������
Bevan & Werhane (2010).
47. David Bevan, Royal Holloway, University of London, david.bevan@rhul.ac.uk
48. Patricia Werhane, DePaul University, pwerhane@depaul.edu

127
33

300 articles on the term ‘stakeholder’ are brought to the bench for examination
or as evidence of some trait or another which has contributed to the prolific
elaboration of stakeholders in the literature of business ethics.

We shall not repeat this work. In the context of this Special Issue of  ‘Revue
Management & Avenir’, we shall present some reflections on stakeholder
theorizing. After establishing the Freeman context, we shall present a range of the
positions taken in business ethics literature from the perspective of stakeholder
theorising. We shall also review the structural quality of stakeholder theorising
in terms of a mental model. We agree that the concept of the stakeholder is
central to, and constitutive of a pluralistic model of social responsibility across
business activities which is recognized as CSR. We nonetheless take some issue
with the agency of corporate-centricity in stakeholder theorizing and somewhat
problematise the mental models that such theorizing perpetuates. In suggesting
the practices which are thereby partially institutionalized, we close with support
for a more personal, philanthropocentric variation.

Stakeholder theorising and business ethics

Freeman does not claim that the stakeholder is a personal innovation. He is


clear to identify strands of the concept in the work of Adam Smith (1776), Berle
and Means (1932) and Dewey (1927). Freeman suggests that his interpretation
originates in Igor Ansoff’s work at Stanford, early in the1960s:

“The actual word ‘stakeholder’ first appeared in the management


literature in an internal memorandum at the Stanford Research Institute
../.. in 1963. The term was meant to generalize the notion of stockholder
as the only group to whom management need be responsive” (Freeman,
1984: 31).

The stakeholder concept suggests a means of identifying people or groups


beyond (but not excluding) shareholders/owners without which it would be unlikely
to exist. These persons or groups of people “originally included shareowners,
employees, customers, suppliers, lenders and society” (Freeman, 1984: 32).
Such an organizational view, implicating an array of actors beyond the range of
Agency Theory (managers together with shareholders or owners), may well apply
in Corporate Planning or Strategic Management literature from which Freeman
writes. Agency Theory seems to suggest that we may distinguish and separate
notions of ownership and management of a firm (Jensen & Meckling, 1976).
Shareholders are quite clearly the owners: they are also separate from those who
control or manage the business. Managers are thus (merely) the agents of the
owners. In Agency Theory, the business is based structurally on procuring agents
to manage the business in their interests. Jensen (2002) for example, directly
addresses stakeholder theorising from an agency perspective. The following

128
Stakeholder theorising and the corporate-
centric world

claim potentially forecloses to a manager any further consideration of stakeholder


theorizing as of any practical value:

“What is commonly known as stakeholder theory, while not totally without


content, is fundamentally flawed because it violates the proposition that
any organization must have a single-valued objective as a precursor
to purposeful or rational behavior. In particular, I argue that a firm that
adopts stakeholder theory will be handicapped in the competition for
survival because, as a basis for action, stakeholder theory politicizes the
corporation, and it leaves its managers empowered to exercise their own
preferences in spending the firm’s resources” (Jensen, 2002: 236).

From an agency or owner’s perspective - which to the point at which Freeman


writes was the organizing paradigm of efficient management - this broad theorising
of stakeholders presents a radical interruption. It is clearly separate from the
individualist/egoist position of instrumentalist or managerialist economics that
suggests that only the interests of shareholders are significant for managers.
To exemplify this pure or ideal agency position we can call on Milton Friedman
(1962) who gives us the maxim that:

“there is only one social responsibility of business - to use its resources


and engage in activities designed to increase its profits so long as it stays
within the rules of the game” (Friedman, 1962: 74).

By contrast, Freeman’s stakeholder perspective suggests that:

“unless executives understood the needs and concerns of these


stakeholder groups, they could not formulate corporate objectives which
would receive the necessary support for the continued survival of the
firm” (Freeman, 1984: 32).

We do not suggest that every possible reading of Freeman (1984) repudiates


every possible interpretation of Friedman’s (1962) axiom. Nonetheless for
Friedman, up to as recently as 2003, the concept of the stakeholder remained
a dangerous, socialist concept embracing a fundamentally subversive doctrine
approaching corporate fraud (London, 2003). More specifically and in case of any
lack of clarity . . .

“Few trends could so thoroughly undermine the very foundation of our free
society as the acceptance by corporate officials of a social responsibility
other than to make as much money for their stockholders as possible”
(Friedman, 1962: 133).

129
33

The critical point here is that of emphasis: the stakeholder, from her
conceptualization or development in Freeman, realises a distinct and significant
move in the direction of a socially aware or pluralist perception of the relationship(s)
between businesses and societies. Reflecting on Friedman and Freeman – and
many of us will have used this juxtaposition in framing an argument - makes the
role of stakeholder theorising more emphatic.

From such a conceptual starting point, Freeman suggests, we may trace the
effects of stakeholder theorising in (at least) four distinct, management strands.
It is (1) an organizing concept in the Corporate Planning literature from which it
acknowledged to have emerged. It is also discernible as (2) informing aspects of
Systems Theory; literature on (3) Corporate Social Responsibility (CSR), and (4)
Organization Theory. It is in pulling together these four strands which Freeman
suggests will lead to his reconceptualisation of Strategic Management (1984). For
the interests of this paper we shall follow largely the CSR strand of management
for its contribution to Business Ethics.

Freeman viewed CSR literature, at that time, rather in the terms we have just
discussed: he was applying stakeholder concepts to non-traditional stakeholder
groups and “less emphasis is put on satisfying owners and comparatively more
emphasis is put on the public or the community or the employees.” (Freeman,
1984: 38). Freeman also offers an important insight on false divisions of domains
in business ethics, later to become developed as the separation fallacy (Harris
& Freeman, 2008; Freeman & al., 2010) as a clear delineation from Milton
Friedman’s corporate fiction arguments (Friedman, 1962):

“We need to understand the complex interconnections between economic


and social forces. Isolating “social issues’ as separate from the economic
impact which they have, and conversely isolating economic issues as
if they had no social effect misses the mark both managerially and
intellectually. Actions aimed at one side will not address the concerns of
the other. Processes, techniques and theories which do not consider all
of these forces will fail to describe and predict the business world as it
really is.” (Freeman, 1984: 40).

Contrary to the Agency perspective, with its naturalistic fallacy (Moore, 1903),
Freeman asserts that ownership and control may not be so separated. Taking
the moral high ground, Freeman believes that management theory is distinctly
prescriptive: “good theories of management are practical” (Freeman, 1984: 48).
Stakeholder theorizing is valuable as a basis of revising and improving concepts
of business and management. Further “the stakeholder model developed here is
prescriptive in the sense that it prescribes action for organizational managers in
a rational sense” (Freeman, 1984: 48). In a business ethics setting such claims
reinforce the propriety and the essentially emancipatory nature of Freeman’s

130
Stakeholder theorising and the corporate-
centric world

(1984) theorization. Notwithstanding, establishing this perspective will be of


significance for the development of our discussion in the second part of this
paper.

One mode by which Freeman most effectively communicates stakeholder


theorizing for strategic management is through models of stakeholding as
elaborated in Chapter 3 of his 1984 book, Strategic Management. These models
are also important to our subsequent the discussion of mental models. These
early models appear in the form of spoke and wheel models, at the centre (hub)
of which is the firm: from the centre a number of spokes radiating to distinct
stakeholder categories. Freeman argues that this diagram is supposed to
demonstrate the interrelatedness of relationships between various stakeholders
and the firm49, although to us it is a more structurally fixed, distant and dependent
methaphor.

There are also tables in which each of these categories is then ranked and
sub-divided into a range of examples. There are ‘role set’ analysis diagrams,
two dimensional grids in which stakeholder power and function are explicated,
planning process schematics in which activities are displayed, two by two matrices
in which organizational process and stakeholder transactions are modeled. There
is a stakeholder’s dilemma ‘game’ modeled on the prisoner’s dilemma in which
voluntary negotiating (or discourse ethics) is one option and ‘hardball’ (implicating
constraint or severity) is the other.

Through these examples Freeman’s (1984) prescriptivism appears to be in favour


of voluntarism for those managers engaging with stakeholders. These “must go
hand in hand” (Freeman, 1984: 80) for any successful stakeholder engagement.
Further, and while Kant only features as a footnote in Freeman (1984: 50), we invite
you to consider Freeman as a model of Kantian morality. His (1984) prescriptive
tendency could be interpreted as an effective aspiration to the First Maxim “(a)ct
only according to that maxim whereby you can at the same time will that it should
become a universal law” (Kant, 1785: 30); while the foregrounding of the interests
of people and groups beyond proprietary owners is an evident engagement with
the Second Maxim “(a)ct in such a way that you treat humanity, whether in your
own person or in the person of any other, always at the same time as an end and
never merely as a means to an end” (idem). But we also concede that such a
simplistic interpretation of Menschheit may not play with Kant scholars.

We claim that the importance of Freeman’s 1984 volume is additionally attributable


to the prominence it brings to a pluralist conceptualization, in an era when this
was a radical deviation from the dominant agency paradigm. While it implicates
business ethics in a conceptualisation of CSR, this is by no means not the major
�����������������������������������������������������������������
. From a private conversation with Ed Freeman, November 6, 2009.

131
33

focus. It is rather a clear explication of the stakeholder concept written from the
highly pragmatic perspective of management strategy rather than for any of the
ethical concerns to which subsequently Freeman (and many others) turned.

Pragmatism features as the implicit focus of a further refinement also from


Freeman (Freeman, 1994; Bowie, 1998) which we here claim makes the link
between business ethics and the work of fundamental pragmatists. Freeman
(1994) suggests that stakeholder theorising is not a single axiomatic theory, but
rather that it is a generic approach from which ‘a reasonable pluralism’ (Freeman,
1994: 414) may be shown to arise. Such a generic stakeholder approach allows
us “to blend together the central concepts of business with those of ethics”
(Freeman, 1994: 409).

As a manifestation of the pluralist tendency we now indicate some of the


reconsiderations of stakeholder theorising as exemplifying the interest from
business ethics. Both in general (Freeman & Werhane, 1999), and in a range of
diverse and particular examples: Kant and the ethics of duty (Evan & Freeman,
1988); pragmatism (Wicks & Freeman, 1998); discourse ethics (Read, 1999);
(integrative) social contracts theory (Donaldson & Dunfee, 1999); (social) justice
(Freeman, 1994; Freeman, 2001; Philips, 1997; Philips, 2003); politics (Wijnberg,
2000); the common good (Argandona, 1998); critical realism (Friedman & Miles,
2002); agency theory (Hill & Jones, 1992); feminism (Wicks & al., 1994) and
many, seemingly endlessly, more. Versions of stakeholder theories are adopted
throughout the business ethics literature and recast variously and experimentally
as implicit and explicit (Matten & Moon, 2008) or implicitly contractual and explicitly
contractual (Friedman & Miles, 2002). Stakeholders may appear as primary or
secondary (Clarkson, 1995), legitimate and/or illegitimate (Philips, 2003); the
requisite theories to consider them can be normative or descriptive (Mitchell, Agle &
Wood, 1997), these theories can converge and diverge (Trevino & Weaver, 1999),
and be integrated with or decoupled from CSR practice (Weaver & al., 1999). This
evident proliferation of approaches suggests that unreliable, even maddening
(Mitchell, Agle & Wood, 1997). Others reinforce this view with perplexing (Hanas,
1998) schemas of stakeholder definitions: “employees, providers of finance,
consumers, community and environment, government and other organisations
and groups” (Mullins, 2004: 135) is typical of such offerings which can include
anyone (Egels, 2005) or anything (Starik, 1994). Thus stakeholder theorising is
in disarray (Gioia, 1999), it has been regarded as inconclusive (Gray & al., 1996)
and confused (Stoney & Winstanley, 2001).

We will consider two further developments based on the stakeholder approach


as a means of showing the ways in which other authors in business ethics
have adopted the stakeholder concept as the basis of more extensive analysis.
Both papers divergently employ Freeman’s pluralist stakeholder theorisation to
reformulate central concepts of structure or theme in the first instance, and of

132
Stakeholder theorising and the corporate-
centric world

power relations in the second. The first is Donaldson and Preston (1995), the
second is Mitchell, Agle & Wood (1997).

Donaldson & Preston (1995) suggests that stakeholder theory has three distinct
formulations. Whereas, and as we have identified above, Freeman (1984) initially
volunteers a simple prescriptive intent, for Donaldson & Preston (1995) there is
potential for three distinct dimensions of descriptive, instrumental and normative.
A fourth position is that stakeholder management “requires as its key attribute,
simultaneous attention to the legitimate interests of all appropriate stakeholders”
(Donaldson & Preston, 1995: 67). The descriptive dimension arises from the
way in which stakeholder theorising sees the firm as an interaction of valuable
and potentially collaborative, competitive interests. The instrumental dimension
suggests that stakeholder theorising permits the exploration of a relationship
between CSR and business performance. The normative dimension arises in
the tendency of stakeholder theorising to permit the consideration of a range of
interests beyond the shareholder/owner or contractually engaged parties.

All normative theories, seeking to establish a behavioral norm, propose what


people should do. Here the stakeholder norm deviates from Friedman’s CSR
axiom of the primacy of fiduciary responsibilities between manager and owner.
Donaldson & Preston (1995) argue that all stakeholders have intrinsic value. These
three dimensions are nested in a concentric mental model. The descriptive outer
shell of empirical practice contains and shapes the other two dimensions: the
intermediate circle of instrumental stakeholder theorising shows how a correct
use of CSR makes good business; at the centre is the normative core of the
pluralistic form of the firm.

Mitchell, Agle & Wood (1997) propose a notion of stakeholder power in terms of
salience. This salience predicated by the possession, or attribution, of one, some
or all of the following qualities:

• The power of the stakeholder to influence the corporation


• The legitimacy of the stakeholder’s relationship with the corporation,
and
• The urgency of the stakeholder’s claim on the corporation.

These three constituents of power, legitimacy and urgency have a sense of


intangibility. Each dimension lacks any absolute standard and so each suffers all
the relativist, contextual, epistemological challenges explored above in looking at
stakeholders. One consequence of this theorising is that it inscribes a potential
shareholder primacy in each of the three qualities; a shareholder has each of
these qualities through the simple quality of owning a share.

133
33

In a 2010 volume, Freeman and others present a view that stakeholder theorising
has succeeded in overturning the Friedman axiom of shareholder capitalism.“(T)
he usual understanding (of) business as a vehicle to maximize returns to the
owners of capital” (Freeman & al., 2010: 9). It suggests that globalization has
forced us to reconsider “the dominant conceptual models we use to understand
business” (idem). In this context, it claims that stakeholder theorising is
compatible with market idealism, strategic management, agency theory and
transaction cost economics; all of which in the past twenty years have been
regularly misapplied to undermine it. By this means we suggest that stakeholder
theorising is, somewhat ambivalently, represented as both overturning the normal
interpretations of business it seeks to improve or supersede while also adopting
all the characteristics it set out to radically humanise.

Is stakeholder theorizing so effective that after 25 years it is capable overcoming


all objections? One consequence of such a view is the assertion that CSR should
(i.e. normatively) come to stand for Corporate Stakeholder Responsibility. The
argument goes thus: if stakeholder theorizing has become so central to a new
variety of capitalism, then the social, formerly the ‘S’ in CSR, becomes redundant.
It is replaced by the socialized stakeholder concept. So capitalism - which started
out as the problem to which stakeholder theorising was the answer: “by appealing
to some principle of responsibility.... and simply realizing that stakeholders and
business people share a common humanity” - might transform in to a system with
an ethical core (Freeman & al., 2010: 424-5).

Does this sound rationally plausible? We agree that on one level it is entirely
plausible and rational. Our argument or trajectory will be to add new dimensions
to stakeholder theorizing: to its scope, its impact, and to the implicit notions of
responsibility.

Decentering Existing Stakeholder Models

Most stakeholder models, including those inscribed in advanced graphics, are


depicted with the firm in the centre. A “traditional” stakeholder map (e.g., Freeman,
1988), places the corporation in the center of the graphic, and that remains so in
the Freeman, Harrison and Wicks’ 2007 more complex iteration. While ostensibly
this is not a wheel-and spoke model, its focus - on the firm as the center - is what
captures our attention. The mental model of corporate governance and corporate
responsibility which most observers/students/managers is constructed to some
degree according to these graphics.

Our focus here is first on the company, and only secondarily on its stakeholders,
despite, from a stakeholder theorising perspective, the claim that all critical
stakeholders, those who most affect or are affected by the company, have, or

134
Stakeholder theorising and the corporate-
centric world

should have, equal claims to value-added (Freeman, 1984). Nevertheless this


focus – this attention to the center, the firm, we suggest, may well marginalize
other stakeholders even if that is not the explicit intent.

Global companies have complicated stakeholder maps. In many (although not


all) corporate graphics, the focus of attention is to the center of the graphic, and
often, still, the firm remains at that center. When our mental model of corporate
governance and corporate responsibilities is framed with a firm at the center,
the way we think about corporate responsibility is different, say, than when that
model is altered. These models are firm-centric and so the company is not ‘seen’
as an embedded/equal partner. Such firm-centric depiction may equally prevent
companies and managers from seeing the firm from through the perspective(s)
of others: the ranking of primary and secondary stakeholders, or the context
in which they operate, may be distorted in practice. This kind of thinking may
equally foreclose firms and even stakeholders from taking into account those
perspectives that may affect their operations, and more particularly so in diverse
cultures (Berthoin Antal & Sobczak, 2004).

There are many ways to deconstruct such a model, and each will affect the
consequent thinking about corporate responsibility. We suggest there are at least
four possible deconstructions: First, we can replace the firm in the center with
another stakeholder. For example, Novo Nordisk Ind. places patients in the center
of its activities as a health company’s operations. Specifically we see patients
with diabetes prioritized as a set of patient-stakeholders for that company.

Another way to highlight and refocus attention is to place an actual picture/


photograph of an individual stakeholder or group at the center. For example, in
focusing attention on sweatshop workers employed in factories producing goods
for Wal-Mart, one could put an actual picture of a named worker in the center.
Imagine a Bangladeshi sweatshop worker, working at a Bangladeshi jeans factory
for more hours than she is paid. She is expected to attach a button on a pair of
jeans every seven seconds. When her productivity decreases, she will either
be transferred to an easier task or simply replaced by another, faster, worker
(National Labor Committee, 2006).

By placing an individual person in the center of a stakeholder map we achieve


two ends: drawing attention to these workers and their plight, and giving a “name
and face” to a very large group, probably close to 2 million women in Bangladesh
alone who work under sweatshop conditions. McVea & Freeman (2005) have
written on the importance of remembering that stakeholder groups represent
a collection of real individual human beings. This point is critical if stakeholder
theorising is to meet the objections of its continental critics (Jones & al., 2005).

135
33

A third possible alteration, in our thinking, can be elicited from a systems approach
to stakeholder theorising. This is particularly useful for global companies. “A truly
systemic view…considers how a set of individuals, institutions and processes
operates in a system involving a complex network of interrelationships, an array
of individual and institutional actors with conflicting interests and goals, and a
number of feedback loops” (Wolf, 1999: 1632). A systems approach presupposes
that most of our thinking, experiencing, practices and institutions are interrelated
and interconnected. Almost everything we can experience or think about is in
a network of interrelationships such that each element of a particular set of
interrelationships affects some other components of that set and the system itself,
and almost no phenomenon can be studied in isolation from other relationships
with at least some other phenomenon.

Transnational corporations, in particular, are meso-systems embedded in larger
systems: political, economic, legal, and cultural. Global corporations may be
embedded in many multiples of such systems. These are all versions of the
complex adaptive system, a term used to describe open interactive systems
that able to change themselves and affect change in their interactions with
other systems (Pisek, 2001). Characteristic of all such systems is that any
phenomenon, or set of phenomena, that are defined as part of a system have
properties or characteristics that are altered, lost or obscured, when the system
is broken down into components. For example, in studying corporations, if one
focuses simply on its organizational structure, or merely on its mission statement,
or only on its employees, shareholders, or customers, one obscures if not distorts
the interconnections and interrelationships that characterize and affect that
organization in its internal and, more importantly for this argument, its external
relationships.

As the system consists of multiple networks of relationships between individuals,


groups, and institutions. How any system is construed and how it operates, affects
and is affected by individuals, i.e., people with names and faces. The character
and operations of a particular system or set of systems affects all those of us
who come in contact with the system, whether we are individuals, the community,
professionals, managers, companies, religious communities, or government
agencies. An alteration to any particular system or corporate operation within
a larger system (or globally, across multiple systems) will be likely to produce
different kinds of outcomes, some of which will have moral consequences. Thus
some affect of moral responsibility is structured by the nature and characteristics
of the system in which a company operates (Emanuel, 2000).

What companies and individuals functioning within these systems focus on, their
power and influence, the ways values and stakeholders are prioritized, all affect
their goals, procedures, actions and outcomes at the same time as affecting
the system in question. On every level, the way individuals and corporations

136
Stakeholder theorising and the corporate-
centric world

intellectually frame or conceptualise the goals, the procedures and what networks
they take into account makes a difference in what is discovered or neglected.
This framing we suggest must turn out to be a significant normative influence on
systems and systems thinking (Werhane, 2002).

Global companies frequently find themselves involved in a complex network of


disparate stakeholders where they are not always the center of attention. Pfizer
Switzerland currently depicts itself in that manner. Notice that such a graphic of
the firm proposes a number of equal players, creating a more networked mental
model of the global firm. Such a multiple perspectives approach, we suggest, is
essential if for example, as a MNC thinks of itself as a global company that affects
and is affected by its suppliers and their employees and the various communities
in which it contracts or operates (Mintroff & Linstone, 1993).

Nevertheless, a multiple perspectives approach still may not adequately take


into account two important elements of corporate governance and corporate
responsibility: firstly, as we mentioned earlier - the fact that stakeholders are
individual human beings, and must all be given “names and faces” rather than
homogenized as “the others” (Levinas, 2004). Secondly, in the present climate
where companies are pressured to take community interests (environmental and
social responsibilities as well as creating economic value-added) companies
need to see themselves with a more disinterested perspective of the cultures in
which they operate - a less firm-centric perspective.

Thus firms appear to have three distinct sets of obligations: a set of corporate
agent-centered reciprocal obligations to and with their stakeholders including
shareholders, another networked-centered set of obligations to these groups as
individuals, and third, from a more disinterested perspective, to see themselves
as global players in very complex relationships (Goodpaster, 2009).

A fourth kind of decentering depiction is useful when global companies form


partnerships with NGOs and local officials in order to break down barriers of entry,
cultural differences, or local product distribution. For example, the Female Health
Company (FHC) an over-the-counter company, distributes female condoms in
the developing world. To be successful (and profitable) it had to form alliances
with foundations and aid agencies for financial support, with NGOs and local
officials for distribution channels, and with social workers who understand value
differences in the countries and villages where this product was to be distributed.
FHC then redrew its stakeholder model as an alliance model where the program
for manufacture, education, funding, and distribution, not the product or the
company is at the center of the alliance. And the possible victims of HIV have
names and faces as well (Yeman & Powell, 2003).

137
33

Our argument here is that reimagining stakeholder maps is not simply fun for idle
graphic artists. How such maps are drawn gives structure to our mental models:
the ways companies and managers think about themselves, their products and
processes, their responsibility to their stakeholders, and how they are perceived
and respected or otherwise by outsiders in an infinite variety of contexts. The
difference, by employing a systems or alliance model, is the adaptability of multiple
perspectives, trying to get at the mindset of each group of stakeholders from their
points of view. A systems perspective or an alliance model brings into focus the
responsibilities as well as rights of various stakeholders and communities from
their perspectives, not merely from the firm’s point of view. It takes seriously a
multicultural global individiualized “names and faces” approach.

In drawing to a close in this paper we suggest that de-centering organizational


stakeholder narratives and rethinking stakeholder analyses helps each of us
to understand the extent and limits of organizational involvement in a variety
of global contexts where corporate social responsibility is often defined as “the
responsibility of a company for the totality of its impact” (Chandler, 2001).

We have shown Freeman’s (1984) contribution of stakeholder theorising as a


performative benefit for the enterprise of business ethics. In his radical reframing
of Friedman’s (1962) dyadic relationship, Freeman’s theorizing suggests an
emancipatory makeover for capitalism on the basis of which a more ethical version
of commerce seems to be emerging. In the relationship between business and
academia stakeholder theorising has provided an interesting example of how well
a theoretical innovation can work in practice, if it is continuously engaged.

In our discussion of mental models, in this case arising from this single idea,
stakeholder theorising is capable of dynamically affecting the way we engage
with the world. We have spoken of the structural tendencies noted by many
commentators – and mainly in adverse terms – for regulation and bureaucracy.
As individuals (scholars/students/managers) we are all actors in the structural
reproduction of the present – to make things better may require our conscious
engagement.

With such a conscious and continuous engagement among all stakeholders,


demanding though it may doubtless appear, our thoughtful or conscious personal
involvement might help avoid the more notorious pitfalls of unethical capitalism
in which individuals, like Andrew S Fastow (CFO, ENRON) turn out to have been
not really thinking at the time (Burrionuevo, 2006).

References

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141
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Une analyse historique du concept de parties


prenantes : Quelles leçons pour l’avenir ?

par Samuel Mercier50

Résumé

Cet article présente les origines du concept de parties prenantes et met en


avant les principales critiques qu’il doit affronter et surmonter pour améliorer
sa robustesse.

Abstract

The purpose of this article is to present the roots of the concept of


Stakeholders and to highlight the main criticism that must be overcome to
improve its robustness.

Le concept de «  stakeholder  » peut susciter deux réactions  : son incongruité


(comment se l’approprier en langue française ?) rebute, tandis que son caractère
heuristique séduit. Un seul et même mot pour englober l’ensemble des groupes
et individus concernés par les activités des organisations, cela venait sans aucun
doute combler un manque. Le terme est, en effet, mobilisé pour identifier et
organiser les responsabilités de l’entreprise vis-à-vis des différents groupes (issus
de l’environnement élargi) qui y contribuent. Après son introduction aux Etats-
Unis par la publication du livre de Freeman en 1984, il s’est rapidement développé
dans la littérature autour de l’éthique organisationnelle et de la Responsabilité
Sociale de l’Entreprise (RSE). L’idée d’introduire (ou de réintroduire) des aspects
normatifs, une dimension éthique explicite dans le management, a suscité un
mélange de fascination et de répulsion, telles que les réactions épidermiques
de certains économistes (Sternberg 2001 ou Jensen 2002). Le concept se porte
bien, en apparence, réussissant le tour de force de connaître à la fois un gros
succès managérial, car toutes les grandes entreprises reconnaissent leurs parties
prenantes, affichent leurs engagements vis-à-vis de ces dernières sur leurs sites
Internet, et d’être devenu incontournable sur le plan académique, òu la théorie
des parties prenantes peine à constituer un paradigme dominant.

Avons-nous trop espéré de ce concept ? Est-il vraiment en mesure de réenchanter


le management ? Est-ce un effet de mode ou une révolution ? Alors même que le
terme est aujourd’hui solidement établi, la théorie des parties prenantes semble
pourtant dotée d’un pouvoir explicatif limité en dépit de son caractère séduisant

47. Samuel Mercier, IAE Dijon, Université de Bourgogne, samuel.mercier@u-bourgogne.fr

142
Une analyse historique du concept de parties
prenantes : Quelles leçons pour l’avenir ?

(Bartunek et al., 2006, montrent que la capacité à susciter de l’intérêt est un


atout important pour un cadre théorique). Ses fondements théoriques semblent
toujours aussi fragiles et le débat avec les perspectives actionnariales de la
gouvernance d’entreprise garde toute sa vigueur.

Nous proposons d’explorer, dans un premier temps, les origines implicites de


l’approche stakeholder, ces origines se recoupant très largement avec celles de
la RSE. Puis, nous relèverons plusieurs limites qui contraignent, pour l’heure,
le pouvoir explicatif d’une telle approche. Cette approche historique et critique
nous permettra d’apprendre du passé et d’identifier les chantiers sur lesquels
il convient de travailler si l’engagement des parties prenantes peut être plus
qu’une mode.

1. Les racines du concept de partie prenante

Les développements autour de la notion de partie prenante ne sont pas apparus


ex-nihilo. Ils s’encastrent dans un contexte économique et juridique préexistant,
propice à faire apparaître des controverses fondamentales sur la propriété et
les objectifs de l’entreprise. Il s’impose de creuser l’histoire de ce concept pour
comprendre les possibilités et les limites de son usage. On découvre rapidement
que le terme et les débats sont plus anciens et instructifs que ne l’imaginerait le
lecteur qui le découvre qu’aujourd’hui.

Alors que les premières réflexions organisées autour du concept de stakeholder


dans le champ de la RSE semblent remonter à la publication de l’ouvrage majeur
de Freeman (1984), ce dernier reconnaît lui-même qu’il n’est pas l’inventeur d’une
notion apparue bien avant. C’est en 1963, dans une note interne du Stanford
Research Institute, qu’apparaît le néologisme de stakeholder (selon Freeman,
1984 : 31 ; voir aussi Freeman 1995)51. Ainsi, la théorie des parties prenantes
apparaît, de manière explicite, au début des années 1960 et est ancrée en
management stratégique. Ce concept est mobilisé en stratégie pour l’analyse des
parties prenantes s’intégrant dans le processus de planification de l’entreprise,
et désigne alors les groupes d’individus qui sont indispensables à la survie de
l’entreprise.

Mais il ne suffit pas de s’arreter aux années 1960. Le mot est lié à un autre
bien plus ancien. Le dictionnaire Oxford indique que le terme « stakeholding »
apparaît pour la première fois en 1708 avec comme sens premier la notion de
« pari » mais également « intérêt » (« to have a stake in : to have something to
gain or lose by the turns of events, to have an interest in »). L’invention moderne

48. Quelques années avant les travaux du Stanford Research Institute, Dill écrit un article portant sur l’autonomie managériale dans
lequel il n’utilise pas encore le terme de Stakeholder mais il propose de conceptualiser l’environnement en distinguant les clients,
fournisseurs, concurrents et les organismes ayant un impact sur la réglementation (par exemple, le gouvernement, les associations)
(1958 : 424).

143
33

du terme « stakeholder » est une volonté délibérée de jouer avec le terme de


stockholder (désignant l’actionnaire) afin d’indiquer que d’autres parties ont un
intérêt (stake) dans l’entreprise.

Le débat sur la nature et l’objectif de l’entreprise est ancien et a été suscité par
l’avènement de la grande entreprise (voir Heald, 1970). Les questions posées
sont d’une importance capitale  : l’entreprise existe-t-elle uniquement dans
le but de créer de la richesse pour ses actionnaires, les dirigeants doivent-ils
prendre en compte également les intérêts des autres parties prenantes (salariés,
fournisseurs, clients par exemple) et de la société dans son ensemble ?

Nous présentons d’abord les prises de position pionnières de Clark, Follet et Ford
(1.1) puis développons les apports de Berle et Means (1.2.) avant de présenter
la controverse Berle-Dodd (1.3.).

1.1. L’avènement de la responsabilité sociale


Clark (1916) montre comment, dans la société du début du XXème siècle, s’est
opéré un glissement important allant de la responsabilité individuelle vers la
responsabilité sociale, tout en précisant que « la responsabilité collective n’est
autre qu’une responsabilité individuelle se reflétant dans le miroir social   »
(p. 215 notre traduction). Ce changement est provoqué notamment par une
interdépendance croissante des acteurs en société.

Ses réflexions s’inscrivent dans l’école institutionnaliste (il cite d’ailleurs Veblen
dans son article). Clark constate déjà l’apparition d’une pression croissante
en faveur d’un contrôle accru des entreprises (p. 220) et déplore les lacunes
importantes dans la façon dont l’entreprise privée est alors régulée (p. 221).
Il s’interroge sur les effets potentiellement délétères de formules telles que
«  business is business  », en vogue dans l’orthodoxie libérale de l’époque et
dénonce ce que Freeman (1994) appellera plus tard la « thèse de la séparation »
qui tend à cloisonner, de façon stricte, sphère économique et éthique. C’est
ainsi qu’il plaide pour une meilleure prise en compte des travailleurs, victimes
de licenciements, réclamant, pour eux, non pas plus de charité mais plus de
justice.

Il propose une première formulation de la manière dont la RSE pourrait être


appréhendée  : «  Si les hommes sont responsables pour les conséquences
connues de leur actes [Weber parlerait ici d’éthique de la responsabilité], les
responsabilités de l’entreprise doivent alors prendre compte les conséquences
connues des activités économiques, qu’elles soient ou non reconnues par la loi »
(1916 : 224, notre traduction). Il précise que la notion de responsabilité recouvre,
en fait, des problèmes qui n’ont pu encore être cristallisés par des obligations
légales. Clark conclut de manière optimiste en montrant que « la responsabilité

144
Une analyse historique du concept de parties
prenantes : Quelles leçons pour l’avenir ?

de l’entreprise, qui va au-delà de la loi, ne constitue pas seulement un idéal


mais est, dans une large mesure, une réalité » (1916 : 227 notre traduction). Il
cite en exemple les effets bénéfiques de la prise en compte des intérêts mutuels
entre les différents partenaires d’une filière industrielle (fournisseur, producteur,
distributeur).

L’importance de la coopération entre l’entreprise et ses salariés, ses clients,


la communauté au sein de laquelle elle opère, figure également dans les
travaux pionniers de Mary Parker Follett (1918). Cette dernière forge la
notion d’interpénétration, qui sera reprise par Preston et Post (1975) à travers
l’expression d’interpenetrating social systems.52

Pourtant, c’est bien l’approche centrée sur la seule propriété légale de l’entreprise
qui se trouve consacrée à l’époque. La vision actionnariale qui fait du bien-
être des actionnaires l’essence même de l’existence de l’entreprise trouve ses
fondements symboliques et juridiques dans le procès ayant opposé les frères
Dodge à Ford Motor en 1919. La Cour suprême du Michigan donne raison aux
actionnaires qui exigent que l’entreprise distribue sous la forme de dividendes
les surprofits réalisés (voir Blair, 1995  : 51). Elle indique clairement que les
actionnaires doivent être les seuls ayant droits de l’entreprise.

Lors du procès en 1919, Henry Ford se justifie : « mon ambition est d’employer
encore plus de personnes, de partager les bénéfices de ce système industriel
avec le plus grand nombre possible de personnes, de les aider à construire leur
vie et leur maison. Pour cela, nous devons réinjecter la plus grande part de nos
profits dans l’entreprise » (Dodge v Ford Motor Co, 1919 : 84 notre traduction).
Il poursuit : « Bien qu’une entreprise ne puisse s’engager, à titre principal, dans
des missions humanitaires, le fait qu’elle soit organisée pour réaliser des profits
n’empêche nullement la prise en charge, pour des motifs humanitaires, de telles
actions charitables, restant secondaires à son objectif premier  » (p. 84 notre
traduction) .

Le verdict que donne la Cour du Michigan est le suivant  : l’entreprise est


organisée d’abord pour le profit de ses actionnaires. La latitude discrétionnaire
des dirigeants ne doit donc être mobilisée que dans ce but. Elle ne doit, en aucun
cas, conduire à la réduction des profits ou à leur non distribution dans le but d’en
faire bénéficier la communauté, rendant secondaires les profits des actionnaires.
Cela rappelle la conception « friedmanienne » de la RSE : « La responsabilité
sociale de l’entreprise est d’accroître ses profits » (Friedman 1970 :126 , notre
traduction). Cette vision va être remise en cause au cours des années 1930.

. Nous remercions vivement Jim Post pour nous avoir indiqué cette précision.

145
33

1.2. La contribution de Berle & Means


Berle & Means (1932) peuvent être considérés comme les pionniers de l’approche
stakeholder. Ils n’utilisent bien évidemment jamais le terme de partie prenante
mais leurs réflexions évoquent le concept de façon irrésistible. Leurs propos ont
souvent été oubliés (voire déformés) par les partisans d’une vision purement
actionnariale de la gouvernance d’entreprise.

En préface à leur ouvrage majeur, ils écrivent  : «  N’importe quel observateur


avisé peut constater que l’entreprise américaine a cessé d’être un mécanisme
économique privé pour devenir une institution » (1932  : v, notre traduction).
Comme le formule Blair (1995 : 52), l’entreprise est devenue une constellation
d’intérêts plutôt qu’un instrument aux mains d’un seul individu.

Ils constatent la séparation croissante entre propriété et contrôle dans les grandes
entreprises, ce qui remet en cause la vision traditionnelle de la propriété. Les
actionnaires ont perdu leur statut spécifique et ne possèdent plus l’ensemble
des droits liés à la propriété. Il leur reste des «  droits dérivés  », c’est-à-dire
simplement le droit de garder ou de vendre leurs participations s’ils ne sont pas
satisfaits des décisions de l’entreprise ou de ses résultats. Les actionnaires sont
donc devenus, au mieux, des propriétaires passifs. Berle & Means notent : « En
renonçant au droit de contrôle et de responsabilité, les actionnaires ont renoncé
au fait que l’entreprise soit dirigée dans leur seul intérêt » (1932  : 355, notre
traduction).

Ils constatent le développement d’une pression sociale s’exerçant sur les


dirigeants pour qu’ils reconnaissent leur responsabilité auprès de tous ceux dont
le bien-être peut être affecté par les décisions de l’entreprise (p. 310). Décrivant
l’évolution probable du concept d’entreprise, ils indiquent que « le contrôle des
grandes entreprises devrait conduire à une technocratie neutre équilibrant les
intérêts des différents groupes de la communauté et assignant à chacun une
portion des bénéfices sur la base d’une politique publique plutôt que de la cupidité
privée » (Berle & Means, 1932 : 312 notre traduction).

L’élimination des intérêts absolus des propriétaires passifs pose toutefois de gros
problèmes  : elle ne permet pas de fonder l’établissement de droits alternatifs
pour que ces nouveaux pouvoirs puissent utiliser l’entreprise dans leur propre
intérêt. C’est ce point qui va expliquer les positions plus traditionnelles énoncées
par Berle dans ses échanges avec Dodd.

1.3. La controverse Berle-Dodd (1931-1932) et ses


développements
En dépit de son intérêt marqué pour une conception de l’entreprise appréhendée
comme une institution sociale, Berle considère comme dangereuse la redistribution

146
Une analyse historique du concept de parties
prenantes : Quelles leçons pour l’avenir ?

du pouvoir au profit des dirigeants. Cela ne lui semble pas constituer une base
solide pour le bien commun (1932  : 1372). Son premier article de 1931 est à
l’origine d’un important débat avec Dodd. Les deux auteurs sont professeurs de
Droit (Dodd est considéré à l’époque comme l’étoile montante du droit d’entreprise
à Harvard) et s’expriment dans la Harvard Law Review.

Berle se focalise, dans cet article, sur le pouvoir concentré par les élites
managériales et s’interroge sur la manière d’instaurer des garde-fous. Sa
position semble très en retrait par rapport aux vues formalisées dans son ouvrage
commun avec Means. Il indique qu’il n’est pas concevable d’abandonner la
vision actionnariale de l’entreprise tant qu’il n’existe pas une alternative claire
et raisonnable. Le pouvoir des dirigeants doit donc être exercé exclusivement à
l’avantage des actionnaires (1931 : 1049).

Cette affirmation fait réagir Dodd en 1932. Il se pose la question suivante : de qui
les dirigeants sont-ils censés être les fiduciaires ou mandataires (trustees) ? Il
donne tout d’abord raison à Berle sur un point : il convient de maintenir un contrôle
légal important pour empêcher les dirigeants de détourner une partie des profits
réalisés. Cependant, même si la loi donne raison à Berle, il considère que les
préoccupations des salariés doivent également être prises en compte. Pour Dodd,
l’entreprise ne peut être appréhendée seulement comme une simple agrégation
d’actionnaires mais comme une institution. Il indique que les actionnaires sont
des « propriétaires par correspondance » dont les intérêts peuvent être assujettis
à ceux d’autres groupes de l’entreprise et de la société au sens large.

Dodd affirme que les responsabilités des dirigeants doivent être élargies à
tous les autres groupes, pour lesquels il emploie le terme de « constituencies »
(1932 : 1148). Le pouvoir des dirigeants dépend donc de la communauté dans
son ensemble. L’entreprise moderne est une «  institution économique qui a
un objectif social aussi bien qu’une fonction économique qui est de faire des
profits » (p. 1148 notre traduction). Il justifie cette assertion en indiquant que c’est
l’opinion publique qui, en fin de compte, fait la loi. Or, il constate une progression
irrésistible de cette conception moderne de l’entreprise dans la société. Il estime
que cela a déjà eu des conséquences juridiques et que cette tendance ne pourra
que s’intensifier dans un futur proche. Cela démontre l’importance de la pression
sociale (déjà mentionnée par Berle & Means 1932) qui s’exerce sur l’attitude des
dirigeants. Il illustre ce fait en s’appuyant sur un discours prononcé par Owen
Young, dirigeant de General Electric (et ancien juriste), en 1929. Ce dernier
affirme que les dirigeants doivent être les administrateurs de l’institution et non
pas simplement les défenseurs des actionnaires. Young considère qu’il a des
responsabilités envers trois grands groupes de personnes : les actionnaires, les
salariés, les clients et le public en général.

147
33

Dodd développe sa conception de l’entreprise en reprenant les trois groupes


d’intérêt :
-- Un premier groupe est constitué par tous ceux qui ont investi des
capitaux dans l’entreprise, c’est-à-dire les actionnaires. Le dirigeant doit
s’engager à sécuriser leur investissement, à être honnête et sage dans
l’utilisation des capitaux ainsi qu’à leur donner une juste rétribution,
-- Un deuxième groupe comprend ceux qui ont investi leur travail et
leur vie dans l’entreprise. Salaires équitables, sécurité de l’emploi et
reconnaissance de leurs droits devraient être assurés,
-- Le troisième recouvre les clients et le public en général. Ce dernier
groupe est en train de réclamer de l’entreprise qu’elle soit un bon citoyen ;
ils s’attendent à ce que les produits répondent à leurs attentes.

Les dirigeants ont le droit et même le devoir (cela fait référence à une conception
déontologique de l’éthique) de prendre en compte (et de protéger) les intérêts
de tous ceux qui sont en relation avec l’organisation. Les entreprises devraient
volontairement, sans même attendre l’existence d’une contrainte légale, assumer
de telles responsabilités (p. 1153). Il se réfère à des arguments téléologiques
ou conséquentialistes : « la prise en compte par les dirigeants du bien-être de
leurs salariés et de leurs clients augmentera, sur le long terme, les profits des
actionnaires » (p. 1154, notre traduction). Dans une telle vision, que l’on pourrait
qualifier aujourd’hui de partenariale, la prise en compte des aspects sociaux à long
terme doit bénéficier à toutes les parties prenantes, y compris aux actionnaires.

Dodd considère que les dirigeants assument des responsabilités élargies sans
se départir pour autant de leur rôle traditionnel qui est de maximiser les profits
pour leurs actionnaires. Nous parlerions, aujourd’hui, en reprenant la typologie
de Donaldson & Preston, en 1995, de la dimension instrumentale de la théorie
des parties prenantes.

La réponse de Berle ne se fait pas attendre. Il craint que l’apparition de nouveaux


groupes de pouvoir ne profite non pas à ces propres groupes mais ne conduise
à donner un pouvoir absolu aux dirigeants. Il écrit, dans sa réponse à Dodd  :
«  Quand la responsabilité fiduciaire des dirigeants est faible ou éliminée, ces
derniers deviennent absolus ». (Berle 1932 : 1367 notre traduction). La loi impose
que les dirigeants soient responsables vis-à-vis des actionnaires et il serait
dangereux pour la communauté et le système économique de remettre cela en
cause. On ne peut abandonner la vision donnant la primauté à l’actionnaire tant
que l’on ne peut proposer un schéma clair des responsabilités envers les autres
parties. Les intérêts de ces dernières peuvent être pris en compte seulement si
les actionnaires y consentent.

Enfin, Berle justifie le fait que les entreprises doivent être dirigées au profit des
actionnaires. Ce n’est pas parce qu’ils sont les propriétaires de l’entreprise ou

148
Une analyse historique du concept de parties
prenantes : Quelles leçons pour l’avenir ?

parce qu’il existe une relation d’agence mais bien parce que les autres groupes s’en
trouveront mieux. Il développe ainsi une vision actionnariale de la gouvernance :
tout ce qui sert les intérêts des actionnaires contribuera à améliorer le bien-être
collectif.

Ce n’est qu’en 1935 (trois années plus tard) que Dodd trouve l’occasion d’apporter
une réponse en mettant en doute l’efficacité de la loi s’assurant que les dirigeants
agissent dans l’intérêt des actionnaires.

C’est bien la question du dispositif qu’il convient de mettre en place pour prendre
en compte les attentes légitimes de la communauté envers l’entreprise qui fonde
l’essentiel de la controverse entre Berle et Dodd. Ils sont tous deux préoccupés
par l’absence de responsabilité des dirigeants de l’entreprise. Pour Berle, la
seule façon d’éviter que les dirigeants n’accaparent encore plus de pouvoir est
d’exiger de rendre publiques leurs activités à travers la divulgation complète
d’information.

A la suite de ce débat, les évolutions sont devenues de plus en plus favorables


à la thèse de Dodd. Les entreprises sont devenues encore plus grandes et ont
continué à accumuler du pouvoir, ce qui a conduit à redéfinir leurs responsabilités.
Outre General Electric, citée par Dodd, d’autres grandes entreprises formalisent
leurs responsabilités comme Sears ou Johnson & Johnson, dont la mission
(corporate credo) date de 1947. De même, en 1946, Franck Abrams, dirigeant
de la Standard Oil Company of New Jersey, décrit le rôle du manager moderne
comme devant maintenir un équilibre équitable entre les droits des différents
groupes d’intérêt (cité par Blair 1995 : 230).

Les contraintes légales imposées depuis le cas Dodge v Ford (1919) se sont
assouplies et ont autorisé les entreprises à dépenser des fonds pour le bien-être
commun (voir en 1953, Smith Manufacturing Co contre Barlow).

Quelques mois après, en 1954, Berle reconnaît sa défaite dans son débat
avec Dodd. Il prend acte des changements importants apportés dans la société
américaine et apporte un épilogue au débat en reconnaissant la validité des
thèses énoncées par Dodd  : «  le débat a tourné, au moins à l’heure actuelle,
complètement en faveur de l’assertion du Professeur Dodd » (1954 : 69 ; cité par
Weiner, 1964 : 1464 notre traduction).

Quelques années plus tard (1960), il écrit dans son avant-propos, que la gestion
de l’entreprise ne se limite pas à maximiser le profit pour ses actionnaires. Les
dirigeants sont reconnus légalement comme les mandataires d’un système
communautaire (Weiner 1964 : 1464).

149
33

Cette première partie met en lumière l’ancrage historique des développements


actuels autour du concept de partie prenante et montre sa proximité avec les
notions d’éthique, de RSE, de gouvernance. Bien avant l’apparition du terme
«  stakeholder  », l’utilisation de notions voisines (constituencies par exemple)
ou de périphrases ont permis d’appréhender la nature des responsabilités
liant l’organisation à son environnement. Cela n’est pas sans incidence sur les
problèmes auxquels l’approche stakeholder est aujourd’hui confrontée.

2. L’approche stakeholder dans une perspective critique

En dépit de ses racines historiques qui plaident pour sa robustesse, le concept


de partie prenante doit affronter et surmonter un certain nombre de critiques,
tenant tant à son caractère insuffisamment précis (2.1.) qu’à son incapacité à
trancher les débats récurrents sur les finalités de l’entreprise (2.2.).

2.1. Un concept vague et ambigu


La notion de partie prenante a été forgée dans le but de faire prendre conscience
aux dirigeants des entreprises de l’importance cruciale d’ordre stratégique et
éthique de composer avec des groupes ou individus dont les intérêts dépassent
les seuls enjeux économiques. Cependant, la définition même de partie prenante
donne lieu à débat.

Freeman (1984) est partisan d’une vision extrêmement large (basée sur la notion
d’intérêt). Cette conception pose bien des problèmes (voir Orts et Strudler, 2002
notamment) et a soulevé des critiques radicales de la part des défenseurs d’une
vision actionnariale de l’entreprise (voir Sternberg, 2001 ; Jensen, 2002). N’importe
qui pourrait être en mesure de revendiquer un intérêt dans une organisation. Peut-
on sérieusement qualifier les cambrioleurs, les terroristes de parties prenantes ?
En quoi, une organisation pourrait être tenue pour responsable vis-à-vis de telles
personnes  ? Se pose également la question de la représentation des intérêts
liés à la protection de la planète, de la nature, des générations futures. Les
associations s’emparant d’une telle cause sont-elles toujours des interlocuteurs
légitimes et crédibles ?

Les partisans d’une acception plus étroite (Hill et Jones, 1992 ; Clarkson, 1995)
distinguent les parties prenantes volontaires (ou primaires) et involontaires (ou
secondaires) selon qu’elles acceptent ou sont exposées à un certain risque en
nouant une relation avec l’entreprise. La notion de risque se substituant à celle
d’intérêt. Cela permet d’utiliser avec bonheur la métaphore de l’investisseur pour
fonder de façon légitime la prise en compte des parties prenantes. Le collaborateur
est ainsi vu comme un investisseur en compétences, le fournisseur ou le client
investit dans une relation de proximité et de confiance avec l’organisation,
l’Etat investit dans des infrastructures favorisant le développement de zones

150
Une analyse historique du concept de parties
prenantes : Quelles leçons pour l’avenir ?

économiques. A chaque fois, il est légitime d’attendre de la part de l’entreprise un


retour sur investissement. Cependant, cette approche ne permet pas de fonder
le statut de partie prenante pour les groupes ou individus qui subissent de façon
passive les conséquences des activités de l’entreprise (cas de la pollution par
exemple).

Dans un souci de simplification, il est souvent supposé que les catégories de


parties prenantes ont des préférences homogènes (Wolfe & Putler, 2002 ; Fassin,
2008 et 2009). Il serait plus pertinent de faire apparaître au sein de ces catégories
une segmentation plus fine. Par exemple, parmi les investisseurs, il conviendrait
de distinguer les comportements d’investissement solidaire voire socialement
responsables par opposition à des investisseurs purement spéculatifs. Au
sein des collaborateurs, mieux distinguer selon le statut hiérarchique (cadre
ou opérationnel), le type de contrat noué avec l’organisation (précaire ou plus
durable), pourrait être pertinent pour mieux appréhender leur attitude. Un travail
d’envergure est à mener pour identifier plus finement les parties prenantes.

De même, le caractère d’ubiquité des parties prenantes complique la représentation


que l’on peut se faire de leurs intérêts. Un même stakeholder peut très bien
être collaborateur d’une entreprise, actionnaire (s’il bénéficie par exemple d’une
politique d’actionnariat des salariés), membre de sa communauté locale, militant
d’un groupe de pression, d’une organisation professionnelle. Comment peut-on
alors anticiper sa conduite  ? Lorsqu’il est confronté à des intérêts divergents,
comment réagit-il ?

La représentation schématique souvent retenue de l’organisation en lien avec ses


parties prenantes est simplificatrice voire simpliste. Paradoxalement, cela a sans
aucun doute contribué à son succès. Les dirigeants sont représentés au centre
d’une roue dans une schématisation qui ne serait que le simple élargissement des
théories contractuelles des organisations (voir Hill et Jones, 1992). Cela traduit
une vision essentiellement centrée sur les intérêts des dirigeants. Faire évoluer
cette représentation vers la prise en compte d’une plus grande connexion entre
les parties prenantes elles-mêmes est fortement souhaitable (voir Berthoin Antal
et Sobczak 2004).

Il convient également de souligner que l’approche Stakeholder est davantage


statique que dynamique, descriptive plutôt qu’analytique ou prospective. Elle ne
permet pas d’appréhender aisément la dynamique du processus de construction
sociale et cognitive par lequel une partie prenante est reconnue comme saillante
aux yeux des dirigeants. Les outils proposés permettent d’expliquer ex-post,
dans une situation donnée qui sont les stakeholders, mais ne permettent pas
d’appréhender l’émergence possible de nouvelles parties prenantes (voir Gond
et Mercier, 2006).

151
33

2.2. La difficulté à surmonter des débats récurrents


L’approche stakeholder est prise entre plusieurs feux. Les défenseurs d’une vision
actionnariale de la gouvernance arguent qu’il s’agit de développements dont le
seul objectif est de légitimer la latitude discrétionnaire des dirigeants d’arranger
leurs intérêts, au détriment de la prise en compte des intérêts des investisseurs.
Il s’agirait d’un leurre agité par les dirigeants afin de repousser la pression des
actionnaires.

Sur un plan plus politique, l’approche stakeholder doit faire face aux critiques anti-
capitalistes et se voit reprocher de n’être qu’une ruse au service de l’idéologie
économique libérale dominante (Cazal, 2008). De gros doutes sur sa capacité à
amender le système économique actuel et à en atténuer la brutalité sont mis en
avant.

Une critique forte porte également sur le fait que la notion de stakeholder est
délibérément a-politique, peu adaptée à la culture européenne, faisant fi de toute
référence historique aux rapports de domination entre les acteurs organisationnels.
Les fondements contractuels de l’approche étant sévèrement remis en cause
(Weiss, 1995 ; Capron, Quairel-Lanoizelée, 2004 ; Cazal, 2008).

Alors que les promoteurs d’une approche élargie de la gouvernance reconstruite


autour du concept de stakeholder peinent parfois à légitimer les intérêts multiples
et contradictoires autour d’une entreprise, les défenseurs du modèle actionnarial
mobilisent des arguments convaincants. Ainsi, Jensen (2002) rappelle que
l’objectif des dirigeants est de prendre les décisions qui contribuent à augmenter
la valeur de marché à long terme de l’entreprise compte tenu des limites en
connaissances et compétences. Sternberg (2001  : 23) relève que le statut
de partie prenante ne donne pas pour autant un droit à la gouvernance. Ces
développements renvoient au fameux débat entre Berle et Dodd tel qu’il a été
exposé ci-dessus.

Au sein même des courants théoriques mobilisant la notion de partie prenante,


des fractures semblent difficiles à combler. Ainsi en est-il de l’intégration
conceptuelle des différentes approches.

Dans quelle mesure, les approches normatives et stratégiques (ou instrumentales)


sont-elles conciliables  ? Faut-il réellement chercher à intégrer ces deux
aspects ? Cela renvoie à une importante controverse autour de la thèse dite de la
« séparation », avancée par Goodpaster (1991 : 54) : qui postule que la prise en
compte des intérêts des parties prenantes peut-être appréhendée sous l’angle
stratégique ou éthique mais que ces deux interprétations sont exclusives l’une
de l’autre. Cette thèse a été critiquée de façon virulente par Freeman (1999) pour
qui une telle séparation est nécessairement arbitraire.

152
Une analyse historique du concept de parties
prenantes : Quelles leçons pour l’avenir ?

La mobilisation de la notion de partie prenante ne permet pas non plus de


résoudre les dilemmes éthiques que les organisations doivent affronter en
permanence. Quels critères permettent de mieux évaluer la légitimité des
intérêts des parties prenantes ? Comment faut-il traiter ces parties prenantes ?
Se pose le problème crucial des modalités de prise en compte de leurs intérêts
et des critères de hiérarchisation (voir Kaler, 2009). Rien ne permet de garantir
que ces parties prenantes sont traitées de façon éthique. A ce sujet, se pose
le problème de l’identification de principes éthiques universels, d’hypernormes,
telles qu’appréhendées par Donaldson et Dunfee (1999) dans leur théorie des
contrats sociaux intégrés, et de leur application locale.

En somme, le concept de partie prenante est aujourd’hui à la croisée des chemins


et doit éviter trois écueils (voir Gond et Mercier 2006).

1. Une « managérialisation » excessive lui ôterait toute singularité et une approche


purement instrumentale réduirait sa plus value : bien traiter ses parties prenantes
primaires conduit à améliorer la performance organisationnelle.

2. Une focalisation excessive sur les valeurs conduirait à de la naïveté. Les


incantations angéliques pour une meilleure prise en compte des parties prenantes
se heurteraient à la réalité économique.

3. Enfin, la mobilisation de multiples courants théoriques complémentaires


(dépendance envers les ressources, modèle des ressources et compétences,
théorie néo-institutionnelle avec la notion de champ organisationnel) pour mieux
fonder la prise en compte des parties prenantes, pourrait conduire à soninutilité
voire provoquerait sa dilution.

Conclusion

Il reste beaucoup à faire pour améliorer la robustesse du concept de stakeholder


ainsi que le pouvoir explicatif des courants théoriques le mobilisant. En l’état,
il est légitimement possible de s’interroger sur son degré de pertinence et sur
sa valeur ajoutée. Mettre en avant son intérêt majeur qui serait de conduire les
chercheurs à se pencher sur des acteurs organisationnels trop souvent négligés
en management stratégique (les groupes de pression ou les media par exemple)
semble insuffisant. Pourtant, en dépit de toutes ces critiques apparues et non
encore résolues, la persistance de l’utilisation, tant managériale qu’académique,
de la notion de partie prenante témoigne de son utilité.

-- Ainsi, le concept de Stakeholder fournit une grille de lecture pertinente


des relations qui se développent entre l’entreprise et ses parties
prenantes, une sorte de contrat global se nouant entre l’entreprise et
la société.

153
33

-- Il permet d’appréhender l’entreprise comme étant un instrument de


création de valeur pour ses parties prenantes et ouvre la voie à un
questionnement plus abouti autour de la création et de la répartition de
cette valeur créée.

-- Il conduit également à un questionnement sur l’évolution de la notion


de propriété de l’entreprise. Le besoin de disposer d’une vision élargie
de l’entreprise se faire cruellement sentir. Une entreprise n’est pas
une simple agrégation d’actionnaires mais une institution socialement
responsable soucieuse de l’intérêt collectif. La propriété légale doit
être amendée par la prise en compte des intérêts multiples des parties
prenantes.

-- Enfin, même si l’introduction explicite de ces dimensions reste


maladroite faute de disposer de critères légitimes, l’approche stakeholder
a le mérite de ne pas évacuer la question de l’éthique, des valeurs, du
sens des activités économiques. Une théorie positive des valeurs reste
à construire afin de doter le concept de partie prenante de fondements
rigoureux.

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156
Pour une cartographie des parties prenantes
fondée sur leur engagement : une application
aux sociétaires d’une banque mutualiste
française

par Carine Girard53 et André Sobczak54

Résumé

L’objectif de cet article est de proposer une nouvelle classification des parties
prenantes fondée sur le concept d’engagement. L’engagement est analysé
comme un processus d’apprentissage organisationnel et social entre les
dirigeants et leurs parties prenantes. Cet engagement est une condition
nécessaire - même si elle n’est pas suffisante - à la responsabilité globale
de l’entreprise. Appliqué au sociétariat d’une banque mutualiste française
pour lui permettre d’identifier leurs sociétaires plus ou moins engagés, cette
nouvelle cartographie peut aider ses dirigeants, d’une part à adapter leurs
relations au degré d’engagement de chaque groupe de sociétaires identifiés,
et d’autre part à adapter leurs produits financiers et leur communication pour
favoriser cet engagement auprès du plus grand nombre de ces groupes.

Abstract

The aim of this article is to propose a new classification of stakeholders


based on the concept of commitment. Commitment is analysed as a social
and organisational learning process shared between managers and their
stakeholders. This commitment is a necessary condition - even if it is not
sufficient - to the corporate social responsibility of the business. Applied to
the membership of a French mutual bank in order to identify the members’
varying levels of commitment, this new mapping technique can help managers
to adapt their practices to the degree of commitment of each identified group
of members, and to modify their financial products and communications to
foster commitment among as many of these groups as possible.

Un nombre croissant d’entreprises de tous les secteurs et de toutes les tailles


cherchent à améliorer l’impact de leurs activités sur l’environnement économique,
social et naturel. Beaucoup mettent en œuvre des projets, parfois ambitieux,
pour contribuer au développement économique de leur territoire, à la réduction
des injustices sociales ou à la protection de l’environnement. Certaines ont
commencé à inscrire ces projets dans une véritable stratégie de responsabilité
globale définie comme un processus d’apprentissage engagé par l’entreprise
53. Carine Girard, Audencia Nantes School of Management, Institut pour la Responsabilité Globale dans l’Entreprise, cgirard@
audencia.com
54. André Sobczak, Audencia Nantes School of Management, Institut pour la Responsabilité Globale dans l’Entreprise, asobczak@
audencia.com

157
33

et ses parties prenantes pour contribuer au développement de la performance


économique, sociale et environnementale aussi bien de l’entreprise que de ses
parties prenantes (Berthoin Antal et Sobczak, 2004). La légitimité et l’efficacité de
ces démarches, comme celles de tout projet dans le domaine de la responsabilité
globale, repose donc de manière importante sur la qualité des relations que
l’entreprise réussit à nouer avec ses parties prenantes et en particulier sur sa
capacité à créer des rapports de confiance permettant de définir des objectifs
communs et de favoriser les changements nécessaires à l’atteinte de ceux-ci. Ce
qui compte ce n’est pas seulement le contenu des pratiques mises en œuvre,
mais également la manière dont elles sont conçues et réalisées, les démarches
partagées avec les parties prenantes étant préférées de plus en plus aux
démarches unilatérales des managers des entreprises.

Dans cette perspective, les premières étapes d’une démarche de responsabilité


globale pour les managers consistent à identifier les différentes parties prenantes
de leur entreprise et leurs représentants, puis à analyser leurs intérêts et attentes
à l’égard de l’entreprise. Au cours des trente dernières années, de nombreuses
recherches en gestion ont par conséquent été menées sur la manière d’analyser
et cartographier les parties prenantes et leurs intérêts ainsi que sur la manière dont
les managers de l’entreprise peuvent gérer les relations avec celles-ci (Mercier,
2006). Tout en s’appuyant sur ces recherches, l’objectif de cet article est de les
faire évoluer, en montrant l’intérêt d’établir une cartographie des parties prenantes
en fonction de leur engagement à l’égard de l’entreprise et à l’égard des principes
et valeurs de la responsabilité globale. Classer les différentes parties prenantes
selon leur degré d’engagement présente notamment l’avantage de souligner la
nécessité pour l’entreprise de réactualiser à intervalles réguliers la cartographie
des parties prenantes et de l’analyser en tenant compte de la dynamique de ses
relations avec les parties prenantes. Après avoir présenté les principes de cette
nouvelle cartographie, il s’agit de mettre en évidence son intérêt à partir d’un
premier cas d’entreprise dans lequel elle a été testée.

Dans une première partie, nous allons donc présenter notre nouveau cadre
d’analyse visant à établir une cartographie dynamique des parties prenantes
d’une entreprise fondée sur leur engagement organisationnel et sociétal. Après
une revue de la littérature sur l’analyse et le management des parties prenantes,
cette première partie montre les limites des principales cartographies actuellement
mobilisées dans ce domaine et propose ensuite une cartographie renouvelée et
plus dynamique. Dans une deuxième partie, nous allons analyser les apports
de cette nouvelle cartographie et son opérationnalité, en nous appuyant sur une
étude visant à analyser les intérêts et attentes des sociétaires d’une banque
mutualiste française à l’égard de la responsabilité globale. Nous présenterons
la méthodologie de cette étude et ses principaux résultats avant de conclure sur
les enseignements à tirer de ce premier test de la cartographie dynamique des
parties prenantes fondée sur l’engagement.

158
Pour une cartographie des parties prenantes
fondée sur leur engagement : une application aux
sociétaires d’une banque mutualiste française

Le choix de cette première étude de cas est doublement intéressant. D’une


part, les sociétaires des banques mutualistes sont difficiles à ranger dans les
catégories des cartographies de parties prenantes les plus répandues, dans la
mesure où ils sont à la fois des actionnaires et des clients, voire parfois des
salariés de la banque, confirmant donc l’utilité d’une nouvelle cartographie qui
dépassent ces statuts. D’autre part, encore peu de recherches en management
s’intéressent pour l’instant au secteur mutualiste et coopératif, même dans le
domaine de la responsabilité globale, alors que la gouvernance particulière
de ce secteur présente un modèle qui peut sembler favorable à une meilleure
intégration des enjeux économiques, sociaux et environnementaux que dans les
entreprises du secteur capitalistique.

1. Pour une nouvelle cartographie des parties prenantes

A partir d’une revue de la littérature sur l’analyse et le management des parties


prenantes, nous cherchons à montrer dans cette première partie les limites
des cartographies actuellement mobilisées dans ce domaine pour proposer
une nouvelle cartographie dynamique des parties prenantes fondée sur leur
engagement à l’égard de l’entreprise et à l’égard des principes et valeurs de la
responsabilité globale.

1. 1.Des parties prenantes aux parties engagées


Selon la définition la plus communément diffusée, les parties prenantes d’une
organisation sont l’ensemble des individus et groupes qui affectent ou qui sont
affectés par la réalisation de ses objectifs (Freeman, 1984). Certains auteurs
soulignent que ces individus ou groupes contribuent ainsi, volontairement ou
non, à la capacité de l’organisation à créer de la valeur et à ses activités et
qui donc en bénéficient et/ou en subissent les risques (Post, Preston & Sachs,
2002). En général, ces définitions sont complétées par une liste non exhaustive
des parties prenantes d’une entreprise qui comprend le plus souvent les salariés,
les actionnaires, les clients, les fournisseurs, les pouvoirs publics et les ONG.
Pour construire une démarche de responsabilité globale, les dirigeants doivent
commencer par identifier les différentes parties prenantes de l’entreprise (Freeman
et Gilbert, 1987), leurs attentes respectives à l’égard de cette entreprise ainsi que
leurs stratégies (Frooman, 1999). Le succès d’une démarche de responsabilité
globale repose ensuite sur une analyse approfondie des intérêts et des pouvoirs
de ceux-ci (Wood, 1994). Les recherches menées dans ce domaine soulignent
que les différents membres de chaque type de parties prenantes ne constituent
pas une catégorie homogène (Wolfe et Puttler, 2002) et ne poursuivent pas
nécessairement les mêmes objectifs à l’égard de l’entreprise (Wood, 1994  ;
Scholes et Clutterbuck, 1998), rendant ainsi essentielle une classification des
membres des différentes catégories de parties prenantes (Freeman et Gilbert,
1987).

159
33

La classification la plus connue est celle qui distingue d’un côté les parties
prenantes primaires ou contractuelles, correspondant aux actionnaires, aux
salariés, aux clients et aux fournisseurs et, de l’autre côté les parties prenantes
secondaires, comme notamment les ONG, les pouvoirs publics, les médias ou
les concurrents (Caroll, 1989  ; Donaldson et Preston, 1995). D’autres auteurs
(Mitchell, Agle et Wood, 1997) proposent une classification des parties prenantes
selon leur pouvoir d’influence, leur degré de légitimité et le degré d’urgence des
intérêts qu’elles défendent face à une situation d’exposition à un risque. Ces
typologies qui se complètent plus qu’elles ne s’opposent ont en commun de
s’intéresser à la nature des relations qui lient l’entreprise à ses parties prenantes
sans pour autant intégrer la dimension de l’engagement qui occupe pourtant une
place de plus en plus importante dans les recherches sur les relations entre
l’entreprise et ses parties prenantes.

De nombreuses recherches visent à proposer des principes pour un management


de ces parties prenantes (Freeman et McVea, 2001). On peut se demander si le
terme de management et le concept qu’il recouvre s’adapte aux relations entre
une entreprise et ses parties prenantes. Harrison et St. John (1996) proposent de
parler plutôt d’activités de partenariat qui permettent aux entreprises de créer des
ponts avec leurs parties prenantes dans la poursuite d’objectifs communs, alors
que les techniques traditionnelles de management des parties prenantes facilitent
seulement la satisfaction des besoins ou des attentes des parties prenantes.
Certaines entreprises vont même au-delà d’un partenariat avec leurs parties
prenantes et cherchent à les engager dans un véritable processus d’apprentissage
pour la responsabilité globale (Berthoin Antal et Sobczak, 2004).

Cette idée est confortée par les recherches récentes de Greenwood (2007)
qui propose de tenir compte de deux dimensions dans l’analyse des pratiques
des entreprises à l’égard de leurs parties prenantes  : d’une part, la dimension
morale comptabilisant le nombre d’  «  ayant droits  » ou de créanciers dont les
intérêts sont respectés par l’entreprise ; et, d’autre part, l’engagement des parties
prenantes qui mesure la qualité des processus de consultation, de communication
et de dialogue permettant aux parties prenantes d’être influentes. Dans cette
perspective, l’entreprise doit donc non seulement chercher à satisfaire ses
parties prenantes et éviter les conflits d’intérêts, mais également à les engager
dans un processus de dialogue permanent et constructif. Selon Maak (2007),
les bénéfices d’un tel engagement sont mutuels. Si les parties prenantes voient
certaines de leurs attentes satisfaites, l’entreprise bénéficie du capital social
que les parties prenantes investissent et qui correspond à «  l’ensemble de
ressources actuelles ou potentielles qui sont liées à la possession d’un réseau
de relations plus ou moins institutionnalisées d’interconnaissance et d’inter-
reconnaissance  » (Bourdieu, 1980). L’entreprise peut mobiliser ces ressources
pour créer et faire circuler de l’information, de la connaissance et de la confiance
au moyen d’une coordination cognitive de parties engagées et contribuer ainsi

160
Pour une cartographie des parties prenantes
fondée sur leur engagement : une application aux
sociétaires d’une banque mutualiste française

à sa démarche de responsabilité globale. Cet engagement organisationnel peut


donc être considéré comme un processus d’apprentissage et être décrit comme
le lien entre l’entreprise et ses parties prenantes amenant ceux-ci à croire dans
les normes, valeurs et objectifs, à faire des efforts pour son compte et à souhaiter
rester en relations avec celle-ci, quel que soit le type de relation.

L’importance de cette notion d’engagement développée dans le champ de la


psychologie sociale et cognitive nous amène à la retenir dans la nouvelle
cartographie des parties prenantes que nous proposons. Mais fonder la
cartographie des parties prenantes sur ce seul engagement organisationnel
conduirait à exclure d’autres dimensions. Greenwood précise en effet que
l’engagement des parties prenantes ne contribue pas nécessairement à la
responsabilité globale dans la mesure où il peut s’agir de parties prenantes
« irresponsables », peu concernées par l’environnement économique, social et
naturel (Greenwood, 2007).

Prenons l’exemple de l’actionnaire « activiste » pour illustrer nos propos. Selon


Logsdon et Van Buren III (2009), cet actionnaire joue un double rôle. En tant
que partie prenante primaire, il agit comme un investisseur traditionnel soucieux
du retour sur investissement de son capital financier. Son rôle sera uniquement
disciplinaire et visera à aligner ses intérêts financiers avec ceux de la direction.
Cet engagement privé peut prendre des formes variées telles que des réunions
informelles avec la direction, la nomination d’un ou plusieurs de ses représentants
au sein du conseil d’administration, l’exercice de ses droits de vote lors de la
tenue des assemblées générales des actionnaires ou son adhésion à un club
ou à un cercle d’actionnaires, tout en se désintéressant totalement de l’impact
social et environnemental des activités de l’entreprise. D’autres actionnaires,
au contraire, mobilisent leur capital social pour faire évoluer les pratiques de
l’entreprise dans le sens de la responsabilité globale et dans une perspective de
long terme. Selon Logsdon et Van Buren III, ils agissent alors en tant que parties
prenantes secondaires mobilisant leur capital relationnel (Bhagat, Black et Blair,
2004) qui présente la particularité de combiner l’engagement organisationnel
avec d’autres formes d’engagement plus publique (Gillan et Starks, 2007) telles
que la mobilisation de réseaux sociaux.

Prenant en compte l’impact de cette dimension, nous proposons une cartographie


des parties prenantes fondée sur deux variables liées à l’engagement  :
l’engagement à l’égard de l’entreprise qualifié d’engagement organisationnel 
et celui à l’égard des valeurs et principes de la responsabilité globale qualifié
d’engagement sociétal.

161
33

1. 2. Le modèle conceptuel des parties plus ou moins engagées


Selon Healey (1997), l’engagement est un processus d’apprentissage qui se
caractérise par la création et la circulation de la confiance, de la connaissance et des
valeurs pour fournir un fondement au capital social. L’engagement organisationnel
des salariés a fait l’objet de nombreuses recherches en gestion des ressources
humaines. La littérature dans ce domaine distingue entre différentes dimensions
et différentes cibles de l’engagement. Meyer et Allen (1991, 1997) mettent en
évidence trois dimensions de l’engagement organisationnel, celui-ci pouvant être
affectif, normatif ou de continuité. L’engagement affectif traduit un attachement
émotionnel à l’organisation. Le salarié reste dans l’organisation, car il le désire.
L’engagement normatif relève, quant à lui, d’une obligation morale ressentie. Le
salarié reste dans l’organisation, car il pense qu’il le devrait. Enfin, l’engagement
de continuité – désormais appelé calculé – est lié à la prise de conscience du
coût que représenterait le fait de quitter l’organisation. Le salarié reste dans
l’organisation, car il en a besoin. L’engagement affectif, normatif et calculé doivent
être considérés comme des dimensions différentes de l’engagement plutôt que
comme des formes différentes de cet engagement. En effet, ces dimensions ne
sont pas exclusives les unes des autres, et l’engagement du salarié peut les
comporter toutes à des degrés différents. Un salarié peut ainsi ressentir un fort
désir et un grand besoin de rester dans l’organisation (Meyer et Allen, 1991).

L’idée de l’engagement organisationnel peut aussi être transposée à d’autres


catégories de parties prenantes, au moins primaires, à savoir les actionnaires,
les clients et les fournisseurs. Même si l’engagement organisationnel se traduit
différemment pour chaque catégorie, ces acteurs peuvent en effet désirer rester
en lien avec l’entreprise, s’y sentir obligés ou le faire par calcul. Cela est vrai
en particulier pour les actionnaires pour lesquels on peut distinguer les trois
dimensions de l’engagement organisationnel identifiées pour les salariés. Par
exemple, dans les entreprises en difficultés financières, l’engagement normatif
se manifeste par le soutien des actionnaires qui se sentent « obligés » de garder
leurs participations financières (Lemoine et Onnée, 2001). L’engagement affectif
implique que l’actionnaire s’identifie à la société dans laquelle il a investi, ce qui
peut se manifester par la présence des actionnaires à des comités consultatifs, à
des clubs ou des cercles d’actionnaires, à des séminaires de formation de bourse,
à des visites des sites d’exploitation ou à des expositions culturelles. Cependant,
soulignons que l’engagement affectif et normatif ne naissent en principe que
si l’entreprise garantit par ailleurs l’engagement calculé correspondant à des
résultats financiers acceptables.

Les trois dimensions révélées dans le domaine de l’engagement organisationnel


peuvent être transposées pour l’engagement sociétal. Les activités visant à
favoriser une prise en compte à la fois des aspects économiques, sociaux et
environnementaux peut en effet s’expliquer par un attachement affectif à ces

162
Pour une cartographie des parties prenantes
fondée sur leur engagement : une application aux
sociétaires d’une banque mutualiste française

valeurs, par un sentiment d’obligation morale ou par un raisonnement calculé.


Les parties prenantes d’une organisation peuvent ainsi soutenir une politique
de responsabilité globale parce qu’elles le désirent, parce qu’elles s’y sentent
obligées ou parce qu’elles pensent que c’est nécessaire.

En évaluant les deux types d’engagement pour les différentes parties prenantes
d’une entreprise, nous pouvons établir une nouvelle cartographie de celles-
ci, fondée sur une répartition selon deux axes, un premier axe exprimant
l’engagement organisationnel, le second l’engagement sociétal (figure n° 1).
Cette cartographie fait apparaître quatre profils parmi l’ensemble des parties
prenantes d’une entreprise. Un premier groupe se caractérise à la fois par un
faible degré d’engagement organisationnel et un faible degré d’engagement des
parties prenantes. Qualifié de « parties passives », les membres de ce groupe de
parties prenantes ne pourront que difficilement être impliqués dans une démarche
de responsabilité globale sans autre effort de la part des dirigeants. Un deuxième
groupe combine au contraire un fort degré d’engagement organisationnel et
un fort degré d’engagement sociétal. Les membres de ce groupe que nous
qualifions de « parties engagées » constituent pour les dirigeants de l’entreprise
des vecteurs importants, voire des moteurs, de leur démarche de responsabilité
globale. Les deux autres groupes présentent un déséquilibre entre les deux
types d’engagement. Les «  parties alliées  » ont un fort degré d’engagement
organisationnel, mais un faible degré d’engagement sociétal, alors que c’est
l’inverse pour les « parties militantes ».

Figure n°1 : une nouvelle cartographie des parties engagées


Degré d’engagement
organisationnel

Parties Parties
alliées engagées

Degré d’engagement
Parties Parties sociétal
passives militantes

163
33

Bien évidemment, l’engagement organisationnel et sociétal peuvent évoluer,


nécessitant donc une approche dynamique de cette cartographie. Son actualisation
régulière permettra ainsi de mesurer les évolutions dans l’engagement des parties
prenantes et d’évaluer, le cas échéant, l’impact des politiques managériales
mises en œuvre par les dirigeants de l’organisation, à la fois sur l’engagement
organisationnel et sur l’engagement sociétal, l’objectif pouvant être de faire
évoluer les membres des différents groupes vers la catégorie des «  parties
engagées ».

2. Une cartographie des sociétaires d’une banque mutualiste


française

Afin de tester cette nouvelle cartographie des parties prenantes, nous avons
mené une première étude auprès d’une catégorie particulière de parties
prenantes d’une entreprise elle-même particulière : les sociétaires de la Banque
Populaire Atlantique (désormais BPA). Les sociétaires d’une banque mutualiste
sont une catégorie de partie prenante intéressante à étudier pour tester notre
modèle conceptuel, car par définition leur statut juridique est double, voire triple.
Ils sont à la fois des actionnaires et des clients de la banque, et peuvent parfois
en être des salariés. Contrairement aux actionnaires d’une banque cotée, ils
n’ont aucun droit aux réserves et ne perçoivent aucun «  dividende financier  »
mais un « dividende coopératif »55 dont une partie est versée pour soutenir les
démarches de responsabilité globale. Les sociétaires peuvent donc non seulement
correspondre à trois types de parties prenantes primaires (actionnaires, clients,
voire salariés), mais jouer également le rôle d’une partie prenante secondaire
militant pour défendre une cause sociale et/ou environnementale. Pour analyser
les intérêts et les attentes des sociétaires, il semble donc important de créer une
classification plus fine comme celle que nous proposons avec la cartographie
fondée sur l’engagement organisationnel et sociétal.

La BPA est engagée depuis plusieurs années dans une démarche de responsabilité
globale qui se traduit notamment par l’intégration des enjeux économiques,
sociaux et environnementaux dans son plan stratégique de moyen terme. Pour
continuer à améliorer leur démarche, les dirigeants de cette banque souhaitent
développer l’engagement de leurs parties prenantes et notamment des sociétaires.
Afin de déterminer les actions à mener dans cette perspective, nous avons
mené une étude qualitative visant dans un premier temps à cartographier les
différents sociétaires de la BPA, en fonction de leur engagement organisationnel
et sociétal.

L’intérêt de cette étude dépasse le cadre de la BPA et apporte une contribution


aux questions que les managers des banques mutualistes se posent sur
55. Cf. étude « 60 millions de sociétaires des banques coopératives. Quels enseignements ? » réalisée en 2006 par le regroupement
européen des banques coopératives.

164
Pour une cartographie des parties prenantes
fondée sur leur engagement : une application aux
sociétaires d’une banque mutualiste française

la manière de renouveler les relations avec leurs sociétaires et de mieux les


engager dans le développement des banques. D’une manière générale, les
banques mutualistes françaises font en effet face à un affaiblissement de leur
sociétariat, ce qui se traduit à la fois par une réduction du nombre de sociétaires
et par une moindre implication dans la gouvernance, toutes deux liées à des
évolutions sociétales, réglementaires et concurrentielles (Richez-Battesti, 2006).
A l’origine, les sociétaires étaient caractérisés par une grande homogénéité
socioprofessionnelle conduisant à un certain engagement corporatiste et des
intérêts communs. Aujourd’hui, les sociétaires de ces banques regroupent des
catégories socioprofessionnelles très différentes et ils sont au mieux réunis par
un certain nombre de valeurs communes. Les initiatives de communication de
la part des banques mutualistes sur leurs démarches de responsabilité globale
et les racines que celles-ci trouvent dans les valeurs mutualistes et corporatives
(Chifflet, 2006) visent d’ailleurs à renforcer ce socle de valeurs communes.
Néanmoins, cette communication se révèle souvent insuffisante et peut générer
de nouveaux risques liés à des questions sur la légitimité de leur gouvernance.
De ce fait, l’un des enjeux actuels pour les banques coopératives est d’augmenter
très fortement le nombre de sociétaires et de renforcer leur engagement en les
faisant évoluer d’un statut passif à une participation plus active.

2.1. La méthodologie
Pour opérationnaliser notre modèle de cartographie des parties prenantes,
nous avons décidé de soumettre un questionnaire en ligne à un échantillon
des sociétaires de la BPA. L’objectif était de créer une échelle de l’engagement
organisationnel et sociétal des parties prenantes. Pour l’engagement
organisationnel, nous avons choisi de partir de l’échelle de Meyer et Allen (1991)
mesurant les trois dimensions de l’engagement organisationnel des salariés
pour l’adapter aux sociétaires de BPA. Pour l’engagement sociétal, nous avons
interrogé les sociétaires sur des comportements traduisant la prise en compte
des enjeux sociaux et environnementaux. Le questionnaire a été construit en
plusieurs étapes. Dans une première étape, nous avons réalisé deux focus
groupes, en décembre 2007 et en janvier 2008, réunissant à chaque fois une
vingtaine de sociétaires de catégories socioprofessionnelles et d’âges différents.
Dans une seconde étape, nous avons testé notre questionnaire auprès de  72
étudiants ayant choisi de suivre des cours spécifiques sur la responsabilité
globale dans une école de management.

Le questionnaire présenté en annexe se compose de trois parties. Dans la partie


1 intitulée « Vous, en tant que citoyen » (Questions 1 à 10), 10 items mesurent
l’engagement sociétal des sociétaires. La partie 2 appelée « Vous et La Banque
Populaire Atlantique » (Questions 11 à 27) mesure l’engagement organisationnel
des sociétaires envers la BPA. De la question 11 à 16, on retrouve les items de
Meyer et Allen pour mesurer l’engagement affectif. Les questions 17 à 19 et 26

165
33

à 27 mesurent la dimension de l’engagement normatif. Enfin, les questions 20 à


25 mesurent la dernière dimension : celle de l’engagement calculé. La partie 3
correspond à la fiche signalétique du répondant.

Ce questionnaire a été rempli via le site  : http://freonlinesurveys.com indiqué


par courriel aux 2000 sociétaires internautes sur les 100  022 sociétaires de
BPA. Au total, 382 questionnaires ont été totalement remplis (soit un taux de
réponse 17,36 %).
Le profil des répondants précisé dans l’encadré 1 est assez proche de celui de
l’ensemble des sociétaires de la BPA.

Encadré 1 : Les caractéristiques des sociétaires interrogés


Hommes 239 sociétaires (62,6 % de la population)
Femmes 143 sociétaires (37,4 % de la population)
Total 382 sociétaires

Age : 42 sociétaires interrogés ont moins de 30 ans (11 % de la population)


229 sociétaires interrogés ont entre 31 et 60 ans (59,9% de la population)
111 sociétaires interrogés ont plus de 60 ans (29,1 % de la population)

Catégorie Socioprofessionnelle : moins d’un tiers des sociétaires sont des retraités (30,1 % de
la population). Majoritairement, les sociétaires sont des cadres (26,2 % de la population) et des
employés (24,6 % de la population).

Plus d’un tiers des répondants (39,3 % de la population) sont sociétaires de la BPA depuis moins de
5 ans et moins d’un tiers (27 % de la population) est sociétaire de la BPA depuis au moins 25 ans.

2.2. Les résultats


Globalement, les résultats de l’enquête montrent un engagement organisationnel
relativement faible des sociétaires de la BPA. Ainsi, 287 sociétaires sur 382 (75,1
%) ont répondu qu’ils ne participaient pas aux assemblées générales de BPA.
Ces résultats ne sont pas spécifiques à la BPA, d’autres études ayant montré que
le taux de participation des sociétaires aux assemblées générales des sociétés
mutualistes et coopératives se situe entre 10 et 30 % (Sibieude et Vidal, 2008).
L’étude met en revanche en évidence l’engagement sociétal des sociétaires. Ainsi,
133 des sociétaires (34,82 % de la population) militent dans des associations ou
s’engagent dans la vie publique. Certes, ce taux correspond au taux d’adhésion
des français aux associations (34  %  : INSEE56), mais l’engagement que nous
mesurons ne porte que sur l’engagement dans les associations humanitaires,
caritatives ou environnementales, alors que le taux d’adhésion calculé inclut aussi
les français qui s’engagent dans d’autres associations, notamment sportives
(14 % de la population française). L’engagement sociétal des sociétaires de la
BPA se manifeste aussi par leur intérêt pour l’investissement responsable. En
effet, 105 des sociétaires (27,49 % de la population) déclarent tenir compte des
56. Taux d’adhésion à différentes associations [en ligne]. 2006. Disponible sur le site de l’INSEE : <http://www.insee.fr/fr/themes/
tableau.asp?reg_id=0&ref_id=NATSOS05512%C2> (consulté le 10 novembre 2009).

166
Pour une cartographie des parties prenantes
fondée sur leur engagement : une application aux
sociétaires d’une banque mutualiste française

critères sociaux et environnementaux dans le choix de leur épargne et leurs


investissements.

Au-delà de ces résultats globaux, notre objectif était de classer les sociétaires
de la BPA en fonction de leur engagement organisationnel et sociétal. A cette
fin, les 27 premiers items ont d’abord fait l’objet d’une analyse en composantes
principales (désormais ACP) pour identifier des variables composites
indépendantes. L’objectif était de vérifier si parmi ces variables, on retrouvait bien
les deux variables d’engagement organisationnel et sociétal. Cette analyse sur
les 27 variables initialement choisies a permis de dégager 7 facteurs présentés
dans le tableau n° 1. Ces facteurs représentent 56,39 % de l’information avec un
KMO de 0,842.

Tableau n° 1 : Le tableau de l’analyse des composantes portant sur les items de
l’engament organisationnel et sociétal
Coefficient de
Facteurs Attributs
corrélation linéaire

Fierté de dire aux autres que je suis sociétaire de la BPA 0,704


Fidèle à BPA car beaucoup investi(e) 0,682
Fidèle à la BPA car elle possède les mêmes valeurs 0,682
Heureux d’être sociétaire 0,670
Plaisir à discuter de la Banque Populaire (désormais BPA) 0,639
Concerné(e) par les problèmes de BPA 0,591
Engagement Même si désavantagé(e), je resterai sociétaire de BPA 0,579
organisationnel Difficile de quitter BPA même si je le souhaitais 0,550
Culpabilité si je devais quitter la BPA 0,529
Je suis resté(e) à BPA car peu d’opportunités se sont présentées 0.480
Aucun attachement à BPA -0,518
Ne se sent pas sociétaire de BPA -0,503
Facile de quitter BPA car je ne suis pas trop impliquée -0,423
Indifférent entre être sociétaire de BPA ou d’une autre banque -0,403
Agriculture biologique 0,656
Commerce équitable 0,625
Produits régionaux 0,569
Engagement Dons 0,566
sociétal Fruits/légumes de saison 0,499
Militant(e) dans une association et/ou dans la vie publique 0,457
Critères sociaux et environnementaux pris en compte dans les 0,457
placements financiers
Manque
Envisage de quitter BPA car peu impliqué(e) 0,512
d’engagement
Aucune obligation à rester sociétaire de BPA 0,461
affectif
Manque
Si c’était à mon désavantage, je resterai sociétaire -0,457
d’engagement
Culpabilité si je devais quitter BPA -0,511
normatif
Engagement Trop coûteux de quitter BPA 0,647
calculé Préoccupé(e) par les pertes liées à mes investissements 0,413
Manque
Transports publics ou covoiturage -0,463
d’engagement
Militant(e) dans une association et/ou dans la vie publique -0,415
sociétal
Engagement Tri des déchets 0,556
environnemental Transports publics ou covoiturage 0,439

167
33

Le premier facteur identifié par l’ACP correspond à l’engagement organisationnel.


Il représente 21,57 % de l’information totale et regroupe 15 des 18 items couvrant
les trois dimensions de l’engagement organisationnel. En premier, figurent
plusieurs items mesurant l’engagement normatif  : item n° 18 «  fierté de dire
aux autres que je suis sociétaire de BPA  » (0,704) dans notre questionnaire
(annexe 1), puis l’item n° 23 « fidèle à la BPA car beaucoup investi(e) » tant sur
le plan économique, émotionnel ou social, enfin l’item n° 17 «  fidèle à la BPA
car elle possède les mêmes valeurs  » (0,682). Ensuite, on trouve un premier
item (le numéro 11 dans le questionnaire) qui mesure l’une des dimensions de
l’engagement affectif celui d’être « heureux d’être sociétaire » (0,670). A l’inverse,
on constate que le manque d’engagement affectif est corrélé négativement à
cet ACP. Ainsi, l’item n° 14 « indifférent entre être sociétaire de la BPA ou d’une
autre banque » (- 0,403), l’item n° 15 « ne se sent pas sociétaire » (- 0,503) et
l’item n° 16 « aucun attachement à la BPA » (- 0,518) sont corrélés négativement
à cet ACP. On constate également que quelques items mesurant la dimension
calculée de l’engagement sont corrélés positivement ou négativement à cet ACP.
C’est notamment le cas de l’item n° 20 « difficile de quitter BPA même si je le
souhaitais » (0,550).

Le deuxième facteur qui représente 10,23 % de l’information totale correspond


à l’engagement sociétal. En effet, cet ACP est composé de 7 des 11 items
mesurant l’engagement sociétal des sociétaires. Ceux qui sont les plus fortement
corrélés à cet axe sont l’item n° 2 «  agriculture biologique  » (0,656), l’item n°
1 «  commerce équitable  » (0,625), l’item n° 4 «  produits régionaux  » (0,569)
et l’item n° 7 « dons » (0,566). On constate que cet axe est faiblement corrélé
positivement aux deux autres items environnementaux que l’on retrouve dans le
dernier axe factoriel. Ce résultat est conforme à une étude récente de Sibieude et
Vidal (2008) qui indique que l’une des caractéristiques du sociétariat en France
est son engagement sociétal à partir de l’ancrage régional du groupe mutualiste
ou coopératif.

Les trois facteurs suivants sont composés d’une des trois dimensions de
l’engagement organisationnel non constitutives du premier ACP. De manière
cumulée, ces trois axes représentent 16,64 % de l’information totale. Le
troisième facteur représente 6,36 % de l’information totale et mesure le
« manque d’engagement affectif ». L’item n° 21 « envisage de quitter la BPA car
peu impliqué(e) » (0,512) est corrélée positivement à ce facteur. Le quatrième
facteur représente 5,32 % de l’information totale et mesure quelques dimensions
du manque d’engagement normatif. L’item n° 27 « culpabilité si je devais quitter
la BPA  » (-0,511) et l’item n° 19 «  préoccupé(e) par les pertes liées à mes
investissements  » sont corrélées négativement à ce facteur. Nous qualifierons
donc ce facteur de manque d’engagement normatif.

168
Pour une cartographie des parties prenantes
fondée sur leur engagement : une application aux
sociétaires d’une banque mutualiste française

Enfin, les deux derniers facteurs sont des facteurs représentant deux dimensions
de l’engagement sociétal non prises en compte dans le deuxième facteur. Le
cinquième facteur représente seulement 4,20 % de l’information totale et est
faiblement corrélé négativement à deux items  : l’un mesurant l’engagement
environnemental du sociétaire  par l’utilisation des «  transports publics ou
covoiturage » (item n° 6 avec un coefficient de corrélation de -0,463) et le second
mesurant l’attitude militante de ce même sociétaire par une participation active
dans une association ou dans la vie publique (item n°8 avec un coefficient de
corrélation linéaire de -0,415). Sur cet axe, on mesure le « manque d’engagement
sociétal ». Le sixième facteur représente 3,75 % de l’information totale. A l’inverse
du précédent, les enjeux environnementaux sont corrélés positivement à ce
facteur. Ainsi, l’item n° 5 « tri des déchets » est corrélé positivement à cet axe
(0,556)  ; il en est de même l’item n° 6 «  transports publics ou covoiturage  »
(0,439). Sur cet axe, on mesure l’une des dimensions de l’engagement sociétal
que nous qualifierons d’engagement environnemental.

Dans un deuxième temps, à partir des scores factoriels, une cartographie des
sociétaires de la BPA a été construite par la méthode de classification par « nuées
dynamiques ». Cette méthode permet de mettre en évidence 4 groupes d’effectifs
relativement homogènes. Le tableau n° 2 présente les moyennes des 7 facteurs
par classes de sociétaires.

Tableau n° 2 : Les moyennes des dimensions des caractéristiques du sociétariat de BPA
4 groupes de sociétaires 1 2 3 4
Nombre de sociétaires par groupe N=93 N=102 N=126 N=60
Engagement organisationnel 0,04908 -0,82461 0,61896 0,02596
Engagement sociétal -0,48809 0,82846 0,02679 -0,70811
Pas d’engagement affectif 0,55705 -0,35355 -0,14186 0,03550
Pas d’engagement normatif -0,64030 -0,17882 0,62670 -0,01959
Engagement calculé 0,75326 -0,05595 -0,22437 -0,60126
Pas d’engagement sociétal -0,32081 0,13810 0,09060 0,07224
Engagement environnemental 0,36424 -0,07594 0,39445 -1,26382

Les sociétaires du groupe 1 (au nombre de 93, soit 24,35 % des répondants) ne
sont engagés ni à l’égard de la BPA, ni à l’égard des principes de la responsabilité
globale. Ces sociétaires sont uniquement caractérisés par leur engagement
calculé (0,75), lié à la prise de conscience du coût que représenterait le fait de
quitter la BPA. Il existe néanmoins un engagement normatif (-0,64) mais pas
d’engagement affectif (0,56). En effet, l’engagement affectif implique une forte
identification du sociétaire à l’organisation. Or, ici le devoir de rester sociétaire de
BPA semble davantage motivé par les engagements financiers contractés avec
la BPA. On qualifiera donc ce groupe de sociétaires de « sociétaires passifs ».
Les sociétaires du groupe 2 (au nombre de 102, soit 26,70 % des répondants)
s’engagent fortement à l’égard de la responsabilité globale (0,83), mais sont
négativement engagés dans l’organisation (-0,82). Conformément au modèle

169
33

conceptuel présenté dans la première section (tableau n°1), nous qualifierons ce


normatif (-0,64) mais pas d’engagement affectif (0,56). En effet, l’engagement affectif
groupe de une
implique sociétaires de « sociétaires
forte identification du sociétaire à militants ».
l’organisation. Or, ici le devoir de rester
sociétaire de BPA semble davantage motivé par les engagements financiers contractés avec la
LesBPA.
sociétaires
On qualifieradu groupe
donc ce groupe3de(au nombre
sociétaires de 126passifs
de « sociétaires soit ».un tiers des répondants)
montrent un fort
Les sociétaires du degré
groupe 2d’engagement
(au nombre de 102,organisationnel (0,82) mais
soit 26,70 % des répondants) ne ressentent
s’engagent
pasfortement
le devoir de rester
à l’égard sociétaireglobale
de la responsabilité si c’est à leur
(0,83), désavantage
mais sont (0,63).dans
négativement engagés De ce fait, on
ne peut pas qualifier ces sociétaires de « parties alliées » car le
l’organisation (-0,82). Conformément au modèle conceptuel présenté dans la première section
(tableau n°1), nous qualifierons ce groupe de sociétaires de « sociétaires militants ».
risque de retrait
subsiste. Nous qualifierons donc ce groupe de « sociétaires participatifs ».
Les sociétaires du groupe 3 (au nombre de 126 soit un tiers des répondants) montrent un fort
degré d’engagement organisationnel (0,82) mais ne ressentent pas le devoir de rester
Lessociétaire
actionnaires du désavantage
si c’est à leur groupe 4(0,63).
(au De nombre
ce fait, onde 60 pas
ne peut soitqualifier
15,71ces%sociétaires
des répondants)
montrent
de « partiesun degré
alliées » car le d’engagement sociétal
risque de retrait subsiste. négatifdonc
Nous qualifierons (-0,71)
ce groupeetde un degré
d’engagement calculé».négatif (-0,60). Ce groupe de sociétaires n’est ni concerné
« sociétaires participatifs
par Les
lesactionnaires
préoccupations
du groupe 4 sociétales
(au nombre de ni par15,71
60 soit les %résultats de ses
des répondants) montrentplacements
un ou
investissements
degré d’engagementréalisés au sein
sociétal négatif deet la
(-0,71) un BPA. Nous qualifierons
degré d’engagement donc
calculé négatif ce groupe de
(-0,60).
sociétaires desociétaires
Ce groupe de « sociétaires atones ».
n’est ni concerné par les préoccupations sociétales ni par les résultats
de ses placements ou investissements réalisés au sein de la BPA. Nous qualifierons donc ce
groupe de sociétaires de « sociétaires atones ».
Conformément aux études antérieures portant sur le sociétariat d’autres banques
mutualistes, on constate donc que le sociétariat de la BPA est éclaté et constitué
Conformément aux études antérieures portant sur le sociétariat d’autres banques mutualistes,
on constate donc que le sociétariat de la BPA est éclaté et constitué d’une pluralité de parties
d’une
pluspluralité de parties
ou moins engagées, plus (Figure
voire atones ou moins
n°2). engagées, voire atones (Figure n°2).

Figure n°n°2 :2 :La


Figure Lacartographie des
cartographie des sociétaires
sociétaires de laleBPA,
de la BPA, le 30 décembre
30 décembre 2008 2008

Degré d’engagement
organisationnel

126
sociétaires
participatifs

93 102 Degré d’engagement


60 sociétaires sociétaires sociétal
sociétaires passifs militants
atones

Cette cartographie des sociétaires de la BPA peut permettre aux dirigeants de cette banque de
Cette cartographie des sociétaires de la BPA peut permettre aux dirigeants de
développer une communication et des initiatives adaptées à chacune de ces catégories visant à
renforcer leur engagement organisationnel et sociétal, tout en gardant évidemment une
cette banque de développer une communication et des initiatives adaptées à
chacune de ces catégories visant à renforcer leur engagement organisationnel
et sociétal, tout en gardant évidemment une cohérence d’ensemble. 12 La banque

pourrait ainsi développer une communication spécifique pour les sociétaires


militants engagés à l’égard de la responsabilité globale, mais peu impliqués dans
la BPA, pour mieux les informer sur les différentes actions qu’elle a mis en place

170
Pour une cartographie des parties prenantes
fondée sur leur engagement : une application aux
sociétaires d’une banque mutualiste française

dans ce domaine. Pour les sociétaires participatifs qui se caractérisent par leur
engagement organisationnel à l’égard de la BPA sans faire état d’un engagement
sociétal particulier, la communication pourrait au contraire mettre l’accent sur
la nécessité pour les banques de mener des actions dans le domaine de la
responsabilité globale et sur l’impact économique positif d’un tel engagement.

Conclusion

L’intérêt de cet article réside dans le fait qu’il propose une nouvelle cartographie des
parties prenantes fondées sur leur engagement organisationnel et sociétal et qu’il
la teste pour une catégorie particulière, les sociétaires d’une banque mutualiste.
Il peut ainsi contribuer à mieux comprendre la diversité des intérêts et attentes
des sociétaires, qu’il est difficile de classer dans les cartographies habituelles des
parties prenantes et sur lesquels il existe assez peu de recherches en gestion.
Pour aller plus loin, il convient d’analyser en profondeur les caractéristiques des
membres des différents groupes crées par la méthode de classement par nuées
dynamiques, concernant leur sexe, leur âge, leur catégorie socioprofessionnelle
et leur ancienneté comme sociétaire de la BPA.

Par ailleurs, pour mesurer tout l’intérêt de cette nouvelle cartographie, il s’agit de
reconduire régulièrement le même questionnaire auprès de la même population
ou d’un échantillon plus réduit mais représentatif, afin d’observer les évolutions
dans l’engagement des sociétaires, en tenant compte de l’impact des événements
externes et des pratiques managériales mises en place. Par ailleurs, il convient de
soumettre le questionnaire aux autres catégories de parties prenantes de la BPA,
notamment aux salariés et aux clients qui ne sont pas sociétaires, pour évaluer si
l’on retrouve un éclatement similaire au sein de ces catégories. Cela permettrait
de vérifier si, en appliquant la méthode de classement par nuées dynamiques
aux réponses données par toutes ces parties prenantes, les groupes ainsi créés
sont composés de membres des différentes catégories de parties prenantes ou
s’ils sont spécifiques à chaque catégorie de partie prenantes indiquant alors que
le degré d’engagement organisationnel et sociétal diffère d’une manière trop
importante entre les sociétaires, les salariés et les clients.

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172
Pour une cartographie des parties prenantes
fondée sur leur engagement : une application aux
sociétaires d’une banque mutualiste française

Annexe 1 : Le questionnaire

Partie n° 1 : « Vous, en tant que citoyen »

Veuillez indiquer, en entourant un chiffre de 1 à 5, à quelle fréquence vous adoptez les comportements
suivants :
Jamais  Rarement  Parfois  Souvent  A chaque fois que c’est possible

1. J’achète les produits issus du commerce équitable. 1 2 3 4 5

2. J’achète les produits issus de l’agriculture biologique. 1 2 3 4 5

3. J’achète les fruits et légumes de saison. 1 2 3 4 5

4. J’achète les produits régionaux 1 2 3 4 5


5. Je trie mes déchets. 1 2 3 4 5
6. Je privilégie les transports publics ou le co- voiturage. 1 2 3 4 5
7. Je fais des dons à des associations humanitaires, caritatives
1 2 3 4 5
ou environnementales.
8. Je milite dans des associations ou je m’engage dans la vie
1 2 3 4 5
publique.
9. Je tiens compte de critères sociaux et environnementaux
dans le placement de mon épargne ou le choix de mes 1 2 3 4 5
investissements financiers.
10. Je me renseigne sur l’actualité du développement durable en
lisant des revues, en consultant Internet ou en participant à 1 2 3 4 5
des réunions.

Partie n° 2 : « Vous et la Banque Populaire Atlantique »

Veuillez indiquer, en entourant un chiffre de 1 à 5, dans quelle mesure vous êtes en accord avec les
affirmations suivantes :
 Pas du tout d’accord  Plutôt d’accord  Moyennement d’accord  Plutôt d’accord
 Tout à fait d’accord

11. Je suis très heureux(se) d’être sociétaire de la Banque


1 2 3 4 5
Populaire.
12. J’ai plaisir à discuter de la Banque Populaire à mes collègues,
1 2 3 4 5
mes amis, à ma famille.

13. Je me sens vraiment concerné(e) par les problèmes de la


1 2 3 4 5
Banque Populaire.

14. J’aurais pu tout aussi bien être sociétaire ou actionnaire d’une


1 2 3 4 5
autre banque.

15. Je ne me sens pas sociétaire de la Banque Populaire 1 2 3 4 5

173
33

16. Je ne suis pas attaché(e) à la Banque Populaire 1 2 3 4 5

17. Je suis fidèle à la Banque Populaire car elle possède les


1 2 3 4 5
mêmes valeurs que les miennes.
18. Je suis fier(e) de dire aux autres que je suis sociétaire de la
1 2 3 4 5
Banque Populaire.
19. Je suis préoccupé(e) par les pertes liées à mes investissements
1 2 3 4 5
réalisés chez la Banque Populaire.

20. Il me serait difficile de quitter la Banque Populaire aujourd’hui,


1 2 3 4 5
même si je le souhaitais.

21. Je peux envisager de quitter la Banque Populaire, étant donné


1 2 3 4 5
que je ne me suis pas trop impliqué(e) en tant que sociétaire.

22. Ce serait trop coûteux pour moi de quitter la Banque Populaire


1 2 3 4 5
aujourd’hui.
23. Je suis fidèle à la Banque Populaire, car j’ai beaucoup
investi dans cette banque que ce soit économiquement, 1 2 3 4 5
émotionnellement et socialement.
24. Je n’ai jamais envisagé de quitter la Banque Populaire, car peu
1 2 3 4 5
d’opportunités se sont présentées à moi.
25. Je considère que je n’ai aucune obligation à rester sociétaire
1 2 3 4 5
de la Banque Populaire.
26. Même si c’était à mon désavantage, je resterai sociétaire de la
1 2 3 4 5
Banque Populaire.

27. Je me sentirai coupable si je devais quitter la Banque


1 2 3 4 5
Populaire.

174
Fiscalité et responsabilité globale de
l’entreprise

par Jean-Luc Rossignol57

Résumé

Le rapport entre la fiscalité et la responsabilité globale de l’entreprise n’est pas


évident au premier abord. Le lien est pourtant réel, au regard notamment de
l’évolution de la fiscalité mais aussi de l’organisation de sa gestion. Emerge
là une nouvelle posture de l’administration fiscale comme acteur engagé de
cette responsabilité globale. Il pourrait en résulter la création d’un véritable
contrat fiscal dans le cadre d’une régulation fiscale renouvelée.

Abstract

The connection between taxation and the global responsibility of companies


is (a little bit) difficult to get to grips with. Nevertheless, the link is obvious,
particularly if we consider the tax system’s development but also the
organization of its management. A new position of the tax administration is
taking shape. Indeed, it is committing itself in this general responsibility. The
result could be the creation of a true taxation contract within the framework
of a renewed taxation regulation.

Le rapport entre la fiscalité, avec une dimension hautement technique et


un système déclaratif hautement complexe, et la responsabilité globale de
l’entreprise n’est pas évident au premier abord. Les deux termes «  fiscalité  »
et «  responsabilité  » ont davantage l’occasion de se rencontrer lorsqu’il s’agit
d’aborder la question délicate de la responsabilité fiscale, et d’ailleurs aussi
pénale, du dirigeant d’entreprise.

Le lien est pourtant évident, au regard notamment de l’évolution de la fiscalité


mais aussi de l’organisation de sa gestion tant du point de vue de l’administration
que de celui des entreprises. La fiscalité constitue un instrument de politique
économique pour l’Etat, qui en use et en abuse parfois d’une manière plus ou moins
opportune ; elle est parallèlement un instrument de la politique de l’entreprise,
qui a ses propres objectifs et sa propre rationalité, en introduisant des distorsions
dans les choix de gestion. Considérée il y a encore quelques années comme une
contrainte qu’il convenait de subir passivement, la fiscalité est devenue, sans
conteste, un paramètre nécessaire de la gestion de toute organisation. Les choix
retenus, dans le cadre de la recherche d’une optimisation légalement reconnue,

57. Jean-Luc Rossignol, Maître de Conférences HDR à l’Université de Franche-Comté, jean-luc.rossignol@univ-fcomte.fr

175
33

posent le problème de ce qui peut être acceptable ; l’optimisation acceptable


est en soi une notion difficile à cerner : s’agit-il de morale ou bien de risque ?
Comme Taly (2009, p. 386) a eu l’occasion de l’écrire, « dans quel compartiment
de la gouvernance et des régulations faut-il placer la fiscalité : du côté de la
responsabilité sociale ou de la maîtrise des risques ? » Mais, ces deux faces ne
sont-elles pas aussi convergentes ? L’activité législative foisonnante, les prises
de position d’organisations internationales et la vision éthique de l’impôt par la
presse et la société civile semblent vouloir en outre conférer à la fiscalité à l’heure
actuelle un rôle qui va bien au-delà de la « simple » détermination d’une base
d’imposition, en interférant sur la gouvernance même des organisations. Emerge
là, d’une certaine manière, une nouvelle approche reposant sur le constat de
changement de posture de l’administration fiscale, comme nouvel acteur engagé
de la responsabilité globale de l’entreprise.

1. Optimisation fiscale, maîtrise des risques et stratégie


d’entreprise

L’optimisation ne peut logiquement trouver sa place que subsidiairement par


rapport à la gestion du risque fiscal. Une entreprise ne peut en effet chercher à
optimiser la dimension fiscale de ses opérations sans maîtriser préalablement le
risque fiscal. Il est vain de rechercher des économies substantielles d’impôt sur
tel ou tel montage si, simultanément, des irrégularités importantes affectent le
traitement fiscal des opérations courantes de l’entreprise.

La notion de risque fiscal englobe en fait deux acceptions : la première, classique,


correspond au non-respect, volontaire ou non, des règles fiscales, alors que la
seconde, toute aussi problématique, se rapporte davantage à la méconnaissance
d’une disposition favorable qui peut générer un manque à gagner important.
Se conjugue ainsi un risque sanction à un risque perte d’opportunité. Le risque
fiscal trouve naturellement son origine dans la complexité des règles applicables
mais bien évidemment aussi dans la façon qu’a l’entreprise de les appréhender
dans le cadre sa politique fiscale (il est utile de préciser, à ce niveau, que, si la
complexité résulte de la volonté de prévoir toutes les situations possibles, elle peut
aussi contribuer à une sécurité juridique accrue qui permet de faire l’économie
de contentieux complexes). L’entreprise ne peut que déplorer le manque
fréquent de cohérence et de transparence de la réglementation applicable qui
s’agrège sans s’alléger, sans évaluation ou simulation préalable systématique,
parfois même sans conciliation, avec des interventions d’une inégale efficacité
du législateur, du pouvoir réglementaire et de la doctrine administrative, sans
oublier celles du juge de l’impôt. L’influence croissante des règles internationales,
notamment communautaires, complexifie nettement encore la situation d’un droit
perçu comme hermétique, sans véritable cadre conceptuel permettant à la fois
d’identifier des principes généraux et de limiter l’instabilité et l’inintelligibilité de la

176
Fiscalité et responsabilité globale de
l’entreprise

norme (la création d’un cadre conceptuel fiscal serait, sans conteste, d’une utilité
certaine).

Le développement de l’entité, qu’il s’opère par le biais d’une stratégie interne ou


bien externe, est lui-même source de risques. Dans le cadre d’un développement
international, la question des prix de transferts constitue un enjeu fiscal de
toute première importance dont les implications sont tout à la fois stratégiques,
opérationnelles et organisationnelles. La gestion du risque fiscal est là d’autant
plus délicate que non seulement la réglementation s’est complexifiée mais,
simultanément, le dispositif de contrôle déployé par l’administration s’est
considérablement renforcé. Ainsi, l’organisation de l’administration en fonction
même du risque contribue-t-elle à élever le niveau de risque. La mise en place
de nouvelles applications informatiques ainsi que la création de la direction des
grandes entreprises (DGE) et celle du service des impôts des entreprises (SIE)
s’inscrivent précisément dans cette perspective, même si elles visent, en premier
lieu, à améliorer la qualité du service rendu aux usagers et à promouvoir un
meilleur civisme fiscal.

Le risque fiscal est, en fait, un risque permanent et non simplement ponctuel,


même s’il est limité dans le temps du fait du délai de reprise. Il est surtout difficile
à cerner et délicat à évaluer. Le risque fiscal est difficile à cerner dans la mesure
où sa révélation résulte pour l’entreprise d’une procédure de contrôle fiscal qui
est, par nature, aléatoire. La probabilité du contrôle fiscal, révélateur du risque,
est inconnue et celle de détection de l’irrégularité au cours de la procédure de
contrôle fiscal l’est tout autant. Cette difficulté est également renforcée par le
fait que la notion même d’irrégularité, source de risque, est parfois délicate à
évaluer. Lorsque la règle fiscale se borne par exemple à énoncer un principe,
l’appréciation du comportement de l’entreprise face à l’application ou la mise en
œuvre de ce principe est souvent mal commode. Ces difficultés d’appréciation
se doublent généralement d’une difficulté d’évaluation et, sur ce point, la
situation ne se révèle pas plus simple pour savoir où se situe la norme, qui seule
permettra de quantifier le risque (Chadefaux et Rossignol, 2006, p. 1451). Si la
régularité fiscale, qui va de pair avec une gestion du risque fiscal, se présente à
l’évidence comme un pré-requis par rapport à l’élaboration d’une politique fiscale
de l’entreprise, il s’agit de manière toute aussi évidente d’un pré-requis qu’il n’est
pas nécessairement commode de maîtriser et de contrôler.

Cette prévention nécessite, en réalité, une évaluation globale du processus fiscal


afin d’optimiser le pilotage de l’organisation. L’organisation se doit de le réviser
régulièrement, pour s’adapter à un environnement réglementaire en évolution
constante, et par conséquent ses modes opératoires. Un audit fiscal régulier pour
faire le point sur la pertinence des choix fiscaux de l’entreprise en fonction de sa
situation et de sa structure trouve là tout son intérêt. Le recueil des informations
sur la nature et l’étendue du risque encouru permet, par ce double examen

177
33

de régularité et d’efficacité (Chadefaux et Rossignol, 2006, p. 1453), d’établir


un bilan de santé fiscal, un diagnostic fiscal, élément de diagnostic général de
l’organisation. La démarche peut présenter deux objectifs complémentaires : l’un
offensif pour éviter une surimposition, l’autre défensif pour détecter et anticiper
les risques fiscaux, surtout s’ils découlent de dispositifs hasardeux ou tout au
moins audacieux. Elle aboutit éventuellement à la mise en place d’une chaîne
de contrôle interne fiscal qui regroupe alors des procédures de contrôle interne
spécifiques établies à partir d’une cartographie du risque fiscal. L’existence d’une
telle cartographie est précieuse non seulement au niveau de la direction fiscale
de l’entité mais aussi de ses instances dirigeantes (conseil d’administration et
comités d’audit et des risques) et sa mise en place constitue en soi un véritable
instrument de pilotage fiscal pour la société qui s’en dote dans la mesure où,
globalement, le contrôle fiscal interne permet en fait de :

1. Assurer la conformité aux lois et aux réglementations fiscales en vigueur


(maîtrise de la technique fiscale) ;
2. Produire une information fiscale de qualité vis-à-vis de l’administration
fiscale ;
3. Assurer un pilotage fiscal efficace de l’entreprise grâce à la mise en
place d’indicateurs ;
4. Assurer la fiabilité, l’efficacité et la traçabilité des opérations et de la
documentation afin d’attester de la fiabilité des chiffres fiscaux : calcul de
l’impôt, des provisions pour impôt, suivi des flux intra-groupe en fonction
des politiques de prix de transfert ... ;
5. Sécuriser l’outil informatique qui doit ainsi être en mesure de capter les
évolutions et suivre les méthodes fiscales retenues.

Il est destiné à fournir une « assurance raisonnable » quant à la réalisation et


à l’optimisation des opérations, la fiabilité des informations financières et la
conformité aux lois et aux réglementations en vigueur. La mise en place d’un
contrôle interne efficace conduit à le considérer à la fois comme un moyen de
vérification mais aussi comme un moyen de maîtrise de l’activité. Elle fait partie
de l’approche par les risques et doit intégrer la façon dont est structurée l’activité
et les risques qui lui sont attachés, les évaluer par rapport à la stratégie puis les
arbitrer afin de mieux les maîtriser. Dans ce contexte, une telle mise en place
apporte une réelle valeur ajoutée, dans la mesure où, en intégrant l’anticipation
des risques, elle ne se limite pas à l’évitement des dysfonctionnements, ce qui
est fondamental dans l’optique d’une meilleure performance fiscale. La notion de
performance fiscale est par essence subjective, en faisant appel à l’interprétation
et au jugement. Pour autant, elle doit aussi s’apprécier et se mesurer par rapport
à un objectif, tout comme la performance financière. Elle ne peut se concevoir
de façon absolue mais relativement à une volonté de réduire la charge fiscale
de l’organisation en améliorant l’efficacité décisionnelle ainsi que l’efficacité
du processus fiscal. Cette notion est parallèlement relative  ; elle ne peut que

178
Fiscalité et responsabilité globale de
l’entreprise

s’apprécier dans le temps, dans l’espace mais aussi par rapport à la performance
globale de l’entreprise.

Et, pour atteindre un niveau optimal, se trouve, au cœur du processus, la fonction


fiscale de l’entreprise qui constitue, lorsqu’elle existe en tant que telle, le pivot
autour duquel s’articule l’ensemble des décisions comptables et financières
de l’entreprise. Cette fonction a considérablement évolué au cours des quinze
dernières années, en présentant une dimension de plus en plus internationale,
financière et stratégique, transversale en fait. Dépendante de son environnement,
elle doit à la fois répondre aux attentes internes et affronter le foisonnement
législatif et réglementaire, dans ses dimensions nationale et communautaire,
avec ses contraintes mais aussi ses opportunités. Pour respectivement y faire
face et les saisir, une véritable organisation est nécessaire ; elle l’est pour assurer
une sécurité juridique bien comprise mais aussi pour bénéficier pleinement de la
liberté de gestion accordée. C’est cette liberté qui peut inciter les entreprises à
« opter pour le « grand large » des montages fiscaux internationaux » dans le cadre
de planifications fiscales agressives, dont il convient de bien cerner les contours
aux confluents de l’analyse juridique et de la morale. De telles planifications sont
au demeurant facilitées par la véritable concurrence fiscale qui s’est instaurée
entre les Etats en lien avec leur propre stratégie de développement. De telles
pratiques posent à la fois le problème de la définition des outils de lutte contre
les schémas les plus abusifs, pour placer cette liberté sous surveillance, mais
aussi celui de la responsabilité sociale des entreprises et des acteurs de leur
gouvernance au regard notamment du recours aux paradis fiscaux ou à d’autres
manœuvres frauduleuses établies pour fuir les obligations fiscales, en adoptant
des stratégies de free-rider susceptibles d’être contraires à l’intérêt général.

2. Fiscalité et Gouvernance des entreprises : l’administration


fiscale comme partie prenante engagée

Le concept de gouvernance semble en fait ainsi au cœur de la réflexion sous-


jacente. Perez (2008, p. 1819) note, à juste titre, qu’« il faut (…) se méfier des
concepts quand ils deviennent des modes, voire des «  mots-valises  » utilisés
parfois sans discernement, ou avec le dessein, explicite ou non, d’enrober le
propos dans un nuage sémantique dont l’emballage novateur tiendrait lieu
d’argument ». Si le concept de « gouvernance » court déjà ce risque, celui de
«  gouvernance juridique et fiscale  » le courrait peut-être davantage encore,
même si son usage est bien plus restreint. Que recouvre ou recouvrerait en fait la
gouvernance juridique et fiscale ? Est-ce une extension, une nouvelle acception,
une nouvelle approche ? En vue d’une théorie générale de la gouvernance ?

Les sciences de gestion et la discipline juridique appréhendent la notion


d’organisation de façon parfois différente ; pour autant, cette dernière représente

179
33

incontestablement un concept fédérateur. La notion d’organisation est l’un des


objets déterminants sur lesquels droit et gestion se focalisent. Selon Médus
(1997, p. 1018), « le droit, et plus particulièrement le droit des affaires, en tant
que discipline «frontalière» des sciences de gestion, a une vocation affirmée à
concourir à la formalisation sinon d’une véritable théorie des sciences de gestion,
à tout le moins d’une théorie de l’organisation entendue comme l’objet central
des recherches en gestion et dans le même temps à fournir des outils pour
l’analyse et la conduite des organisations  ». L’organisation est sans conteste
l’un des moteurs du système juridique (Robé, 2001) ; elle subit les règles de
droit existantes, elle les gère mais aussi en produit du fait de ses actions et des
contrats qu’elle génère dans la plénitude de son objet.

L’approche juridico-managériale permet de considérer la gouvernance juridique


des organisations comme un modèle pour agir et/ou pour juger les comportements
organisationnels. La notion de contrôle se trouve naturellement au coeur de
cette approche. Notion juridique par excellence et ô combien fondamentale dans
l’étude de la gouvernance des organisations, sa définition présente un intérêt
de tout premier ordre pour mieux comprendre les comportements, même si
l’exercice apparaît en fait des plus délicats. Cela tient tout autant à la notion d’une
certaine manière « fuyante » qu’à son appréhension. Praquin (2009, p. 65 et s.) a
d’ailleurs mis en évidence, grâce à une analyse historique du mot gouvernance,
que celui-ci a, de tous temps, recouvert deux notions  : une d’efficacité et une
de «  morale  ». De même, Pesqueux (2009, p. 363 et s.) a eu l’occasion de
démontrer que, lorsqu’on parle de gouvernance, on passe sans cesse d’un
registre philosophique / sociologique à un registre économique / juridique.

La lecture juridique du concept de gouvernance peut conduire à considérer


l’administration fiscale comme une partie prenante, dans une approche
partenariale élargie à un acteur peu souvent pris en considération. L’administration
pourrait ainsi être présentée comme l’actionnaire minoritaire le plus important de
toutes les entreprises, actionnaire qui participe aux bénéfices sans participer
à la direction ni même au capital (Desai, Dyck et Zingales, 2003, p. 2). Acteur
qui dispose, il est vrai, d’un pouvoir effectif de contrôle et de sanction, qui va
bien au-delà de celui des actionnaires classiques et, par ce biais, d’informations
de premier ordre. L’importance de ce pouvoir est telle qu’elle peut conduire les
entreprises à payer plus de taxes que nécessaire pour éviter tout conflit mais
aussi à des effets inverses avec des montages réalisés en dehors de tout contrôle
des actionnaires.

L’analyse des interactions entre le droit en général, la fiscalité en particulier, et


la gouvernance d’entreprise apparaît en fait des plus riches, avec l’implication
croissante du juriste/fiscaliste dans le processus de décision et de reporting et une
réglementation qui conduit à une transparence accrue de la gestion juridique et
fiscale de l’entreprise à laquelle est davantage associé le conseil d’administration

180
Fiscalité et responsabilité globale de
l’entreprise

et à laquelle s’intéressent davantage parallèlement les analystes ; ces derniers ont


en effet notamment tendance à affiner leur analyse de la charge fiscale exigible
comme potentielle, en vue de réaliser des benchmarks. Il en ressort, outre la
nécessité du pilotage du taux effectif, un renforcement des questions juridiques
et fiscales au sein de l’entreprise et par conséquent des liens et des processus
réguliers d’échanges avec le comité d’audit et/ou le conseil d’administration, bien
plus associés que par le passé à ces questions.

De façon générale, les membres des conseils d’administration sont de toute


façon de plus en plus sensibles au risque et, en particulier, depuis peu, au risque
de réputation (ce risque s’explique par l’éventuel impact négatif d’un manque
de transparence sur l’image et la crédibilité de l’entreprise auprès du public).
L’administration fiscale britannique a d’ailleurs récemment lancé des démarches
auprès des conseils d’administration des plus grandes entreprises du Royaume-
Uni pour attirer l’attention de leurs membres sur les problèmes qu’elles peuvent
rencontrer en termes de risque fiscal. Il s’agit, à ce niveau, à la fois de rendre les
dirigeants de ces organisations moins audacieux et d’obliger à un recensement
exhaustif et accessible des positions fiscales risquées. L’objectif recherché est,
sans conteste, ambitieux alors que, selon une étude de Ernst & Young de 2006,
67% des directeurs fiscaux indiquent ne pas avoir encore de stratégie fiscale
formalisée ; seuls 15% de ceux ayant procédé à une première formalisation sous
forme de charte, de description de mission, voire de politique fiscale groupe,
obtiennent la validation de ce document par leur conseil d’administration avec
le niveau de prise de risque toléré. Il se fonde, tout au moins en partie, sur une
notion d’entreprise responsable ou citoyenne. Cette dernière s’auto-censurerait
en fait dans ses pratiques en limitant sa propre créativité fiscale, par la définition
d’une deuxième frontière, celle précisément de l’ «  acceptable  », en plus de
celle du légal, dans le cadre de ce que l’on pourrait appeler une « co-gestion »
de l’optimisation fiscale. Cette «  co-gestion  » s’appuierait, elle-même, sur un
véritable code de bonne conduite entre administrations fiscales et entreprises
à partir d’un comportement disciplinaire d’auto-limitation. Le respect de ce
code aurait comme contrepartie la promesse que les choses se passent au
mieux en cas de contrôle (OCDE, 2006). L’administration fiscale néerlandaise
propose d’ailleurs déjà le contrôle renouvelé, dans lequel elle s’engage à opérer
les contrôles de la manière la plus courte possible, en échange précisément
d’une transparence de l’entreprise sur sa propre analyse de ses risques fiscaux
(OCDE, 2006).

Il en transparaît une volonté affirmée de l’administration de généraliser la cotation


du risque fiscal présenté par les entreprises pour contrôler plus rapidement et
plus fréquemment les opérateurs. L’OCDE a même examiné la possibilité d’une
certification des avocats/conseils fiscaux, qui reposerait sur des critères de
qualité, de coopération et de transparence avec l’administration fiscale ; le client
pourrait alors choisir son conseil en fonction de cette approche. L’administration

181
33

fiscale de la Nouvelle-Zélande l’expérimente en classant les grands cabinets


de conseil en termes de risque afin de disposer d’une vision circonstanciée
conjointe des entreprises et de ces conseils, autres acteurs majeurs de leur
gouvernance (OCDE, 2008). La législation britannique, déjà riche en procédures
d’autorisation préalable à un certain nombre d’opérations, vient, quant à elle, de
s’enrichir, à l’occasion du vote du budget 2010, d’un renforcement notable des
sanctions encourues par les senior accounting officers qui auraient prêté la main
à une déclaration fiscale « inadéquate », pour tenter là encore de moraliser le
comportement fiscal des entreprises en faisant planer une menace forte sur leurs
conseils, conseils qui voient aussi en France leur responsabilité particulièrement
accrue avec l’extension de la déclaration de soupçon aux délits fiscaux prévue
par l’ordonnance 2009-104 du 30 janvier 2009 (cf. Michaud, 2009).

Une telle évolution est significative en tout cas de la place que souhaite occuper
l’administration fiscale dans cette gouvernance, alors que la notion d’éthique
dans le comportement fiscal est complexe et difficilement mesurable en dehors
d’extrêmes plus commodément identifiables ; si elle repose sur une réalité bien
comprise reliée à la notion de régularité fiscale, elle est à la fois ambiguë et
relative, car dépourvue d’une réelle autonomie. Si l’opportunisme fiscal fait
partie de l’éthique fiscale (il établit simplement un intervalle d’égalité entre les
entreprises contribuables, intervalle fonction de la nature et du développement
de leur politique fiscale), cette éthique fiscale, au demeurant difficilement
dissociable de l’éthique financière, est susceptible de s’envisager selon différentes
acceptions et, lorsque le juge doit prendre position au cas par cas, il produit de
la norme juridique à partir d’une approche inévitablement « morale ». De fait, et
à défaut de critères précis dans les textes (de tels critères seraient probablement
impossibles), le contribuable en est réduit à examiner les faits des jurisprudences
pour apprécier les risques que l’opération qu’il envisage soit considérée comme
un « montage artificiel » selon les termes désormais consacrés par le Conseil
d’Etat58. La délimitation du champ exact d’une mesure anti-abus générale ressort
ainsi davantage de la technique du «  case law  » que du droit écrit avec une
certaine convergence des deux approches de l’optimisation fiscale inacceptable :
par la responsabilité sociale (social responsibility) et par le risque (corporate
governance) (Taly, 2009, p. 387).

3. Fiscalité et Discipline des parties prenantes

Le vote récent par le législateur français de diverses dispositions fiscales


relatives aux rémunérations différées des dirigeants et mandataires des grandes
entreprises constitue une illustration de cette convergence.

58. Par deux décisions récentes du 7 septembre 2009, la Haute Juridiction exclut de condamner les schémas d’optimisation fiscale qui
ne vont pas à l’encontre des objectifs poursuivis par l’auteur des dispositifs fiscaux (CE, 7 septembre 2009, n° 305596 et n° 305586).

182
Fiscalité et responsabilité globale de
l’entreprise

Ainsi, alors que la loi de financement de la sécurité sociale pour 2009 soumet
aux cotisations sociales, dès le premier euro, les indemnités de départ dont le
montant est supérieur à trente fois le plafond annuel de la sécurité sociale, la
loi de finances pour 2009 prévoit qu’à compter de l’imposition du résultat de
2008, pour les SA cotées, ces rémunérations dues à raison de la cessation
ou d’un changement de fonctions ne sont désormais déductibles des résultats
imposables qu’à hauteur de six fois ce même plafond (205 848 euros pour 2009) ;
sont là notamment visées les parachutes dorés, les indemnités de clauses de
non-concurrence et les indemnités de retraite versées après le départ, dont les
montants parfois astronomiques ont suscité polémiques et critiques. Une telle
mesure a été retenue par le législateur « pour limiter réellement, en s’attaquant
aux règles fiscales, les dérives constatées en la matière », et cela alors que le
gouvernement souhaitait se reposer davantage, dans un premier temps, sur le
code de bonne conduite mis en place par le MEDEF. Une démarche similaire avait
été tentée l’année précédente, sans le même succès, alors que la limite prévue
était d’un million d’euros. Le rapport d’information du député Philippe Houillon59
sur les rémunérations des dirigeants mandataires sociaux et des opérateurs de
marché fait d’ailleurs de nouveau état de cette dernière limite qui lui apparaît
« constituer un compromis raisonnable, notamment en ce qu’il ne changerait rien
à la situation actuelle des plus petites sociétés du SBF 250 » (p. 59).

La fiscalisation de ces sommes est incontestablement révélatrice de l’évolution de


la position du législateur mais aussi du gouvernement en la matière. L’encadrement
normatif fiscal des rémunérations constitue désormais une solution adaptée,
alors qu’en 2007 la Ministre de l’Economie, Christine Lagarde, jugeait que le
conseil d’administration devait rester souverain et pouvoir décider au cas par cas
et qu’il n’appartenait pas au régulateur qu’est l’Etat ou au législateur de gouverner
la relation entre un dirigeant et sa société (Le Monde, 16 octobre 2008, «Les
députés veulent mieux encadrer les parachutes dorés »). Le recours à la fiscalité
apparaît dorénavant comme un véritable mécanisme de surveillance visant à
discipliner, d’une certaine manière, les dirigeants en vue de meilleures pratiques
de gouvernance en matière de rémunération. Elle augure d’un interventionnisme
fiscal qui, jusqu’alors, n’avait pas cet objectif.

Mais, est-ce bien son rôle  ? On peut en douter  ; l’administration n’a pas à
s’immiscer dans la gestion des entreprises et en devenir un contrôleur. Pourquoi
ne plus vouloir se reposer sur la décision des conseils d’administration ou de
surveillance, qui, dans la plupart des cas, s’appuient sur l’avis de comités des
rémunérations  (non encore institutionnalisés) composés de membres que l’on
espère pleinement compétents et responsables ? Et cela, d’autant que :

- la loi de confiance et de modernisation de l’économie de 2005 et celle


en faveur du travail, de l’emploi et du pouvoir d’achat (TEPA) de 2007
59. Rapport n° 1798, enregistré à la Présidence de l’Assemblée nationale le 7 juillet 2009.

183
33

ont soumis de telles rémunérations aux procédures des conventions


réglementées ; certaines d’entre elles sont même subordonnées à des
conditions de performance et doivent faire l’objet d’une publicité.
- Fiscalement, leur déduction était en outre déjà subordonnée au respect
de certaines conditions  (leur montant ne doit pas être exagéré et elles
doivent être engagées dans l’intérêt de l’entité) et les dispositions en
vigueur autorisaient déjà l’administration à demander à l’entreprise de
justifier ses pratiques en la matière, dès lors que leur progression est
sans rapport avec les résultats de l’entité et/ou même conduit à des
sommes qui les excèdent.
- De plus, depuis l’adoption de la loi TEPA (art. L. 823-10 du code de
commerce), les commissaires aux comptes certifient de nouveau
l’exactitude et la sincérité des informations relatives aux rémunérations
et aux avantages de toute nature versés à chaque mandataire social,
disposition qui avait été supprimée par l’ordonnance du 8 septembre
2005.

Aussi qu’apporte par conséquent la détermination d’un tel plafond ? La politique


de rémunération des dirigeants de ces sociétés en sera-t-elle véritablement
affectée ? Est-ce uniquement pour des raisons budgétaires, alors que le niveau
moyen de telles rémunérations est notablement plus élevé  (les dix patrons les
mieux payés du CAC 40 gagnent entre 2,4 millions et 4,7 millions d’euros par
an) ? Est-ce l’expression politique d’une plus grande justice fiscale, d’une plus
grande égalité fiscale, dont on apprécie davantage la portée théorique que
pratique  ? Est-ce le fruit du constat par l’Etat de l’impossibilité des entreprises
à s’auto-discipliner, se responsabiliser, le fruit du constat à tort ou à raison de
l’impossibilité des conseils d’administration mais aussi des assemblées générales
d’actionnaires à jouer pleinement leur rôle de contrôleur de gestion ? Autant de
questions sans réponse effective pour l’instant mais qui, en mettant en exergue
la gouvernance juridique et fiscale des organisations, laissent planer un doute sur
les objectifs recherchés.

Si l’application rapide de la norme fiscale et sa forte dimension à la fois incitative


et dissuasive, soulignées par le rapport Houillon, expliquent sans conteste une
telle évolution, le traitement fiscal de telles problématiques pour des organisations
présentes à l’international et susceptibles de modifier le lieu de leurs activités ou
de leur seul siège social en fonction des réglementations applicables n’en reste
pas moins délicat : McDonald’s a notamment annoncé le déménagement de son
siège européen actuellement situé au Royaume-Uni en Suisse, comme d’autres
grands groupes américains ont déjà pu le faire dans un passé récent, évitant
ainsi les augmentations sensibles d’imposition applicables depuis le 1er juillet
2009, susceptibles de conduire à un doublement des taxes dues sur ses droits
de propriété intellectuelle (Financial Times, 12 juillet 2009). Ces difficultés sont
particulièrement présentes à l’occasion des travaux en cours pour lutter contre les

184
Fiscalité et responsabilité globale de
l’entreprise

centres offshore et les juridictions non coopératives60. Un rapport d’information de


septembre 200961, portant plus spécifiquement sur les paradis fiscaux, propose
la mise en place d’une trentaine de mesures, dont notamment :

- la restriction de l’accès au marché français des filiales de sociétés mères


établies dans des territoires non coopératifs et qui ne respectent pas des
normes prudentielles et comptables minimales ;
- une obligation de publication d’informations sur les opérations réalisées
par les sociétés cotées en lien avec des paradis fiscaux (filiales et activités)
dans leur rapport annuel, complétée par une information annuelle
détaillée à destination de la seule Autorité des Marchés Financiers ;
- l’instauration d’un droit de suite en matière de contrôle fiscal au niveau
de l’Union européenne  avec renforcement des instruments européens
de lutte contre la fraude fiscale ;
- la création d’une obligation pour les établissements financiers de déclarer
tout mouvement financier, tout produit ou tout montage en lien avec un
territoire non coopératif ;
- et même la création, pour les professions juridiques et financières, d’une
obligation de déclarer les montages réalisés pour leurs clients en lien
avec les paradis fiscaux.

Conclusion 

De telles évolutions repositionnent, en tout état de cause et sans conteste, l’Etat


et son administration fiscale dans la sphère de l’entreprise et dans ses relations
avec les différentes parties prenantes (Cf. Schön, 2008). Les administrations
fiscales ne s’y trompent pas et consacrent beaucoup d’efforts à promouvoir la
gouvernance d’entreprise en matière fiscale, y compris en étudiant la possibilité
de mettre en place une véritable police judiciaire fiscale (proposition que l’on
retrouve dans le rapport d’information n° 1902 de septembre 2009 sous la forme
d’un service fiscal d’enquêtes composé d’agents disposant de la qualité d’officier
de police judiciaire sous l’autorité du parquet). A l’occasion du cinquième forum
de l’OCDE sur l’administration fiscale, qui s’est tenu à Paris en mai 2009,
convaincues que la crise financière et économique offre de nouvelles possibilités
d’améliorer l’équité des systèmes fiscaux et la discipline fiscale dans le monde
entier, elles ont notamment insisté sur l’impérieuse nécessité de promouvoir un
ferme gouvernement d’entreprise dans le domaine fiscal grâce à un dialogue
avec ces dernières et les organismes chargés de l’élaboration de codes et de
lignes directrices de gouvernement d’entreprise pour que la discipline fiscale soit
davantage prise en considération. Les administrations fiscales de l’Australie, du
Canada et du Chili ont d’ailleurs présenté lors de ce forum un rapport intitulé
60. Cf. notamment le rapport d’information des députés Elisabeth Guigou et Daniel Garrigue, n° 1834, enregistré à la Présidence de
l’Assemblée nationale le 15 juillet 2009.
61. Rapport d’information, n° 1902, déposé en application de l’article 145 du règlement par la commission des finances, de l’économie
générale et du contrôle budgétaire et enregistré le 10 septembre 2009 à la Présidence de l’Assemblée nationale

185
33

Corporate Governance and Tax Risk Management (p. 5). Il pourrait en résulter, en
particulier, la création d’un véritable contrat fiscal dans le cadre d’une régulation
fiscale renouvelée.

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186
Le tourisme au Sahara  : pratiques et
responsabilités des acteurs

par Jean-Paul Minvielle62 et Nicolas Minvielle63

Résumé

Le développement du tourisme au Sahara, peu contrôlé, s’effectue au


détriment d’un environnement et d’une société fragiles. Si les tour-opérateurs
y trouvent leur compte, les plus responsables d’entre eux, conscients des
dégâts causés, multiplient les chartes et engagements éthiques de toutes
natures. Ces efforts, trop souvent simplement cosmétiques, ne peuvent
cependant résoudre le problème de l’incompatibilité entre la responsabilité
globale et la mise en valeur touristique du Sahara.
Abstract

The development of tourism in the Sahara is achieved at the expense


of a fragile environment and society. If tour operators do gain, the most
responsible of them, aware of the damages, multiply the charters and ethical
commitments of all kinds. These efforts, too often merely cosmetic, however,
may not solve the problem of incompatibility between global responsibility
and tourism in the Sahara.

1. Le tourisme : vacances des uns, malheur des hôtes64 ?

924 millions de touristes ont été recensés dans le monde en 2008, sans doute
1 milliard en 2010 suivant les prévisions de l’OMT. Le tourisme, avec 12 % du
PIB mondial et plus de 200 millions de personnes directement employées dans
ce secteur, est une des premières activités économiques de la planète. Cette
activité devient particulièrement importante dans les pays du Sud qui en ont fait
un composant essentiel de leurs stratégies de développement. Dans ces pays,
au-delà des aspects strictement économiques, le tourisme a des répercussions
sociales, identitaires et environnementales, qui conduisent à s’interroger sur sa
compatibilité avec un développement durable.

La littérature internationale souligne qu’à un niveau global on passerait d’un


tourisme de masse, standardisé, à des formes de tourisme alternatives, marquées
par l’orientation de la demande vers une consommation plus « authentique » et
62. Jean-Paul Minvielle, Institut de Recherche pour le Développement (IRD), jeanpaul.minvielle@free.fr
63. Nicolas Minvielle, Audencia Nantes School of Management, Institut pour la Responsabilité Globale dans l’Entreprise, nminvielle@
audencia.com
64. Ce titre est emprunté du chapitre « Quand les vacances des uns font le malheur des hôtes » de B. Martin et C. Trublin, in Martin,
B., éd. (2002), Voyager autrement, vers un tourisme responsable et solidaire, Paris, Editions Charles Léopold Mayer, p. 27-33.

187
33

porteuse de plus de « sens ». Même si cette proposition peut faire débat, compte
tenu notamment de l’émergence continue de nouvelles destinations de tourisme
balnéaire de masse, elle est confortée notamment par le très fort développement
du tourisme dans des zones sensibles restées jusqu’alors relativement protégées.
Le problème est que la mise en marché à grande échelle de ce nouveau créneau
commercial par l’ensemble de la filière touristique se fait principalement sur la
base de considérations de rentabilité économique à court terme, ce qui pose
des questions très aiguës sur la durabilité globale de telles trajectoires de « mise
en valeur  » marchande d’aménités touristiques à caractère environnemental
culturel, naturel ou patrimonial. C’est ainsi la question de la responsabilité des
acteurs du «  développement  » touristique qui est directement posée par ce
nouvel engouement.

Dans le cadre de la théorie de l’agence et du paradigme Friedmanien classique,


la seule responsabilité de l’entreprise et de ses dirigeants est de «  faire des
bénéfices afin de rester dans le jeu  » (Friedman, 1962). Cette responsabilité
doit donc s’exercer uniquement à l’égard des seuls actionnaires de l’entreprise
(shareholders) ce qui serait, selon Milton Friedman, un gage de sa performance
voire même, dans certains cas, de sa survie. Face à cette approche étroite et
égoïste du modèle capitaliste, Freeman a proposé, dès le début des années
1960, une autre approche basée sur une responsabilité élargie des entreprises
à l’égard de l’ensemble de leurs parties prenantes (stakeholders), à savoir les
employés, les clients, les fournisseurs et, plus généralement, tous ceux qui,
de près ou de loin, influencent ou subissent son activité. Si les objectifs sont
les mêmes dans les deux paradigmes, à savoir la survie de l’entreprise, ils se
déclinent cependant de manière significativement différente. Ainsi, pour Freeman
«  si les managers ne prennent pas en considération les besoins des ‘parties
prenantes’, ils ne pourront pas formuler, pour leur entreprise, des objectifs qui
assureront sa survie » (Freeman, 1984).

Ce débat s’impose particulièrement dans le cas du développement du tourisme


au Sahara qui, par ses caractéristiques de distance culturelle, économique,
identitaire et sociale entre touristes et autochtones, apparaît particulièrement
représentatif des risques induits par ce tourisme des méridiens géographiques
opposé au tourisme des parallèles65. Cela est d’autant plus vrai dans la mesure où
les parties prenantes bénéficiaires économiques de l’activité touristique se situent
généralement au Nord, alors que les parties prenantes les plus vulnérables, à
savoir les populations et les milieux récepteurs, se situent, elles, au Sud, reflétant
une relation totalement déséquilibrée.

Dit autrement, les vacances des uns ne feraient-elles pas le malheur des
hôtes ?

65. Autrement dit, un tourisme qui met en relation directe les populations riches du Nord avec les populations les plus marginales du
Sud, et donc les plus fragiles.

188
Le tourisme au Sahara  : pratiques et
responsabilités des acteurs

2. Le tourisme au Sahara : une invention du XXème siècle


Le Sahara a de tout temps été un territoire particulier. Tellement particulier
d’ailleurs qu’en 1964 les statistiques officielles donnaient une superficie de la
Tunisie de 125.130 km2, «  une fois retranchés les territoires empiétant sur le
Sahara proprement dit » (Despois, 1964), ce qui revenait à prélever près de 39.000
km2 de la superficie nationale, sans doute considérés comme un «  ailleurs  »
ayant sa propre spécificité. Cette spécificité a été consacrée par le premier guide
touristique publié en 1931 par le général Meynier et le capitaine Nabal, le « Guide
pratique du tourisme au Sahara » édité par la Société d’Editions Géographiques,
Maritimes, et Coloniales. Cet ouvrage fondateur sera rapidement suivi, dès 1934,
par la première édition du « Guide du tourisme automobile et aérien au Sahara »
édité par la société pétrolière Shell Editeur Algérie et régulièrement réédité par
la suite.

Le tourisme au Sahara est récent. En 1919, seules les limites nord du Sahara
avaient été survolées, et il faudra attendre 1922 pour que la mission Citroën
dirigée par Haardt, Audoin et Dubreuil traverse pour la première fois le Sahara
en automobile. En une douzaine d’années, les pistes les plus importantes
seront progressivement ouvertes  aux «  touristes  »  : la ligne du Hoggar de
1922 à 1929, celle du Tanezrouft en 1923, celle de Mauritanie en 1934. Entre
temps, en 1924, le capitaine Delinguette et son épouse partaient sur une « six
roues » Renault et réalisaient la traversée de l’Afrique toute entière, d’Oran au
Cap, qu’ils atteignaient en 1925. Mais il s’agit là d’un exploit isolé. Les choses
changeront fondamentalement en 1930 quand, à l’occasion du centenaire de
la prise d’Alger, était organisé le premier rallye transsaharien qui sera remporté
par l’équipe Cottin Desgouttes sur des roadsters 14 cv «  Sans Secousses  ».
Ce rallye, qui traversait deux fois le Sahara du nord au sud et dont le but était
de « prouver que la traversée du Sahara est possible pour les automobiles de
toutes marques » préfigurait, avec un demi-siècle d’avance, le Paris-Dakar des
premières éditions. Cet événement, comme le souligna d’ailleurs la presse
de l’époque, marquera véritablement le début de la pénétration touristique au
Sahara. En effet, alors que la première traversée réalisée par les autochenilles
Citroën sept années auparavant relevait d’une expédition considérée à l’époque
comme hasardeuse, ce rallye avait été effectué par quarante voitures de tourisme
à deux roues motrices seulement, appartenant à des particuliers. Le «  Grand
Désert », désormais à la portée de simples particuliers disposant d’un véhicule
de série, s’ouvrait au tourisme. Parallèlement, la SATT (Société Algérienne des
Transports Tropicaux créée en 1933) démarrait un service régulier d’autobus sur
la ligne Ghardaïa, El Goléa, In Salah, Tamanrasset, Kano et la CGT (Compagnie
Générale Transsaharienne créée en 1923) faisait de même depuis 1926 sur la
ligne Colomb Béchar, Beni Abbès, Reggane, Gao et Niamey. Cette dernière
disposera, à partir de 1930, d’un parc d’autobus de luxe équipés de couchettes
qui permettront à une clientèle fortunée de pratiquer la chasse au gros gibier.

189
33

Dans ce contexte de développement des transports et du tourisme, des


infrastructures d’accueil seront progressivement mises en place afin d’accueillir
les voyageurs et la société Shell installera des postes de ravitaillement en eau
et essence tous les 300 ou 400 km sur les axes transsahariens principaux. Ainsi,
dès sa seconde édition (1936), le Guide du tourisme automobile et aérien au
Sahara débutait son éditorial par ces mots  : «  Le Sahara est devenu la terre
d’élection du tourisme automobile et aérien. Nombreux sont désormais ceux qui,
chaque hiver, parcourent le Sahara en tous sens ; plus nombreux sont encore
ceux qui voudraient le connaître mais que rebutent les obstacles qu’il présente
à première vue… Nous avons désiré vous aider à préparer votre voyage et à
parcourir l’hallucinant Désert en vous débarrassant de la plupart de vos soucis. ».
On trouve déjà ici, en condensé, les ingrédients essentiels de l’offre des voyagistes
actuels visant à débarrasser le touriste de la plupart de ses soucis.

Après la seconde guerre mondiale, durant laquelle les infrastructures et les pistes
ont été pour la plupart laissées sans entretien, certains axes ont été abandonnés,
comme par exemple les pistes du Djouf et du Sel, et la circulation automobile
s’est recentrée sur les lignes les plus importantes, principalement les deux
grands axes transsahariens du Tanezrouft et du Hoggar reliant l’Afrique du nord
à l’Afrique noire.

Face à cette organisation progressive du tourisme au Sahara, le «  Guide du


tourisme automobile au Sahara » s’inquiétait déjà, dans sa sixième édition datant
de 195566, de la disparition possible d’un désert qui désormais, en raison de
l’afflux des touristes, ne l’était plus : « Il n’y a donc plus de Sahara ? Si… Mais
la plupart de ses difficultés ont été vaincues pour que vous ne trouviez plus en
lui qu’une terre fabuleuse, hallucinante, inoubliable… Seule demeure aujourd’hui
la Féérie Saharienne  » (Shell, 1955:13). La Féérie Saharienne… Aujourd’hui
encore, cette féérie demeure savamment entretenue par les professionnels du
secteur, même si les réalités du tourisme de masse ont profondément changé
l’environnement et la nature du voyage au Sahara.

3. Les spécificités du tourisme au Sahara

Cette évolution qu’a connue le tourisme au Sahara depuis trois-quarts de siècle


conduit à se poser tout d’abord la question de la spécificité du tourisme dans les
zones concernées. A l’heure actuelle, si nous prenons pour exemple la Tunisie, le
tourisme au Sahara s’effectue principalement sur la base de prestations génériques
identiques à celles du modèle balnéaire : grands hôtels climatisés avec piscines,
golf (18 trous) inauguré à Tozeur en 2006, activités récréatives (quad, équitation),
excursions en 4x4 et promenades en dromadaires. Cependant, quel que soit le
pays (Tunisie, Maroc, Algérie, Mauritanie), on assiste à la généralisation, en aval
66. Malgré la disparition de la partie portant sur le tourisme aérien, on relèvera la forte augmentation de la taille de ce guide, qui passera
de 191 pages en 1936 à 345 en 1955.

190
Le tourisme au Sahara  : pratiques et
responsabilités des acteurs

des unités hôtelières, de certaines prestations spécifiques au désert, comme des


dîners dans les dunes, des campements et bivouacs ou des petites randonnées
« bédouines ». Parallèlement se développent, essentiellement du fait de petits
tour-opérateurs, des produits de niche plus ciblés vers l’« aventure » (« raids »
en 4x4, quad ou dromadaires), le sport (randonnées pédestres, cyclistes ou
équestres), le sport-aventure le ressourcement ou l’incentive d’entreprise. Ces
formes alternatives de tourisme ne peuvent être que limitées puisque les actifs
spécifiques sur lesquels elles reposent peuvent être assez vite mis en danger
par une augmentation du nombre de touristes au-delà de capacités de charge
réduites. On assiste en effet, sur l’ensemble des destinations, à une massification
du tourisme au Sahara devenu un produit marchand de grande consommation.

Les «  produits  » proposés aux touristes s’avèrent également standardisés et


l’on voit émerger partout les mêmes pratiques, subtil mélange d’authenticité
(organisée et folklorisée), de fraternité (marchande) et de complicité entre touristes
et accompagnateurs locaux, d’émotion face à un spectacle extraordinaire pour le
touriste occidental. Bien évidemment, la présence parfois de plusieurs dizaines de
4x4 et d’encore plus de touristes massés sur « la » dune officielle, peuvent venir
dégrader quelque peu la perception d’une expérience que la plupart des touristes
souhaiteraient authentique et unique. Il peut alors être frustrant de ne se retrouver
que « consommateur » (parmi d’autres) alors que l’on se rêvait spectateur, voire
même acteur, d’une aventure individuelle. Cette consommation rapide du désert
qui permet, à défaut d’un contact authentique et d’un véritable investissement
de voyageur, de « faire le Sahara » dans des conditions optimum de rentabilité
marchande pour les opérateurs, se retrouve dans toutes les activités dites « de
circuit » : le touriste consommateur se doit d’effectuer un certain nombre de tâches
en un temps limité. Les packages commerciaux proposés fournissent ainsi des
ersatz d’« aventure saharienne » parfaitement adaptés à cette demande, le tout
en un temps limité et dans des conditions occidentales de confort et de sécurité
(Minvielle, 2009). La régularité de métronome de cette mise en scène avec le
défilé incessant des groupes canalisés parcourant des dunes défigurées par le
passage incessant des 4x4 laisse songeur au regard de l’imaginaire saharien
déjà considérablement dénaturé par les hôtels cinq étoiles ou, à l’opposé, les
campements « berbères ou bédouins » surpeuplés, bruyants, souvent contigus
les uns aux autres et environnés d’ordures mal dissimulées apparaissant et
disparaissant au gré des vents de sable successifs (Bouaouinate, 2009).

Ce tourisme au Sahara, s’il se développe, n’en pose pas moins certaines


questions quant à ses effets écologiques, économiques et sociaux.

3.1. Les effets sur l’environnement


Sur le plan environnemental, la mise en tourisme peut avoir, en même temps, des
effets négatifs et positifs. Pour ce qui concerne la gestion de l’eau par exemple,

191
33

on sait que les oasis du sud-tunisien recourent aux nappes fossiles du SASS
(Système Aquifère du Sahara Septentrional). D’un point de vue théorique, ce
seul recours interdirait de parler de développement durable dans la mesure où
ces dernières ne constituent pas des ressources renouvelables. Leur utilisation
constitue donc un prélèvement net et oblitère d’autant la capacité des générations
futures à répondre à un besoin vital. D’après les projections effectuées par
les hydrogéologues, même en restant dans les systèmes productifs oasiens
traditionnels, l’exploitation des nappes fossiles au rythme actuel ne permettra
pas le maintien de l’activité au-delà du milieu du siècle (Observatoire du Sahara
et du Sahel, 2003). Il est souvent avancé que le développement d’un tourisme
de masse fortement consommateur d’eau (zones hôtelières de Douz ou Tozeur
par exemple) avec des équipements pas toujours adaptés à l’environnement
(piscines, golfs) est susceptible d’accélérer ce processus67. En fait, même si
la gestion de la ressource par les opérateurs du tourisme n’est pas toujours
exemplaire, la consommation totale du secteur ne représente néanmoins que 1
% de la consommation d’eau de la ville de Tozeur, très loin derrière l’agriculture
qui en accapare plus de 90 %. Si l’on s’attache à la seule eau potable fournie
par la SONEDE, le secteur touristique n’en consomme que 5,5 % contre plus de
70 % pour la consommation des ménages tozeurois et 10 % pour les usages
industriels (Souissi, A., 2009).

A l’inverse, le développement d’un tourisme naturel et patrimonial peut permettre,


en leur accordant une nouvelle valeur «  marchande  », une protection de la
biodiversité, des systèmes de production traditionnels et de la qualité des
paysages. Sur le plan des paysages, on relève ainsi que c’est dans un souci de
valorisation touristique que certains ouvrages, comme par exemple l’oued de
Tozeur, ont pu être préservés afin de conserver à l’oasis un de ses principaux
attraits.

Au-delà du patrimoine naturel, le patrimoine architectural constitue également


un facteur d’attraction important pour les touristes. Pourtant, on ne peut pas dire
qu’il soit réellement protégé et valorisé au Sahara. En Libye, la médina de Ghat,
classée au patrimoine mondial de l’UNESCO est actuellement squattée par
les immigrants Toubou. En Tunisie, les médinas du sud souffrent d’un manque
d’entretien qui voit disparaître, à chaque orage, les habitations les plus anciennes
et les plus remarquables. Au Maroc, les kasbahs, ksars et tighremts de la pente
méridionale du Haut-Atlas disparaissent progressivement. Ces bâtiments, dont
on retrouve des descriptions enthousiastes dans les premiers guides de voyage
datant de la période du protectorat français, sont à présent délaissés pour le
« tout-béton » des constructions modernes, conduisait certains à affirmer que,
plus que d’une « route des Kasbah » (appellation officielle de ce circuit touristique),
il conviendrait mieux à présent de parler d’une « route des téléboutiques » (Popp,

67. De 1987 à 2006, la capacité hôtelière des oasis du sud-tunisien a triplé, passant de 3.300 à 11.046 lits, principalement dans les
oasis de Tozeur, Nefta et Douz.

192
Le tourisme au Sahara  : pratiques et
responsabilités des acteurs

2009). Et pourtant une clientèle particulièrement aisée existe pour ce type de


produit, prête à payer des prestations à forte valeur ajoutée pour consommer cet
« orientalisme » adapté à leurs goûts par quelques promoteurs privés, le plus
souvent européens. En fait, pour satisfaire cette demande et face à la difficulté
d’acheter et de transformer aux normes occidentales les anciennes tighremts,
on assiste à la construction de « copies », directement adaptées à des usages
hôteliers pour la plus grande satisfaction de clients toujours soucieux de leur
confort. L’usage commercial du mythe se fait alors au détriment de l’authenticité :
dans la mesure où ces « produits » correspondent à la demande, il n’est plus
nécessaire de préserver le patrimoine véritable. Une problématique que l’on
retrouve pour ce qui concerne les ksour du sud-tunisien (Abichou et al. 2009).

Si le tourisme écologique ou patrimonial pourrait permettre d’envisager la


protection de ces espaces, il n’en demeure pas moins que, la population des
touristes étant encore loin d’être constituée principalement d’éco touristes ou de
touristes solidaires ou responsables, il est difficile de demander aux opérateurs
locaux, soumis aux exigences de leurs clients, de faire passer la préservation du
patrimoine, naturel ou construit, avant leurs intérêts commerciaux. Ceci concerne
en particulier les oasis et les parcs nationaux, qui constituent de véritables
réservoirs génétiques, mais qui ne semblent pas tenter les opérateurs du tourisme
qui considèrent que de tels « produits » ne présentent pas suffisamment d’atouts
sur le plan commercial68.

Si certains paysages peuvent être ainsi protégés, voire valorisés, l’introduction du


tourisme peut également entraîner des dégradations importantes accentuées par
la contrainte commerciale d’une consommation « confortable » et rapide du Sahara
qui conduit à surexploiter les zones proches des hôtels à quatre ou cinq étoiles.
L’extension des réseaux routiers, en en facilitant l’accès, vulgarise les destinations
qui perdent ainsi l’essentiel de ce qui fait leur attractivité pour les touristes. Ainsi
la petite oasis de Ksar Ghilane, dans le sud-tunisien, est désormais vouée à
la banalisation depuis l’ouverture en 2007 d’une nouvelle route goudronnée,
souhaitée par certains tour-opérateurs afin de ménager leurs véhicules et d’en
augmenter la fréquentation touristique de masse, détruisant par là-même ce qui
en faisait la spécificité et l’originalité. Elle est donc désormais dévalorisée pour
les opérateurs se prévalant d’un tourisme authentique et d’aventure qui la feront
ainsi progressivement passer du statut de lieu de destination à celui de lieu de
départ pour des pénétrations toujours plus profondes, et destructrices, dans le
désert. Les opérateurs n’ont alors plus pour seul choix que de pousser encore
plus loin leurs circuits, consommant ainsi l’espace saharien en le banalisant et le
détruisant, progressivement mais implacablement (Bouaouinate, 2009).
68. Lors d’une conversation, un des plus importants opérateurs touristiques en Tunisie nous indiquait que la première attention qu’il
portait avant la mise en marché d’un site était la qualité des infrastructures locales de restauration, sachant que la plupart des retours
qu’il avait de ses clients étaient des réclamations concernant l’insuffisance des prestations hôtelières et de restauration, et quasiment
jamais des félicitations sur l’intérêt des sites visités. Par ailleurs, on sait que l’inexistence de telles infrastructures, en ne permettant pas
aux guides et chauffeurs de prélever leur pourcentage sur les produits ou services vendus à leurs touristes par les prestataires locaux,
fait que ces accompagnateurs délaissent ces sites qui ne présentent pour eux aucun intérêt financier.

193
33

3.2. Les effets sur l’économie


Sur le plan économique, l’évolution climatique et la raréfaction des ressources,
combinées aux pressions sur les activités agricoles, conduisent à une fragilisation
des systèmes économiques oasiens traditionnels, à une augmentation de la
pauvreté et de la vulnérabilité et à des mouvements de populations. Face à
ces difficultés, le développement du tourisme pourrait apparaître comme une
réponse adaptée. Il peut cependant revêtir des formes tellement différenciées
qu’une appréciation unique ne peut être avancée  : positif dans certains cas, il
peut être extrêmement négatif dans d’autres.

Le tourisme de masse, susceptible de générer le plus de valeur ajoutée, accapare


des ressources rares au détriment d’autres activités, et n’est donc pas forcément
le plus favorable en termes de contribution au développement local. De plus,
l’expérience montre que seule une très faible partie de la valeur ainsi créée
profite aux populations locales, un biais que l’on constate même dans les formes
de tourisme a priori les plus respectueuses de l’environnement naturel et humain
comme l’écotourisme. En effet, dans le sud-tunisien par exemple, on constate
que les plus grands hôtels appartiennent à des promoteurs du littoral ou à des
sociétés à forte participation bancaire et étrangère et que leur approvisionnement
s’effectue principalement à partir de Tunis et des grandes villes littorales : Sfax,
Sousse et Gabès. Ce constat peut également être fait dans les zones touristiques
sahariennes du Maroc (Bahani, 2009). Au-delà de ces cas précis, se pose la
question des jeux d’acteurs et des divergences de stratégies et d’objectifs entre
les différents intervenants des systèmes touristiques, rapports de force qui
déterminent un tourisme saharien aux composants pouvant parfois apparaître
incohérents (Jaziri et Bousaffa, 2009). Les achats d’artisanat sont faibles et
concernent principalement de l’artisanat «  industriel  » en provenance de lieux
de production éloignés, comme par exemple les poteries de Nabeul que l’on
retrouve sous une forme identique dans tous les sites touristiques de Tunisie.

La durée réduite des séjours des touristes dans les zones sahariennes pose un
problème récurrent : 1,4 nuitée en moyenne dans la région de Tozeur en Tunisie,
taux quasiment identique à celui relevé dans l’ensemble de l’espace saharien
marocain (Bahani, 2009). Ceci résulte principalement du fait que le tourisme au
Sahara demeure pour l’essentiel un sous-produit du tourisme balnéaire et se
décline principalement sous la forme d’excursions de durée limitée.

Il semblerait ainsi que le désir de « faire » le Sahara soit important, y compris dans
ses composantes « authenticité » et « aventure », mais dans le confort et sans
perte de temps inutile : les hôtels quatre étoiles représentent ainsi près de 70 %
des nuitées dans la vallée du Drâa au Maroc, les trois étoiles et plus 96 % des
nuitées dans la région de Gafsa-Tozeur en Tunisie. Il résulte de cette fréquentation
principalement « secondaire » une sous-utilisation des infrastructures hôtelières :

194
Le tourisme au Sahara  : pratiques et
responsabilités des acteurs

16 % de taux d’occupation en 2006 dans la vallée du Drâa moyen au Maroc 33


% dans la région de Tozeur en 2004.

Concernant les emplois directs créés, l’impact est à première vue positif : la seule
zone touristique de Douz par exemple emploie 400 chameliers et 800 personnes
dans l’hôtellerie. De tels effectifs ne doivent cependant pas faire illusion. En effet,
la structuration de la filière et les relations de pouvoir qui y opèrent sont telles
que la majorité de la valeur ajoutée est captée par les intermédiaires. Ainsi, qu’il
s’agisse des chameliers ou des conducteurs de calèche, en moyenne 70 % du
coût de la prestation est prélevé par des intermédiaires (guides, chauffeurs),
interdisant ainsi à ces opérateurs locaux de fournir une qualité de service
correspondant à l’argent déboursé par les touristes. Ces prélèvements, bien que
variables, se retrouvent dans toutes les activités liées au tourisme : boutiques
d’artisanat, restaurants, cafés, etc. Pour ce qui concerne les emplois salariés
créés, ils sont le plus souvent précaires, saisonniers et mal rémunérés. L’impact
économique réel au niveau local est donc considérablement inférieur à celui que
l’on pourrait estimer à partir des dépenses des touristes.

Les interrogations sur la valeur ajoutée et sa répartition font directement


référence, dans le cas du tourisme saharien, à la question de la valorisation de la
destination par des politiques de prix plus « élitistes ». On le sait, pour des raisons
conjoncturelles remontant aux années 90, les destinations balnéaires tunisiennes
ont fait l’objet d’offres de prix « cassés » sur le marché international. Face à la
puissance des tour-opérateurs, de conjoncturelle au départ cette pratique de prix
bas est devenue véritablement structurelle. Le fait que le tourisme au Sahara soit
essentiellement, en Tunisie tout au moins, un sous-produit du balnéaire, n’a pas
permis la captation d’une clientèle plus aisée que celle alimentant le tourisme de
masse des zones côtières. Par ailleurs, on le sait, il est illusoire d’espérer capter
une clientèle acceptant de payer cher des prestations de qualité si on la met au
contact direct d’un tourisme de masse à « bas coût ».

3.3. Les effets sur le plan culturel et social


Sur le plan culturel et social les populations vivant dans les zones sahariennes,
et particulièrement dans les oasis, ont bâti des systèmes anthropiques
spécifiques qui sont de bons exemples d’un développement durable construit
en harmonie avec une nature extrêmement contraignante autour de cultures,
d’identités et de relations sociales fortes, établies au fil des siècles. Ces
éléments constituent des « aménités patrimoniales » qui viennent s’articuler aux
aménités environnementales pour constituer la base de l’attraction touristique.
Le tourisme saharien s’y intéresse donc, mais de manière différente suivant son
modus operandi. Pour la masse des excursionnistes, la rentabilité conduit à
une consommation culturelle rapide et superficielle. Il existe alors un fort risque
de folklorisation des cultures locales dans des représentations marchandes
dévoyées. Pour les touristes venus chercher plus d’authenticité, certains tour-

195
33

opérateurs proposent des contacts plus personnalisés chez l’habitant au sein de


villages ou de campements (Abichou, 2009 ; Bahani, 2009).

Malgré une volonté affichée d’éthique et de bonne pratique, on ne peut qu’être


dubitatif sur l’impact réel de cette introduction répétée de consommateurs du nord
au pouvoir d’achat considérable et à la culture dominante au sein de communautés
particulièrement vulnérables. Les risques résultant de la mise en contact de
cultures différentes par le biais de relations fondamentalement marchandes et
déséquilibrées, quelle qu’en soit leur forme, sont importants. On relève ainsi,
parmi d’autres, les risques concernant l’attraction vers l’occident qui se manifeste
chez certains jeunes par les mariages mixtes et leurs effets déstructurants. Cette
attractivité des touristes et, à travers eux, du monde occidental, se manifeste
par le développement chez les jeunes des activités locales de « bezeness  69»,
le refus de ce qu’ils considèrent désormais comme l’« arriération » de la société
locale, et finalement la recherche par tous les moyens de l’émigration vers les
pays du nord. Enfin, on constate également l’apparition de comportements de
mendicité en contradiction avec les pratiques traditionnelles locales.

La mise en tourisme ne peut donc être, de ce point de vue, totalement neutre, et


se pose alors la question de savoir par quelles adaptations ces cultures et ces
identités, qui représentent le véritable patrimoine humain saharien, peuvent y
survivre sans tomber dans les travers de l’acculturation, de l’assujettissement, de
la folklorisation, ou d’une certaine réinvention marchande du passé. Par ailleurs,
l’introduction de nouvelles activités peut entraîner un bouleversement des
hiérarchies économiques et sociales, par exemple en détournant la main d’œuvre
vers les services rendus aux activités touristiques au détriment des activités
traditionnelles nécessaires à l’entretien d’oasis qui, dès lors, perdront une grande
partie de leur attractivité. Enfin, dans les centres urbains et villageois, la mise en
scène «  typique  » des lieux susceptibles de répondre à l’attente des touristes
présente également des risques de dérapage vers une authenticité mercantile de
pacotille telle qu’on la retrouve déjà largement dans l’offre d’artisanat.

Un point particulièrement intéressant concerne la perception par les populations


du sud de leur environnement et des modifications qui y ont été apportées par
le tourisme. Pour les populations sahariennes, confrontées à un environnement
difficile, l’oasis représente l’incarnation du paradis. A l’inverse le désert, à
l’exception notable des populations nomades les plus récemment sédentarisées
pour lesquelles il nourrit encore une identité forte, représente un espace répulsif qui
inspire la peur. Si la perception de l’impact du tourisme est alors ambivalente dans
le cas des oasis (positive lorsqu’elle permet la préservation des paysages et
des oueds, négative lorsqu’elle conduit à des réallocations de l’espace), elle est
clairement positive dans le cas du désert puisqu’elle permet la valorisation d’un
espace naturel considéré comme sans intérêt. Un point particulièrement instructif

69. Sont regroupées sous ce vocable toutes les activités de « services » que les jeunes peuvent offrir aux touristes de passage.

196
Le tourisme au Sahara  : pratiques et
responsabilités des acteurs

concerne, dans les villes de Tozeur et Douz, l’appréciation très positive portée
par leurs habitants sur les zones hôtelières touristiques. Considérées par les
observateurs étrangers comme des « verrues » posées en bordure du désert et
des oasis, ces zones urbanisées constituent paradoxalement pour les habitants
des lieux des «  emblèmes  » de leurs villes. Ceci amène à souligner l’impact
important de la mise en tourisme sur le regard que les autochtones portent
sur eux-mêmes et sur leur environnement. Pour beaucoup d’entre eux, c’est à
travers les dépliants touristiques  qu’ils découvrent leur propre région et, à travers
le regard porté par les touristes étrangers, la valorisation d’un environnement qui
leur était jusqu’alors inconnu ou banal.

4. Quelles responsabilités pour les acteurs du tourisme au


Sahara ?

Ces quelques considérations montrent que le tourisme au Sahara pose des


questions de recherche qui ont été abordées dans d’autres configurations.
- Le risque d’une forme de «  tragédie des communs  »  : l’activité
touristique s’appuie sur un certain nombre de biens communs, de nature
environnementale ou patrimoniale, ce qui a notamment conduit à la
définition des « tourism commons ».
- Les activités touristiques contribuent, conjointement avec d’autres
activités, à la production d’une « caractéristique de qualité territoriale »
dans la mesure où les biens et services touristiques vont s’intégrer
dans un « panier de biens », qui comprendra aussi un certain nombre
d’autres biens communs ou privés. Toutefois la contribution de cette
caractéristique de qualité à la génération de revenus pour les acteurs
locaux dépend largement de la structuration des filières touristiques.
- Ces considérations débouchent sur une interrogation sur l’impact
des revenus générés par les activités touristiques valorisant les actifs
environnementaux ou patrimoniaux dans les zones concernées : sont-
ils comparables à ceux obtenus par des activités, éventuellement
touristiques elles aussi, contribuant à la destruction de ces actifs ? Ce
débat a notamment déjà été posé dans le cadre du transfert de gestion
aux populations locales dans les aires protégées et pourrait être étendu
au cas des oasis.
- Cela conduit à envisager le rôle du tourisme saharien dans le
développement local des zones concernées et à poser la question
du rapport entre développement local et stratégie nationale de
développement.
- Se pose également le problème de la mono-orientation vers le seul
tourisme et des risques que cela induit.
- Enfin, le tourisme saharien peut-il satisfaire aux conditions requises pour
un « tourisme durable », et à quel prix ?

197
33

La question générale de la responsabilité des acteurs du tourisme international


est depuis longtemps posée et les années 90/2000 ont vu l’émergence d’un
foisonnement d’initiatives, tant publiques que privées. On peut ici rappeler, par
ordre chronologique, les principales :
- La Charte du tourisme durable (1995)70, élaborée à Lanzarote dans
le cadre d’une conférence internationale réunissant l’UNESCO, le
PNUE (Programme des Nations Unies pour l’Environnement), l’OMT
(Organisation Mondiale du Tourisme) et la Commission Européenne et
qui, tout en reconnaissant l’intérêt du tourisme pour le développement
des pays pauvres, insistait également sur la nécessité de respecter les
impératifs d’un développement durable : protection de l’environnement,
des patrimoines, des cultures, des droits de l’homme et de la femme,
etc.
- La Charte éthique des voyageurs (1997)71, élaborée par des professionnels
du secteur sur l’initiative du voyagiste Atalante en partenariat avec Lonely
Planet, elle vise principalement les touristes eux-mêmes en les incitant
à adopter des comportements responsables basés sur le respect (de
l’autre, des cultures, de l’environnement, etc.).
- Le Code mondial d’éthique du tourisme (1999)72, adopté par l’OMT à
Santiago du Chili en octobre 1999, est plus orienté vers les intérêts des
opérateurs du tourisme et la protection des touristes que vers le respect
des territoires de destination dont le développement durable passe au
second plan.
- La Charte du tourisme équitable (2002)73, qui rassemble plusieurs
voyagistes associatifs. Face à la marchandisation du secteur, cette
charte promeut l’établissement de « relations directes entre les hommes
et les femmes de cultures différentes pouvant contribuer à la construction
d’un monde plus solidaire » et de « « travailler avec des communautés
d’accueil, les prestataires de services et les voyageurs pour préserver leur
dignité et leur autonomie dans une activité de rencontres et d’échanges,
en maîtrisant le sens et la valeur de leurs actes ».

Ce foisonnement de chartes et de codes éthiques démontre avant tout la gène


des acteurs les plus responsables du tourisme international face aux effets induits
de cette activité dont on ne peut pas dire qu’elle se limite simplement à apporter
des sources de revenu adaptées à des populations ne disposant pas d’autres
opportunités de «  développement  ». Au vu de tous ces efforts, la première
question qui vient à l’esprit est celle de savoir si cette profusion d’engagements
ne sert pas tout simplement de justification éthique, opportunément conforme au
paradigme actuellement dominant de la durabilité et des échanges équitables ;

70. www.comite21.org/docs/.../tourisme/charte-lanzarote.pdf
71. www.atalante.fr/EngagementsEthiques.html
72. www.world-tourism.org/code_ethics/fr/global.htm
73. www.croqnature.com/tourismeequitable.htm

198
Le tourisme au Sahara  : pratiques et
responsabilités des acteurs

d’un simple habillage d’un tourisme qui se voudrait responsable ; d’une mise en
scène de pratiques respectueuses alors que celles-ci sont finalement bien plus
déterminées par des considérations de rentabilité économique à court terme que
par des préoccupations quelconques de respect des territoires exploités.
On se retrouve ici directement plongé au cœur même du stakeholder paradigm,
de la nécessité pour l’entreprise de prendre en considération l’ensemble des
parties prenantes de son activité. Cette nécessité s’impose tout particulièrement
aux entreprises du tourisme, directement concernées par le méta-paradigme
du développement durable et de l’éthique des échanges internationaux dits
« équitables ». Cette adhésion au modèle de la responsabilité sociale de l’entreprise
est à l’heure actuelle assez largement acceptée dans le monde du tourisme,
reste à savoir si elle est réellement basée, comme affiché, sur des considérations
véritablement altruistes ou bien sur l’incontournable nécessité, pour la survie de
l’entreprise elle-même, du glissement d’un modèle de management friedmanien
vers un modèle freemanien. La revendication affichée d’une morale kantienne ne
serait donc finalement que l’artefact de stratégies de management exclusivement
pragmatiques (Bevan & Werhane, 2009).

Il existe des voyagistes responsables et aux pratiques éthiques, il faut le


souligner, mais ils ne représentent qu’une infime proportion dans la masse des
circuits organisés au Sahara, en tout cas pour ce qui est du nombre de touristes
transportés. Parmi les autres, pour la grande majorité de ceux mettant en avant
des pratiques responsables, celles-ci apparaissent beaucoup plus comme un
artefact, comme la recherche d’un «  label  » commercial plus que comme un
véritable engagement74. Un plus qui permettra souvent, logique commerciale
oblige, de pratiquer des tarifs supérieurs au nom du prix à payer pour l’« équité » :
le label « responsable » peut ainsi se révéler payant.

Ceci dit, la véritable question est ailleurs, et beaucoup plus fondamentale : peut-il
réellement y avoir un tourisme éthique et responsable au désert ? Concernant
le Sahara sur lequel nous avons focalisé notre présentation, nous ne le pensons
pas  : le tourisme au Sahara est consommateur de territoires qu’il épuise. En
effet, que font les opérateurs se définissant comme éthiques ? Tout simplement
ils ouvrent sans cesse de nouvelles voies, ils déplacent toujours plus avant le
« front » de la pénétration touristique, ce qui se comprend d’ailleurs aisément, la
demande de leurs clients portant sur une recherche d’authenticité qui passe par
l’ouverture incessante de nouveaux sites, voire même par l’« ethnologisation »
des circuits touristiques75. Les gros opérateurs ne viennent qu’ensuite, délaissant
à leur tour leurs terrains anciens pour occuper ces nouveaux espaces défrichés
par les petits opérateurs auto déclarés « responsables ».
74. On notera que ce processus de labellisation est actuellement en cours. L’association ATR (Agir pour un Tourisme Responsable) qui
rassemble plusieurs tour-opérateurs a ainsi déposé le 16 mars 2007 le projet de label ATR : Tourisme Responsable qui est en cours de
certification par l’AFNOR. L’Afrique du Sud pour sa part a déjà lancé le label Fair Trade in Tourism SA.
75. Cette « ethnologisation » du tourisme légitime alors, au nom du paradigme de l’utilité et de la découverte, la transcendance du
touriste en voyageur scientifique responsable. On pourra sur ce point se reporter à Jean-Didier Urbain, (2003), Secrets de voyage.
Menteurs, imposteurs et autres voyageurs impossibles, Paris, Payot, « Petite bibliothèque », 445 p.

199
33

Il est ici instructif de se reporter aux propos de Marc Rousse, alors cogérant
de Terra Incognita, recueillis en 2002 par Valentine Lescot (2002). Partant de la
reconnaissance des « aspects destructeurs et néocolonialistes du tourisme », il
prend parti pour un tourisme « basé à la fois sur la rentabilité financière, l’émotion
et la rencontre interculturelle ». Revendiquant des circuits « ethnologiques », Marc
Rousse explique, en prenant l’exemple de Chinguetti en Mauritanie, l’abandon de
certaines destinations dès lors qu’elles sont devenues trop touristiques, illustrant
ainsi cette consommation des territoires en puisant dans un patrimoine considéré
comme gratuit et disponible76 : « Quand le nombre de touristes augmente, ces
conséquences (négatives) deviennent catastrophiques  ». Il y a donc ainsi des
endroits où le tour-opérateur « responsable » ne va plus, bien qu’ayant largement
contribué à ouvrir puis vulgariser ces destinations : « à Chinguetti, en Mauritanie,
où la piste d’aviation accueille de plus en plus de touristes. Nous estimons que le
seuil a été dépassé et nous avons écrit une lettre aux clients et à nos partenaires
pour leur annoncer que nous arrêtions de travailler sur cette destination » (Lescot
et Rousse, 2002 :81). On ne saurait être plus explicite quant à la contribution de
ces opérateurs à la destruction des destinations.

Face à cet état de fait, la responsabilité des tour-opérateurs « défricheurs » est


posée. En effet, à quel titre un tour-opérateur décide t-il de s’implanter dans un
village qui, jusqu’à ce jour, se passait fort bien de sa présence ? En premier
lieu parce qu’il recherche des terres vierges pour ses clients, cet Impossible
Voyage  auquel tous aspirent : «  …celui que nous ne ferons jamais plus, celui
qui aurait pu nous faire découvrir des paysages nouveaux et d’autres hommes,
qui aurait pu nous ouvrir l’espace des rencontres » (Augé, 2008 :13), une terra
incognita comme l’énonce d’ailleurs explicitement sa dénomination commerciale,
suivant en cela une logique purement marchande : ses clients demandent des
territoires vierges, il leur en fournit. Une fois déflorés et épuisés, ils seront alors
abandonnés à leur sort pour de nouvelles pénétrations vers les destinations
authentiques encore existantes, toujours plus loin. C’est donc la loi du plus
fort, celle du tour-opérateur qui s’installe, travestie de l’habituelle panoplie des
justifications humanitaires : l’apport de la civilisation, de la culture, de l’échange
dont on trouvera un splendide florilège en consultant les sites des agences
spécialisées, apports généralement médiatisés par des pratiques charitables,
et qui se concluront le plus souvent par l’acculturation et la clochardisation des
populations « visitées » dont les structures culturelles et sociales, insuffisamment
robustes face à l’envahissement de « valeurs marchandes » jusqu’alors largement
méconnues, se retrouveront irrémédiablement bouleversées par cette intrusion.

Le constat est incontournable : la relation visiteur/visité est inégalitaire. L’un (le


tour-opérateur d’abord, le touriste ensuite) est en position de supériorité, l’autre
76. Ce qu’il est d’ailleurs réellement si l’on se réfère au seul étalon pris en considération par les voyagistes : la valeur marchande
transcendée par le prix à payer. L’intrusion dans un village sénégalais isolé n’a pas de coût, si ce n’est celui du transport pour y accéder,
mais se révèlera extrêmement « payante » pour un tour-opérateur se réclamant du « voyage ethnologique ». Une fois ce village aliéné
et socialement déstructuré, il suffira donc de passer à un autre, un peu plus loin.

200
Le tourisme au Sahara  : pratiques et
responsabilités des acteurs

(le visité) en position d’infériorité. Cette situation est conforme à l’analyse de


Mitchell, Agle et Wood (1997) qui met en évidence le pouvoir relatif des parties
prenantes à l’égard de l’entreprise, de la légitimité et de l’urgence de leurs
revendications. Dès lors, il peut apparaître pour le moins paradoxal que ce soit
l’opérateur à l’origine de la confrontation qui, conscient des dégâts occasionnés,
tente alors de la moraliser, tout en estimant parfaitement légitime de poursuivre
son activité.

Il s’agit donc finalement beaucoup plus, par cette multiplication des chartes, de
minimiser les impacts négatifs du tourisme que de prendre en considération les
intérêts profonds des populations visitées qui seraient souvent, tout simplement,
de ne plus subir ces envahissements traumatisants et destructeurs.

Finalement, ce paradoxe insoluble dans lequel s’enferment eux-mêmes les


voyagistes se disant « responsables » se ramène à un constat simple  : plutôt
que de chercher, en se perdant dans les circonvolutions de la rhétorique et
des chartes, d’auto justifier leurs pratiques et de protéger les populations des
touristes qu’eux-mêmes leur imposent, ne vaudrait-il tout simplement pas mieux
ne pas les y emmener du tout ?

Il serait sans doute ainsi beaucoup plus responsable, puisque c’est le terme
usité, de laisser à ces populations l’autonomie de leurs choix propres même si
ceux-ci sont extrêmement limités77. Il est d’ailleurs amusant de constater que les
tour-opérateurs revendiquent pour leurs clients cette autonomie qu’ils dénient
sans états d’âme aux populations visitées  : «  le voyage est un produit qui se
construit quand il se consomme. Le client est l’organisateur et le producteur de
son voyage » (Lescot et Rousse, 2002 :80). On se situe ici tout à fait explicitement
dans le modèle stakeholder freemanien, mais un modèle dans lequel les parties
prenantes sont avant tout les clients du Nord, ceux qui paient et conditionnent la
survie de l’entreprise, et non les visités du Sud, ceux qui subissent et ne bénéficient
que de ce que l’on veut bien leur accorder. On s’accorde donc aux perspectives
définies par Emmanuel Levinas en considérant que les analyses rationnelles des
acteurs du tourisme saharien sont fondamentalement irresponsables et qu’elles
ne procèdent, finalement, que de l’instrumentalisation de l’Autre sous le couvert
revendiqué et affiché du souci de son bien-être (Levinas,1990).

Dans les modèles d’analyse stakeholder l’entreprise est toujours inscrite au


centre des diagrammes, c’est le moyeu de la roue dont partent tous les rayons
reliant l’ensemble des parties prenantes. C’est de l’entreprise que procèdent les
autres parties prenantes et c’est également le modèle retenu par les opérateurs
77. On connaît bien le discours consistant à dire qu’il «  faut aider ces pauvres gens  » dont les moyens sont tellement limités,
les compétences et les capacités tellement réduites que, pour reprendre une expression souvent entendue dans la bouche d’
« humanitaires » « ils en sont encore au Moyen Âge »… Ce qui permet au passage de justifier qu’un médecin de Saint-Flour vienne
donner des leçons d’agriculture à un paysan du Sahel héritier de pratiques ancestrales, ce qu’il n’oserait jamais faire auprès d’un
agriculteur français. C’est bien au titre de sa supériorité culturelle et civilisationnelle, pour ne pas dire raciale ce qui serait politiquement
incorrect, que l’occidental, touriste ou transporteur de touristes, ose ainsi s’approprier ces territoires du Sud. Ethnocentrisme ?

201
33

touristiques se définissant comme éthiques et responsables. Si nous reprenons


la question posée en ouverture de cet article : Vacances des uns, malheur des
hôtes  ? On peut considérer que ces opérateurs y répondent par l’affirmation
auto proclamée « Vacances des uns, bonheur des hôtes ! » Si l’on prenait au
pied de la lettre les pétitions de principe revendiquées dans toutes les chartes
éthiques, il serait particulièrement intéressant de positionner les populations du
Sud à l’épicentre du diagramme et de voir ce qui en résulterait au niveau des
opérateurs du secteur et de leur réelle utilité sociale, retournant ainsi les priorités
de la question posée : le bonheur des hôtes passe t-il vraiment par les vacances
des uns ?

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203
33

Quel sens ont les démarches d’intégration


des salariés en situation de handicap pour
les parties prenantes  ? Le sens donné par
les DRH et chargés de mission

par Yvan Barel78 et Sandrine Frémeaux79

Résumé

La littérature académique portant sur la diversité met souvent en avant les


motifs d’intérêt économique pour lesquelles les Directions des ressources
humaines chercheraient à intégrer dans l’entreprise les personnes en
situation de handicap. S’appuyant sur une enquête qualitative menée auprès
de 19 DRH et chargés de mission handicap particulièrement actifs dans ce
domaine, cette étude exploratoire vise à savoir si l’argument économique
suffit à expliquer la mise en œuvre de politiques d’intégration des personnes
handicapées. Parce que les démarches sont également liées à la motivation
intrinsèque et au sens que les DRH et chargés de mission leur donnent,
cette étude révèle l’importance pour ces derniers des trois points d’entrée
du sens suivants  : l’autonomie, la relation aux personnes en situation de
handicap et le sentiment que ces démarches sont bénéfiques pour elles.

Abstract

The academic literature on diversity highlights the economic reasons why


HDR seek to integrate persons with disabilities. Based on a qualitative
survey conducted among 19 HRD and project leaders, this study aims at
seeing if the economic argument is sufficient to explain the implementation
of measures for the integration of persons with disabilities. Since these
policies are also linked to intrinsic motivation and meaning given by HDR
and project leaders, this study reveals the importance for them of autonomy,
relationship to the persons with disabilities and of the feeling that these
policies benefit them.

« Une société sans handicap est par définition une utopie. Une fois
éliminé ce qu’aujourd’hui nous appelons handicap, d’autres différences
apparaîtront inacceptables qui viendront se substituer aux catégories
actuelles, renforçant intolérance et exclusion. Choisir d’accueillir et
d’apprivoiser les différences qui nous font peur permet de contribuer à
la construction d’une société plus ouverte et plus sereine  »
(I. Ville et J.-F. Ravaud, 2003, p. 82).

78. Yvan Barel, Maître de conférences HDR, LEMNA (Laboratoire d’Economie et de Management de Nantes-Atlantique), Université
de Nantes, yvan.barel@univ-nantes.fr
79. Sandrine Frémeaux, Audencia Nantes School of Management, Institut pour la Responsabilité Globale dans l’Entreprise,
sfremeaux@audencia.com

204
Quel sens ont les démarches d’intégration
des salariés en situation de handicap pour les
parties prenantes ? Le sens donné par les DRH
et chargés de mission

Confrontés à une crise financière, économique et sociale, les dirigeants cherchent


à favoriser la mobilisation mais aussi la relation entre les parties prenantes (Igalens
et Point, 2009). Dans la continuité des études portant sur la « stakeholder theory »
(Freeman, 1984 ; Carroll, 1996 ; Friedman et Miles, 2002), les approches récentes
mettent en avant la diversité des parties prenantes (Livian, 2009 ; Freeman et
al., 2010). Membre du comité de direction tout en étant en relation étroite avec
les salariés et leurs représentants, les Directeurs des Ressources Humaines
(DRH) semblent avoir un rôle primordial à jouer pour rassembler les parties
prenantes autour d’un projet commun qui intègre l’idée de responsabilité sociale.
En particulier, l’entreprise ne peut continuer à garder un visage monochrome
face à une société qui se diversifie de plus en plus (Sabeg et Charlotin, 2006).
Les considérations éthiques ne suffisant pas toujours à convaincre les différentes
parties prenantes, nombre de travaux s’évertuent à présenter la diversité comme
une source de performance économique. Cependant, de nombreux auteurs,
tels que Cornet et al. (2005), Cornet et Warland (2006, 2008), Garner-Moyer
(2006), Gavand (2006), Besseyre des Horts et Salle (2007), Levet (2007) ou
Naschberger (2008), ont montré « qu’une lecture de la gestion de la diversité en
terme de gains financiers (...) peut aussi engendrer des exclusions et inégalités »
(Cornet et Warland, 2006, p. 21). Énoncer que les DRH ne se préoccupent de la
diversité que pour des raisons économiques et financières n’est pas satisfaisant.
Ce constat nous conduit à une réflexion sur le sens de l’action.

La qualité de la relation avec les salariés peut être source de sens pour eux
comme pour les DRH. Notre étude vise plus particulièrement la relation des DRH
aux personnes en situation de handicap. Le taux de chômage des personnes
handicapées étant plus de deux fois supérieur à celui de la moyenne nationale
(Nguyen et Ulrich, 2008), la loi «  pour l’égalité des droits et des chances, la
participation et la citoyenneté des personnes handicapées » du 11 février 2005 a
cherché à donner une impulsion supplémentaire. Pour ce faire, elle a augmenté
la contribution compensatrice à verser à l’Agefiph (Association de gestion du
fonds pour l’insertion professionnelle des personnes handicapées) en cas de
non-respect par les entreprises de plus de vingt salariés de l’obligation d’emploi
d’au moins 6 % de personnes en situation de handicap.

Aujourd’hui, à quelques interstices de l’entrée en vigueur de la loi, le taux d’emploi


des travailleurs handicapés n’est environ que de 4,2 % dans le secteur privé et
de 3,7 % dans le secteur public. 45 % des entreprises atteignent le quota de 6 %
ou ont signé un accord agréé, mais 27 % d’entre elles déclarent un quota égal à
zéro (bilan Agefiph, 2007).

Les DRH ne peuvent pas se limiter à l’élaboration annuelle du bordereau


administratif de déclaration de situation en matière d’emploi de personnes
handicapées. La pression législative les oblige à réfléchir à une politique

205
33

d’intégration des personnes handicapées. La raison en est-elle pour autant


exclusivement économique  ? S’il est difficile de connaître les raisons réelles
pour lesquelles les individus agissent (Wittgenstein, 1976), il demeure possible
de tenter de cerner le sens que les DRH ou chargés de mission accordent aux
démarches qu’ils ont déjà entreprises en matière d’intégration des personnes
handicapées. S’appuyant sur une enquête qualitative menée dans le Grand
Ouest de la France au cours du deuxième semestre de l’année 2009 auprès de
14 DRH et 5 chargés de missions handicap particulièrement actifs en matière
d’insertion des personnes handicapées, cette étude exploratoire montre comment
ces responsables donnent sens à leur activité professionnelle en se souciant
réellement des personnes concernées par le handicap. Après un bref rappel de la
fonction incitative de l’argument économique contenu dans la loi et un recensement
des études académiques en gestion de la diversité et en psychologie du travail,
nous présenterons la méthodologie qualitative, les résultats ainsi que les pistes
de recherche auxquelles cette étude ouvre la voie.

1. Cadre théorique

Les règles du dispositif juridique comme les travaux académiques portant sur
les démarches d’intégration des personnes handicapées mettent en exergue
l’argument économique (1.1.). Or, selon Brief et Nord (1990), donner au travail
ou à une démarche professionnelle le sens d’une activité que l’individu fait pour
gagner ou économiser de l’argent est erroné et néfaste tant pour l’individu que
pour l’institution. Le sens visé est plus vraisemblablement lié à l’activité elle-
même indépendamment de ses conséquences financières (1.2.). La littérature
académique en psychologie de la santé (Morin, 2008) et en psychologie
cognitive (Deci et Ryan, 2001) dévoile les points d’entrée du sens et permet de
mieux comprendre pourquoi les DRH et chargés de mission entreprennent ou
s’approprient une politique d’intégration des personnes handicapées (1.3.).

1.1. L’importance de l’argument économique


À considérer le dispositif juridique et les études académiques, les démarches
d’intégration des personnes handicapées permettrait de réduire la contribution
financière à verser (1.1.1.) et d’accroître la performance économique (1.1.2.).
1.1.1. L’argument économique utilisé par le législateur
En cas de non-respect de l’obligation d’emploi d’au moins 6  % de travailleurs
handicapés, le montant de la contribution compensatrice à verser à l’Agefiph varie
désormais selon la taille de l’entreprise entre 400 à 600 fois le Smic horaire par
bénéficiaire non employé (contre 300 à 500 dans la loi de 1987). Les employeurs
qui n’ont pris aucune initiative depuis plus de trois ans en faveur de l’insertion des
personnes en situation de handicap voient en 2010 leur contribution multipliée
par trois.

206
Quel sens ont les démarches d’intégration
des salariés en situation de handicap pour les
parties prenantes ? Le sens donné par les DRH
et chargés de mission

L’obligation d’emploi est d’autant plus difficile à atteindre que la loi de 2005 a
réaménagé les modalités de calcul de cette obligation légale pour renforcer les
exigences en matière d’insertion. D’une part, en application du principe de non-
discrimination, l’assiette de calcul de l’obligation d’emploi tient compte de l’effectif
total, y compris les postes exigeant des conditions d’aptitudes particulières
(ECAP). D’autre part, les catégories A, B et C relatives à la lourdeur du handicap
ont été supprimées. Alors qu’une personne lourdement handicapée pouvait être
comptabilisée jusqu’à cinq unités, tous les salariés en situation de handicap
comptent désormais pour une unité. Ce principe du « un pour un » assorti d’un
élargissement de l’assiette d’assujettissement a pour effet, à situation identique,
de rendre plus difficile l’atteinte de l’objectif de quota.

Il est vrai que l’entreprise peut désormais satisfaire cette obligation légale en
s’appuyant sur les nouveaux moyens mis en place par la loi de 2005 : stages de
formation professionnelle agréés ou rémunérés par l’État ou la région, contrats
de sous-traitance avec un établissement du secteur de travail protégé, accord
collectif négocié avec les partenaires sociaux ou encore convention Agefiph. Il est
non moins exact que le législateur de 2005 n’a pas eu pour seul objectif l’exercice
d’une plus forte pression économique ; il a également facilité le financement des
mesures de compensation et élargi le droit à compensation (Barel et Frémeaux,
2009).

Mais l’augmentation de la contribution à verser à l’Agefiph en cas de non-respect


de l’obligation d’emploi demeure l’élément le plus contraignant et visible de la
loi aux yeux des acteurs économiques. C’est la principale raison mise en avant
par les entreprises françaises pour justifier les démarches réalisées en matière
d’intégration des personnes handicapées (Sabeg et Charlotin, 2006, p. 162).
1.1.2. L’argument économique utilisé par la littérature académique
Deux courants académiques méritent l’attention (Besseyre des Horts et Salle,
2007), l’un portant sur la pertinence économique d’une politique d’insertion
professionnelle des personnes handicapées, l’autre portant sur la pertinence
économique d’une politique de gestion de la diversité.

En premier lieu, des études anglo-saxonnes s’efforcent de montrer que les


entreprises ont intérêt à intégrer les salariés en situation de handicap, dans
la mesure où le recrutement de ces derniers peut avoir un impact positif sur
la performance. Certaines d’entre elles s’intéressent à la perception par les
employeurs de l’efficacité des salariés handicapés. Selon Reisman et Reisman
(1993), les supérieurs hiérarchiques considèrent qu’en dépit des difficultés
relationnelles et d’apprentissage, les salariés ayant un handicap mental sont
plus sérieux, plus fiables, plus motivés et moins absents que les autres salariés.
Selon Schafer et al. (1987) et Kregel et Unger (1993), si les salariés en situation
de handicap ont de moindres capacités d’apprentissage et nécessitent un

207
33

encadrement particulier, les employeurs seraient particulièrement satisfaits de


leur ponctualité, de leur assiduité et de leur attitude à l’égard des consignes de
sécurité. Un autre champ d’étude concerne l’incidence de l’insertion des salariés
handicapés sur la productivité. Dans une entreprise de restauration, Fenn (1995)
observe que l’insertion de travailleurs ayant un handicap aurait permis une
augmentation sensible de la productivité ainsi qu’une réduction du turnover et
de l’absentéisme. Graffam et al. (1998) montrent que la productivité individuelle
plus faible de ces derniers est compensée par un impact positif sur la productivité
globale, les pratiques de travail et les relations avec les clients.

En second lieu, même si les dirigeants valorisent dans leur communication externe
une approche fondée sur l’accès des minorités en fonction des compétences
réelles (Gagnon et Cornélius, 2000 ; Point et Van Singh, 2005), la gestion de la
diversité est le plus souvent envisagée par les directions stratégiques comme une
source de performance économique (Dass et Parker, 1999 ; Frimousse et Peretti,
2007). Et pour cause, la diversité favoriserait la fidélisation des salariés et des
clients (Barth, 2007) ainsi que la créativité et l’innovation (Watson et al., 1993 ;
Habib, 2006). Elle améliorerait le climat social (Hislaire, 2006), la cohésion sociale
(Sabeg et Charlotin, 2006) ou encore la responsabilité sociale (Carroll, 2000). Si
les résultats des études relatives à l’incidence du management de la diversité
sur la performance économique ne sont pas toujours probants (Hope-Pelled et
al., 1999 ; Kochan et al., 2003), le monde scientifique s’efforce de convaincre les
dirigeants de la pertinence économique d’une démarche en faveur de la diversité
(Jayne et Dipboye, 2004 ; Amadieu, 2006). Dans cet esprit, Bébéar (2004) écrit
en introduction de son rapport  : «  Révoltante sur le plan de l’éthique et de la
morale, la discrimination des minorités visibles en entreprise est aberrante sur le
plan économique. C’est pourquoi lutter contre les discriminations en entreprise
n’est pas affaire de compassion mais plutôt d’intérêts bien compris » (p. 11).

1.2. Le sens du travail


Brief et Nord (1990) affirment qu’il est impensable de restreindre le sens de l’action
à son aspect économique. Concernant la valeur travail, une telle vision dévaluerait
les activités non rémunérées comme le bénévolat et le travail domestique ainsi
que l’esprit de service et de communauté. Elle accorderait trop d’importance aux
rapports contractuels entre l’individu et l’organisation et occulterait les rapports
humains entre les personnes. L’importance donnée au caractère utilitaire du
travail pour soi conduit l’homme à projeter le même raisonnement sur l’entreprise
et à se focaliser sur l’utilité économique du travail pour l’entreprise. Le risque
serait alors de ne donner d’importance à une démarche professionnelle qu’à la
condition d’être économiquement utile pour soi et pour l’entreprise.

Les travaux psychologiques portant sur le sens du travail ont dénoncé l’emprise
des exigences économiques en montrant que le travail constitue une nécessité

208
Quel sens ont les démarches d’intégration
des salariés en situation de handicap pour les
parties prenantes ? Le sens donné par les DRH
et chargés de mission

vitale pour le développement de la personne indépendamment de l’aspect


économique. L’analyse du sens permet d’échapper à la vision utilitariste et
de s’interroger sur les motivations réelles qui sous-tendent l’action au sein de
l’entreprise.

Morin (2008) souligne que le sens est défini des trois façons suivantes. D’abord,
il est la signification que le sujet donne au travail, les représentations qu’il en a
et la valeur qu’il lui attribue (du latin sensus). Ensuite, le sens du travail peut être
défini comme l’orientation, l’inclination vers le travail liée aux valeurs associées
au travail (en raison de la racine germanique sumo). Enfin, le sens du travail peut
être conçu comme un effet de cohérence entre le sujet et le travail qu’il accomplit.
Weisskopf-Joelson (1968) a souligné l’importance de l’effet de cohérence entre
les attentes, les valeurs et les gestes que l’individu pose quotidiennement dans
le milieu de travail. Il précise que l’individu s’appuie sur une histoire mais aussi
sur un système de croyances qui lui permettent de donner sens aux différents
aspects de sa vie professionnelle.

Frankl (1969) a défini le sens comme l’expérience de cohérence, d’équilibre et de


plénitude associé à la raison d’être et de vivre. Selon l’auteur, la quête de sens
n’est ni anormale ni pathologique. Elle est inhérente à l’existence humaine. Le
travail n’étant pas une valeur morale, il doit avoir un sens qui lui est extrinsèque.
Le sens du travail ne peut être que donné, car il est l’expression de la liberté
humaine. Lorsqu’on évoque le sens du travail, il ne peut en réalité s’agir que
du sens donné à une activité professionnelle par un individu en particulier. Pour
cette raison, les travaux psychologiques n’évoquent pas le sens du travail mais
les points d’entrée du sens donné au travail.

1.3. Les points d’entrée du sens donné au travail


Fox (1980) a proposé huit significations personnelles du travail en tant qu’activité
sociale. Non seulement le travail donne le sentiment d’appartenance, des
occasions de liens, un moyen d’obtenir un statut, la possibilité de définir son
identité sociale, une occasion de structurer le temps, mais il est un moyen de
surmonter les problèmes existentiels de l’être humain, de poursuivre des idéaux,
comme par exemple la lutte contre l’exclusion, et de transcender l’existence
humaine.

Morin (2008, 1997) a élaboré une liste des caractéristiques du travail susceptibles
de s’analyser comme les points d’entrée du sens donné au travail  : l’utilité
du travail, la rectitude morale du travail, les occasions d’apprentissage et de
développement, l’autonomie, la reconnaissance et la qualité des relations. Elle
souligne l’importance du travail comme activité sociale ainsi que les valeurs
accordées au travail en équipe, aux contacts avec autrui corrélées avec les
valeurs de transcendance.

209
33

Considérant que les valeurs associées au travail sont le reflet des valeurs
fondamentales, Ros et al. (1999) distinguent quatre valeurs  : la valorisation
personnelle (pouvoir et hédonisme), les valeurs de transcendance (relations aux
autres et bienveillance), les valeurs de développement (autonomie décisionnelle,
intérêt du travail et variété des tâches) ainsi que les valeurs de conservation
(salaire, condition de travail et sécurité de l’emploi). Ils regrettent que les valeurs
de transcendance soient moins étudiées que les autres valeurs associées au
travail.

Isaksen (2000) montre qu’il est possible pour une personne de donner un sens
à son travail malgré les conditions difficiles dans lesquelles il s’effectue. En
effet, parmi les huit caractéristiques du travail qui, selon lui, sont susceptibles
de donner sens au travail, il insiste particulièrement sur trois dimensions  : la
possibilité d’avoir de bonnes relations avec les autres et de se préoccuper de leur
bien-être ; le sentiment que le travail accompli est bénéfique pour autrui et, enfin,
le sentiment d’autonomie et de liberté dans l’accomplissement de son travail.
Ainsi, la littérature en psychologie de la santé dévoile des caractéristiques du
travail. Ceux-ci ne sont pas à proprement parler ce qui donne sens au travail.
Ce qui donne sens est trop profondément ancré dans la subjectivité et l’histoire
personnelle des individus pour être aisément objectivé. Ils seraient des points
d’entrée du sens donné au travail, dont l’analyse se rapproche de la théorie de
l’autodétermination développée par Deci et Ryan (2001).

Selon la théorie de l’autodétermination, tous les êtres humains ont besoin de


s’autodéterminer et cherchent à satisfaire des besoins d’autonomie et de relations
sociales. C’est la motivation intrinsèque qui permet l’autodétermination, le lieu de
causalité de l’action se trouvant donc en la personne (De Charms, 1968). Dans
l’hypothèse où l’individu est l’objet d’incitations ou de contraintes extérieures,
l’autodétermination n’est possible que si la motivation extrinsèque est pleinement
intégrée (Deci et Ryan, 2001). Selon eux, les pratiques de gestion peuvent avoir
un effet déterminant sur la motivation intrinsèque, à la condition que les individus
s’estiment être la cause des résultats atteints. En soulignant l’importance de
l’autonomie et des relations sociales non formalisées dans le déploiement de la
motivation intrinsèque, Deci et Ryan proposent également un cadre d’analyse
pertinent de la motivation et du sens donné aux démarches d’intégration des
personnes handicapées.

2. Problématique et méthodologie

Cette étude vise à savoir quel sens les DRH et chargés de mission handicap
donnent à leurs démarches d’intégration des personnes handicapées. Les
travaux de Frankl (1969) et Brief et Nord (1990) révèlent que le sens d’un travail
ou d’une démarche ne peut pas être objectivé. La subjectivité étant la principale

210
Quel sens ont les démarches d’intégration
des salariés en situation de handicap pour les
parties prenantes ? Le sens donné par les DRH
et chargés de mission

composante du sens, il est pertinent de recourir à une démarche qualitative en


s’appuyant sur des entretiens semi-directifs individuels d’une durée moyenne
de 1h30 réalisés auprès de 19 responsables a priori sensibles à la question du
handicap. Ces derniers ont en effet été sollicités en raison de l’existence d’un
lien entre leur entreprise et différentes structures spécialisées dans l’aide aux
personnes handicapées (Agefiph, Cap Emploi, Handi-up, divers Centres de
rééducation et de réadaptation professionnelle).

L’échantillon interrogé regroupe des responsables ayant des expériences


variables en matière d’insertion professionnelle des personnes handicapées.
Certains d’entre eux ont pris des initiatives ponctuelles, mais deux d’entre eux
ont participé à la signature d’un accord d’entreprise sur le handicap et onze ont
établi une convention avec l’Agefiph. En moyenne, le taux d’emploi de travailleurs
handicapés des entreprises de l’échantillon s’élève à 5 % (variant de 2 % à 8 %),
soit un taux supérieur à la moyenne nationale.

Tableau 1 : Tableau 2 :


Effectif des entreprises interrogées Secteur d’activité des entreprises interrogées
Nombre Nombre
Entre 20 et 49 salariés 1 BTP 2
Entre 50 et 199 salariés 8 Industrie 2
Entre 200 et 749 salariés 6 Transport et logistique 2
750 salariés et plus 4 Banque 2
TOTAL 19 Assurance 2
Recrutement (intérim, CDD, CDI) 4
Grande distribution 2
Énergie 2
Administration publique 1
TOTAL 19

La plupart des questions sont délibérément ouvertes, afin de permettre aux


professionnels de s’exprimer librement sur le sens de leurs démarches, sur les
pratiques mises en œuvre et sur les difficultés rencontrées.

Le premier thème de l’entretien concerne l’importance accordée par le DRH ou


chargé de mission à la question de l’insertion professionnelle des personnes
handicapées dans l’entreprise  : «  Pourquoi avoir pris des initiatives en faveur
de l’insertion professionnelle des personnes handicapées  ?  ». Des questions
portent explicitement sur le sens attribué aux démarches effectuées  : «  Cette
démarche a-t-elle du sens pour vous personnellement  ?  ». Weisskopf-Joelson
(1968) remarque qu’il est plus facile de comprendre les composantes du sens
en évoquant les situations dans lesquelles les individus estiment en manquer
plutôt que les situations dans lesquelles les individus affirment pouvoir en donner.
C’est pourquoi les questions ont également porté sur le non-sens auquel ils sont

211
33

confrontés occasionnellement : « Y a-t-il des décisions ou des situations qui vous
semblent être des non-sens ? ».

Le deuxième thème de l’entretien a trait aux aménagements de postes de


travail (aménagement d’horaires, rythme de travail, adaptation d’outils) et de
l’environnement de travail (accessibilité de l’espace de travail, sécurité…).
L’interrogation porte sur le sens attribué à la démarche  : «  Pourquoi ces
aménagements  ? En quoi est-ce important pour vous  ?  ». La question est
également de savoir si ces aménagements ont été l’occasion de construire ou
développer la concertation avec des partenaires internes (partenaires sociaux,
managers…) ou externes (médecin du travail, Agefiph, Sameth80…) : « Quel est le
rôle joué dans ces aménagements par les partenaires internes ou externes ? ».
Le troisième thème de l’entretien a pour objet les obstacles rencontrés : « Quelles
sont les résistances observées dans l’entreprise  ?  ». L’une des dimensions
abordées lors de cette troisième phase de l’entretien concerne les difficultés de
communication portant sur le thème du handicap : « Quel est le discours tenu à
l’ensemble des salariés sur le thème du handicap ? ».

3. Résultats

Bien plus que la pression économique liée à l’augmentation de la contribution


Agefiph ou le désir d’accroître la performance économique ou même sociale,
c’est la volonté personnelle de certains DRH ou chargés de mission de s’engager
auprès des personnes handicapées qui explique leurs démarches. Les acteurs
interrogés n’ont pas éprouvé le besoin d’évoquer l’incidence de leurs démarches
sur la performance économique ou sociale. Ils semblent avoir accepté que l’impact
économique de leurs actions est en la matière incertain et difficile à mesurer. S’il
arrive que les professionnels interrogés utilisent l’argument économique dans
leur relation à la Direction, ils expriment des regrets lorsque la motivation de
celle-ci relève du seul registre économique ou de l’image : « ‘Je veux des fauteuils
roulants à tous les étages’, a dit haut et fort notre Directeur qui voulait impulser le
mouvement. Il y a en amont tout un travail pédagogique à faire pour expliquer ce
qu’est réellement le handicap81 » (Chargé de mission handicap, Administration
publique) ; « C’est parfois compliqué avec la Direction qui veut des résultats tout
de suite. Moi j’essaie de mener une politique dans la durée  » (DRH, Grande
distribution). Soucieux d’intégrer des personnes handicapées dans la durée, la
quasi-totalité des DRH ou chargés de mission cherchent à donner du sens à leur
mission. Aucun élément lié au secteur d’activité ou à la taille de l’entreprise n’étant
de nature à expliquer cette sensibilité, le point commun serait plutôt à rechercher
dans leur vécu personnel. Il est notable que les responsables ont souvent connu

80. Les Sameth sont des services d’appui au maintien dans l’emploi des travailleurs handicapés.
81. Alors que dans l’inconscient collectif, le handicap reste associé à des personnes en fauteuil roulant (notamment en raison du
pictogramme), celles-ci ne représentent qu’environ 2 % des personnes handicapées. Le handicap peut être tout aussi bien lié à des
maladies invalidantes, à des déficiences sensorielles, motrices, mentales ou psychologiques.

212
Quel sens ont les démarches d’intégration
des salariés en situation de handicap pour les
parties prenantes ? Le sens donné par les DRH
et chargés de mission

dans leur environnement proche, familial ou amical, des personnes ayant un


handicap : « J’ai un membre de ma famille qui est handicapé, suite à un accident.
C’est vrai que tant qu’on n’est pas confronté personnellement au handicap, on n’y
est pas vraiment sensible » (DRH, Transport et logistique) ; « J’ai un handicap.
Mes collègues le savent. Je pense que ça permet de mettre à l’aise tout le
monde. On voit bien qu’on peut être handicapé et faire son travail. Ça rassure
aussi les personnes qui ont un handicap invisible parce qu’elles savent qu’elles
peuvent m’en parler en toute confidentialité  » (Chargé de mission handicap,
Recrutement) ; « Lorsque j’étais enfant, je n’ai jamais considéré que le handicap
physique de mon frère était a priori un obstacle. J’ai gardé cette confiance  »
(DRH, BTP). Ainsi les démarches d’intégration sont-elles pour eux une façon de
mettre en cohérence leur vécu, leurs croyances et leurs actes.

Quelles situations les DRH et chargés de mission évoquent-ils pour témoigner


du sens donné à leurs missions  ? Certaines situations, telles que le dialogue
avec les partenaires internes et externes, n’ont pas été perçues comme des
situations porteuses de sens par l’ensemble de professionnels. Si ces derniers
considèrent que le lien établi avec les partenaires sociaux ou les experts
externes peut permettre de se concentrer sur les réaménagements nécessaires
pour l’intégration ou l’évolution de personnes en situation de handicap, ils sont
parfois déçus par la superficialité des échanges, notamment avec les partenaires
sociaux  : «  Je ne sais pas si c’est parce que le handicap ne concerne qu’une
minorité de personnes, mais ce n’est pas un sujet qui interpelle beaucoup les
représentants du personnel. Ils ne connaissent pas les différentes formes de
handicap, les subtilités du problème, les enjeux, les risques… Du coup, les
échanges sont limités » (DRH, Banque).

Les autres sujets abordés, la communication, le recrutement et la compensation,


ont cependant donné lieu à des visions plus consensuelles et ont permis de mettre
en exergue trois points d’entrée du sens : l’autonomie, la qualité de la relation
avec les salariés et le souci des autres. Pour chacun de ces trois concepts,
les témoignages qui nous ont été livrés permettent d’élaborer des sous-points
d’entrée qui donnent à voir de quelle façon les professionnels donnent du sens à
leurs démarches (voir tableau 3).

213
33

Tableau 3 : Sens et non sens des démarches handicap


Points d’entrée
Sens Non sens
du sens
• être à l’initiative du projet. • se confronter à la résistance des
Autonomie
• créer une dynamique. managers intermédiaires.
• connaître individuellement
les personnes en situation de
handicap. • se contenter d’une analyse
Relation aux
• énoncer spontanément les superficielle des CV ou d’une habileté
autres
engagements de l’entreprise à communiquer.
et donner spontanément des
informations précises.
• créer a priori des postes allégés.
• inscrire une politique • subordonner des mesures de
d’aménagements de poste et des compensation à une connaissance
Souci des
conditions de travail dans une précise de la pathologie.
personnes
démarche plus globale d’adaptation • organiser des mises en scènes
aux besoins individuels de tous. qui peuvent mettre mal à l’aise les
personnes directement concernées.

3.1. L’autonomie
Le sentiment d’agir de façon autonome donne du sens au travail, tout
particulièrement pour les chargés de mission handicap qui ont postulé à ce poste
dans cette perspective  : «  Mon poste de chargé de mission handicap existe
depuis un an. Il n’y avait rien avant. Il n’y a pas de référentiel de ce métier.
Donc c’est à moi de créer mon poste, d’élaborer une politique cohérente, de
communiquer pour expliquer, sensibiliser et susciter l’adhésion. Et ça c’est super
d’avoir une réelle autonomie pour bâtir un projet » (Chargé de mission, Énergie).
Soucieux d’agir de façon autonome, certaines personnes interrogées regrettent
cependant que le nécessaire changement culturel se heurte à des résistances,
en particulier celles des managers de terrain : « Il y a une volonté politique au
siège pour que notre groupe prenne mieux en compte le handicap. Mais dans les
établissements, on ne l’entend pas de la même oreille. C’est parfois très difficile
de communiquer avec certains directeurs ou chefs d’équipe qui trouvent que
tout ça c’est encore une nouvelle contrainte imposée par le siège » (Chargé de
mission, Assurance).

Satisfaits d’avoir élargi leur champ d’action pour intégrer la question du handicap,
les DRH sont d’autant plus soucieux de créer une dynamique que l’exigence
de compensation est grandissante en raison du vieillissement de la population
active et de la pénurie de compétences : « On a de plus en plus de seniors et on
tient à les garder. Donc la question des aménagements de poste devient de plus
en plus centrale. Il y a beaucoup de choses à faire, à inventer. C’est intéressant
parce qu’on n’est pas dans l’administrato-administratif. Il y a tout à construire »
(DRH, Transport et logistique).

214
Quel sens ont les démarches d’intégration
des salariés en situation de handicap pour les
parties prenantes ? Le sens donné par les DRH
et chargés de mission

3.2. La qualité de la relation aux autres


Les responsables interviewés souhaitent cibler le processus de sélection
sur la personne, considérant qu’une politique de recrutement des personnes
handicapées ne doit pas s’appuyer sur les différences. Chercher à privilégier
une analyse des compétences réelles et des capacités d’apprentissage
des candidats est d’autant plus pertinent que le niveau moyen d’études des
personnes handicapées est faible. Selon les professionnels rencontrés, l’intérêt
en faveur du recrutement de personnes handicapées a déclenché ou accéléré la
mise en place d’un processus qui, replaçant le diplôme en second plan, a permis
d’améliorer la fiabilité du recrutement, qu’il concerne ou non des personnes
ayant un handicap : « Notre tri des CV s’appuyait trop sur le diplôme. Pour mieux
prendre en compte la donne handicap, on a décidé d’accorder plus d’intérêt aux
potentiels et aux parcours non linéaires. On s’aperçoit que notre recrutement
devient plus fiable, quel que soit le poste » (DRH, Banque).

L’attention plus grande à la personne permet aux DRH d’être plus sensibles aux
«  signes implicites  » envoyés par les candidats dont le handicap est invisible.
La peur d’être l’objet de discrimination négative pousse ces derniers à agir
avec prudence  : «  Souvent c’est dit à demi-mot dans le CV ou dans la lettre
de motivation. Un candidat écrira par exemple ‘dans mon ancien emploi, j’ai
bénéficié d’un aménagement de poste’. Si l’on est sensible à la question du
handicap, on comprend le message » (Chargé de mission, Recrutement). Les
recruteurs font le choix d’évoquer lors de l’entretien la volonté de leur entreprise
d’accueillir des personnes en situation de handicap et de proposer des mesures
de compensation : « Si le candidat enchaîne et pose des questions, c’est qu’il a
peut-être un handicap. Notre but est que les choses soient le plus transparent
possible pour faciliter l’intégration de la personne » (DRH, BTP).

Dans cet esprit, un DRH (Industrie) a élaboré avec l’aide d’un consultant des
mises en situation professionnelle permettant d’évaluer les performances des
candidats dans un contexte de travail  : «  L’avantage d’avoir conçu un mode
de sélection tenant compte de l’existence d’un éventuel handicap, c’est : 1/ Le
handicap n’est plus un sujet tabou ; 2/ On peut voir concrètement les adaptations
nécessaires par rapport aux inaptitudes ; 3/ Même si le candidat est recalé, il a
le sentiment qu’on lui a donné sa chance, qu’il n’y a pas eu de discrimination ».
La démarche s’est inscrite dans le cadre d’un processus participatif intégrant
des responsables d’équipe et des ouvriers. Le DRH constate que l’ancien
schéma de sélection uniquement fondé sur des entretiens n’aurait pas permis
d’embaucher certaines personnes : « On a recruté un ouvrier qui bégaie. Dans
les mises en situation professionnelle, on s’est aperçu qu’il était d’une habilité
extraordinaire. Sur la base d’un entretien, on ne l’aurait probablement pas
embauché ». Permettant de dépasser une analyse excessivement superficielle
de l’habilité à communiquer (Rolland et Belin, 1991), la démarche fondée sur des

215
33

mises en situation professionnelle participe à une meilleure sélection de tous les


candidats.

Dès lors que le processus de recrutement porte non plus sur la différence en
termes de handicap ou de formation, mais sur la personne envisagée comme
une fin en soi, l’accueil des nouveaux arrivants devient également plus aisé : « En
prenant le temps de connaître la personne, on évite de lui mettre une étiquette.
On peut du coup plus facilement faire confiance à la personne que l’on recrute,
dès son arrivée. » (DRH, Transport et logistique). L’intérêt plus grand accordé au
potentiel de la personne et à ses aptitudes, plutôt qu’à son seul diplôme ou statut,
permettrait aux professionnels interrogés de donner du sens à leurs démarches
d’intégration.

Une fois les salariés recrutés, les professionnels interrogés soulignent qu’il y a
également du sens à écouter les besoins individuels, qu’ils se manifestent en
termes de demandes de formation ou d’aménagements des conditions de travail :
« (…) que tous les salariés aient confiance en l’individualisation de la relation,
pas seulement ceux qui bénéficient de la compensation » (DRH, Banque). Ce
qui importe aux yeux des responsables interrogés, c’est que les mesures de
compensation soient rassurantes pour tous les salariés. C’est pourquoi si une
minorité d’entre eux n’envisage les aménagements que de manière restrictive,
c’est-à-dire à l’intention exclusive des personnes reconnues handicapées, la
majorité s’attache à dépasser tout dualisme entre les personnes handicapées
et celles qui ne le sont pas afin de s’adapter aux besoins individuels de tous :
« Si on veut éviter que les salariés parlent de favoritisme à l’égard des salariés
handicapés qui bénéficieraient de mesures de compensation, c’est la politique
RH dans sa globalité qui doit être tournée vers les besoins individuels » (DRH,
Énergie). Convaincus de l’importance de la qualité de la relation avec chacun des
salariés, la majorité des DRH et chargés de mission admettent cependant que
l’écoute des besoins individuels est encore insuffisante : « Il faudrait aller plus
loin, mettre en place un vrai programme d’aide à la conciliation vie professionnelle
- vie personnelle. Pas facile de faire bouger les mentalités. Les impératifs
économiques dominent, surtout en ces temps de crise » (DRH, Assurance).

3.3. Le souci des personnes en situation de handicap


Pour que la politique d’aménagement de postes et d’environnement de travail soit
axée sur la personne, certains DRH et chargés de mission interviewés cherchent
à éviter les deux écueils suivants.

Le premier consisterait à créer a priori des postes dit «  allégés  » à l’intention


exclusive des personnes en situation de handicap. Un DRH (Industrie) regrette
d’avoir tenté de mettre en place dans son entreprise un « mini-atelier protégé » dans
lequel les salariés handicapés « faisaient les photocopies, tapaient du courrier,
faisaient du bricolage…». Une telle approche conduisait à les marginaliser, à

216
Quel sens ont les démarches d’intégration
des salariés en situation de handicap pour les
parties prenantes ? Le sens donné par les DRH
et chargés de mission

dévaloriser certains postes au sein de la structure et à entretenir des stéréotypes


sur la représentation du handicap. En outre, compte tenu du caractère
parfois provisoire de la reconnaissance du statut d’handicapé, l’approche est
dangereusement court-termiste : « Que fait-on ensuite de ces personnes si leur
reconnaissance du statut d’handicapé n’est pas renouvelée  ?  », s’insurge un
chargé de mission handicap (Recrutement), refusant de travailler avec certains
dirigeants d’entreprise.

Le second non-sens identifié serait de s’immiscer dans le secret médical


des personnes en situation de handicap au prétexte qu’elles sollicitent des
aménagements : « Un employé s’est plaint à juste titre parce que son chef d’équipe
cherchait à savoir quelles étaient les ‘contraintes médicamenteuses’ évoquées
pour justifier son passage à temps partiel » (DRH, Assurance). L’aménagement
est lié à un besoin, et non à une pathologie déterminée qui risquerait d’être
stigmatisée.

À la condition de contourner ces deux écueils, les DRH et chargés de mission


peuvent donner sens à leurs démarches en mettant en place des mesures de
compensation : « On ne peut pas se contenter de beaux discours sur la diversité,
et notamment sur le handicap. On a un ouvrier accidenté qui ne pouvait plus
bosser sur les chantiers. On l’a mis sur un poste d’administratif, il fait des
devis, des factures… Il est super-compétent à ce poste. C’est une satisfaction
personnelle, parce que personne ne l’imaginait à ce poste » (DRH, BTP).

La plupart des responsables interrogés soucieux du vécu des personnes


handicapées soulignent la difficulté d’une communication portant sur le thème
du handicap. Un chargé de mission handicap (Administration publique) confie sa
maladresse : « J’ai distribué une note d’information aux cadres sur le handicap
pour mettre en avant les points importants de la loi. Et puis pour convaincre,
j’ai rajouté quelques phrases flashes du type  : ‘un travailleur handicapé est
en moyenne plus motivé que les autres’. Cela a fait des remous  : on a eu
l’impression que je sous-entendais que les travailleurs non handicapés étaient
moins motivés ou que les travailleurs handicapés travaillaient plus  ». Un
discours ciblé sur des événements exceptionnels (attribution d’une prime ou
d’une semaine supplémentaire de congés payés aux salariés qui déclareront
leur handicap, création d’un trophée pour distinguer les équipes qui facilitent
l’accès des salariés en situation de handicap) ne serait pas toujours bien vécu
par les salariés directement concernés par le handicap. Certains responsables
redoutent également les mises en scène organisées dans le cadre des actions
de sensibilisation. Un DRH (Assurance) regrette d’avoir réalisé avec l’aide d’un
consultant un événement visant à faire participer les salariés à des activités
«  dans le noir  » afin de les sensibiliser sur les difficultés que les non-voyants
doivent surmonter au quotidien. Un salarié malvoyant de l’entreprise avait par la

217
33

suite fermement exprimé son hostilité à cette démarche dont le caractère ludique
lui apparaissait déplacé.

Aussi, les responsables interrogés s’accordent à dire qu’un discours interne


portant sur l’insertion professionnelle des personnes handicapées ne doit
consister ni à les plaindre ni à mettre en exergue leurs qualités. Le sens de leur
démarche étant de faciliter l’intégration des travailleurs ayant un handicap sans les
stigmatiser, ils préfèrent tenir un discours non exclusivement ciblé sur les salariés
handicapés : « Un discours ne doit jamais exclure » (DRH, BTP). Ils s’attachent
à informer sobrement l’ensemble des salariés des conditions pour obtenir une
reconnaissance de travailleurs handicapés, privilégiant le temps consacré à la
relation interindividuelle avec ceux qui le souhaitent : « Suite à une information
générale que j’ai diffusée, on a un salarié diabétique qui a fait les démarches
nécessaires : il ne savait pas qu’il avait droit à une reconnaissance handicap. Il
m’a remercié pour mon soutien et ma discrétion » (DRH, Assurance).

4. Discussion et conclusion

Ce qui pousse les DRH et chargés de mission à intégrer de manière concrète


des personnes en situation de handicap, ce n’est pas le désir de réduire la
contribution économique à verser ou d’améliorer la performance économique ou
sociale de l’entreprise, c’est le désir de donner du sens à leur travail. Ce désir
est profondément lié à leur histoire personnelle, aux relations qu’ils ont pu avoir
avec des personnes en situation de handicap ou à leurs propres expériences
du handicap. Le handicap est une réalité qui concerne, selon eux, beaucoup de
personnes, et ils expriment la volonté de se confronter à cette réalité. Que les
personnes interrogées aient fait allusion à leur histoire personnelle signifie que la
motivation intrinsèque est souvent liée au désir de mettre en cohérence le vécu,
les croyances et les actes (Weisskopf-Joelson, 1968).

Cette étude révèle trois points d’entrée du sens que les DRH et chargés de
mission donnent aux démarches d’intégration des personnes en situation de
handicap.

D’abord, ils ne donnent du sens à cette mission qu’à partir du moment où ils
l’exercent librement. La quasi-totalité des DRH interrogés ont eu besoin de rappeler
qu’ils ont été à l’initiative des démarches entreprises. Les chargés de mission ont
postulé à ces postes pour des raisons liées à leur motivation personnelle. Il est
notable que plusieurs d’entre eux étaient affectés par la résistance de certains
managers moins impliqués que le siège.

Un deuxième point d’entrée serait la qualité de la relation avec chacun des


salariés. La relation véritable qui s’est instaurée entre les DRH ou chargés

218
Quel sens ont les démarches d’intégration
des salariés en situation de handicap pour les
parties prenantes ? Le sens donné par les DRH
et chargés de mission

de mission et certaines personnes en situation de handicap est au cœur


de la démarche. La plupart des professionnels interrogés souhaitent que le
recrutement, la compensation et le dialogue social concernent des personnes en
particulier et non des catégories d’individus. Ils ne vont cependant pas jusqu’au
bout de leurs aspirations, reconnaissant qu’ils sont parfois réticents à prendre en
compte certaines contraintes individuelles et à accueillir l’aide apportée par les
partenaires sociaux concernant des situations particulières. Mais le point d’entrée
du sens souligné par Morin (2008) est commun à tous : ils souhaitent établir une
relation personnelle avec chacun.

Enfin, le troisième point d’entrée du sens est le sentiment que les démarches sont
bénéfiques aux personnes en situation de handicap. Cette visée dont l’importance
a été soulignée par Isaksen (2000) conduit les responsables interrogés à être
particulièrement critiques à l’égard d’un discours qui serait en décalage avec
l’intégration réellement vécue par les personnes concernées. Pour cette raison,
les DRH et chargés de mission interrogés sont peu enclins à organiser des
événements sur le handicap. Ils craignent qu’une valorisation des mesures
« handi-accueillantes » mettent mal à l’aise les personnes réellement concernées
par le handicap, «  donnant trop d’importance aux différences par rapport aux
autres éléments de l’identité. L’identité renvoie à ce que l’on est et son identité ne
se réduit pas à ce qui nous différencie des autres » (Thévenet, 2007, p. 291).

L’intérêt de notre démarche exploratoire est double. D’une part, les directions ont
tout intérêt à accorder aux DRH et aux éventuels chargés de mission une marge de
manœuvre leur permettant d’envisager globalement les différentes composantes
d’une politique d’intégration des personnes handicapées. D’autre part, s’il est
délicat de communiquer sur ce sujet, les DRH semblent pouvoir donner du sens
à leurs missions en exprimant des engagements internes, en particulier celui
d’être réactifs en cas de sollicitations en termes de formation, d’aménagements
de postes ou d’aménagements des conditions de travail.

Dans cette perspective, la fonction RH se présente comme une partie prenante


autonome distincte de la Direction Générale, puisqu’elle dispose d’une sensibilité
propre qu’elle cherche à partager avec la Direction pour des raisons parfois autres
que la visée économique.

La principale limite de cette étude est liée au choix de l’échantillon. Les


personnes interrogées sont particulièrement impliquées dans la mise en place
d’une politique d’intégration, la majorité d’entre eux ayant pris soin de se laisser
conseiller par des experts externes, ayant pris des engagements et ayant déjà
eu sur le sujet des retours positifs notamment de la part de salariés handicapés.
Or, il est fréquent que les entreprises mettent aujourd’hui en place un dispositif
d’intégration des personnes en situation de handicap pour la seule raison liée à
la pression législative. Dans l’hypothèse où la contrainte n’est pas pleinement

219
33

intégrée par les acteurs responsables, elle n’est pas de nature à engendrer une
motivation intrinsèque (Deci et Ryan, 2001). L’une des façons de prolonger cette
étude serait précisément d’observer les difficultés d’intégration de la contrainte
législative afin de vérifier si elles sont liées aux points d’entrée du sens précités.
Une autre question serait de savoir si les DRH dont les politiques d’intégration
sont les plus durables donnent le même sens à leurs démarches que celui qui a
été observé dans cette étude. Il se peut en effet que les démarches accomplies
s’inscrivent d’autant plus aisément dans la durée que les acteurs concernés y
trouvent du sens.

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des salariés en situation de handicap pour les
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222
L’engagement des parties prenantes internes
dans les démarches de Responsabilité
Globale (RG)  : l’intégration des indicateurs
de RG dans les outils de pilotage du contrôle
de gestion

par Christophe Germain82 et Stephen Gates83

Résumé

La recherche montre que les mesures de performance liées à la


responsabilité globale sont relativement peu présentes dans les outils de
pilotage du contrôle de gestion. Au-delà de ce constat global, il apparaît
que leur degré d’intégration croît dans les organisations de grande taille, les
structures cotées en Bourse et les entreprises industrielles.
Abstract

The research shows that performance measures about corporate social


responsibility are not integrated significantly into strategic performance
measurement systems. Nevertheless, corporate social responsibility
performance measures tend to become more developed in companies that
are larger, are listed on a public stock exchange and in industrial firms. Key
words: corporate social responsibility, performance measurement systems,
management control.

Les entreprises ont été amenées, ces dernières années, à s’interroger sur
leur responsabilité vis-à-vis de l’environnement et de la société. Le concept de
Responsabilité Globale (RG) qui postule de façon générale, dans la droite ligne
de la « stakeholder theory » développée par Freeman (1984), que l’entreprise doit
satisfaire aux exigences, besoins et intérêts de ses parties prenantes a ainsi pris
de l’ampleur. Ce phénomène s’est traduit par de nombreuses publications sur le
concept lui-même, l’évolution des discours et des stratégies de communication
des entreprises (Martinet et Reynaud, 2001) ou le développement des dispositifs
externes d’évaluation ou de notation des entreprises. En revanche, les dispositifs
internes de contrôle de gestion utilisés par les entreprises pour évaluer la
performance environnementale, sociale et sociétale, n’ont suscité de l’intérêt que
plus récemment (Mocquet, 2005 ; Bollecker et al. 2006 ; Marquet-Pondeville et
al. 2007 ; Meyssonier et Rasolofo - Distler, 2008 ; Berland et Essid, 2009), alors
qu’ils sont pourtant au cœur des problématiques liées à la RG, notamment pour
ce qui a trait à la mobilisation des parties prenantes internes.
82. Christophe Germain, Audencia Nantes School of Management, Institut pour la Responsabilité Globale, cgermain@audencia.com
83. Stephen Gates, Audencia Nantes School of Management, Institut pour la Responsabilité Globale, sgates@audencia.com

223
33

La nécessité de disposer d’informations non financières pour mesurer et piloter


la performance est un constat qui n’est pas récent dans le domaine du contrôle
de gestion. Anthony (1972) l’évoquait déjà il y a près de 40 ans, et de nombreux
outils comme le balanced scorecard ou le tableau de bord ont été développés
depuis pour répondre à ce besoin. En revanche, le fait que la performance non
financière puisse se rapporter à des éléments de RG constitue lui une nouveauté.
Certains outils de pilotage proposés aujourd’hui dans la littérature en contrôle de
gestion abordent la problématique de la mesure de la performance de la RG. En
revanche, il existe, tout compte fait, peu de travaux empiriques récents relatifs
aux pratiques effectives des entreprises.

Partant de ce constat, la recherche poursuit deux objectifs. Le premier consiste


à évaluer dans quelle mesure les entreprises développent des indicateurs de
RG dans leurs outils de pilotage du contrôle de gestion. Le second s’attache à
rechercher les facteurs qui expliquent les pratiques observées.

L’article se subdivise en deux parties. Il débute par une revue de la littérature


qui permet de définir la problématique et les hypothèses de la recherche. La
deuxième partie présente la méthode utilisée et analyse les résultats obtenus.

1. Revue de la littérature et hypothèses de la recherche

Plusieurs approches ont été développées ces dernières années pour intégrer la
dimension de la RG dans les systèmes de contrôle des entreprises. La comptabilité
environnementale qui vise à évaluer les coûts liés à la prise en compte par les
entreprises de l’environnement constitue l’une d’entre elles (Antheaume, 2005).
Le bilan sociétal qui est destiné à évaluer les actions en faveur de la responsabilité
sociale des entreprises à l’égard des partenaires et de l’environnement en est
une autre (Capron, 2003), et certains auteurs s’interrogent également sur le rôle
que pourraient jouer les principes et règles comptables dans l’amélioration de la
qualité du reporting sociétal (Quairel, 2004).

Parce qu’il appartient au contrôle de gestion d’organiser la performance de


l’entreprise, d’en identifier les origines et d’en effectuer la mesure (Bouquin,
1994), et dès lors que le concept de RG est de plus en plus présent dans la
stratégie des entreprises, il apparaît pertinent d’analyser également dans quelle
mesure les systèmes de pilotage (ou de mesure) de la performance du contrôle
de gestion intègrent les aspects environnementaux, sociaux et sociétaux de
la performance. Cela doit permettre à la fois d’évaluer l’impact des stratégies
de RG sur les outils de contrôle de gestion, et de rendre compte indirectement
de l’effectivité de l’engagement des parties prenantes internes dans la mise en
œuvre des démarches qui y sont associées. Ces systèmes qui se déclinent sous
différentes formes (tableau de bord, balanced scorecard, navigateur, pour les

224
L’engagement des parties prenantes internes
dans les démarches de Responsabilité Globale
(RG) : l’intégration des indicateurs de RG dans
les outils de pilotage du contrôle de gestion

versions les plus répandues), ont pour fonction principale de: « traduire la mission
et la stratégie de l’entreprise en un ensemble d’indicateurs de performance qui
constituent la base d’un système de pilotage de la stratégie » (Kaplan et Norton,
1996).

1.1. Les systèmes de mesure de la performance du contrôle de


gestion et la RG
Une revue de la littérature permet de constater qu’il existe des propositions quant
au pilotage de la performance de la RG par les outils du contrôle de gestion.

Combinaison de mesures financières et non financières organisées selon quatre


axes d’analyse: les résultats financiers, la satisfaction des clients, les processus
internes, l’innovation et l’apprentissage organisationnel, le balanced scorecard
ne faisait pas référence dans sa première version à la problématique de la
RG (Kaplan et Norton, 1996). Cette question est aujourd’hui évoquée par ses
concepteurs qui considèrent que la capacité de l’entreprise à être citoyenne
doit faire partie intégrante de la mesure de la performance et qui suggèrent de
développer des indicateurs sur l’axe «  processus internes  » et d’étendre l’axe
«  clients  » à tous les partenaires de l’entreprise (Kaplan et Norton, 2001). En
adoptant un cadre d’analyse relativement proche de celui de Kaplan et Norton,
Gminder et Bieker (2002) suggèrent quant à eux d’ajouter un cinquième axe
«  sociétal  » au balanced scorecard en étroite relation avec les quatre autres
dimensions plus classiques. Il faut noter d’ailleurs que le balanced scorecard est
souvent évoqué dans la littérature anglo-saxonne qui traite de la RG (Zingales
et al. 2002).

Puisant ses fondements conceptuels dans la notion de capital intellectuel, le


navigateur, théorisé par Edvinsson et Malone et mis en œuvre chez Skandia
AFS (Edvinsson et Malone, 1999) tire son originalité du fait qu’il se concentre
sur l’une des dimensions de la RG. Le navigateur porte en effet une attention
particulière aux ressources humaines qui sont positionnées au cœur du dispositif
de création de valeur et pour lesquelles il existe en théorie autant d’indicateurs
que pour les autres dimensions de la performance. Une partie de la performance
sociale, celle liée aux salariés de l’entreprise, semble donc prise en compte par le
navigateur. L’axe humain correspond aux compétences et attitudes des salariés
et à l’engagement de l’entreprise de les maintenir à niveau.

D’autres approches du pilotage de la performance faisant référence à la


problématique de la RG peuvent également être citées.

Le tableau de bord français enfin (Chiapello et Lebas, 2001), moins directif que
les outils précédents dans son approche de la performance, ne recommande
pas explicitement de développer des indicateurs liés à la RG. Néanmoins, sa

225
33

démarche de construction articulée autour des étapes successives suivantes :


définition des objectifs stratégiques, identification des variables d’action, choix
des indicateurs, suppose implicitement que cette dimension peut être prise en
compte dès lors que la RG est inscrite dans la stratégie de l’entreprise.
Le pilotage de la performance de la RG est donc abordé par les outils du contrôle
de gestion présentés dans la littérature. Or, certains travaux ont montré par le
passé que sa mise en œuvre demeurait peu répandue (Lingle et Schiemann,
1996 ; Ittner et al. 2003). Il peut être intéressant de ce point de vue d’observer
aujourd’hui les pratiques des entreprises et d’expliquer ce pourquoi celles-ci
peuvent varier d’une organisation à l’autre.

1.2. Les hypothèses de la recherche


Les travaux sur la contingence du contrôle de gestion ont montré que les
caractéristiques des modes de contrôle en général et des systèmes de contrôle
de gestion en particulier pouvaient varier d’une entreprise à l’autre sous l’effet de
facteurs structurels. Une revue des résultats des principaux travaux empiriques
qui se rapportent à cette approche (pour une synthèse de ces travaux, voir par
exemple Chenhall (2003)) permet de poser des hypothèses quant à la manière
dont les entreprises seraient susceptibles d’intégrer la mesure de la performance
de la RG dans leurs outils de pilotage du contrôle de gestion. Six facteurs pouvant
éventuellement expliquer les pratiques des entreprises ont été retenus. Il s’agit de
la taille de l’entreprise, de la stratégie, de l’incertitude perçue de l’environnement,
de la nationalité de l’entreprise, de la cotation en bourse, du secteur d’activités.
1.2.1. La taille
Plusieurs recherches ont montré que la taille avait une influence positive sur la
sophistication des systèmes de contrôle de gestion, notamment sur le degré de
développement des indicateurs de performance non financière (Hoque et James,
2000 ; Moores and Yuen, 2001). Au regard de ce résultat et du fait, comme le
note Damak-Ayadi (2006) que les grandes entreprises subissent des pressions
plus importantes de la part de leurs « parties prenantes », on peut s’attendre à ce
que le pilotage de la performance en matière de RG soit plus développé dans les
entreprises de grande taille. L’hypothèse suivante est donc posée :
H1  : La présence des indicateurs de performance relatifs à la RG dans les
outils de pilotage du contrôle de gestion est positivement reliée à la taille des
entreprises.
1.2.2. La stratégie
Le lien entre la stratégie et les systèmes de contrôle de gestion repose sur l’idée
que l’importance plus ou moins grande accordée par l’entreprise à différents
aspects de sa performance dépend étroitement de son orientation stratégique.
Les entreprises qui s’orientent vers des stratégies de domination pour les coûts
privilégient des systèmes de contrôle de gestion centrés sur les coûts et les

226
L’engagement des parties prenantes internes
dans les démarches de Responsabilité Globale
(RG) : l’intégration des indicateurs de RG dans
les outils de pilotage du contrôle de gestion

informations financières. A l’inverse, les indicateurs non financiers sont plus


présents dans les entreprises qui adoptent des stratégies de différenciation
(Shank et Govindarajan, 1993). Or, les entreprises qui optent pour ces stratégies
sont vraisemblablement plus sensibles aux influences externes, aux besoins des
consommateurs et aux tendances de la société en général. Ceci conduit à poser
l’hypothèse suivante :
H2  : Les indicateurs de performance relatifs à la RG sont plus présents dans
les outils de pilotage du contrôle de gestion des entreprises qui adoptent une
stratégie de différenciation
1.2.3. L’incertitude perçue de l’environnement
Parmi les recherches qui ont analysé la relation entre l’incertitude de
l’environnement et les systèmes de contrôle de gestion, certaines se sont
particulièrement intéressées à l’influence de ce facteur de contingence sur le
contenu des outils de contrôle de gestion. Chenhall et Morris (1986), Chia (1995)
constatent ainsi que l’augmentation de l’incertitude perçue de l’environnement
entraîne un recours plus important aux informations externes et non financières.
Gosselin et Dubé (2002) montrent que les entreprises «  prospectrices  »
qui doivent faire face à un niveau élevé d’incertitude contextuelle emploient
davantage de mesures de performance non financières que les entreprises
« défenderesses » qui évoluent dans un environnement plus stable. Bescos et
al. (2004) observent que les managers sont plus critiques vis-à-vis des budgets
qui sont centrés sur l’aspect financier de la performance lorsque l’incertitude
perçue de l’environnement est élevée. Chong et Chong (1997) expliquent
que les entreprises ont besoin d’informations non financières pour faire face à
l’incertitude de leur environnement. Les entreprises qui doivent tenir compte des
évolutions de leur environnement sont, semble-t-il, plus à même d’intégrer les
problématiques de RG. Ce constat conduit à poser l’hypothèse suivante :
H3  : Les indicateurs de performance relatifs à la RG sont plus présents dans
les outils de pilotage du contrôle de gestion des entreprises qui perçoivent leur
environnement comme étant incertain.
1.2.4. La nationalité de l’entreprise
Il est reconnu que les entreprises européennes, et plus particulièrement françaises,
visent une plus grande harmonie entre les dimensions économiques et sociales de
leurs actions que les entreprises anglo-saxonnes dont le modèle de gouvernance
« contractualiste » privilégie la création de valeur financière pour l’actionnaire en
postulant que la seule responsabilité d’une firme est d’accroître ses profits. Une
étude de Ittner et al. (2003) montre d’ailleurs que les variables de performance
relatives aux partenaires, aux fournisseurs, à la collectivité, à l’environnement
sont considérées par les managers des entreprises nord américaines comme
étant beaucoup moins importantes que celles liées aux clients, aux résultats
financiers, à la qualité et aux opérations. L’hypothèse suivante est donc posée :

227
33

H4 : Les indicateurs de performance relatifs à la RG sont plus présents dans les
outils de pilotage du contrôle de gestion des entreprises françaises que dans
ceux des entreprises anglo-saxonnes.
1.2.5. La cotation en bourse
A l’exception de la recherche de Bescos et al. (2004), l’effet de la cotation en bourse
sur les systèmes de contrôle de gestion a été très peu approfondi empiriquement.
D’une manière générale, comme le rappellent les auteurs cités ci-dessus, les
contraintes de communication de données financières sont plus fortes dans les
entreprises cotées en bourse qui doivent rassurer leurs actionnaires et informer
les marchés financiers de leur performance. On pourrait donc s’attendre à ce que
ces entreprises se concentrent sur le seul aspect financier de leur performance.
Il semble néanmoins que les actionnaires sont de plus en plus sensibles aux
problématiques de responsabilité sociale, d’éthique ou de développement
durable. Comme le fait remarquer Pérez (2002), l’actionnaire « socialement
responsable » est devenu un acteur conséquent et reconnu comme tel dans
le monde de l’épargne et des investissements financiers. Pour illustrer son
propos l’auteur rappelle que ce sont certains grands fonds de pension comme
Calpers qui ont été à l’origine des principes de « corporate governance », qui ont
progressivement fait évoluer les comportements boursiers vers une plus grande
prise en considération des exigences en matière de RG. L’hypothèse suivante
est donc posée :
H5 : Les indicateurs de performance relatifs à la RG sont plus présents dans les
outils de pilotage du contrôle de gestion des entreprises cotées en bourse.
1.2.6. Le secteur d’activités
Les entreprises du secteur industriel ont été, via la question du respect de
l’environnement, les premières à être interpellées sur la problématique de la RG,
parce que leurs activités présentaient un risque environnemental beaucoup plus
important que celles des entreprises commerciales ou du secteur des services.
D’ailleurs, la « Global Reporting Initiative » (GRI) qui rassemble des entreprises,
des ONG, des organismes de comptabilité, des chercheurs et qui a pour mission
de développer, au niveau international, des directives pour aider les entreprises
à évaluer leurs performances économique, environnementale, et sociale, est une
initiative qui s’est développée en 1997 à destination, dans un premier temps,
des entreprises industrielles. On peut donc s’attendre à ce que les entreprises
industrielles soient plus concernées par le pilotage de la RG. L’hypothèse suivante
est donc posée :
H6 : Les indicateurs de performance relatifs à la RG sont plus présents dans les
outils de pilotage du contrôle de gestion des entreprises industrielles que dans
ceux des autres entreprises.

228
L’engagement des parties prenantes internes
dans les démarches de Responsabilité Globale
(RG) : l’intégration des indicateurs de RG dans
les outils de pilotage du contrôle de gestion

2. Méthode et résultats

Pour observer les pratiques des entreprises et tester les hypothèses de la


recherche, une étude empirique a été réalisée auprès d’un échantillon de grandes
entreprises implantées en France.

2.1. Le recueil des données


Les données empiriques nécessaires à la recherche ont été collectées grâce
à l’envoi d’un questionnaire par voie postale. L’étude a été réalisée, en janvier
2007, auprès d’un échantillon de grandes entreprises implantées en France.
L’enquête quantitative a été choisie pour recueillir une quantité importante
d’observations exploitables statistiquement. Le questionnaire a tout d’abord été
testé auprès d’experts en contrôle de gestion (10 enseignants en contrôle de
gestion et 10 contrôleurs de gestion). Il a été administré ensuite par voie postale
à 400 contrôleurs de gestion évoluant dans des entreprises de 500 à 5  000
salariés, sélectionnées de façon aléatoire dans la base de données Kompass.
Une relance téléphonique a été effectuée 3 mois après l’envoi du questionnaire.
83 questionnaires ont finalement été retournés (taux de réponse de 20,75 %). 79
d’entre eux se sont avérés exploitables (voir tableau 1). Les entreprises n’ayant
pas répondu au questionnaire ne sont pas significativement différentes de celles
de l’échantillon de l’étude.

Tableau 1. Les principales caractéristiques des entreprises composant l’échantillon de


l’étude
Composition N
- Entreprises françaises 58
- Entreprises anglo-saxonnes 15
- Entreprises cotées en bourse 38
- Entreprises non cotées en bourse 41

- Entreprises industrielles 45
- Entreprises commerciales 14
- Entreprises de services 20

2.2. La mesure des variables


Pour observer le contenu des outils de pilotage du contrôle de gestion, il est
demandé aux répondants d’évaluer sur une échelle de Likert à 5 points allant de
1 (très faible) à 5 (très élevé), le degré de présence des indicateurs financiers
et des indicateurs non financiers relatifs aux variables clés de gestion (coûts,
qualité, productivité, délai, etc…), au marché (satisfaction client, part de marché,
etc…), aux éléments immatériels (ressources humaines, systèmes d’information,
innovation, etc…), et enfin plus spécifiquement à la RG. De nombreux exemples,
pour chacune des catégories d’indicateurs, sont fournis dans le questionnaire
pour accroître la lisibilité de la question.

229
33

De façon complémentaire les enquêtés ont évalué également sur une échelle
de Likert à 5 points allant de 1 (très faiblement) à 5 (très fortement), la mesure
dans laquelle les cinq types d’indicateurs sont reliés aux objectifs stratégiques
de l’entreprise.

L’incertitude perçue de l’environnement est évaluée à travers sept items


provenant de l’instrument de mesure élaboré par Govindarajan (1984). Il est
demandé aux répondants d’indiquer sur une échelle de Likert à 5 points allant de
1 (très prévisible(s)) à 5 (très imprévisible(s)), dans quelle mesure les éléments
suivants sont difficiles à prévoir  : la réglementation, les actions syndicales, la
demande, les actions des concurrents, le comportement des clients, l’évolution
des technologies, la disponibilité des matières premières ou des achats. Le score
global d’incertitude perçue de l’environnement est évalué en calculant le score
global obtenu sur les sept items.

L’instrument de mesure développé par Chenhall et Langfield-Smith (1998) a été


choisi pour caractériser les stratégies adoptées par les entreprises. Les enquêtés
ont ainsi exprimé sur une échelle de Likert à 5 points leur degré d’accord avec
dix items représentatifs de dix propositions d’orientations stratégiques. Une
analyse factorielle a été réalisée pour qualifier les stratégies des entreprises de
l’échantillon. Trois axes factoriels ont été retenus pour résumer l’information de
départ provenant des dix items. Les trois axes factoriels détiennent des valeurs
propres de 3,23 ; 1,81 et 1,1 et représentent respectivement 32,28 % ; 18,12 %
et 10,22 % de la variance du nuage de points initial (soit 60,62 % au total). La
première composante principale relie des items liés à la qualité des produits et
des services, à leur disponibilité, et au respect des délais de livraison. La seconde
qualifie les stratégies de domination par les coûts. La troisième composante
principale indique une corrélation significative des items représentatifs des
stratégies centrées sur l’innovation. Les trois stratégies mises en évidence sont
similaires à celles observées par les recherches antérieures qui ont utilisé le
même instrument d’observation (Bescos et al. 2004).

Il a été demandé aux répondants d’indiquer enfin la taille et la nationalité de


l’entreprise, ainsi que son secteur d’activité.

2.3. Les résultats sur la présence des indicateurs de RG


Globalement les premiers résultats de la recherche montrent que les indicateurs
de performance liés à la RG sont en moyenne relativement peu présents dans
les outils de pilotage du contrôle de gestion des entreprises de l’échantillon. Ils
sont notamment beaucoup moins représentés en moyenne que les indicateurs
des autres dimensions plus classiques de la performance (tableau 2).

230
L’engagement des parties prenantes internes
dans les démarches de Responsabilité Globale
(RG) : l’intégration des indicateurs de RG dans
les outils de pilotage du contrôle de gestion

Tableau 2- La moyenne du niveau de présence des indicateurs classés par catégorie


dans les outils de pilotage du contrôle de gestion

Variables clés de
Type d’indicateurs Financier Marché Immatériel RG
gestion

Niveau de présence
des indicateurs 4,25 2,75 2,85 2,4 1,65
(moyenne sur 5 points)

Les pratiques des entreprises sont néanmoins différenciées puisque trois des
six hypothèses sont validées (figure 1). Les indicateurs de performance liés
à la RG sont plus présents dans les outils de pilotage du contrôle de gestion
des organisations de grande taille (validation de H1) et dans les entreprises
cotées en bourse (validation de H5). Les entreprises industrielles y recourent
également plus que les entreprises commerciales (validation partielle de H6).
Il existe par ailleurs des écarts entre les pratiques des entreprises françaises et
anglo-saxonnes et entre celles des entreprises industrielles et des entreprises
du secteur des services, mais les différences ne sont pas significatives. Enfin,
les corrélations entre les variables représentatives des types de stratégie, celle
caractéristique de l’incertitude perçue de l’environnement et le niveau de présence
des indicateurs de RG dans les outils de pilotage du contrôle de gestion ne sont
pas significatives statistiquement (Tous ces résultats sont présentés en détail
dans les tableaux 3 et 4).

Figure 1. L’influence des facteurs de contingence sur la présence des indicateurs de RG


dans les outils de pilotage du contrôle de gestion

TAILLE
H1
NIVEAU de PRESENCE des
H5 INDICATEURS de RG DANS les
ACTIONNAIRES OUTILS de PILOTAGE du
CONTROLE de GESTION

SECTEUR
H6
D’ACTIVITES

231
33

Tableau 3- Les résultats des tests de comparaison de la moyenne du niveau de


présence des indicateurs de RG par facteurs de contingence

Niveau de présence des indicateurs de Ecart-


N Ecart
RG (moyenne évaluée sur 5 points) type

- Entreprises françaises 58 1,67 1,02


0,33ns
- Entreprises anglo-saxonnes 15 2 1,14

- Entreprises cotées en bourse 38 1,92 1,17


0,31*
- Entreprises non cotées en bourse 41 1,61 0,91

- Entreprises industrielles 45 1,93 1,05


0,43*
- Entreprises commerciales 14 1,50 0,76

- Entreprises industrielles 45 1,93 1,05


0,38ns
- Entreprises de services 20 1,55 1,19
*
écart significatif au seuil de 0,05 ; ns écart non significatif.

Tableau 4 - Les résultats des tests de corrélation entre la taille, l’incertitude perçue de
l’environnement, les types de stratégie et le niveau de présence des indicateurs de RG
dans les outils de pilotage du contrôle de gestion.
Niveau de présence des indicateurs de RG
Taille 0,33*
Stratégie orientée qualité et délai NS
Stratégie de domination par les coûts NS
Stratégie d’innovation NS
Incertitude perçue de l’environnement NS
* corrélation significative au seuil de 0,01, NS corrélation non significative,

2.4. Les résultats sur le degré de relation des indicateurs de RG


avec les objectifs stratégiques
Les indicateurs de RG sont, de tous les indicateurs, ceux qui sont le moins reliés
aux objectifs stratégiques des entreprises (tableau 5). Il faut noter néanmoins
que le degré de relation croît lorsque l’entreprise est de grande taille (tableau
6), qu’elle évolue dans le secteur industriel ou lorsqu’elle est cotée en Bourse
(tableau 7).

Tableau 5- La moyenne du degré de relation des indicateurs de pilotage classés par


catégorie avec les objectifs stratégiques de l’entreprise

Variables clés de
Type d’indicateurs Financier Marché Immatériel RG
gestion
Degré de relation avec
la stratégie (moyenne
4 3,68 3,06 2,95 2,22
sur 5 points)

232
L’engagement des parties prenantes internes
dans les démarches de Responsabilité Globale
(RG) : l’intégration des indicateurs de RG dans
les outils de pilotage du contrôle de gestion

Tableau 6 - Les résultats des tests de corrélation entre la taille, l’incertitude perçue de
l’environnement, les types de stratégie et le degré de relation des indicateurs de RG
avec les objectifs stratégiques
Degré de relation des indicateurs de RG avec la stratégie
Taille 0,32*
Stratégie orientée qualité et délai NS
Stratégie de domination par les coûts NS
Stratégie d’innovation NS
Incertitude perçue de l’environnement NS
* corrélation significative au seuil de 0,01, NS corrélation non significative,

Tableau 7- Les résultats des tests de comparaison de la moyenne du degré de relation


des indicateurs de RG avec les objectifs stratégiques

Degré de relation des


indicateurs de RG avec la Ecart-
N Ecart
stratégie (moyenne évaluée type
sur 5 points)

- Entreprises françaises 58 2,12 1,10


0,17ns
- Entreprises anglo-saxonnes 15 2,29 1,11

- Entreprises cotées en bourse 38 2,39 1,30


0,39*
- Entreprises non cotées en bourse 41 2 1

- Entreprises industrielles 45 2,40 1,16


0,40*
- Entreprises commerciales 14 2 1,23
- Entreprises industrielles 45 2,40 1,23
0,45ns
- Entreprises de services 20 1,95 1,27
*
écart significatif au seuil de 0,01 ; ns écart non significatif.

2.5. L’analyse des résultats

La recherche délivre deux enseignements importants. Le premier est que la


mesure de la performance liée à la RG demeure relativement peu répandue
dans les outils de pilotage du contrôle de gestion. Lorsque cette performance
est suivie, alors les entreprises ne relient pas (ou très peu) les indicateurs qui la
mesure à leurs objectifs stratégiques. D’ailleurs, il n’existe pas de lien entre le
type de stratégie adoptée par les entreprises et le degré de développement des
indicateurs de RG. Plusieurs explications peuvent être avancées pour analyser
ces résultats.

La première consiste à penser que la RG peut être présente dans la stratégie des
entreprises, mais que ces dernières attachent, tout compte fait, peu d’importance
à l’effectivité de sa mise en œuvre. Dans ce cas cela signifierait que les entreprises
portent avant tout de l’attention à la RG à des fins de communication externe,
sans que cela ne constitue une variable de performance pilotée en interne, et

233
33

sans que les parties prenantes internes ne soient véritablement engagés dans les
démarches qui en découlent. La recherche confirmerait alors empiriquement les
propos de Naro (2005) qui mentionne que le lien entre les indicateurs sociétaux
et la stratégie n’est très souvent pas effectif dans les entreprises et qu’il est donc
légitime de penser que le contrôle de gestion dit « sociétal » se réduit aujourd’hui
à de la communication à l’intention de différents publics externes à l’entreprise.

Le résultat peut également s’expliquer par le fait que les entreprises peuvent
effectivement avoir développé des stratégies intégrant des dimensions de RG
sans que cela ne se soit traduit par une évolution des outils de pilotage du
contrôle de gestion au moment de l’enquête. Les données ont été collectées en
2007. Il se peut que les entreprises aient depuis fait évoluer leurs dispositifs en
accord avec leur stratégie.

Il se peut enfin, qu’une partie du pilotage de la RG soit réalisée en dehors du


périmètre du contrôle de gestion, par chaque service ou département ou bien par
les Directions dédiées à la RG lorsque celles-ci existent au sein des entreprises
(Mocquet, 2005). Si tel est le cas comme le montre certains travaux (Marquet-
Pondeville et al. 2007), cela pose inévitablement la question de l’intégration
des dispositifs de pilotage de la performance. Certains auteurs sont partisans
d’un découplage des indicateurs de RG des outils de pilotage du contrôle de
gestion (Quairel, 2006)  au motif que les démarches associées aux premiers
sont incompatibles avec celles attachées aux seconds, là où d’autres plaident
en faveur d’une intégration dans un souci de cohérence (Bollecker et al. 2006 ;
Meyssonier et Rasolofo - Distler, 2008 ; Berland et Essid, 2009). Bien que sa mise
en œuvre soit plus aisée, le premier schéma comporte un risque. Déconnectées
de la stratégie et des objectifs économiques qui en découlent, les initiatives
relatives à la responsabilité globale peuvent en effet être reléguées au rang de
préoccupations secondaires. Il remet par ailleurs en cause l’identité et le territoire
du contrôle de gestion (Bouquin, 1993 ; Teller, 1999), sachant qu’il est reconnu
pourtant depuis longtemps qu’il n’est plus pertinent de confiner les contrôleurs de
gestion dans un rôle de « compteurs de haricots » (Drucker, 1990).

Globalement, et bien qu’elle soit minime par rapport au comportement


d’ensemble des entreprises, une tendance doit néanmoins être signalée. L’effet
des pressions et des contraintes externes liées à la taille, au secteur d’activité,
et au fait que l’entreprise soit cotée en bourse joue un rôle positif significatif dans
le développement des indicateurs de RG dans les outils de pilotage du contrôle
de gestion. Le résultat concernant l’influence des actionnaires est notamment
particulièrement intéressant. Il montre qu’après avoir contribué à « financiariser »
de façon parfois excessive la mesure de la performance des entreprises (Perez,
2002), les actionnaires sont aujourd’hui à l’origine de l’ouverture des outils de
pilotage de la performance à des variables non financières relevant de la RG.

234
L’engagement des parties prenantes internes
dans les démarches de Responsabilité Globale
(RG) : l’intégration des indicateurs de RG dans
les outils de pilotage du contrôle de gestion

Conclusion

La recherche avait pour objectifs d’observer la place que les indicateurs de


performance liés à la RG occupent dans les outils de pilotage de contrôle de
gestion des entreprises et d’identifier certains facteurs pouvant être à l’origine
des pratiques. Les résultats d’une enquête réalisée en janvier 2007 auprès de 79
grandes entreprises implantées en France montrent que les systèmes de mesure
de la performance du contrôle de gestion intègrent en moyenne relativement
peu d’indicateurs liés à la RG. Ces indicateurs, lorsqu’ils sont présents, sont en
moyenne peu reliés aux objectifs stratégiques. Les pratiques des entreprises
sont néanmoins différenciées. Les organisations de grande taille, les entreprises
industrielles sensibles au risque environnemental et les entreprises cotées en
Bourse soumises à la pression d’actionnaires de plus en plus soucieux des
questions relevant de la RG ont tendance à développer, plus que les autres
entreprises, un pilotage de la RG au sein de leurs dispositifs de contrôle de gestion.
En revanche, le type de stratégie, l’incertitude perçue de l’environnement et la
nationalité de l’entreprise n’ont pas d’influence sur le niveau de développement
des indicateurs de RG dans les outils de pilotage du contrôle de gestion.

La recherche comporte bien entendu des limites. Compte tenu du caractère


déclaratif des données collectées, il se peut qu’il existe un écart entre les discours
et la réalité concernant le niveau de présence des indicateurs de RG dans les outils
de pilotage du contrôle de gestion. Elle suggère également des développements
ultérieurs. Les résultats obtenus peuvent être approfondis par une analyse des
rapports annuels des entreprises de l’échantillon qui sont cotées. Ils peuvent
également être analysés sous un angle théorique différent en mobilisant le
cadre des théories néo-institutionnelles qui postulent que le comportement des
entreprises tend à s’homogénéiser sous l’effet des pressions institutionnelles.
L’hypothèse que les pratiques des entreprises résultent d’attitudes mimétiques
(Quairel, 2005), ou de la nécessité de se conformer à des règlementations, à des
normes (Evraert, 2000 ; Mikol, 2000 ; Mocquet et Pezet, 2006) peut en effet être
étudiée. Enfin, il serait intéressant d’analyser dans quelle mesure les facteurs
subjectifs liés aux acteurs influencent les pratiques observées. Toutes ces pistes
demandent à être explorées pour prolonger les résultats de cette recherche.

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237
33

Intégrer les enjeux économiques, sociaux,


environnementaux et politiques dans un jeu
de rôles : le cas de l’usine Botnia de Fray
Bentos

par Martin Fougère84

Résumé

Cet article présente le développement d’un jeu de rôles basé sur le cas
d’un investissement de l’entreprise finlandaise Botnia en Uruguay qui a
provoqué une grave crise politique entre l’Uruguay et l’Argentine. Grâce à
une approche pédagogique ‘phronétique’, ce cas permet de comprendre
comment des problématiques politiques peuvent être liées aux questions
d’engagement des parties prenantes.

Abstract

This article presents the development of a role play based on the case of
an investment of the Finnish company Botnia in Uruguay which caused a
serious political crisis between Uruguay and Argentina. Through a ‘phronetic’
approach to learning, this role play makes it possible to understand
how political issues can become central in questions of stakeholder
engagement.

1. Introduction

La Responsabilité Sociale d’entreprise (RSE) est généralement conceptualisée


comme basée sur les trois volets économique, social et environnemental,
suivant une vision de ‘triple bottomline’ (Elkington, 1994). Les aspects
politiques sont typiquement exclus des discussions - aussi bien commerciales
qu’académiques - portant sur la RSE, l’entreprise étant présentée comme
largement apolitique (Bendell & Bendell, 2007). Or, les gros investissements
d’entreprises transnationales dans les pays en développement, qui demandent
à ces entreprises un surplus d’attention portée aux questions de RSE (Dobers &
Halme, 2009), ont aussi quasiment toujours une dimension politique qu’il serait
important de considérer explicitement. Cette question de ‘responsabilité politique’
se pose tout particulièrement quand il s’agit d’engager les parties prenantes les
plus concernées par ces investissements. Contrairement à la vision dominante
selon laquelle engager les parties prenantes est en soi une pratique ‘responsable’,
84. Martin Fougère, Hanken School of Economics,Helsinki, Finlande, martin.fougere@hanken.fi

238
Intégrer les enjeux économiques, sociaux,
environnementaux et politiques dans un jeu de
rôles : le cas de l’usine Botnia de Fray Bentos

Greenwood (2007) montre que cet engagement est ‘moralement neutre’ s’il n’est
pas complété par un ‘traitement responsable’ guidé par un engagement moral
envers toutes les parties prenantes légitimes. Les deux principales limitations
qui affectent ce traitement responsable, analysées par Greenwood (2007), ont
une dimension politique claire : d’une part, l’entreprise doit identifier les parties
prenantes ‘légitimes’, ce qui implique un travail de sélection et d’exclusion
éventuelle (voir Opotow & Weiss, 2000) d’acteurs jugés illégitimes ; d’autre part,
l’entreprise ne peut agir sans arbitrer entre les intérêts divergents des parties
prenantes.

Pour illustrer ces problématiques politiques qui affectent les activités d’entreprises
investissant dans des pays en développement, cet article se réfère à un cas qui
a défrayé la chronique pendant près de trois ans, de début 2005 à fin 2007, et
qu’on connait aujourd’hui sous le nom de ‘guerre du papier’ entre l’Argentine et
l’Uruguay. Ce cas, lié à la construction par l’entreprise finlandaise Botnia d’une
usine de cellulose à Fray Bentos en Uruguay, au bord de la rivière Uruguay
et de la frontière argentine, est particulièrement intéressant en termes de RSE
et d’engagement des parties prenantes pour plusieurs raisons. D’abord, parce
que Botnia, membre du World Business Council for Sustainable Development
(WBCSD), se veut à la pointe de la RSE et se réclame ostensiblement de la
rationalité de ‘best practice’ qui est censée guider les actions environnementalement
et socialement responsables des entreprises : ainsi, de nombreux aspects de ce
cas sont instructifs quant au contenu de démarches qui se veulent socialement
responsables dans l’industrie du papier. Ensuite, parce que malgré une grande
rigueur dans la préparation du projet de construction de cette usine sur les trois
volets de la RSE, cet investissement a provoqué une grave crise politique, ce
qui nous amène à nous demander si une focalisation sur ces trois volets compris
en dehors du contexte politique plus large n’est pas problématique. Enfin, parce
que ce cas implique de nombreuses parties prenantes, qui ont chacune leur
propre vision de la crise, de qui en est responsable, etc. ; certaines de ces parties
prenantes n’ont pas été inclues par l’entreprise dans la discussion initiale, jugées
illégitimes du fait de leur position de l’autre côté de la frontière argentine.

L’article se concentre sur la description d’un jeu de rôles - débat organisé au


printemps 2009 à Helsinki en Finlande, dans le cadre d’un cours sur les rapports
entre le monde des affaires, l’état et la société civile. Ce jeu de rôles est l’occasion
d’inclure dans la discussion les acteurs initialement exclus par Botnia (à savoir
le gouvernement et la société civile côté argentin), ce qui permet aux étudiants
de développer, grâce à une approche inspirée par la notion aristotélicienne de
‘phronesis’, une compréhension plus approfondie, notamment en ce qui concerne
les dimensions politiques du cas.

Cette introduction est suivie de sept parties, couvrant respectivement  : (1) un


résumé des évènements qui ont mené à la ‘guerre du papier’ ; (2) une présentation

239
33

théorique de la valeur pédagogique de jeux de rôles et d’une approche dite


‘phronétique’  ; (3) une description des parties prenantes impliquées et inclues
dans le jeu de rôles, ainsi que leurs intérêts divergents et la façon dont les rôles
ont été définis dans le jeu en fonction de ces intérêts ; (4) une description de la
façon dont le jeu de rôles dans son ensemble a été organisé ; (5) des réflexions
sur chaque rôle et la façon dont ils ont été joués par les étudiants  ; (6) une
discussion sur ce que les étudiants ont appris en participant au jeu de rôles,
revenant sur les caractéristiques principales de cette approche ‘phronétique’ ; et
(7) quelques conclusions.

2. La ‘guerre du papier’

La ‘guerre du papier’, aussi connue sous le nom de ‘conflit de l’usine de cellulose’


(‘cellulose plant conflict between Argentina and Uruguay’, Wikipedia85 2009) a été
présentée dans de nombreux médias comme un conflit diplomatique, économique
et de relations publiques, qui a eu des conséquences graves sur le tourisme et
les transports, ainsi que sur les relations habituellement amicales entre l’Uruguay
et l’Argentine, suite à une dispute sans précédent entre deux pays qui partagent
‘le même accent, la même culture, et maintenant des gouvernements similaires
de centre-gauche’ (Wikipedia, 2009  ; traduction de l’auteur). On peut situer le
point de départ des évènements qui ont mené à cette crise en 2002, quand
l’entreprise espagnole ENCE a reçu la permission du gouvernement uruguayen
de construire une usine de cellulose près de la petite ville uruguayenne de Fray
Bentos, située au bord de la rivière Uruguay, qui est la frontière naturelle entre
l’Uruguay et l’Argentine (Valente, 2005). Ce projet a immédiatement été vivement
critiqué en Argentine, en particulier dans la ville voisine de Gualeguaychú, pour
les risques environnementaux qu’il pourrait poser pour l’écosystème de la rivière
et l’agriculture locale, ainsi que pour les conséquences néfastes probables pour
le tourisme dans la région. Cependant, cette opposition initiale ne s’est pas
traduite par des protestations très fortes, et l’entreprise finlandaise Metsä-Botnia
(nom international Botnia) a obtenu la permission de construire sa propre usine
de cellulose début 2005. En avril 2005, environ 35000 manifestants ont bloqué
le pont international reliant Gualeguaychú et Fray Bentos (Pierri, 2005), avant
de faire de même pour d’autres ponts importants, empêchant tout mouvement
entre les deux pays au plus haut point de la saison touristique. Le gouvernement
uruguayen a alors accusé l’Argentine de violer les principes du MERCOSUR,
tandis que l’Argentine a exigé la suspension de la construction des deux usines.
En janvier 2006, le gouvernement argentin a déposé une plainte à la Cour de
Justice Internationale, accusant l’Uruguay de violer le Traité bilatéral de la rivière
Uruguay, qui oblige les deux pays à communiquer lorsqu’un investissement peut
85. Il est ici fait référence à l’article de Wikipedia pour deux raisons principales : (1) il est ce qui s’approche le plus d’une vision ‘neutre’
(par définition impossible) de la crise, car tout article sur la question peut être considéré comme ‘positionné’ d’une manière ou d’une
autre ; et (2) dans le jeu de rôles lui-même, il est utilisé comme point de départ pour les étudiants pour commencer leur recherche
d’informations pertinentes pour leur rôle.

240
Intégrer les enjeux économiques, sociaux,
environnementaux et politiques dans un jeu de
rôles : le cas de l’usine Botnia de Fray Bentos

avoir des conséquences pour la rivière. L’Uruguay a répondu en arguant que


les ponts bloqués sont clairement en conflit avec les principes généraux du droit
international ainsi qu’avec les règles du MERCOSUR. En mars 2006, Botnia a
accepté de suspendre la construction de son usine pour 90 jours afin d’encourager
un dialogue entre l’Uruguay et l’Argentine à ce propos, prenant en considération les
demandes des présidents des deux pays. Une semaine plus tard Botnia a revu sa
position, déclarant que la construction ne serait suspendue que pour 10 jours. Le
18 avril, les constructions des deux usines ont repris, causant de nouveaux ponts
bloqués et des tensions dans la région à la suite desquelles l’Uruguay a menacé
de porter plainte auprès de l’OMC. En mai, la plainte de l’Argentine auprès de
la Cour de Justice Internationale a été officiellement soumise. En juin, le tribunal
du MERCOSUR a examiné les plaintes uruguayennes. Aucun vainqueur clair n’a
émergé de ces deux procédures. En septembre, ENCE a décidé de retirer son
projet, justifiant cette décision en déclarant qu’il serait impossible de construire
deux usines de cette taille à Fray Bentos. En octobre, une étude de la Banque
Mondiale (par l’intermédiaire de l’International Finance Corporation; IFC, 2006)
a conclu que l’usine ne causerait pas de dommages environnementaux tout en
ayant un impact économique très positif pour l’Uruguay. Le ministre argentin de
l’environnement a rejeté cette étude en déclarant que celle-ci ne procurait pas
de nouvelles données mais en fait tirait ses conclusions d’études précédentes
pour Botnia et ENCE, tout en trouvant des ‘erreurs substantielles’ dans cette
étude (Wikipedia, 2008). Des évènements survenus plus tard ont été décrits
comme une ‘militarisation du conflit’ (Zibechi, 2007), quand fin novembre 2006
le gouvernement uruguayen a envoyé des forces armées pour garder l’usine.
L’Uruguay a également menacé de quitter le MERCOSUR, remettant ainsi en
question des années d’intégration pacifique avec ses voisins. L’usine est entrée
en opération en novembre 2007.

3. Jeux de rôles et approche phronétique

Les études de cas sont très souvent utilisées afin d’enseigner le management, et
il existe de nombreux ouvrages et articles qui soulignent l’importance et la valeur
pédagogique des études de cas dans les études de commerce et de management
(voir par exemple Colbert et al. 1996 ; Jennings 1996 ; Romm & Mahler 1991). La
littérature académique sur l’utilisation de jeux de rôles dans le même contexte est
plus limitée, mais de plus en plus d’auteurs reconnaissent la valeur des jeux de
rôles pour l’enseignement du management (Tucker & Tromley 2002 ; von Euler
2008). Cette approche pédagogique me parait tout particulièrement adaptée à la
problématique de l’engagement des parties prenantes, problématique complexe
s’il en est. Les deux principales caractéristiques qui me semblent faire du jeu de
rôles un exercice idéal pour faire comprendre de manière concrète les enjeux
d’un engagement des parties prenantes du point de vue des entreprises ou
d’autres organisations sont (1) le fait qu’ils permettent un ‘apprentissage par

241
33

l’action’ (‘learning by doing’) et (2) le fait que s’identifier à des rôles ayant des
intérêts particuliers permet de comprendre les différentes positions des parties
prenantes et donne ainsi la possibilité aux étudiants d’appréhender la complexité
des questions environnementales, sociales et/ou politiques d’un cas donné.

Pour ce qui concerne l’apprentissage par l’action, le jeu de rôles est particulièrement
adapté car lorsque les étudiants jouent un rôle ils ‘expérimentent activement’ et
ont ainsi une ‘expérience directe’ du cas, ce qui les amène à des observations et
des réflexions qui ensuite contribuent à développer leur compréhension théorique,
bouclant par là même le ‘learning cycle’ en quatre étapes de Kolb (1984). Le jeu
de rôles est particulièrement motivant pour les étudiants car il leur demande de
la créativité dans leur interprétation et fait appel aussi bien à leur intellect qu’aux
émotions suscitées par l’identification à leur rôle. Ainsi, le travail de préparation
rigoureux qui leur est demandé n’est pas perçu comme austère du fait de la
motivation spontanée de bien jouer son rôle le moment venu – c’est-à-dire lors du
débat dans le jeu de rôles dont il est question ici, comme nous allons le voir.

Plus spécifiquement au thème de ce numéro spécial, la valeur des jeux de rôles


pour l’appréhension de la complexité d’une négociation entre parties prenantes
a été brillamment démontrée par Tucker et Tromley (2002) dans leur description
d’un jeu de rôles impliquant dix parties prenantes (dont notamment une grande
entreprise de produits forestiers, une ONG environnementale et le congrès
du pays, mais aussi une organisation représentant les générations futures)
concernées par la préservation de l’habitat d’un oiseau (le ‘Northern spotted
owl’) dans leur zone d’activités. Jouer un rôle dans ce contexte, c’est tenter de
défendre des intérêts particuliers à l’organisation représentée, dont certains sont
évidents à tous et d’autres moins avouables, mais c’est aussi tenter de concilier
cet impératif avec une recherche constructive du bien commun, sans laquelle
la négociation est impossible. C’est en tentant de concilier ces priorités qui
s’avèrent souvent contraires que les étudiants peuvent apprendre à comprendre
la complexité des prises de décision des organisations – notamment, mais pas
seulement, des entreprises, qui sont confrontées à des attentes sociétales de
plus en plus exigeantes.

Cette possibilité d’apprendre à comprendre ces problématiques complexes nous


amène à l’approche pédagogique dite ‘phronétique’ qui inspire ce jeu de rôles. Il
serait impossible de d’exposer le concept aristotélien de ‘phronesis’ de manière
très complète dans ces lignes, mais il est important d’introduire ce concept
brièvement ici. Pour Aristote, la phronesis est plus importante que les deux autres
vertus intellectuelles que sont episteme (la connaissance scientifique, théorique)
et techne (la connaissance technique et le savoir-faire). La phronesis va au-delà
de ces deux types de connaissance en complétant la rationalité instrumentale par
une rationalité des valeurs ; ainsi, le décideur phronétique est une sorte de ‘virtuose’
(Flyvbjerg 2006, p. 358) quand il s’agit de faire des jugements ou prendre des

242
Intégrer les enjeux économiques, sociaux,
environnementaux et politiques dans un jeu de
rôles : le cas de l’usine Botnia de Fray Bentos

décisions dans une situation donnée. Lorsque l’acteur social se trouve dans une
situation particulière, ses connaissances théoriques et techniques ont moins de
valeur que sa capacité à concilier certains intérêts et certaines valeurs au mieux.
La phronesis est donc une sorte de sagesse pratique. Pour Flyvbjerg (2006),
une approche phronétique s’impose d’autant plus à l’étude des organisations en
général que les actions organisationnelles importantes demandent typiquement
plus de sagesse pratique qu’elles ne demandent une connaissance théorique ou
technique approfondie. De plus, une approche phronétique permet de développer
une compréhension d’un certain nombre d’aspects particulièrement importants
en rapport avec la problématique de l’engagement des parties prenantes. Entre
autres caractéristiques analysées par Flyvbjerg (2006), une approche phronétique
permet : (1) de placer des questions de pouvoir au centre de l’analyse (p. 368-
369)  ; (2) de ‘s’approcher de la réalité’ (p. 370-371)  ; (3) de comprendre des
cas et des contextes particuliers (p. 374-375)  ; et (4) de ‘dialoguer avec une
polyphonie de voix’ (p. 378-379). Dans ma discussion à la fin de cet article, je
reviendrai sur ces quatre caractéristiques pour exposer brièvement en quoi ce
jeu de rôles a permis aux étudiants d’apprendre de manière phronétique. Il ne
s’agit pas ici de suivre à la lettre les méthodes utilisées par Flyvbjerg lui-même
dans son enseignement, mais de développer, à l’image d’autres chercheurs en
management récemment (Gonin, 2007  ; Sliwa & Cairns, 2009), des pratiques
qui peuvent permettre à l’apprentissage des étudiants d’être caractérisé par
certaines dimensions phronétiques, concernant en particulier les quatre aspects
soulignés ci-dessus.

4. Les parties prenantes et la description de leurs rôles

Le jeu de rôles dont il est question a été organisé pour la première fois (et la seule
à ce jour) au printemps 2009 à Helsinki, en Finlande. Il implique six rôles (et lors de
cette première organisation douze groupes, répartis dans deux séances parallèles
du fait de la taille de la classe, afin d’avoir pas moins de deux et pas plus de
trois étudiants par groupe), qui représentent : (1) l’entreprise Botnia elle-même ;
(2) CEDHA (Center for Human Rights and Environment), une ONG argentine
très impliquée dans la défense des droits des communautés locales dans cette
région ; (3) le gouvernement argentin ; (4) le gouvernement uruguayen ; (5) l’IFC
(International Finance Corporation), membre du Groupe Banque Mondiale, qui a
investi une somme énorme dans le projet et conduit des études afin de vérifier les
documents de Botnia, en particulier l’étude d’impact environnemental contestée
par de nombreux scientifiques locaux ; et (6) MERCOSUR (avec des représentants
ni argentins ni uruguayens), dans une mission de concertation afin de calmer les
tensions importantes entre l’Argentine et l’Uruguay, qui ont notamment amené
cette dernière à menacer de quitter l’organisation d’intégration régionale. Chaque
rôle est joué par un groupe de deux à quatre étudiants. J’inclus ci-dessous le texte
(traduit de l’anglais) qui a été donné aux étudiants comme base de travail sur

243
33

chacun de leurs rôles. A l’issue de chaque description de rôle, j’ajoute quelques


réflexions sur la façon dont le rôle sert un objectif d’apprentissage phronétique,
en particulier en ce qui concerne la problématique de la distribution et la diffusion
du pouvoir dans cette situation.

Chaque groupe est tout d’abord invité à s’informer sur le cas en général, avec
comme première étape suggérée la page Wikipedia dont la ‘neutralité’ n’a pas
été remise en question, qui est bien documentée et contient un certain nombre
de liens pertinents :
http://en.wikipedia.org/wiki/Cellulose_plant_conflict_between_Argentina_and_
Uruguay

Pour ce débat, nous supposons qu’il y a encore beaucoup de tensions entre


l’Argentine et l’Uruguay aujourd’hui (ce qui était largement vrai lorsque les
séances de débats ont eu lieu pour la première fois) et que le MERCOSUR a
décidé d’organiser ce débat entre parties prenantes pour tenter de calmer ces
tensions, afin que de telles crises puissent être évitées à l’avenir entre pays
membres. Les représentants du MERCOSUR sont donc invités à s’occuper de la
modération du débat.

4.1. Botnia
Voici les instructions pour les groupes chargés de représenter Botnia :
La première étape est de visiter le site web de Botnia, qui contient beaucoup
d’information sur le cas :
http://www.botnia.com/en/default.asp?path=204,1490

Afin d’arriver à anticiper les critiques possibles formulées contre vous par d’autres
acteurs importants, il vous faudra aussi rechercher des informations sur d’autres
sites, en particulier le site de CEDHA :
http://www.cedha.org.ar/en/initiatives/paper_pulp_mills/

Du point de vue de Botnia, les aspects suivants sont importants à prendre en


compte :
La direction de Botnia veut que l’entreprise soit perçue comme étant socialement
responsable, se focalisant sur les ‘best practices’ (Best Available Technology,
une Etude d’Impact Environnemental rigoureuse, etc.) et se souciant des
communautés locales et de l’environnement. Mais jusqu’où l’entreprise peut-elle
aller en se déclarant ‘responsable’ ? En particulier, comment ses représentants
devraient-ils réagir aux allégations que l’entreprise est la principale ‘responsable’
de la crise  ? Déclarer que Botnia est ‘seulement un business’ – et donc doit
principalement se soucier des profits et de la valeur pour les actionnaires –
pourrait ainsi délégitimer les déclarations d’excellence de l’entreprise quant à la
responsabilité sociale. De plus, attribuer la responsabilité de la crise à d’autres

244
Intégrer les enjeux économiques, sociaux,
environnementaux et politiques dans un jeu de
rôles : le cas de l’usine Botnia de Fray Bentos

acteurs pourrait aussi poser des problèmes, car les représentants de Botnia
préfèreraient une atmosphère plus paisible autour de leur usine de cellulose.
Il faudra donc chercher à communiquer de manière équilibrée entre différentes
responsabilités.

Les questions de pouvoir intéressantes dans ce rôle concernent d’une part (1) le
pouvoir de la légitimité scientifique et technocratique, illustrée par la technologie
utilisée par Botnia ainsi que par l’étude d’impact environnemental, et d’autre part
(2) la légitimité sociale de l’investissement, justifiée par la référence au discours
dominant de la RSE qui donne à une entreprise comme Botnia la possibilité de se
positionner comme ‘responsable’. En même temps, cette redéfinition du rôle de
l’entreprise comporte certains risques : le pouvoir de ce discours souligne aussi
le pouvoir des mots eux-mêmes, et se dire ‘responsable’ peut aussi être compris
de manière négative, en particulier dans une situation de crise comme celle-ci.

4.2. CEDHA
Voici les instructions pour les groupes chargés de représenter CEDHA :
La première étape est de visiter le site web de CEDHA, qui contient beaucoup
d’information sur le cas :
http://www.cedha.org.ar/en/initiatives/paper_pulp_mills/

Afin d’arriver à anticiper les critiques possibles formulées contre vous par d’autres
acteurs importants, il vous faudra aussi rechercher des informations sur d’autres
sites, en particulier les sites de Botnia et de l’IFC :
http://www.botnia.com/en/default.asp?path=204,1490
http://www.ifc.org/ifcext/lac.nsf/content/Uruguay_Pulp_Mills

Du point de vue de CEDHA, les aspects suivants sont importants à prendre en


compte :
Après un an et demi d’opération pour l’usine de cellulose, quelles peuvent être
les revendications de groupes s’opposant à l’usine ? Sur le site de CEDHA il y a
des références à ce qui a été fait récemment par les activistes en rapport avec
l’usine, mais les actions sont moins nombreuses depuis fin 2007. CEDHA devrait-
il toujours opter pour la confrontation et le rejet de l’usine ? L’ONG devrait-elle
se concentrer sur des actions d’ordre légal basées sur des études concernant
les effets néfastes de l’usine sur les communautés locales depuis que l’usine est
en opération ? Devrait-elle être plus ‘constructive’ et essayer de faire pression
sur d’autres acteurs afin que plus de retombées positives sur les communautés
locales puissent être obtenues ? C’est à vous de décider quel rôle CEDHA peut
jouer aujourd’hui.

Ce rôle permet de comprendre une problématique typique des mouvements de


la société civile : la confrontation est-elle plus souhaitable ou bien faudrait-il être
plus constructif au risque de mettre en danger son identité activiste ? Un autre

245
33

aspect que CEDHA souligne particulièrement dans les documents archivés sur
son site (en cours de réorganisation à l’heure où la version finale de cet article
est écrite) est la responsabilité de l’IFC, organisation dépendant de la Banque
Mondiale et donc jouissant d’un très grand pouvoir à l’échelle mondiale. CEDHA
conteste tout particulièrement la validité scientifique des rapports de Botnia et de
l’IFC, et critique très fortement la manière dont le pouvoir de ces organisations de
gouvernance mondiale vient en aide à des entreprises comme Botnia dans leur
exploitation des ressources et des populations des pays en développement.

4.3. Gouvernement argentin


Voici les instructions pour les groupes chargés de représenter le gouvernement
argentin :
La première étape est de trouver des informations pertinentes sur 1) l’Argentine
en général, 2) la province d’Entre Ríos, 3) la ville de Gualegaychú, et 4) le
gouvernement argentin actuel et en quoi il diffère du gouvernement qui était
en place au cœur de la crise. Afin de comprendre les positions argentines sur
ce cas, la page Wikipedia devrait être très utile. Vous devrez aussi trouver des
informations sur les positions uruguayennes, notamment par ce même biais. Afin
d’arriver à anticiper les critiques possibles formulées contre vous par d’autres
acteurs importants, il vous faudra aussi rechercher des informations sur d’autres
sites, en particulier ceux de Botnia, de CEDHA et de l’IFC :
http://www.botnia.com/en/default.asp?path=204,1490
http://www.cedha.org.ar/en/initiatives/paper_pulp_mills/
http://www.ifc.org/ifcext/lac.nsf/content/Uruguay_Pulp_Mills

Du point de vue du gouvernement argentin, les aspects suivants sont importants


à prendre en compte :
La crise a eu beaucoup de conséquences négatives, notamment sur les plans
diplomatique, économique et plus généralement politique. En même temps, la
polarisation entre l’Argentine et l’Uruguay a aussi des conséquences positives
de votre point de vue, car la popularité des hommes politiques au pouvoir dans
chaque pays a augmenté du fait des sentiments d’union nationale provoqués
par la crise internationale. Devriez-vous continuer à jouer le jeu dangereux de la
confrontation, sachant que cela pourrait vous garantir une grande popularité dans
votre pays, ou bien au contraire est-ce le moment d’être plus constructifs ?

La rationalité électoraliste caractérisant le pouvoir au niveau national est ici tout


particulièrement soulignée, ce qui doit permettre aux étudiants de comprendre la
logique qui amène à de telles tensions politiques dans un cas comme celui-ci.
Cette manière de présenter le rôle insuffle une certaine tension dans les rapports
entre certains des acteurs, ce qui est censé permettre aux étudiants qui jouent
d’autres rôles d’également faire l’expérience de ces tensions politiques lors du
débat.

246
Intégrer les enjeux économiques, sociaux,
environnementaux et politiques dans un jeu de
rôles : le cas de l’usine Botnia de Fray Bentos

4.4. Gouvernement uruguayen


Voici les instructions pour les groupes chargés de représenter le gouvernement
uruguayen :
La première étape est de trouver des informations pertinentes sur 1) l’Uruguay
en général, 2) la région de Fray Bentos, et 3) le gouvernement uruguayen actuel
et en quoi il diffère du gouvernement qui était en place au cœur de la crise. Afin
de comprendre les positions uruguayennes sur ce cas, la page Wikipedia devrait
être très utile. Vous devrez aussi trouver des informations sur les positions
argentines, notamment par ce même biais. Afin d’arriver à anticiper les critiques
possibles formulées contre vous par d’autres acteurs importants, il vous faudra
aussi rechercher des informations sur d’autres sites, en particulier ceux de Botnia,
de CEDHA et de l’IFC :
http://www.botnia.com/en/default.asp?path=204,1490
http://www.cedha.org.ar/en/initiatives/paper_pulp_mills/
http://www.ifc.org/ifcext/lac.nsf/content/Uruguay_Pulp_Mills

Du point de vue du gouvernement uruguayen, les aspects suivants sont importants


à prendre en compte :
La crise a eu beaucoup de conséquences négatives, notamment sur les plans
diplomatique, économique et plus généralement politique. En même temps, la
polarisation entre l’Argentine et l’Uruguay a aussi des conséquences positives
de votre point de vue, car la popularité des hommes politiques au pouvoir dans
chaque pays a augmenté du fait des sentiments d’union nationale provoqués
par la crise internationale. Devriez-vous continuer à jouer le jeu dangereux de la
confrontation, sachant que cela pourrait vous garantir une grande popularité dans
votre pays, ou bien au contraire est-ce le moment d’être plus constructifs ?
De même que pour le gouvernement argentin, la rationalité électoraliste
caractérisant le pouvoir au niveau national est ici tout particulièrement
soulignée.

4.5. International Finance Corporation (IFC)


Voici les instructions pour les groupes chargés de représenter l’IFC :
La première étape est de visiter les sites web de l’IFC et de Botnia, qui contiennent
beaucoup d’information sur le cas :
http://www.ifc.org/ifcext/lac.nsf/content/Uruguay_Pulp_Mills
http://www.botnia.com/en/default.asp?path=204,1490

Afin d’arriver à anticiper les critiques possibles formulées contre vous par d’autres
acteurs importants, il vous faudra aussi rechercher des informations sur d’autres
sites, en particulier le site de CEDHA :
http://www.cedha.org.ar/en/initiatives/paper_pulp_mills/

247
33

Du point de vue de l’IFC, les aspects suivants sont importants à prendre en


compte :
Le groupe Banque Mondiale en général et l’IFC en particulier ont dernièrement
été les cibles de nombreuses critiques, les mesures prises par les institutions
de Bretton Woods étant de plus en plus considérées comme menant à des
conséquences négatives pour la société dans de nombreux pays en voie de
développement. Les représentants de l’IFC doivent donc être particulièrement
conscients du risque de perte de légitimité, et en particulier des critiques
considérant leur vision comme manquant d’humanité. Dans votre manière de
communiquer, vous allez devoir tenter de trouver un bon équilibre entre d’une part
la rigueur scientifique exprimée dans vos rapports environnementaux justifiant
vos investissements dans des projets comme celui de Botnia et d’autre part un
regard sur le monde montrant une authentique compréhension des problèmes
potentiels pour les communautés affectées négativement par de tels projets.

Il est important d’attirer l’attention sur le pouvoir de cette institution de gouvernance


mondiale. Elle tient sa légitimité du fait qu’elle fait partie d’une organisation
intergouvernementale dont l’action est au centre des politiques de développement.
En même temps, cette légitimité est de plus en plus contestée, notamment en
Amérique du Sud (et en particulier en Argentine) où les protestations contre la
Banque Mondiale et le FMI ont été particulièrement vives ces dernières années.
En jouant ce rôle, et en interagissant avec lui, les étudiants sont donc amenés à
comprendre une autre forme de pouvoir, à l’impact considérable mais de plus en
plus contesté.

4.6. MERCOSUR
Voici les instructions pour les groupes chargés de représenter le MERCOSUR :
Votre groupe représente le MERCOSUR. Vous êtes de pays membres autres
que l’Argentine et l’Uruguay et avez été sollicités pour modérer le débat, essayer
de calmer les tensions, ainsi que coordonner une discussion constructive
afin de trouver des moyens d’éviter de possible crises similaires à l’avenir. La
première étape est de trouver des informations pertinentes sur 1) le MERCOSUR
en général et 2) quels problèmes cette crise pose pour lui – et en particulier,
quels aspects de la crise représentent une menace directe pour son intégrité.
Afin de comprendre cette problématique, la page Wikipedia devrait être très
utile. Vous devrez aussi trouver des informations sur les positions argentines
et uruguayennes, notamment par ce même biais. Afin d’arriver à anticiper les
critiques possibles formulées contre vous par d’autres acteurs importants, il vous
faudra aussi rechercher des informations sur d’autres sites, en particulier ceux de
Botnia, de CEDHA et de l’IFC :
http://www.botnia.com/en/default.asp?path=204,1490
http://www.cedha.org.ar/en/initiatives/paper_pulp_mills/
http://www.ifc.org/ifcext/lac.nsf/content/Uruguay_Pulp_Mills

248
Intégrer les enjeux économiques, sociaux,
environnementaux et politiques dans un jeu de
rôles : le cas de l’usine Botnia de Fray Bentos

Du point de vue du MERCOSUR, les aspects suivants sont importants à prendre


en compte :
Alors que le MERCOSUR s’étend à d’autres pays en Amérique du Sud, il devient
aussi plus difficile de maintenir une vision commune. Il est extrêmement important
que les membres fondateurs, en particulier l’Argentine et l’Uruguay qui sont très
proches géographiquement, culturellement et politiquement, restent aussi unis
que possible afin que les fondations soient assez solides pour l’extension de
l’intégration régionale. A la suite de la crise, l’Uruguay a menacé de quitter le
MERCOSUR et a récemment conclu un accord de libre-échange bilatéral avec
les Etats-Unis, au grand dam de la plupart des membres du MERCOSUR.
Essayer de restaurer un dialogue constructif entre l’Argentine et l’Uruguay doit
donc être votre priorité. Cela peut impliquer plus de sévérité vis-à-vis de certains
participants – comme Botnia et/ou CEDHA – car il se peut que l’Argentine et
l’Uruguay trouvent plus facilement un accord si d’autres acteurs sont considérés
comme responsables de la crise.

Une dimension de pouvoir régional est ajoutée par ce rôle, qui permet en même
temps d’introduire un médiateur. Ce médiateur se doit évidemment de penser
en termes des intérêts de toutes les parties prenantes, mais il a aussi certains
intérêts propres, ce qui permet de problématiser une autre forme de pouvoir,
qu’on pourrait appeler la ‘médiation intéressée’.

5. Organisation et déroulement du jeu de rôles

Pour le jeu de rôles chacun des six groupes (ou un multiple de six, suivant la taille
de la classe) écrit d’abord un rapport de préparation, incluant (1) une présentation
générale du cas, (2) une présentation de l’organisation que le groupe représente,
(3) des réponses à quatre questions – (a) Quel a été le problème de votre point
de vue  ? (b) Qui est responsable de la crise  ? (c) Etes-vous satisfaits de la
situation actuelle, et si non comment souhaiteriez-vous qu’elle soit différente ?
(d) Afin d’éviter de telles crises à l’avenir, comment procéder  ? – et (4) une
anticipation des critiques possibles contre l’organisation, ainsi qu’une préparation
de réponses à ces critiques. Un débat a ensuite lieu en classe, couvrant les
quatre questions (a-d) puis débouchant sur le développement de propositions
sur ce que les différents acteurs devraient faire à différentes étapes du projet afin
d’éviter ce genre de crises à l’avenir.

Les représentants du MERCOSUR sont chargés de la modération du débat  ;


voici leurs instructions :
Au début de la séance, vous demanderez aux différents acteurs de se présenter,
et ensuite poserez les quatre questions (3), en commençant par 3a et 3b à
aborder en même temps – ces deux questions devraient mener à un débat vivant,
acharné, et probablement long puisque tous les acteurs voudront défendre leurs

249
33

propres visions – pour ensuite aborder 3c, et plus tard 3d. Après chacune des
trois ‘parties’ du débat (i.e. 3a-b, 3c and 3d) vous récapitulerez les différentes
positions, celles qui sont compatibles et celles qui entrent en conflit, et vous
incorporerez votre propre vision de la situation qui ne doit pas forcément être aussi
‘neutre’ que votre rôle de ‘modérateurs’ pourrait laisser penser – le MERCOSUR
a en effet certains intérêts qui pourraient entrer en conflit avec ceux de certains
autres acteurs. Vos conclusions finales seront des propositions constructives afin
d’éviter de possibles crises similaires à l’avenir, sur la base des positions des
acteurs sur 3d ainsi que de vos propres positions en tant que MERCOSUR sur
cette question.

Les différentes étapes du jeu de rôles tel qu’il a été organisé à Helsinki au
printemps 2009, et les types d’apprentissage qui leur sont associées, sont
décrites dans le tableau ci-dessous.

Tableau 1. Préparation et déroulement du jeu de rôles


Etapes Activités Types d’apprentissage

Recherche d’informations sur le rôle Sélection et utilisation appropriée de


Préparation
et sur les autres rôles nombreuses sources
Anticipation des critiques des autres Compréhension des différents intérêts
(plus d’une
acteurs, préparation d’arguments, et positionnements, développement
semaine)
réponses aux questions d’une stratégie
Questions 3a-b : accords et
Positionnement, tentatives de
Débat désaccords sur les différentes
persuasion, jeux d’alliances
responsabilités (~1h)
Questions 3c-d : phase plus
(1h30, deux Discussion constructive et synthèse tout
constructive (mais aussi décisive)
séances en cherchant à défendre les intérêts
et synthèse par le MERCOSUR
parallèles) propres aux rôles
(~30mn)
Réflexions spontanées des
Echange d’expériences et
Séance de étudiants sur (1) leurs rôles, (2) ce
d’impressions, problématisation des
réflexions qu’ils ont appris, et (3) les questions
questions de pouvoir
de pouvoir
Confrontation de ces réflexions
(1h30, avec Approfondissement des thèmes
avec les réflexions du professeur,
toute la abordés avec notamment un accent sur
toujours sous forme de discussion
classe) les différentes formes de pouvoir
polyphonique

6. Réflexions sur chaque rôle

Ce jeu de rôles a été organisé afin que les étudiants comprennent les différents
intérêts impliqués dans une crise comme celle de la ‘guerre du papier’. En
particulier, il met en évidence le fait que des arguments électoralistes et plus
généralement démagogiques risquent fort d’être mis en avant dans un cas frontalier

250
Intégrer les enjeux économiques, sociaux,
environnementaux et politiques dans un jeu de
rôles : le cas de l’usine Botnia de Fray Bentos

comme celui-là où 1) un côté de la frontière reçoit toutes les conséquences


positives de l’investissement quand l’autre n’en récolte que des externalités
négatives, et 2) les rapports entre les deux pays ont été historiquement tendus
malgré une grande proximité culturelle. Ainsi, les étudiants représentant les deux
gouvernements sont conscients du fait qu’ils peuvent avoir quelque chose à
gagner à persister dans une polarisation du conflit, car ils savent qu’ils ont ainsi
toutes les chances de garder une grande popularité auprès de leurs électorats
respectifs. Lors des deux séances parallèles organisées au printemps 2009, les
étudiants représentant l’Uruguay ont eu beau jeu de stigmatiser le comportement
irresponsable du gouvernement argentin. Les représentants argentins, eux, ont
eu du mal à convaincre du fait du positionnement plutôt hostile de trois acteurs
sur six (l’Uruguay, Botnia et l’IFC) et du crédit apporté – notamment dans les
médias finlandais – à l’hypothèse selon laquelle l’opposition argentine au projet
serait entièrement due à la jalousie et au dépit de ne pas avoir pu attirer cet
investissement sur le territoire argentin.

Les représentants de Botnia, quant à eux, ne comprennent pas nécessairement


très bien la problématique électoraliste, qui ne leur est pas révélée dans leurs
instructions ; bien que Botnia se soit conformé à des normes de RSE exigeantes
– et certainement à des ‘best practices’ pour ce qui concerne l’industrie du
papier – afin de convaincre les parties prenantes uruguayennes du peu d’impact
environnemental de l’usine, il semble qu’un certain manque d’expérience dans
ce type de méga-investissements à l’étranger ainsi qu’une vision trop limitée des
problèmes possibles pour les différentes parties prenantes (en particulier du côté
argentin) expliquent en grande partie la crise et le manque de compréhension
initial évident de la part des dirigeants de l’entreprise. Ainsi, l’objectif est qu’au fil
du jeu de rôles, les étudiants puissent être amenés à comprendre la problématique
politique entre l’Argentine et l’Uruguay – à l’instar de la manière dont les décideurs
de Botnia ont appris à comprendre cette problématique à leurs dépens lors de la
crise elle-même. L’autre tension caractérisant le rôle des représentants de Botnia
concerne le besoin de se présenter comme socialement et environnementalement
responsables tout en rejetant la responsabilité de la crise, et tout en soulignant
les motivations principalement économiques de l’investissement. Un besoin
de communication équilibrée typique de la problématique de la responsabilité
globale. Dans les deux séances parallèles, les groupes représentant Botnia ont
très bien réussi à tenir ce discours équilibré, ce qui suggère que les étudiants des
écoles de management se sentent plutôt bien dans ce genre de rôle et ont les
outils rhétoriques pour être crédibles dans ce registre.

Le rôle de CEDHA est difficile car les étudiants doivent non seulement réussir
à incarner des activistes anti-Botnia, ce qui peut être difficile pour des étudiants
d’école de management principalement finlandais, mais aussi à trouver des
arguments et proposer des actions encore recevables plus d’un an après la
mise en opération de l’usine. Cela demande de l’imagination mais aussi une

251
33

capacité à comprendre la pensée des ‘modes de vie’ menacés par opposition à


une pensée purement économique. Il est également très important pour CEDHA
de montrer qu’ils ont une légitimité par-delà la frontière argentine, car certains
de leurs arguments sont liés aux menaces que l’usine fait peser sur les modes
de vie des Uruguayens. L’identité argentine de l’organisation peut facilement
attirer la critique d’autres acteurs comme Botnia ou le gouvernement uruguayen
(qui peut aisément parler de non-respect de la souveraineté uruguayenne
quand une organisation de la société civile argentine se met à parler au nom de
communautés uruguayennes). Lors des deux séances parallèles, les groupes
représentant CEDHA ont eu du mal et il est apparu que les instructions pour le
rôle n’étaient sans doute pas assez développées, notamment en ce qui concerne
le besoin de critiquer la posture ‘pseudo-neutre’ de l’IFC. Il est donc conseillé
d’ajouter à la description du rôle quelques conseils explicites dans cette direction.
Un autre changement conseillé est d’inviter les étudiants à se familiariser avec
les ramifications du mouvement de la société civile de l’autre côté de la frontière ;
certains intellectuels uruguayens (dont notamment Eduardo Galeano) ont ainsi
été très activement engagés dans le mouvement contre l’usine, et il faut sans
doute directement informer les étudiants représentant CEDHA de ces aspects
pour leur donner une possibilité de faire face aux critiques les présentant comme
uniquement argentins.

La présence de l’IFC permet d’inclure la question de la gouvernance mondiale et


du rôle des institutions de Bretton Woods – ici le groupe Banque Mondiale. Ce
qui est particulièrement intéressant dans ce cas, c’est la façon dont la ‘signature’
de l’IFC – sur un rapport supposé ‘scientifiquement correct’ et donc ‘neutre’ –
confirmant le peu d’impact environnemental du projet a été décisif pour donner
une légitimité à celui-ci – et ainsi utilisé pour tenter de discréditer certaines
déclarations du gouvernement argentin ou de CEDHA – et pour lui garantir la
confiance de gros investisseurs, dont l’IFC elle-même bien sûr qui a grandement
contribué au financement du projet. Une organisation comme CEDHA devrait
centrer une bonne partie de sa critique sur l’IFC, qui de son point de vue n’est
pas ‘objective’ et en tout cas favorise un développement économique compris en
termes restrictifs par opposition à la protection des modes de vie des communautés
locales qui risquent de ne plus pouvoir subvenir à leurs besoins. Lors des deux
séances parallèles, les étudiants représentant l’IFC ont été relativement effacés,
ce qui dans un sens correspond à un certain devoir de réserve de leur rôle. Il faut
sans doute les encourager à s’impliquer un peu plus. Inviter les représentants de
CEDHA à être plus critiques envers l’IFC devrait contribuer à impliquer l’IFC de
façon plus directe dans le débat. De plus, l’IFC pourrait être invitée à s’impliquer
plus dans la solution du conflit (la deuxième partie, plus constructive, du débat),
du fait de sa position en tant qu’institution de gouvernance mondiale.

Enfin, l’implication du MERCOSUR permet d’inclure un autre niveau de


gouvernance, celui de l’intégration régionale sud-américaine, basée à l’origine

252
Intégrer les enjeux économiques, sociaux,
environnementaux et politiques dans un jeu de
rôles : le cas de l’usine Botnia de Fray Bentos

principalement sur le libre-échange à l’instar de l’intégration européenne. Ce qui


est particulièrement intéressant dans le contexte actuel, c’est que le MERCOSUR
se trouve à la croisée des chemins et que certains de ses membres (et candidats
en passe d’être membres) souhaiteraient redéfinir les moteurs de son intégration
suivant des principes plus ‘solidaires’ – notamment sous l’impulsion d’un
Venezuela qui émerge comme candidat à un co-leadership régional, mais aussi à
la suite d’une vague d’élections de dirigeants de gauche dans de nombreux pays
de la région. Inclure un modérateur pas nécessairement complètement ‘neutre’
sert deux objectifs : 1) rappeler aux étudiants que dans des situations réelles, les
modérateurs ne peuvent jamais être vraiment ‘totalement neutres’, et 2) laisser
la possibilité aux étudiants de choisir ‘quel type de MERCOSUR’ ils souhaitent
représenter. Les deux séances parallèles ont été relativement différentes en ce
qui concerne l’implication des représentants du MERCOSUR. L’un des deux
groupes était extrêmement bien préparé – avec notamment une excellente
compréhension du traité de la rivière Uruguay, l’une des principales pommes de
discorde entre les différentes parties prenantes dans ce cas – et déterminé à faire
émerger un accord, quand l’autre groupe s’est contenté d’un rôle de médiateur
peu actif dans le débat mais exemplairement neutre et fidèle aux différents points
de vue lorsqu’il s’est agi de conclure par un résumé du débat.

Quelques aspects plus pratiques d’organisation du jeu de rôles doivent


également être abordés. Tout d’abord, du fait des inégalités entre les positions
des différents acteurs, il est important que les acteurs dans les positions les
plus difficiles (le gouvernement argentin et CEDHA) soient représentés par des
étudiants ayant beaucoup d’éloquence et de ‘répondant’, capables de résister et
de contre-attaquer face aux arguments de poids de leurs adversaires. C’est l’une
des leçons à retenir à la suite des deux séances de débat. De plus, il va falloir
pour une possible prochaine version penser à spécifier un peu plus les stratégies
possibles de ces acteurs en position d’infériorité, car l’impression devient trop
inégale si un acteur (par exemple CEDHA) passe à côté de ses arguments les
plus forts (par exemple la capacité à détourner le débat sur le terrain des modes
de vie soutenables, défendant des intérêts tout aussi uruguayens qu’argentins).

7. Discussion : une approche phronétique

Parmi les aspects que les étudiants ont pu apprendre grâce à ce jeu de rôles,
je mettrai l’accent sur les quatre caractéristiques de l’approche phronétique
citées à la fin de la deuxième partie de l’article. Premièrement, le jeu de rôles
a permis de développer la compréhension des étudiants d’un certain nombre
de questions de pouvoir liées au cas. En effet, les problématiques politiques
sont centrales dans ce cas. Elles sont notamment mises en évidence par les
logiques électoralistes des deux états rivaux, mais aussi par l’implication d’une
organisation de gouvernance régionale (le MERCOSUR) et d’une organisation de

253
33

gouvernance globale (l’IFC). Cette dernière organisation permet de souligner les


rapports pouvoir / savoir dans ce cas : quand une organisation mondiale prétendue
‘neutre’ produit des recherches scientifiques présentées comme ‘objectives’,
cela a un pouvoir considérable pour légitimer un investissement comme celui de
Botnia à Fray Bentos. Le pouvoir de la société civile est également représenté
dans le cas ; le jeu de rôles permet de comprendre certaines des limites de ce
pouvoir, avec notamment le problème de représentativité de l’ONG argentine
CEDHA, considérée par l’Uruguay comme non légitime pour parler des minorités
uruguayennes qui pourraient être affectés négativement par l’investissement.

Ces inégalités de pouvoir font que le débat tel qu’il est organisé n’est pas
totalement équilibré : le gouvernement argentin et CEDHA ont toutes les chances
d’être en position de faiblesse relative car trois des autres acteurs s’opposent à
eux, et le MERCOSUR ne peut pas vraiment risquer de se mettre clairement de
leur côté. Lors des deux séances où le débat a eu lieu, les groupes représentant
ces deux acteurs ont ainsi eu des difficultés. Dans un sens, cela permet aussi
aux étudiants de comprendre que les combats sont rarement égaux dans des
situations réelles. Il est important de donner la possibilité aux étudiants de
discuter de ces aspects lors de la séance qui suit les deux séances parallèles.
Lors de la première organisation du jeu de rôles au printemps 2009, un certain
déséquilibre des perceptions de qui a ‘raison’ et qui a ‘tort’ a été remarqué, sans
doute imputable au fait que ce débat s’est déroulé en Finlande, pays d’origine de
l’entreprise Botnia. Les médias finlandais dans leur grande majorité ont couvert
ce cas d’une manière totalement biaisée, sans réelle tentative de comprendre
les points de vue argentins, systématiquement discrédités comme représentant
une pensée rétrograde, anti-progrès, anti-mondialisation, etc. La rhétorique
des activistes argentins (et uruguayens) parlant en termes de modes de vies
soutenables n’a quasiment pas été présente dans le débat médiatique finlandais,
d’où une incapacité à comprendre l’opposition à la crise autrement que du fait
de la démagogie du gouvernement argentin, supposé amer de ne pas avoir été
choisi par l’entreprise pour son investissement. Dans une certaine mesure, les
étudiants, bien qu’ayant lu dans leur préparation les points de vue des différents
acteurs sur la question, ont reproduit les discours médiatiques finlandais sur
le cas, s’identifiant principalement au point de vue de Botnia lorsqu’il s’est agi
de récapituler les impressions sur le cas après les séances de débat. Il serait
intéressant d’organiser ce jeu de rôles dans d’autres pays plus neutres par
rapport à ce cas – et également dans d’autres pays directement concernés, en
particulier en Argentine et en Uruguay !

Deuxièmement, ce jeu de rôles a été l’occasion pour les étudiants de ‘s’approcher


de la réalité’. Les rôles ne sont pas totalement définis par des textes descriptifs
fournis aux étudiants et couvrant tous les intérêts des différents acteurs  ; au
contraire, c’est aux étudiants d’approfondir au maximum leur compréhension
des enjeux du point de vue de leur rôle mais aussi des autres rôles, et ce par

254
Intégrer les enjeux économiques, sociaux,
environnementaux et politiques dans un jeu de
rôles : le cas de l’usine Botnia de Fray Bentos

une recherche très poussée rendue possible par les très nombreuses références
au cas, et de points de vue très différents, sur internet. Ainsi, certains groupes
d’étudiants ont étudié de très près le contenu du fameux traité de la rivière Uruguay.
Cette connaissance meilleure du traité leur a permis d’argumenter de façon
particulièrement convaincante lors du débat. Ils représentaient le MERCOSUR,
et le fait qu’ils connaissaient bien les enjeux du traité leur a permis d’être des
médiateurs efficaces et respectés par les différentes parties prenantes.

Un aspect qui peut poser problème et qui est lié à ce parti pris d’utiliser un cas
réel et toutes les informations trouvables en ligne est que l’usine est maintenant
en opération et qu’il est aujourd’hui plus facile de se référer à des études
documentant l’impact environnemental depuis la mise en opération. Cela dit, il
est inévitable que le timing du jeu de rôles ne soit pas absolument parfait et que
certains développements contribuent à déséquilibrer quelque peu la situation
entre les différents acteurs. C’est un prix à payer pour pouvoir profiter des
possibilités d’apprentissage bien plus développées (en termes de recherche et
de tri d’informations, de compréhension des différents intérêts représentés dans
différents écrits sur le cas, etc.) offertes par l’étude d’un cas réel sans limitation
de sources.

Troisièmement, ce jeu de rôles permet de comprendre de manière approfondie


un cas et des contextes particuliers. L’identification demandée par le jeu de rôles
amène en particulier à comprendre le positionnement particulier de chaque rôle
– et chaque groupe se doit de tenter de comprendre aussi les points de vue des
autres rôles afin d’avoir une chance d’exceller dans le débat. Enfin, quatrièmement,
les six rôles et leur réunion lors d’un débat donnent la possibilité aux étudiants de
‘dialoguer avec une polyphonie de voix’ (Flyvbjerg 2006, p. 378). Ainsi, différents
intérêts et différentes compréhensions du cas sont confrontés, sans qu’il y ait une
seule conclusion possible aux échanges entre les différentes parties prenantes.
Après la séance de débat, il est important d’ouvrir un espace pour donner la
possibilité aux étudiants de discuter de leurs points de vue personnels, en dehors
de leurs rôles respectifs, à propos du cas. Cette discussion peut s’avérer tout
aussi intéressante, et ‘polyphonique’, que le débat lui-même. Elle est notamment
guidée par la question des différentes formes de pouvoir qu’on peut être amené
à comprendre en étant engagé dans le débat. Les réflexions spontanées des
étudiants sur ces questions de pouvoir sont tout d’abord sollicitées, et plus tard
les réflexions du professeur peuvent être présentées et mises en rapport avec les
réflexions des étudiants (voir tableau 1).

Conclusions

Du point de vue des entreprises, il est aujourd’hui important de comprendre le


contexte politique dans lequel s’inscrivent les gros investissements dans les pays
en développement ; dans ces cas, une compréhension limitée aux trois volets de

255
33

la RSE (économique, social et environnemental) ne peut suffire à anticiper les


risques. Le cas de Botnia à Fray Bentos illustre bien le besoin d’une approche
plus ‘politiquement responsable’, non pas en termes d’une étude scrupuleuse
des indicateurs de risques politiques – le feu vert donné par ces indicateurs a été
décisif dans le choix de Botnia d’investir à Fray Bentos – mais en termes d’un
engagement des parties prenantes pouvant avoir un impact politique. De plus, du
point de vue plus général de ceux qui étudient ces cas, en tant qu’universitaires
ou étudiants, il est important de comprendre les problématiques des rapports de
pouvoir – ainsi que les challenges qui caractérisent l’engagement des parties
prenantes quand les visions sont si divergentes. Dans le cas de Botnia, un choix
délibéré a été fait de n’engager les parties prenantes que du côté uruguayen et
donc d’exclure de la discussion les parties prenantes argentines. Ce choix qui
semblait au départ celui du bon sens s’est avéré particulièrement dangereux,
contribuant à une grave crise politique entre l’Uruguay et l’Argentine.

Le fait de travailler sur ce cas réel par l’intermédiaire d’un jeu de rôles permet aux
étudiants d’appréhender la complexité des rapports de pouvoir dans ce genre de
situation. Le problème avec ce genre d’approche est que le cas ne peut pas être
utilisé pendant beaucoup d’années car les éléments de la crise disparaissent
peu à peu sur le terrain et le débat devient moins d’actualité. C’est le prix à payer
pour la possibilité de travailler sur un cas réel. Les avantages que cette approche
représente, notamment en termes de développement des capacités des étudiants
à trouver en ligne et ailleurs les informations pertinentes et susceptibles de donner
du crédit à leurs arguments, mais aussi tout simplement en ce qui concerne la
possibilité pour tous d’apprendre un maximum de choses sur les tenants et les
aboutissants d’un cas donné, font que de mon point de vue, le jeu (de rôles) en
vaut largement la chandelle.

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257
33

Le rôle de l’activité de régulation sociale


dans le processus d’affirmation de nouvelles
parties prenantes : l’exemple des réseaux de
promotion de la diversité

par Cathy Krohmer86, Christine Naschberger87


et André Sobczak88

Résumé

L’objectif de cet article est d’analyser le processus par lequel de nouvelles


catégories de parties prenantes peuvent émerger et s’affirmer comme des
acteurs suffisamment puissants, légitimes et engagés pour devenir des
partenaires des démarches de responsabilité sociale mises en place par
les entreprises en général et d’une démarche de promotion de la diversité
en particulier. Pour ce faire, l’article mobilise la théorie de la régulation
sociale de Jean-Daniel Reynaud qui insiste sur le rôle des acteurs sociaux
dans l’émergence et la mise en œuvre des règles régissant la vie dans
les organisations, mais qui souligne également qu’à l’occasion de ces
régulations, de nouveaux acteurs peuvent émerger et que ceux-ci se
constituent et s’affirment par leur contribution à l’activité de régulation.

Abstract

The aim of this article is to analyze the process through which new categories
of stakeholders emerge and constitute themselves as sufficiently powerful,
legitimate and committed actors to become partners in companies’ strategies
in the area of corporate social responsibility and diversity management. To do
this, the article mobilizes the theory of social regulation developed by Jean-
Daniel Reynaud that insists on the role of social actors in the development
and enforcement of rules governing organizations and that underlines that
these regulations may lead to the emergence of new actors.

Définies comme l’ensemble des individus ou groupes d’individus qui peuvent


affecter ou être affectés par la réalisation des objectifs d’une entreprise (Freeman,
1984), les parties prenantes ne se limitent pas aux actionnaires, aux salariés,
aux clients et aux fournisseurs, mais incluent de nombreux autres acteurs
individuels et collectifs, dont le périmètre exact varie en fonction du contexte
juridique, économique, culturel et historique. Ainsi, dans le cadre de sa démarche
de responsabilité sociale, l’entreprise doit s’efforcer à dresser régulièrement une
86. Cathy Krohmer, Université de Nantes, cathy.krohmer@univ-nantes.fr
87. Christine Naschberger, Audencia Nantes School of Management, Institut pour la Responsabilité Globale dans l’Entreprise,
cnaschberger@audencia.com
88. André Sobczak, Audencia Nantes School of Management, Institut pour la Responsabilité Globale dans l’Entreprise, asobczak@
audencia.com

258
Le rôle de l’activité de régulation sociale
dans le processus d’affirmation de nouvelles
parties prenantes : l’exemple des réseaux de
promotion de la diversité

cartographie de ces parties prenantes et à identifier leur pouvoir, leur légitimité


et l’urgence de leurs intérêts (Mitchell, Agle & Wood, 1997), voire le degré de
leur engagement (Girard & Sobczak, 2010). Cette définition laisse donc la place
à l’émergence de nouvelles catégories ou sous-catégories de parties prenantes
dont le rôle ne doit pas être sous-estimé par les managers, alors que ceux-ci
pourraient être tentés de concentrer leurs politiques en matière de responsabilité
sociale aux acteurs habituels déjà identifiés depuis longtemps.

L’objectif de cet article est d’analyser le processus par lequel de nouvelles


catégories de parties prenantes peuvent émerger et s’affirmer comme des acteurs
suffisamment puissants, légitimes et engagés pour devenir des partenaires des
démarches de responsabilité sociale mises en place par les entreprises. Pour
ce faire, nous nous appuyons sur la théorie de la régulation sociale de Jean
Daniel Reynaud (1979, 1988, 1997, 1999, 2003 ; Reynaud & Richebé, 2007) qui
insiste sur le rôle des acteurs sociaux dans l’émergence et la mise en œuvre des
règles régissant la vie dans les organisations, mais qui souligne également qu’à
l’occasion de ces régulations, de nouveaux acteurs peuvent émerger et que ceux-
ci se constituent et s’affirment par leur contribution à l’activité de régulation.

Pour illustrer ce rôle essentiel de l’activité de régulation sociale dans le processus


d’émergence et d’affirmation d’une nouvelle catégorie de parties prenantes, nous
avons choisi d’analyser les stratégies et les activités des réseaux qui émergent
pour lutter contre les discriminations et pour promouvoir la diversité dans les
entreprises. Ces réseaux qui se constituent pour défendre les intérêts de
certaines catégories de salariés et de demandeurs d’emploi comme notamment
les femmes (Landrieux-Kartochian, 2007), les seniors, les minorités visibles, les
homosexuels ou encore les handicapés, s’affirment progressivement comme des
nouveaux partenaires pour les entreprises qui, dans le cadre de leur démarche
de responsabilité sociale, souhaitent renforcer la diversité de leurs équipes et
mettre en place des pratiques de management adaptés à cette diversité.

Le domaine de la lutte contre les discriminations et de la promotion de la


diversité qui s’inscrit pleinement dans les démarches de responsabilité sociale
semble particulièrement pertinent pour l’analyse du processus d’émergence
d’une nouvelle catégorie de parties prenantes. D’une part, les actions mises en
place par les entreprises dans ce domaine impliquent la plupart du temps des
changements dans les manières de penser et de faire, et donc un engagement
des managers, des salariés et des autres parties prenantes, y compris de celles
qui émergent, pour identifier et mettre en œuvre des solutions nouvelles (Peretti
et Cerdin, 2005) dans le cadre d’un processus d’apprentissage collectif (Berthoin
Antal et Sobczak, 2004). D’autre part, ces actions, même si elles correspondent
en principe à des initiatives volontaires qui vont au-delà de la loi et des conventions
collectives (Commission européenne, 2002), se traduisent souvent par la mise
en place de nouvelles régulations sociales pouvant enrichir les normes juridiques

259
33

contraignantes (Sobczak, 2002) et créant l’opportunité pour les parties prenantes


impliquées de s’affirmer.

L’article est organisé en trois parties. Dans une première partie, nous présentons
les principes de la théorie de la régulation sociale de Jean-Daniel Reynaud, ses
principaux apports à une meilleure compréhension des pratiques de management
dans les entreprises et ses implications méthodologiques, en montrant ainsi la
pertinence de la retenir comme cadre théorique de notre analyse des réseaux de
promotion de la diversité. Dans une deuxième partie, nous soulignons la diversité
des parties prenantes impliquées dans la promotion de la diversité et l’élaboration
de nouvelles règles dans ce domaine, en distinguant entre les acteurs traditionnels
de la régulation sociale, à savoir les pouvoirs publics et les partenaires sociaux,
des nouvelles parties prenantes que constituent les réseaux de promotion de la
diversité. Enfin, dans une troisième partie, nous présentons les résultats d’une
étude exploratoire sur les stratégies et les activités de différents réseaux de
promotion de la diversité, en mettant en évidence leur contribution à l’émergence
de nouvelles règles sociales et l’importance que cette activité représente pour
leur affirmation en tant que nouvelle partie prenante dont les intérêts doivent être
intégrés par les entreprises.

1. Mobiliser la théorie de la régulation sociale pour analyser


l’émergence de nouvelles parties prenantes

L’apport de la théorie de la régulation sociale de Reynaud est de plus en


plus reconnu dans les recherches en sciences de gestion, en particulier dans
le domaine du management stratégique (Brechet, 2008), de la gestion des
ressources humaines (Havard & Krohmer, 2008) ou encore du management
de la responsabilité sociale des entreprises (Sobczak, 2010). Les pratiques de
management, y compris celles dans le domaine de la diversité, peuvent être
analysées comme le résultat de régulations au sens de Reynaud, enrichissant
ainsi leur compréhension.

Tout en reconnaissant la diversité des règles qui régissent une organisation, la


théorie de la régulation sociale remet en cause la distinction entre les règles
formelles – dont les règles juridiques sont une mais pas la seule illustration – et
les règles informelles (Reynaud, 1988). Elle propose d’y substituer une nouvelle
classification, en distinguant entre la régulation autonome et la régulation de
contrôle. La première correspond aux règles que le groupe social considéré se
donne lui-même. Le terme autonome a été retenu par Reynaud pour souligner
la capacité des acteurs à affirmer leur autonomie à l’égard des autres acteurs
qui tentent de leur imposer des règles de l’extérieur. Qualifiées de régulation
de contrôle, ces règles émanant de l’extérieur du groupe visent à orienter et
prescrire les comportements de celui-ci et à contrôler les zones d’autonomie de
ses membres.

260
Le rôle de l’activité de régulation sociale
dans le processus d’affirmation de nouvelles
parties prenantes : l’exemple des réseaux de
promotion de la diversité

Cette nouvelle distinction présente le mérite de mettre en évidence l’importance


de l’activité de régulation pour les acteurs sociaux. Si la régulation est définie
comme la capacité de prendre des initiatives et d’élaborer des règles (Reynaud,
1988), l’activité de régulation peut être analysée comme une manière pour les
acteurs sociaux de se constituer et de s’affirmer. En créant des règles, les acteurs
sociaux élaborent une stratégie collective et s’insèrent dans un jeu social. Ils
définissent leur étendue et leurs limites, prononcent des exclusions qui font leur
spécificité, précisent leurs structures internes et disent à qui ils s’allient et à qui
ils s’opposent (Reynaud, 1988). L’intérêt accordé par la théorie de la régulation
sociale aux acteurs dans les processus de régulation explique aussi l’accent
qu’elle met sur les relations de pouvoir, en particulier entre les salariés et les
représentants du management (Reynaud, 1979 et 1988).

La théorie de la régulation sociale souligne par ailleurs le caractère très dynamique


des différentes régulations régissant une organisation (Reynaud, 1991). Aussi
bien la régulation autonome que la régulation de contrôle présentent une
instabilité liée à celle des acteurs sociaux eux-mêmes. Selon Reynaud (1991), les
régulations « sont sans cesse produites, corrigées, affaiblies ou renforcées par
les acteurs sociaux. Il n’y a pas de règles stables mais seulement des processus
de régulation  ». Cette approche semble particulièrement adaptée à l’analyse
des pratiques de responsabilité sociale mises en œuvre dans les entreprises
qui doivent évoluer en permanence pour tenir compte des évolutions des
intérêts et attentes des parties prenantes. La théorie de la régulation sociale met
notamment en lumière le rôle des conflits dans l’évolution de la régulation. Selon
(Reynaud, 1979), la régulation ne s’oppose pas au conflit mais en est la solution
provisoire acceptée par les acteurs sociaux. Dès lors, il considère que « l’étude
du conflit est indispensable pour comprendre la portée et la solidité de cette
solution » (Reynaud, 1979). L’étude du conflit entre les acteurs sociaux permet
de mieux comprendre les limites et les faiblesses de la régulation et de faire des
hypothèses sur l’évolution possible de cette régulation. Cette perspective peut,
là encore, enrichir l’analyse de pratiques en matière de responsabilité sociale
des entreprises dans la mesure où celle-ci peut souvent impliquer des conflits
d’intérêts entre les différentes parties prenantes.

La théorie de la régulation sociale suggère enfin que, si la régulation autonome


et la régulation de contrôle peuvent coexister en parallèle et entrer alors en
concurrence, elles peuvent aussi donner lieu à la négociation implicite ou explicite
d’une régulation conjointe, acceptée par les acteurs sociaux en jeu (Reynaud,
2003). La négociation collective entre les partenaires sociaux pour définir des
règles régissant les relations de travail est un exemple parmi d’autres d’une
régulation conjointe (Reynaud, 2005).

Cette présentation très succincte des principes de la théorie de la régulation sociale


illustre sa possible contribution à une meilleure compréhension des pratiques

261
33

en matière de management de la diversité et de l’émergence des nouveaux


acteurs dans ce domaine. Les pratiques visant à promouvoir la diversité peuvent
être analysées comme des formes de régulation au sens de Reynaud. Selon la
perspective, elles peuvent être considérées comme des régulations autonomes,
des régulations de contrôle ou des régulations conjointes. Ainsi, les accords sur
la diversité négociés entre les entreprises et les organisations syndicales sont
d’abord une forme de régulation conjointe. Mais une fois qu’ils sont conclus, ces
accords doivent se transformer en pratiques de management qui s’imposent
aux managers et salariés en tant que régulation de contrôle. D’autres pratiques
de promotion de la diversité peuvent directement émerger au sein d’un groupe
d’acteurs au sein de l’entreprise, constituant alors une régulation autonome.
C’est le cas en particulier des actions menées par certains réseaux de promotion
de la diversité qui peuvent être internes à une entreprise et qui peuvent s’appuyer
sur cette régulation pour se constituer en tant que partie prenante légitime dans
ce domaine.

2. Comprendre le rôle des parties prenantes dans la promotion


de la diversité

Dans le cadre de leurs démarches de responsabilité sociale, de nombreuses


entreprises mettent en place des actions visant à lutter contre les discriminations
ou à promouvoir la diversité. Ces actions ont pour objectif de « faire évoluer les
représentations pour éliminer tout comportement discriminatoire dans l’entreprise
et instaurer une culture de tolérance, qui permette l’inclusion de chacun avec ses
apports et ses différences » (Bender, 2007). Il s’agit donc de « planifier et mettre
en œuvre des systèmes et des pratiques organisationnelles pour manager les
Hommes de sorte que les avantages potentiels de la diversité soient maximisés
tandis que ses inconvénients potentiels sont réduits au minimum » (Cox,
1993 - notre traduction). Le management de la diversité met ainsi l’accent sur
la reconnaissance et la valorisation des différences individuelles et, à ce titre,
considère chaque individu comme une valeur ajoutée pour la performance de
l’entreprise.

L’importance des enjeux du management de la diversité pour l’ensemble de


la société explique que de très nombreuses parties prenantes se mobilisent.
Après avoir analysé le rôle joué dans ce domaine par les pouvoirs publics et les
partenaires sociaux (2.1.), nous nous concentrons sur les réseaux de promotion
de la diversité et leur contribution spécifique par rapport aux autres acteurs
(2.2.).

262
Le rôle de l’activité de régulation sociale
dans le processus d’affirmation de nouvelles
parties prenantes : l’exemple des réseaux de
promotion de la diversité

2.1. Le rôle des parties prenantes traditionnelles : les pouvoirs


publics et des partenaires sociaux
Dans la mesure où elles rentrent dans le champ de la régulation sociale, la
lutte contre les discriminations et la promotion de la diversité dans le monde du
travail ont fait l’objet de multiples actions de la part des pouvoirs publics et ses
partenaires sociaux, les trois acteurs traditionnels de cette régulation.

Le droit du travail français imposé par les pouvoirs publics contient depuis
longtemps des règles sur la lutte contre les discriminations, aussi bien au
moment de l’embauche que pendant toute la durée de l’exécution du contrat
de travail. Le champ d’application de ces règles s’est progressivement étendu,
notamment sous l’influence du droit social européen, pour multiplier les critères
de discrimination interdits et inclure tous les aspects de la relation de travail.
Pour donner plus de poids à la lutte contre les discriminations, le législateur a,
à plusieurs reprises, renforcé les sanctions pénales en cas de violation de ces
règles du droit du travail. De même, le législateur, conscient des difficultés pour
les victimes d’apporter la preuve de la discrimination, a modifié les règles de
preuve dans ce domaine. Dès lors que le salarié présente des éléments de faits
laissant supposer l’existence d’une discrimination, c’est à l’employeur d’apporter
la preuve de l’absence de discrimination, en faisant état d’éléments objectifs
justifiant les différences de traitement. Le législateur a ainsi décidé de renverser
la charge et le risque de la preuve qui incombent en principe au demandeur. Allant
encore plus loin, le droit du travail admet que les procédures soient introduites
non pas par la victime elle-même, mais par des organisations syndicales ou des
associations engagées dans la promotion de la diversité.

Conformément aux obligations découlant du droit européen, la France a par ailleurs


créé en 2004 une autorité administrative indépendante chargée de lutter contre
les discriminations et de promouvoir l’égalité des chances. La Haute Autorité de
Lutte contre les Discriminations et pour l’Egalité des chances (HALDE) peut être
saisie par toute personne s’estimant victime d’une discrimination. Elle dispose
d’un pouvoir d’enquête dans les entreprises et peut jouer un rôle de médiation
hors des instances judiciaires ou alors intervenir dans un procès en appui de la
victime, notamment en l’aidant à rassembler des éléments de preuve.

Si le cadre juridique en matière de lutte contre les discriminations a été


considérablement renforcé, notamment depuis 2001, force est de constater que
de nombreuses différences de traitement subsistent. De multiples initiatives de
testing ont montré que la chance d’être invité à un entretien de recrutement varie
fortement en fonction du sexe du candidat, de son origine, vraie ou supposée,
voire de son adresse. Certes, on voit une multiplication des procédures à la fois
devant les juridictions et devant la HALDE, mais la seule action des pouvoirs
publics ne peut suffire pour garantir l’égalité de traitement, voire une vraie diversité
dans les entreprises. Cela est d’autant plus vrai que les pouvoirs publics français

263
33

restent pour l’instant opposés à la mise en place de mesures de discrimination


positive pourtant autorisées par le droit européen et pratiquées dans d’autres
Etats membres, voire même à l’établissement de statistiques ethniques.

Il est dès lors important que les partenaires sociaux se soient également saisis
depuis quelques années du sujet. Au-delà de l’accord national interprofessionnel
(ANI) du 11 octobre 2006 sur la diversité dans l’entreprise (IMS-Entreprendre
pour la Cité, 2006 ; Cornet et Warland, 2008), de nombreux accords d’entreprise
ont été conclus sur l’égalité professionnelle, l’intégration des personnes en
situation de handicap, voire sur la diversité en général. On peut par exemple
citer les accords signés chez PSA Peugeot Citroën89 ou chez HSBC90. Certaines
entreprises ont décidé de faire de la promotion de la diversité l’un des premiers
sujets d’un dialogue social transnational. Total a signé un accord européen sur
la diversité avec son comité d’entreprise européen91, Danone un accord mondial
sur la diversité avec l’UITA92. Cet accord rappelle que la diversité est une richesse
et se décline en chapitres relatifs aux différents domaines de la Gestion des
Ressources Humaines. De même, PSA Peugeot Citroën a intégré une partie sur
l’interdiction des discriminations et la promotion de l’égalité des chances dans
son accord mondial sur la responsabilité sociale.

Au-delà des régulations imposées par les pouvoirs publics ou négociées entre
les partenaires sociaux, les entreprises mettent en place de nombreuses actions
volontaires pour lutter contre les discriminations ou pour promouvoir l’égalité des
chances et la diversité qui complètent les règles du droit du travail et les accords
collectifs dans ce domaine. De nombreuses normes et standards élaborés au
niveau international que les entreprises peuvent volontairement décider de
respecter en matière de responsabilité sociale font référence à cette thématique.
Le Global Compact, une initiative des Nations Unies invitant les entreprises du
monde entier à s’engager volontairement à respecter et à promouvoir dix principes
dans le domaine des droits de l’homme, des droits sociaux, de la protection de
l’environnement et de la lutte contre la corruption, contient ainsi un principe
relatif à l’interdiction de toutes les discriminations, en se référant aux normes de
l’Organisation Internationale du Travail sur ce sujet. Les principes directeurs de
l’Organisation de Coopération et de Développement Economiques à destination
des entreprises multinationales qui s’adressent autant aux Etats qu’aux
entreprises contiennent une norme relative à la lutte contre les discriminations.
Cela est aussi vrai pour le label privé SA 8000 qui permet de certifier des sites de
production respectant un ensemble de normes relatives aux relations de travail.
89. Accord sur le développement de l’emploi féminin et l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes ; accord sur la diversité
et la cohésion sociale dans l’entreprise de septembre 2004, renouvelé en octobre 2008.
90. Accord triennal sur l’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes du 28 février 2003 ; accord triennal sur l’insertion
des handicapés dans l’entreprise du 3 juin 2004  ; accords salariaux depuis 2004 incluant des mesures notamment sur la gestion
des augmentations salariales après des absences de longue durée (ex : congé maternité) et mise en place d’enveloppes financières
(égalité professionnelle, retour de congé maternité, handicapés, salariés de plus de 50 ans)  ; accord global sur la diversité de fin
décembre 2007.
91. Accord européen sur l’égalité des chances du 21 novembre 2005.
92. Convention mondiale sur la diversité du 8 juin 2007.

264
Le rôle de l’activité de régulation sociale
dans le processus d’affirmation de nouvelles
parties prenantes : l’exemple des réseaux de
promotion de la diversité

Le thème de la lutte contre les discriminations et de la promotion de la diversité


occupe aussi une place très importante dans les normes de responsabilité sociale
adoptées au niveau des entreprises. Selon une étude récente pour la Fondation
européenne de Dublin, plus de 9 codes de conduite sur 10 adoptés unilatéralement
par les directions d’entreprise en matière de responsabilité sociale font référence
à ce sujet, et il en va de même pour les accords-cadre internationaux négociés
entre des entreprises et les fédérations syndicales internationales (Schoemann
& al., 2008).

2.2. Le rôle d’une nouvelle catégorie de parties prenantes : les


réseaux de promotion de la diversité
Les théories des réseaux sociaux montrent que les individus n’agissent
pas seuls et de manière isolée, mais sont insérés à l’intérieur de réseaux de
relations qui peuvent soit limiter, soit faciliter leurs actions (Baret, Huault et Pick,
2006). Plusieurs recherches mettent ainsi en évidence l’importance du rôle des
réseaux dans les processus de recrutement et l’évolution de la carrière. Il est
donc important de faire partie du ou des « bons réseaux » (Chollet, 2006) qui
augmentent les opportunités d’emploi et de carrière pour leurs membres et leur
permettent d’accéder à des rémunérations plus élevées.

Or, plusieurs recherches mettent en évidence le fait que certaines catégories sont
exclues des réseaux performants permettant d’accéder aux positions hiérarchiques
et aux rémunérations les plus élevées. Ainsi, pour Laufer (2005) l’existence des
discriminations dans le monde du travail entre hommes et femmes, s’explique en
partie par la faible insertion de ces dernières dans les réseaux. Selon Landrieux-
Kartochian (2007), les femmes ont plus de difficultés que les hommes à accéder
à des réseaux, à les animer et à s’en servir comme accélérateur de carrière. De
même, Brass (1985) montre que les femmes ne sont pas bien intégrées dans les
réseaux d’hommes, réseaux qui justement peuvent permettre d’accéder à des
positions plus élevées. Le constat est similaire pour les minorités visibles. Dans
une étude sur les salaires négociés dans les entreprises américaines de haute
technologie entre 1985 et 1995, Seidel et al. (2000) mettent en évidence que le
fait d’avoir dans son réseau des membres de l’entreprise que l’individu souhaite
rejoindre, augmente le niveau du salaire négocié à l’embauche. Or, les réseaux
des minorités visibles ne comportent souvent pas ces personnes.

D’autres recherches montrent au contraire que les «  bons réseaux  » peuvent


limiter les risques de discrimination. Ainsi, Marchal et Rieucau (2009) ont évalué
l’incidence du mode de recrutement sur le risque de discrimination, en comparant
les chances des candidats ayant répondu à une offre d’emploi à celles des
candidats introduits par un réseau de relations. Ils révèlent que des candidats qui
sont potentiellement victimes de discriminations liées à leur âge, à leur diplôme,
voire à leur nationalité, ont plus de chances d’accéder à un emploi s’ils s’appuient

265
33

sur des relations plutôt que de répondre à des annonces. L’appui du réseau
de relations permet plus facilement de passer outre les critères pouvant donner
lieu à des discriminations pour porter le débat directement sur les compétences
inobservables comme la motivation, le savoir-faire, les capacités relationnelles
ou la conscience professionnelle.

Ibarra (1993) introduit deux distinctions parmi les réseaux sociaux. La première
distinction oppose les réseaux prescrits ou formels aux réseaux émergents
ou informels. Un réseau prescrit est composé d’un ensemble de relations
formellement spécifiées entre des supérieurs et des subordonnés et entre des
groupes ayant des fonctions différentes qui doivent interagir pour accomplir des
tâches définies par l’organisation. Par contraste, les réseaux informels relèvent
de combinaisons plus discrètes, les contenus des relations pouvant être liés
au travail, aux relations sociales ou aux deux à la fois. La deuxième distinction
oppose les réseaux aux liens instrumentaux ou faibles aux réseaux expressifs
supportés par des liens d’amitiés ou sociaux qui correspondent à des liens forts.
Les réseaux instrumentaux visent à améliorer la performance au travail et incluent
l’échange de ressources liées au travail, comme des informations, de l’expertise,
des conseils professionnels, des accès politiques ou des ressources matériels.
Au contraire, les réseaux expressifs impliquent l’échange de supports amicaux et
sociaux et sont caractérisés par un plus haut niveau de proximité et de confiance
que ceux qui sont exclusivement instrumentaux. S’appuyant sur une étude
réalisée auprès de 300 cadres qui venaient de changer d’emploi, Granovetter
(1973), montre l’efficacité des liens faibles et instrumentaux par rapport aux liens
forts dans la recherche d’emploi, en soulignant que les salariés ont plus souvent
connaissance des opportunités d’emploi grâce à des liens faibles que grâce à
des liens forts.

L’importance du rôle des réseaux a conduit au développement d’une nouvelle


catégorie de parties prenantes, les réseaux de promotion de la diversité. Ces
réseaux complètent les actions mises en place par les pouvoirs publics, les
organisations syndicales et les entreprises pour lutter contre les discriminations
et promouvoir la diversité. Ils se caractérisent par une grande variété de leurs
membres et de leurs objectifs.

Une première distinction peut être faite entre les réseaux catégoriels et ceux
ayant un objectif plus général de promotion de la diversité. La plupart des
réseaux sont catégoriels et réunissent des individus ayant en commun une
caractéristique qui peut être cause de discriminations lors d’une procédure de
recrutement ou au cours de la carrière. Il y a ainsi des réseaux regroupant des
femmes (par exemple  : Business au Féminin, European Profesional Women
Network), des minorités visibles (par exemple  : Africagora, Association pour
Favoriser l’Intégration Professionnelle) ou des homosexuels (par exemple : Autre
Cercle, Comin-G). Ces réseaux se concentrent sur les problèmes spécifiques

266
Le rôle de l’activité de régulation sociale
dans le processus d’affirmation de nouvelles
parties prenantes : l’exemple des réseaux de
promotion de la diversité

rencontrés par chacune de ces catégories. D’autres réseaux ont une vocation
plus générale de lutte contre les discriminations et de promotion de la diversité
et regroupent des membres représentant différentes catégories (par exemple :
IMS Entreprendre).

Une autre distinction peut être établie entre les réseaux organisés au niveau d’une
entreprise et ceux qui regroupent des demandeurs d’emploi ou des salariés de
plusieurs entreprises. Si les réseaux de promotion de la diversité se sont d’abord
développés en dehors des entreprises par des victimes de discriminations dans
le monde du travail, on constate depuis quelques années l’émergence de réseaux
internes à certaines entreprises, souvent avec un soutien important de la part de
la direction des ressources humaines, voire de la direction générale, conscientes
des enjeux du management de la diversité. On peut notamment mentionner
les réseaux «  Elles  » et «  Employee Alliance for Gay, Lesbian, Bisexual and
Transgender Empowerment (Eagle) » au sein d’IBM ou le réseau « Accent sur
Elles » chez Accenture.

Enfin, on peut distinguer les réseaux regroupant des victimes de discriminations


au moment de l’accès à l’emploi ou au cours de leur carrière, des réseaux
rassemblant des dirigeants et managers qui souhaitent améliorer les pratiques
au sein de leurs entreprises (par exemple  : IMS Entreprendre pour la Cité,
Association Française des Managers de la Diversité). Si les premiers se fixent
avant tout pour objectif de soutenir leurs membres dans la défense de leurs
intérêts en tant que demandeurs d’emploi ou salariés, notamment en donnant
des conseils ou en organisant des formations, les seconds cherchent à favoriser
l’échange d’expériences et la sensibilisation des équipes de leurs entreprises.
Pour autant, les deux types de réseaux peuvent parfois coopérer, par exemple
sur l’organisation de forums de recrutement réservés à certaines catégories de
demandeurs d’emplois, souvent victimes de discriminations.

3. Mesurer l’importance de l’activité de régulation sociale pour


les réseaux de promotion de la diversité

Pour tester la pertinence d’une analyse de l’activité des réseaux de promotion


de la diversité en nous fondant sur la théorie de la régulation sociale, nous
avons conduit une enquête exploratoire reposant sur deux méthodologies
complémentaires.

D’une part, entre février et septembre 2007, nous avons mené une série de 11
entretiens semi-directifs avec les représentants de différents types de réseaux
de promotion de la diversité sur les objectifs et les actions des réseaux ainsi que
sur leurs résultats. Ces entretiens devaient nous permettre de mieux comprendre
les actions de ces réseaux et leur implication en matière de pratique de diversité.

267
33

Les guides d’entretien portaient sur la présentation du réseau et de ses objectifs,


sur les actions mises en œuvre ainsi que sur leur impact sur le management de
la diversité dans les entreprises. Les réseaux que nous avons inclus dans cette
étude exploratoire ont été choisis en raison de leur implication dans les actions
facilitant l’accès aux institutions d’enseignement supérieur, notamment les
Grandes Ecoles, que cela soit en formation initiale pour faciliter l’accès à l’emploi
ou en formation continue pour progresser tout au long de la carrière. L’échantillon
comportait des réseaux représentant une grande variété de catégories de salariés
ou de demandeurs d’emploi victimes de discriminations (voire tableau 1).

Tableau 1: Réseaux de promotion de la diversité inclus dans l’enquête exploratoire


Nom du réseau Description
Association pour Favoriser l’Intégration Professionnelle, favorise l’accès
AFIP
à l’emploi des jeunes diplômés issus des minorités visibles

Africagora est un club et une association composés d’entrepreneurs, de


cadres et d’élus originaires d’Afrique, des Caraïbes et du Pacifique, et
Africagora
œuvrant pour l’intégration économique, l’insertion professionnelle et la
promotion sociale des minorités ethniques.

COMIN-G est l’association des personnels lesbiens, gays, bi et trans.


Comin-G
(LGBT) du Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie

Companieros est un acteur éducatif innovant, qui propose aux grandes


écoles et universités, avec le soutien d’entreprises partenaires, des
Companieros
programmes pédagogiques à valeur ajoutée humaine, sociale et
sociétale

DiverCité Réseau de gays et de lesbiennes d’une institution académique

IMS-Entreprendre pour la Cité fédère un réseau de 200 entreprises. Sa


IMS Entreprendre vocation est de les aider à intégrer, dans leur politique de Responsabilité
pour la Cité Sociale, des démarches d’Engagement Sociétal innovantes, répondant
à la fois à leurs enjeux de développement et aux attentes de la Société.

In & Out Réseau de gays et lesbiennes d’une institution académique

European
Professional Women Réseau de femmes cadres supérieurs et entrepreneurs en Europe
Network (EPWN)

Grandes Ecoles au Réseau qui réunit des représentants des associations d’anciens élèves
Féminin de 9 grandes écoles
Réseau intra-entreprise qui regroupe certaines femmes d’une
Réseau Elles
entreprise
Réseaudencia Réseau des Anciens d’une institution académique

D’autre part, nous nous appuyons sur une observation participante (Chanlat,
2005 ; Delamont, 2004 ; Groleau, 2003) dans un groupe visant à promouvoir la
diversité et réunissant des membres du Centre des Jeunes Dirigeants de Nantes

268
Le rôle de l’activité de régulation sociale
dans le processus d’affirmation de nouvelles
parties prenantes : l’exemple des réseaux de
promotion de la diversité

(CJD) de l’Union Régionale de la CDFT et d’une institution académique. Cette


observation participante a été réalisée par les auteurs depuis septembre 2006,
date de création du groupe. A l’origine, ce groupe était un groupe d’échange
sur la question de la diversité. Peu à peu, une représentation commune de la
façon dont doit être mise en œuvre une démarche diversité à émerger. Depuis
janvier 2009, le groupe travaille sur l’évaluation et l’amélioration des pratiques
de management de la diversité au sein de six entreprises dont le dirigeant est
membre du CJD.

De ces enquêtes se dégagent plusieurs résultats. Tout d’abord, les réseaux de


promotion de la diversité, comme indiqué par la littérature, permettent aux individus
d’accéder à un certain nombre de ressources. Ces réseaux sont d’abord des lieux
d’échanges et de sensibilisation. Ainsi, l’European Professional Women Network
(EPWN) organise de manière régulière des groupes d’échange et conférences
relatives à la carrière au féminin. Ces réseaux offrent aussi à leurs membres des
formations spécifiques renforçant leurs compétences et leur attractivité pour les
entreprises. De même, l’Association pour Favoriser l’Intégration Professionnelle
(AFIP) propose aux jeunes diplômés issus des minorités visibles de se former
aux entretiens d’embauche. L’EPWN organise des formations spécifiques pour
les femmes sur des thèmes comme la «  gestion de carrière au féminin  » ou
le «  leadership au féminin  ». Réunissant des entreprises engagées dans des
démarches de diversité, IMS Entreprendre pour la Cité dispense pour sa part
des formations pour les managers pour leur permettre d’identifier les préjugés et
de mieux connaître le cadre règlementaire dans le domaine des discriminations.
Les réseaux proposent aussi des actions de mentoring et de coaching. L’AFIP
propose ainsi un programme de parrainage mettant en contact des diplômés
issus des minorités visibles avec des parrains travaillant dans les entreprises
qui s’engagent à « ouvrir leurs carnets d’adresse ». Cet outil est aussi utilisé par
Africagora. De même, l’EPWN multiplie les opérations de mentoring.

Nos enquêtes ont cependant révélé que les réseaux de promotion de la diversité
contribuent par ailleurs activement à la construction de nouvelles règles dans le
domaine du management de la diversité. Par exemple, IMS Entreprendre pour
la Cité a été à l’origine de la Charte de la Diversité que les entreprises peuvent
adopter pour formaliser leur engagement en faveur de la diversité. Ce réseau a
également mis en place un certain nombre de groupes de travail sur les bonnes
pratiques développées et les difficultés rencontrées. Il s’agit dans ce cas de
développer des lieux d’échanges où les acteurs – en l’occurrence des managers
des ressources humaines – confrontent leurs pratiques.

Les réseaux de promotion de la diversité peuvent contribuer à l’émergence


d’une régulation autonome. C’est ainsi que l’EPWN se fixe pour objectif de
mieux accompagner les femmes dans la gestion quotidienne de leurs obligations
familiales, en travaillant par exemple sur la garde d’enfants. Les réseaux peuvent

269
33

aussi intervenir dans l’élaboration et le développement des nouvelles pratiques


de management de la diversité, devant alors acteurs d’une régulation conjointe.
Ainsi, le réseau Elles d’IBM travaille avec la direction des ressources humaines
de cette entreprise pour mettre en place des emplois familiaux par IBM visant
à faciliter la vie quotidienne dans le domaine de l’enfance, des parents et des
personnes handicapées, aidant par exemple les salariés à choisir le mode de
garde adéquat ou à mener certaines démarches administratives et juridiques.

Si les entretiens avec les représentants des réseaux de promotion de la diversité


montrent que ces réseaux deviennent des acteurs de la régulation, l’observation
participante menée dans un réseau émergeant permet de mieux analyser le
rôle que joue cette activité de régulation dans son processus de constitution et
d’affirmation. Le réseau réunissant des membres du CJD, de la CFDT et d’une
institution académique s’est progressivement constitué une représentation
commune du management de la diversité. Dès le début, le groupe s’est fixé
comme objectif la formation et la diffusion de leur idée auprès d’un large public.
C’est ainsi que les membres du réseau ont dispensé des formations aux étudiants
de l’institution académique. La réalisation d’un support commun a été l’occasion
de formaliser un certain nombre de représentations. Par exemple, les raisons
de travailler ensemble ont été explicitées de la manière suivante : « Ensemble,
nous souhaitons réfléchir à la façon de mieux intégrer la diversité dans la vie
économique, sensibiliser les futurs managers sur cette nécessité, faire partager
nos conclusions et témoigner d’une coopération réussie entre dirigeants,
syndicalistes et enseignants-chercheurs » (Observation participante).

Ensuite, lors de réunions bimensuelles, les membres du réseau ont analysé


d’une manière plus approfondie les freins et les leviers du management de la
diversité dans les entreprises, en distinguant selon les problèmes spécifiques
à différentes catégories de demandeurs d’emploi ou de salariés comme les
femmes, les seniors, les personnes en situation de handicap ou les minorités
visibles (voir Naschberger, 2008, pour un exemple de ces réflexions). La création
d’une plaquette présentant le groupe en juin 2007 a été l’occasion de développer
un slogan - « Tous acteurs pour la diversité dans l’entreprise » - et d’affirmer une
vision commune de la manière dont les entreprises devraient, selon le réseau,
concevoir et mettre en œuvre leurs démarches de management de la diversité.
Cette vision accorde une place primordiale au rôle du dialogue social entre
managers et représentants des salariés dans ces démarches. En juin 2008, les
membres du réseau ont décidé de lancer des expérimentations, en proposant à
des entreprises de se faire accompagner dans leurs démarches de diversité par
des étudiants de l’institution académique encadrés par l’ensemble du réseau.
A travers ces différents éléments, les acteurs se sont donc découvert un sens
commun et des règles communes, conformément aux principes de la théorie de
la régulation sociale (Reynaud, 1997).

270
Le rôle de l’activité de régulation sociale
dans le processus d’affirmation de nouvelles
parties prenantes : l’exemple des réseaux de
promotion de la diversité

Plus largement, les deux études exploratoires confirment l’intérêt de l’analyse des
réseaux de promotion de la diversité, en s’appuyant sur la théorie de la régulation
sociale. La plupart des recherches s’appuient sur les théories des réseaux sociaux
pour insister avant tout sur le fait que les victimes des discriminations sont souvent
exclues de certaines ressources et donc pour analyser les réseaux de promotion
de la diversité comme un moyen de combler cette lacune. Cependant, force est
de constater que les réseaux de promotion de la diversité ne disposent souvent
pas des éléments identifiés par la recherche comme garantissant la performance
d’un réseau en termes d’accès à un emploi ou une carrière de haut niveau.
Cela est vrai notamment pour certains réseaux catégoriels qui regroupent des
individus victimes de discriminations et qui manquent donc souvent de liens avec
les personnes ayant un pouvoir de décision au sein des entreprises. Bras (1985)
montre ainsi que les difficultés que les femmes rencontrent dans leur carrière
peuvent en partie s’expliquer par le fait que peu d’entre elles appartiennent à
des réseaux mixtes comportant des hommes qui ont plus de probabilités de
se trouver à des postes de décision. Cette analyse peut d’ailleurs conduire les
réseaux de promotion de la diversité à s’ouvrir ou à créer des partenariats avec
des entreprises ou des réseaux de managers.

La théorie de la régulation sociale permet de développer un regard complémentaire


sur les réseaux de promotion de la diversité, en mettant en évidence leur rôle dans
la création ou la modification des règles du jeu dans ce domaine. Au-delà de leur
capacité à aider les victimes de discriminations à accéder à des ressources, ces
réseaux cherchent à influencer les pratiques de management des entreprises qui
peuvent s’analyser comme des règles dans la mesure où elles visent à modifier
le comportement des salariés. Cette activité de régulation sociale leur permet
de se constituer en insérant les réseaux dans le jeu social et en traduisant leur
stratégie collective (Reynaud, 1999).

La plupart du temps, les pratiques de management de la diversité peuvent s’analyser


comme des règles de contrôle imposées par la direction des ressources humaines
ou alors par le droit du travail. De leur côté, certains réseaux de promotion de la
diversité développent des règles autonomes qui visent à modifier les pratiques
des entreprises, mais aussi à s’appuyer sur cette activité de régulation pour se
constituer. Parfois, ces règles autonomes portées par ces réseaux sont intégrées
et prises en compte par les dirigeants d’entreprise, traduisant alors une forme de
régulation conjointe. Dans la mesure où ils contribuent à modifier les règles en
vigueur dans les entreprises, les réseaux de promotion de la diversité sont donc
des acteurs à part entière du management de la diversité.

Conclusion

Le développement des pratiques de management de la diversité s’accompagne


de l’émergence et de l’affirmation d’une nouvelle catégorie de parties prenantes :

271
33

les réseaux de promotion de la diversité dont les activités contribuent à influencer


ces pratiques. Pour mieux comprendre le rôle joué par cette nouvelle partie
prenante, nous avons mené une étude exploratoire fondée sur deux enquêtes
qualitatives, et analysé les données ainsi récoltées en nous appuyant sur la théorie
de la régulation sociale de Jean-Daniel Reynaud qui permet d’appréhender les
règles et leur développement dans les organisations. Cette étude exploratoire
confirme l’intérêt de recourir à ce cadre théorique de manière complémentaire
à celui habituellement mobilisé qui se concentre sur le rôle que les réseaux de
promotion de la diversité jouent dans l’accès des victimes de discriminations à
certaines ressources. Elle montre que certains réseaux contribuent fortement
à l’élaboration et la modification de la régulation sociale et s’appuient sur cette
activité pour se constituer ou s’affirmer. Pour poursuivre cette analyse, l’objectif
est de conduire dans une prochaine étape une étude approfondie de l’impact des
activités d’un ou de plusieurs réseaux de promotion de la diversité sur l’évolution
des pratiques de management d’une entreprise donnée.

Néanmoins, il est déjà possible d’identifier certaines implications de cette étude


exploratoire pour les managers en charge des démarches de diversité dans leurs
entreprises comme pour ceux qui animent un réseau de promotion de la diversité
ou plus généralement une nouvelle catégorie de parties prenantes. Pour les
managers, il semble important de reconnaître le rôle des réseaux de promotion
de la diversité dans l’émergence et la modification des règles dans ce domaine et
donc la nécessité d’établir avec eux des relations de confiance. Notre étude peut
les conduire à élargir leurs coopérations avec ces réseaux au-delà des actions
de recrutement afin de chercher à créer ensemble un processus d’apprentissage
commun permettant de définir et de mettre en œuvre de nouvelles pratiques pour
lutter contre les discriminations et favoriser l’égalité des chances. La prise de
conscience du rôle des réseaux de promotion de la diversité dans le processus de
régulation sociale est évidemment aussi utile pour les animateurs de ces réseaux.
Ceux-ci ne devraient pas négliger l’importance que cette activité présente pour
leur affirmation en tant que partie prenante légitime, en complément de leurs
actions visant à aider les victimes des discriminations à accéder à certaines
ressources. Comme pour toute nouvelle catégorie de parties prenantes, l’énergie
investie dans les processus de régulation sociale peut parfois sembler éloignée
des priorités concrètes à traiter à court terme, mais constitue souvent une stratégie
nécessaire pour permettre de maintenir et de renforcer l’impact à moyen terme
sur les pratiques des entreprises.

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274
L’implication des parties prenantes comme un
processus de construction sociale. Analyse
à partir de la théorie de l’acteur-réseau

par Manal El Abboubi93 et Annie Cornet94

Résumé

Nous nous intéressons à la manière dont les organisations obtiennent


l’implication de leurs parties prenantes dans des projets de certification RSE
et diversité. En nous appuyant sur différentes typologies de positionnement
des parties prenantes et la théorie de l’acteur-réseau, nous conceptualisons
le processus d’implication de ces parties prenantes à partir d’une étude
de cas, en l’occurrence une société de travail intérimaire qui a obtenu
un label diversité. De l’analyse du cas découle des recommandations
managériales.

Abstract
We address the question of how organisations can gain the involvement of
their stakeholders in CSR certifications projects. Applying the stakeholder
theory and the actor network theory, we conceptualize stakeholder
involvement in the certification process of a diversity label. We also delineate
the potential of our framework for future managerial applications.

En décembre 2006, HR ‘Solutions95 décidait de poser sa candidature pour le label


diversité fédéral belge. Ce projet s’inscrivait dans sa politique de responsabilité
sociale. HRS a, de fait, obtenu plusieurs labels et certifications ces dernières
années en lien avec la RSE. Cette certification récompense la réalisation d’un
diagnostic et d’un plan d’action en gestion de la diversité, actions qui seront
évaluées chaque année ultérieure pour assurer le maintien du label. L’obtention
du label suppose l’implication de parties prenantes internes (employés, syndicats
et top management) mais aussi de parties prenantes externes. L’implication de
certaines parties prenantes, comme les syndicats, est obligatoire. Pour d’autres,
le choix est laissé à l’appréciation de l’employeur.

Ce cas est peu habituel dans la littérature sur l’implication des parties prenantes
qui présente généralement des situations où l’organisation réagit à la sollicitation
de parties prenantes externes (Freeman, 1994; Frooman, 1999; Rowley &
Moldoveanu, 2003). Il s’agit alors d’une approche réactive qui se traduit par une
93. Manal El Abboubi, Post-Doctoral Researcher, Louvain School of Management, Louvain-La-Neuve, Belgique,
manal.elabboubi@uclouvain.be
94. Annie Cornet, Professeur Ordinaire, EGID, HEC- Ecole de Management de l’Université de Liège, annie.cornet@ulg.ac.be,
950 HR’Solutions : nom fictif pour respecter l’anonymat

275
33

littérature qui décrit les réponses organisationnelles à ces sollicitations des parties
prenantes (Aggeri & Acquier, 2005; Freeman, 1994). Dans la situation analysée
nous sommes dans un scénario inverse, avec une approche pro-active de
l’entreprise. C’est elle qui veut obtenir l’implication de certaines parties prenantes
car cette implication est une condition pour l’obtention du label ou parce que
l’entreprise pense que cette collaboration pourra permettre de développer des
pistes d’action qui lui permettront d’obtenir le label. L’objectif de cet article est
donc de construire un cadre d’analyse du processus d’implication des parties
prenantes quand l’entreprise est demandeuse et a des revendications vis-à-vis
de ces parties prenantes.

Dans des travaux antérieurs (El Abboubi & Cornet, 2007), nous avons exploré
différentes variables pouvant influencer le processus d’implication des parties
prenantes dans un processus de certification, en prenant comme étude de cas
une PME. Cet article élargit les précédentes contributions en s’intéressant à une
grande entreprise multinationale du secteur des services (secteur de l’intérim et
du secrétariat social).

Pour comprendre et analyser le processus d’implication des parties prenantes,


nous avons centré notre analyse sur les questions suivantes  : Qui sont les
parties prenantes impliquées  ? Comment et pourquoi ont-elles été choisies  ?
Comment est-ce que les organisations ont obtenu l’implication de ces parties
prenantes dans le processus de certification étudié (ici, label diversité)  ? Pour
répondre à ces questions, nous utilisons les théories relatives aux catégories et
au positionnement des parties prenantes (Mitchell, Agle, & Wood, 1997; Girard
Sobczak, 2010) mais aussi la théorie de l’acteur-réseau qui s’intéresse aux
processus de mobilisation des acteurs autour d’une thématique (Callon, 1988) en
le décomposant en différentes phases : la contextualisation, la problématisation
et la mobilisation.

L’article comprend quatre parties. La première présente les principales théories


sur les parties prenantes, leur positionnement et leur management. La deuxième
partie présente notre cadre théorique (processus de mobilisation tel que décrit
par la théorie de l’acteur-réseau) et notre grille d’analyse. La troisième section
présente la méthodologie utilisée, avec une présentation de l’étude de cas, une
société d’intérim, et du label diversité (certification étudiée). Nous présentons
ensuite l’analyse de nos données à l’aide de nos grilles d’analyse. Pour conclure,
nous proposons une évaluation du cadre d’analyse proposé et les limites de
notre étude.

276
L’implication des parties prenantes comme un
processus de construction sociale. Analyse
à partir de la théorie de l’acteur-réseau

1. L’implication des parties prenantes : revue de littérature

Une partie de la littérature vise à définir la notion de parties prenantes en


caractérisant les relations qui existent entre elles et l’entreprise. D’autres auteurs
proposent de les classer dans des catégories et typologies. Enfin, quelques
auteurs s’intéressent à la manière dont l’entreprise gère ces relations. Ces trois
thèmes vont structurer notre revue de littérature.

1.1. Qui sont les parties prenantes ?


Freeman (Freeman, 1984) définit les parties prenantes comme « tout groupe ou
individu qui affecte ou est affecté par la réalisation des objectifs de l’entreprise ».
Cette définition introduit le lien avec une perspective managériale et stratégique,
reprise par d’autres auteurs, qui soulignent que l’entreprise doit porter son
attention aux revendications des parties prenantes qui sont importantes pour sa
survie (Donaldson, 2002; Donaldson & Preston, 1995). Hill & Jones (1992) et
Clarkson (Clarkson, 1995) enrichissent le débat en introduisant les notions de
propriétés, de droits et d’intérêts. Post, Preston and Sachs (2002) proposent une
définition large des parties prenantes  en incluant  tout individu ou groupes qui
contribuent, de manière délibérée ou non, à la création de valeur pour une firme,
qui sont ses bénéficiaires ou qui partagent ses risques. Cette définition introduit
l’idée de contribution volontaire ou non volontaire, ce qui permet d’inclure les
parties prenantes qui ne sont pas des acteurs actifs en termes de revendications
mais des partenaires passifs. Ces différentes approches sont résumées dans le
tableau 1.
Tableau 1 : catégories de parties prenantes
Approche Idée principale Auteurs / Sources
(Freeman, 1984; Freeman &
Les parties prenantes sont celles qui ont
Relationnelle Reed, 1983; Rhenman & Stymne,
une relation avec l’organisation
1965)
Les parties prenantes sont celles qui ont une
Contractuelle (Cornell & Shapiro, 1987)
relation contractuelle avec l’organisation.
Les parties prenantes sont celles qui sont
perçues comme légitimes par l’organisation.
Légitimité (Donaldson & Preston, 1995)
Le lien peut être sous la forme d’une relation
contractuelle ou non.
Les parties prenantes sont celles qui
(Clarkson, 1995; Freeman &
Droits ont des droits ou intérêts en regard de
Evan, 1990; Hill & Jones, 1992)
l’organisation.
Les parties prenantes sont celles qui
(Clarkson, 1995; Wicks, Gilbert,
Contributions apportent une contribution à l’organisation.
& Freeman, 1994)
La forme de la contribution peut varier.
Les parties prenantes sont celles qui ont
Attributs certains attributs tels que le pouvoir, la (Mitchell, et al., 1997)
légitimité ou l’urgence.
Les parties prenantes sont celles qui ont un
Engagement (Girard & Sobczak, 2010)
engagement sociétal ou organisationnel

277
33

1.2. Comment caractériser les parties prenantes ?


Une partie de la littérature va tenter de classifier les parties prenantes autour
d’un certain nombre de caractéristiques et attributs. Freeman (1994) propose
de distinguer les parties prenantes importantes de celles qui ne le sont pas,
sans proposer d’indicateurs qui permettent de les classer dans une catégorie ou
l’autre. Clarkson (1995) propose de distinguer les parties prenantes primaires et
secondaires. Les premières sont indispensables pour la survie de l’organisation,
les secondes sont celles pour lesquelles maintenir la relation n’est pas perçu
comme vital pour l’entreprise. Mitchell, Agle & Wood (1997) proposent une
classification articulée autour de trois attributs : le pouvoir, la légitimité et l’urgence.
La combinaison de ces trois attributs donne sept catégories de parties prenantes,
caractérisées par le fait qu’elles possèdent un, deux ou trois de ces attributs.
Les catégories proposées sont discrétionnaires, dépendantes, dominantes,
dormantes, urgentes, définitives et dangereuses. Mitchell, Agle & Wood (1997)
en tirent comme conclusion que les managers doivent prêter attention aux parties
prenantes définitives qui cumulent les trois attributs (pouvoir, légitimité, urgence).
Ce modèle est dynamique. Il est admis que les parties prenantes peuvent changer
de catégorie en raison de l’un ou l’autre événement.

Plus récemment, Girard & Sobczak (2010) ont proposé une classification qui
repose sur deux axes : l’implication organisationnelle et l’implication sociale. Le
positionnement des parties prenantes autour de ces deux axes donnent quatre
catégories  : les parties prenantes alliées, engagées, passives et militantes.
Dans cet article, nous allons analyser le positionnement de certaines des parties
prenantes impliquées dans le processus de certification et tenter d’expliquer
ce positionnement, en montrant notamment que certaines parties prenantes
appuient leur légitimité sur le rôle que leur donne l’organisme de certification
mais aussi sur le fait qu’elles peuvent permettre à l’entreprise de rendre ses
actions plus visibles.

1.3. Comment les organisations gèrent-elles leurs parties


prenantes ?
Peu de travaux s’intéressent au processus de la mobilisation des parties
prenantes. Aggeri et Acquier (Aggeri & Acquier, 2005) proposent un modèle
qui doit permettre l’implication des parties prenantes. Ce modèle repose sur
un certain nombre de propositions : 1) toutes les organisations ont des parties
prenantes qui ont des revendications 2) toutes les parties prenantes n’ont pas la
même possibilité d’influencer l’organisation 3) l’entreprise se doit de rencontrer
les revendications de ces parties prenantes 4) la fonction du management
est d’arbitrer entre les demandes potentiellement contradictoires des parties
prenantes. Ce modèle, même si il est intéressant, est restrictif car il ne considère
que le scénario où l’entreprise est en position réactive face à des parties prenantes

278
L’implication des parties prenantes comme un
processus de construction sociale. Analyse
à partir de la théorie de l’acteur-réseau

qui revendiquent. Nous proposons d’enrichir ce modèle en intégrant le scénario


où les parties prenantes ne sont pas demandeuses mais où c’est l’entreprise qui
souhaite obtenir l’implication de parties prenantes pour obtenir une certification.

Preble (2005) propose un modèle de management des parties prenantes qui peut
nous aider à comprendre et analyser le processus analysé. Il propose de partir de
la classification de Clarkson (1995) pour identifier les parties prenantes à prendre
en compte donc de distinguer les parties prenantes qui sont indispensables pour
la survie de l’organisation de celles pour lesquelles maintenir la relation n’est
pas perçu comme vitale pour l’entreprise. Il propose ensuite de les positionner à
l’aide du modèle de Mitchell, Agle & Wood (1997) donc en utilisant les attributs
de légitimité, pouvoir et urgence et de proposer des réponses organisationnelles
qui font sens en regard de ce positionnement.

Dans un processus de certification, l’entreprise est dans une position pro-active :


elle a besoin de l’implication de certaines parties prenantes pour obtenir le
label. Ceci nous amène à amender le modèle de Preble (2005), l’événement
initial n’est plus une revendication d’une partie prenante mais la demande de
l’entreprise d’implication dans le projet de certification. Nous analysons ensuite
la chaine d’actions – réactions qui va suivre : actions et sollicitations émanant de
l’entreprise et réponse organisationnelle des parties prenantes.

2. Cadre théorique

Nous analysons nos données en utilisant une grille d’analyse qui combine le
modèle de Preble amendé (2005), les typologies Mitchell, Agle & Wood (1997) et
Girard & Sobczak (2010) et la théorie de l’acteur-réseau (Callon, 1986).

Nous nous intéressons aux processus d’identification des parties prenantes et


aux séquences d’actions – réactions (demandes de l’organisation et réponses des
parties prenantes), en étant attentif à l’impact de ces actions sur le positionnement
des parties prenantes en regard des modèles mobilisés.

Le processus commence par un événement qui marque le début du projet et donc


du processus d’implication. Il s’agit ici de l’annonce de dépôt de candidature pour
l’obtention du label fédéral belge Egalité Diversité. Cette annonce va entrainer
un certain nombre d’actions, prises à l’initiative du responsable de ce projet,
actions qui vont supposer la mobilisation de certaines parties prenantes internes
et externes. Nous allons nous intéresser à la chaine action-réaction donc aux
réponses organisationnelles données par chacune des parties prenantes aux
différentes sollicitations de l’entreprise.

Nous mobilisons les modèles de positionnement des parties prenantes pour


expliquer les éléments qui donnent du pouvoir et de la légitimité à certaines

279
33

parties prenantes tout au long du processus de certification. La théorie de


l’acteur-réseau (Callon, 1986 ; Akrich, Callon, & Latour, 2006) sert de support
pour analyser le processus de mobilisation des parties prenantes. Cette théorie
est très éclairante pour comprendre le comportement des acteurs et pour isoler
les éléments qui vont susciter ou, au contraire, bloquer l’adhésion au projet
de certification de l’organisation. Nous n’utilisons qu’une partie de la théorie
de l’acteur-réseau en nous centrant sur les phases de contextualisation, de
problématisation et de mobilisation. La phase de contextualisation s’intéresse
au processus d’identification des parties prenantes à mobiliser et à l’analyse de
leurs intérêts et enjeux autour du projet proposé (ici, le label diversité pour HRS).
La phase de problématisation vise à comprendre comment le porteur de projet a
formulé le projet pour obtenir la coopération des parties prenantes. L’enrôlement
ou mobilisation définit les rôles que chacun joue dans l’action et le projet étudié.

Figure 1 : grille d’analyse

Pouvoir
Etape 1 : Evénement initial

CONTEXTUALISATION
Urgence
Légitimité er
Etape 2 : 1 positionnement des acteurs
Modèle de positionnement de
Mitchell et al (1997)
ère
Etape 3 : 1 réponse organisationnelle
PROBLÉMATISATION
+
organisationnel

Alliées Engagées
POINT DE PASSAGE OBLIGE
Engagement

ème
Etape 4 : 2 positionnement des
Passives Militantes acteurs ENRÔLEMENT

ème
Engagement sociétal Etape 5 : 2 réponse organisationnelle MOBILISATION
Modèle de positionnement de
Sobzack et Girard (2006) Modifié de Akrich, Callon
Modifié de Preble (2005)
et Latour (2006)

Qui sont les parties prenantes influentes?


Comment sont-elles positionnées dans le
Quel processus de mobilisation est à mettre en place?
projet en question?

3. Méthodologie

3.1. Collecte des données


Nous avons opté pour une méthode abductive qui suppose un aller et retour
continuel entre les données et les éléments du cadre d’analyse, avec le postulat
que les données vont enrichir le modèle. La collecte de données est qualitative
car nous devons laisser une large place aux données qui émergent du terrain

280
L’implication des parties prenantes comme un
processus de construction sociale. Analyse
à partir de la théorie de l’acteur-réseau

et au sens que leur donnent les acteurs. Comme nous menons une analyse
processuelle qui implique une dimension temporelle. Une première étape va être
de structurer le temps en étapes, ponctuées par des évènements clés (Langley,
1999). Ensuite pour chaque période, nous allons analyser les actions-réactions
des différents acteurs en présence, en tentant de comprendre comment ceux-ci
mobilisent les éléments du contexte externe et interne dans leurs stratégies et
actions (Pettigrew, 1990).

L’étude de cas analysée est une grande entreprise qui travaille dans le secteur
de l’intérim et dans le secrétariat social (sous-traitance d’activités RH). Cette
entreprise a décidé de poser sa candidature pour l’obtention du label Diversité
Egalité, initié par le Ministre de l’Emploi et du Travail en Belgique, en 2005-2007.
Durant les 5 dernières années, nous avons eu l’occasion de participer à de
nombreuses activités autour de la gestion de la diversité et de la responsabilité
sociale dans cette entreprise. Cette relation privilégiée nous a facilité l’accès aux
données. Cette société est l’un des plus gros employeurs belges et bénéficie
d’une forte légitimité pour tout ce qui touche à la gestion de la diversité et à
la responsabilité sociale. Elle a déjà obtenu différents prix et certifications. Elle
collabore aussi fréquemment avec ses différentes parties prenantes.

Les données collectées sont multiples et répondent aux principes de triangulation


(Yin, 1994)  : interviews qualitatives mais aussi analyse de documents et
participation à des réunions et évènements. Cette triangulation est recommandée
pour les études qui visent à analyser des processus (Langley, 1999). La collecte
des données a été réalisée entre mars et décembre 2007. Nous avons réalisé une
trentaine d’interviews d’acteurs internes et externes à l’entreprise, représentatifs
des différentes parties prenantes en présence. Nous voulions reconstruire
le processus mais aussi comprendre son articulation avec le contexte interne
(modes d’organisation du travail, culture, procédures, politiques de GRH) et
le contexte externe (acteurs politiques, partenaires d’affaires, associations,
consultants et universitaires). Nous avons, dans un premier temps, rencontré des
représentants des parties prenantes identifiés par le responsable CSR-diversité.
Ensuite, nous avons souhaité en rencontrer d’autres, qui avaient émergé comme
des acteurs importants dans les différentes interviews déjà réalisées ou dans les
documents consultés. Les interviews duraient en moyenne 1h1/2. Les premières
parties prenantes rencontrées furent les membres du groupe diversité, créé en
interne, soit 7 managers. Les thèmes abordés furent la planification du projet, leur
perception de l’utilité du projet et de sa philosophie, son impact sur l’organisation
du travail, leur perception des acteurs à impliquer et des modalités de cette
implication. Nous avons ensuite réalisé une deuxième série d’interviews pour
collecter le point de vue du personnel opérationnel, en l’occurrence 4 employés,
3 managers de terrain, 4 managers intermédiaires et une entreprise cliente. Trois
parties prenantes externes ont aussi été interviewées. Nous voulions connaître le
degré d’implication de chacun dans ce projet de certification, la perception de son

281
33

utilité, son implication éventuelle sur le travail de la personne, ses motivations


et les résultats attendus. Nous avons pu rencontrer d’autres parties prenantes
de manière informelle lors de séminaires et évènements liés à la gestion de la
diversité. Le tableau 2 présente les différentes interviews réalisées.

Tableau 2 : liste des interviews réalisées


Période de collection des
Mars 2007 → Octobre 2008
données

Nombre de personnes
Qualité des personnes interrogées
interrogées

2 Directeur RSE

2 Responsable diversité

2 Responsable recrutement

2 Responsable d’agence

1 Responsable de communication interne

1 Responsable des affaires juridiques

Interviews 1 Directeur régional

1 Responsable formations

4 Consultant interne

1 Auditeur interne

1 Directeur Audit

1 Client

1 Responsable des affaires externes

3 Parties prenantes externes

1 Responsable communication

Nous avons aussi consulté différents documents internes, comme l’enquête


de satisfaction réalisée auprès du personnel, les formulaires d’évaluation des
formations diversité qui ont eu lieu en vue d’obtenir la certification, le code de
conduite et les rapports CSR annuels de 2004 à 2008. Nous avons eu accès
également à différents documents du label, ainsi que les procès verbaux des
réunions des partenaires du label. Tous ces documents ont été très utiles pour
compléter et mettre en perspective les informations glanées dans les interviews.
Nous avons aussi rassemblé les articles de journaux parlant de l’entreprise, ce
qui a permis une mise en perspective avec le contexte politique et économique.

3.2. Analyse des données


Les données furent analysées en différentes étapes : une analyse inductive nous a
permis d’identifier les différentes parties prenantes impliquées dans le processus.
Ensuite, chacune de ces parties prenantes a été positionnée dans les typologies

282
L’implication des parties prenantes comme un
processus de construction sociale. Analyse
à partir de la théorie de l’acteur-réseau

des parties prenantes proposées par Mitchell et al. (1997) et Girard & Sobczak
(2010). L’analyse du processus de mobilisation a permis une reconstruction
des étapes importantes telles que perçues par les acteurs et une explication
de leurs actions et comportements. Dans une perspective processuelle, nous
nous sommes attardées aux séquences actions – réactions afin de dégager les
réponses des parties prenantes aux sollicitations de l’entreprise. L’analyse du
processus a été réalisée autour des différentes phases de la théorie de l’acteur-
réseau. Pour chacune des étapes, nous tentons de rendre compte de la façon
dont le responsable du projet et son équipe ont géré ce processus. La figure 2
illustre ces étapes d’analyse.

Figure 2 : étapes d’analyse

Interviews
Formulaire d’évaluation
answers
Etape 1

Profil des parties prenantes


Step 1

Enquête de Documents Formation


relation
Engagement Pouvoir
satisfaction analysis en RSE
social
Légitimité
Engagement Contrats des sous- Code de conduite
organisationel Urgence traitants

Stakeholder involvement process


Etape 2

Contextualisation Problématisation OPP Enrôlement

Process Plan Audit Actions Actions des parties Réactions des Audit Audit de
d’actio interne organisationnelles prenantes parties prenantes Certifi
internet certification
n cation

3.3. Présentation de l’étude de cas


Le label diversité

Le label fédéral Diversité Egalité belge96 est un processus qui vise à récompenser
un plan diversité, construit sur un diagnostic chiffré centré sur la sur- ou la
sous-représentation de différents groupes cibles dans l’organisation (femmes,
personnes d’origine étrangère et personnes handicapées). Ce plan diversité doit
proposer un plan d’actions, décliné en objectifs et activités, avec identification
des responsables de ces activités, d’un échéancier et identification d’indicateurs
qui seront utilisés pour l’évaluation. Il ne s’agit donc pas d’un audit certifiant la
non-discrimination dans l’entreprise mais d’un plan d’action expliquant comment
l’entreprise envisage d’éviter et de lutter contre la discrimination aux différents
96. http://www.emploi.belgique.be/

283
33

niveaux de l’entreprise et les actions entreprises pour lutter contre les stéréotypes
qui peuvent générer des discriminations.

Pour obtenir le label, les entreprises doivent satisfaire à quatre exigences :


- Se conformer aux lois belges de lutte contre les discriminations (lois du
10 mai 2007)97.
- Développer et implémenter une politique de gestion de la diversité qui
comprend la mise en place d’une culture organisationnelle basée sur
le respect de l’autre, le rejet de tout comportement discriminatoire et
l’évaluation de ses politiques de gestion des ressources humaines.
- Réaliser un processus qui comprend une phase de diagnostic, un plan
d’action, la mise en œuvre de ce plan d’action et son évaluation avec la
participation du personnel.
- Etre dans un processus d’améliorations continues avec des indicateurs
qui permettent de montrer que des progrès ont été réalisés.

Le plan de gestion de la diversité qui est récompensé par le label doit couvrir
une période de 3 ans. Une fois le label accordé, un contrôle annuel est prévu
pour confirmer le maintien du label en regard du degré d’avancement du plan.
Le cahier des charges comprend plusieurs obligations dont certaines concernent
l’implication de certaines parties prenantes, comme une obligation de concertation
avec le personnel et le syndicat et la mise en place d’un groupe diversité.

Ce label était un projet-pilote, initié par le Ministre de l’Emploi et du Travail (cellule


multiculturalité) et le Ministre de l’Egalité des Chances. Le projet a démarré en
2005. Des entreprises ont accepté de servir de test pour la procédure et le contenu
du label. Le dispositif comprenait des réunions mensuelles entre les entreprises,
le ministère et le consultant en charge du développement du label. Par ailleurs,
chaque entreprise a pu bénéficier d’un consultant externe pour l’accompagner
dans ce processus. Les consultants se réunissaient aussi tous les mois pour
échanger sur les difficultés rencontrées et sur les solutions proposées. Le Centre
pour l’Egalité des Chances, l’Institut pour l’Egalité des femmes et des hommes
et les deux grandes organisations syndicales (CSC et FGTB) étaient membres
de droit du comité d’accompagnement et étaient invités à toutes les réunions.
Suite à l’appel à candidature, 15 employeurs tant privés que publics se proposent
pour la phase de test du label. HRS est l’une de ces entreprises. De septembre
2006 à janvier 2007, HRS participe aux réunions mensuelles organisées avec le
consultant et le ministère pour identifier les difficultés liées aux exigences du label
et proposer des solutions d’amélioration. En mars 2007, le Ministre de l’Emploi
et celui de l’Egalité des Chances accordent le label à 10 des 15 entreprises
impliquées dans le projet pilote. HRS a obtenu ce label.
97. Pour plus d’informations sur le cadre législatif, voir http://www.diversite.be/.

284
L’implication des parties prenantes comme un
processus de construction sociale. Analyse
à partir de la théorie de l’acteur-réseau

HRS – présentation de l’entreprise

HRS est une compagnie internationale qui développe des services relatifs à
la gestion des ressources humaines, surtout connue pour ces activités liées à
l’intérim. Elle intervient aussi comme support dans la sélection du personnel et
le recrutement, dans la gestion des carrières, dans les politiques de formation.
HRS est le plus grand employeur privé du pays et leader du marché du travail
intérimaire. Tous les jours, ils mettent plus de 33.350 personnes au travail.
L’entreprise compte 1.525 collaborateurs permanents, 258 agences réparties
dans tout le pays, 17750 clients. En 2007, le chiffre d’affaires a atteint 1072.7
millions d’euros.

La société est impliquée dans des projets de responsabilité sociale et de gestion


de la diversité depuis plusieurs années, activités pour lesquelles un partenariat
avec différentes catégories de parties prenantes a été développé.

«  Dans le long terme, nous voulons créer de la valeur dans une préoccupation
de développement durable pour toutes nos parties prenantes concernées par
nos activités » (HRS Social Report).

En 2006, HRS décide d’être la première société d’intérim à obtenir le label


Diversité et Egalité. Le dossier est confié au responsable de la responsabilité
sociale, service qui intègre également les politiques de gestion de la diversité.

Le processus de certification

Le cahier des charges prévoit la mise en place d’un groupe diversité en interne
qui doit reprendre des représentants des travailleurs et du management. Le
projet prévoit 3 phases :
- Le diagnostic et l’élaboration d’un plan d’actions
- La phase de certification
- La phase d’implémentation

Le diagnostic doit permettre d’identifier les points forts et les points faibles de
l’organisation en matière de diversité. Les données examinées sont :
- Une description quantitative de la représentativité des 4 publics cibles
dans l’organisation et comparaison avec les statistiques sectorielles et
locales ;
- Une description des bonnes pratiques mises en œuvre pour les 11
critères de la politique pro diversité, sur base entre autres de la liste des
bonnes pratiques du label diversité ;
- Une identification des problèmes spécifiques rencontrés par les publics
cibles au sein de l’entreprise (sur base d’un sondage ou de groupes de
discussion animés par le responsable diversité).

285
33

L’exercice statistique est assez simple pour l’âge et le sexe, il devient, par contre,
beaucoup plus complexe pour le handicap et les personnes d’origine étrangère.
En effet, pour le handicap, la seule donnée disponible est le fait que le handicap
ait été déclaré à l’employeur, ce qui est loin d’être le cas de tous les travailleurs.
Pour les personnes d’origine étrangère, le seul indicateur qui peut être mobilisé
est la nationalité, ce qui est nettement insuffisant si on veut s’intéresser à
l’intégration dans l’emploi des 2e et 3e générations. La loi belge ne permet pas
d’utiliser d’autres indicateurs comme, par exemple, une auto-déclaration de
l’appartenance à tel ou tel groupe culturel ou la nationalité d’un des ascendants.
La société va toutefois opter pour un comptage sur les patronymes réalisés par
3 personnes différentes avec destruction systématique des fichiers pour avoir un
indicateur.

Cette phase doit déboucher sur la réalisation d’un plan d’actions. Pour aider
l’organisation à concevoir sa politique diversité, le label propose 11 champs
d’actions liés au management de l’entreprise ainsi qu’une liste de bonnes
pratiques dont l’organisation peut s’inspirer. Les trois premiers champs d’action
visent à créer une culture d’entreprise pro diversité ; les huit champs d’actions
suivants concernent la gestion des ressources humaines et les deux derniers
concernent l’égalité entre les genres.

Au niveau de la culture d’entreprise pro diversité, 3 champs d’action sont


identifiés :
- Formaliser et communiquer en interne et en externe l’engagement de
l’organisation à favoriser la diversité et à lutter contre la discrimination
en son sein ;
- Informer les travailleurs sur la politique de diversité de l’organisation ;
- Mettre en place un programme sensibilisation des travailleurs à la
diversité et à la non- discrimination.

Au niveau de la gestion des Ressources Humaines pro diversité, 8 champs


d’action sont ciblés :
- Elaborer une procédure d’embauche qui favorise la diversité ;
- Prévoir un accueil adapté des nouveaux travailleurs ;
- Assurer à tous les travailleurs un accès équitable aux formations ;
- Assurer à tous les travailleurs un même accès à la mobilité interne en
raison de leur qualité professionnelle et de leur motivation ; prendre en
compte la sensibilité à la diversité lors de la sélection des personnes
promues ;
- Adapter les conditions de travail en fonction des différents groupes cibles
afin de leur permettre d’exercer leur travail dans les meilleures conditions
possibles ;

286
L’implication des parties prenantes comme un
processus de construction sociale. Analyse
à partir de la théorie de l’acteur-réseau

- Mesurer les départs volontaires et non volontaires et en analyser les


causes ;
- Assurer l’égalité dans la rémunération des travailleurs et dans la définition
des fonctions ;
- Faciliter l’articulation entre vie privée et vie professionnelle en adaptant
les conditions de travail.

L’entreprise doit se fixer des objectifs stratégiques à 3 ans ainsi que des actions à
mettre en œuvre pour les atteindre. Les objectifs sont des résultats en matière de
diversité, tandis que les actions sont relatives aux 11 champs d’action définis.

Pour la phase de certification, un consultant externe, auditeur du ministère,


évalue le plan d’action et certifie sa conformité aux exigences du cahier des
charges.

L’entreprise obtient la certification en janvier 2007 et démarre la mise en œuvre


de son plan d’action.

4. Présentation des résultats

Cette section propose une analyse du processus d’implication des parties


prenantes, autour des questions présentées dans la présentation du cadre
d’analyse.

4.1. Quelles parties prenantes sont impliquées ?


Cette phase d’identification correspond à la phase de contextualisation de la
théorie de l’entreprise-réseau (Akrich, et al., 2006). L’identification des parties
prenantes exigées par le label a été réalisée par le responsable diversité, en
concertation avec le groupe diversité, créé en interne. Dans cette première phase,
le groupe diversité va étudier le cahier des charges proposé par le ministère pour
identifier les parties prenantes obligatoires.

Le processus de certification va impliquer deux catégories d’acteurs et de parties


prenantes : ceux qui sont imposés par le cahier des charges de la certification
comme, par exemple, l’obligation de consulter les syndicats et le personnel et
ceux qui sont choisis par le groupe diversité parce qu’ils ont été perçus comme
des partenaires intéressants pour réaliser des actions autour de la gestion de la
diversité. Le tableau 3 identifie les parties prenantes impliquées.

287
33

Tableau 3 : parties prenantes impliquées dans le processus de certification

Parties prenantes imposes par le label Parties prenantes choisies par HRS

CEO et l’équipe dirigeante


Le responsable diversité Les membres du groupe interne de
Internes Le groupe interne de diversité diversité
Les syndicats
Les employés

La cellule multiculturelle du Ministère


de l’emploi et du Travail (coordinateur Business and society  : organisme qui
principal) regroupe différentes entreprises qui
Le consultant qui conseille le Ministère s’impliquent dans la responsabilité
pour l’élaboration des exigences du label sociétale.
Le consultant externe désigné pour HRS
Les organisations candidates au label Une organisation de lutte contre le
Externes
Les consultants des organisations racisme (partenaire pour job day)
candidates au label
L’institut pour l’égalité des femmes et des Deux organisations qui travaillent
hommes (IEFH) dans le secteur de l’insertion
Le Centre pour l’Egalité des Chances et socioprofessionnelle de personnes peu
la lutte contre le Racisme qualifiées.
Les organisations syndicales nationales

Identification des parties prenantes internes

La certification impliquait la désignation d’un responsable diversité et la création


d’un groupe diversité qui devait piloter le projet et servir de relais vers l’ensemble
du personnel (cahier des charges du label). Il est aussi exigé qu’il y ait une
implication forte de la direction. Cette exigence ne pose pas problème à HRS car
ceci rejoint la position du responsable RSE-diversité qui insiste sur l’importance
de bénéficier du soutien du top management :
« En pratique, tout programme de gestion de la diversité a plus de chances de
réussir si certaines conditions sont remplies. La première est que nous avons
besoin d’un soutien des différents niveaux hiérarchiques, en commençant par
le CEO. Autrement, nous sommes des Don Quichotte qui se battent contre des
moulins » Responsable Diversité et RSE.

Hormis le fait qu’il faut des représentants du personnel (délégués syndicaux) et de


la ligne hiérarchique dans le groupe diversité, le cahier des charges ne définit pas
de manière précise les fonctions que doivent occuper les différents managers. Il
signale que le groupe de travail peut être le conseil d’entreprise ou le comité de
prévention en sécurité au travail (organes officiels de concertation sociale dans
l’entreprise) mais peut aussi être un comité ad hoc pour le label diversité. Le
cahier des charges rappelle que “le label diversité encourage l’implication des
travailleurs à toutes les étapes du processus de labellisation étant donné qu’ils
sont les premiers concernés par cette thématique en tant que « bénéficiaires » de

288
L’implication des parties prenantes comme un
processus de construction sociale. Analyse
à partir de la théorie de l’acteur-réseau

la politique de diversité et acteurs du changement” (cahier des charges du label).


Il est prévu que le groupe de travail doit être impliqué au minimum lors de :
- l’évaluation des résultats de l’analyse initiale ;
- la définition de la politique de diversité ;
- la présentation des actions prévues dans le cadre de la politique de
diversité ;
- le suivi des actions et l’auto-évaluation un an et demi après l’obtention
du label.

Dans le cahier des charges, l’organisme de certification s’est ainsi positionné


sur le fait que la ligne hiérarchique et les délégués syndicaux, représentants le
personnel, étaient des partenaires importants dans toute politique de gestion de
la diversité. Ces parties prenantes ont donc été positionnées par le certificateur
comme définitives, si on reprend le modèle du Mitchell et al. (1997). En effet, leur
positionnement comme partie prenante incontournable leur donne de la légitimité
définie comme l’appréciation, par les autres acteurs, que leur action est désirable,
convenable ou appropriée en regard de l’élaboration d’un plan d’action diversité.
Ceci leur donne aussi du pouvoir donc la possibilité de pouvoir influencer le
processus et le contenu du plan d’action. Pour le critère d’urgence qui se définit
comme le sentiment, par l’acteur lui-même, que son point de vue est important,
cela prend surtout de l’importance pour la perception qu’ont les syndicats de la
nécessité de les associer au processus.

Chez HRS, la composition du groupe diversité a été mûrement réfléchie par le


responsable diversité. Il a privilégié des personnes qui avaient déjà manifesté
leurs intérêts pour la diversité (engagement social) et  /ou qui étaient déjà
impliqués d’une façon ou l’autre dans les politiques de gestion de la diversité et
de RSE dans la société (engagement organisationnel). Si on reprend la typologie
de Sobczak et al. (Sobczak & Girard, 2006), on peut classer ces personnes
dans la catégorie des parties prenantes impliquées. Ce degré d’implication les
positionnait pour le responsable diversité comme de bons relais internes pour
expliquer et susciter l’implication d’autres acteurs sur les actions à mener.

L’obligation d’implication des représentants des travailleurs, en l’occurrence


des délégués syndicaux, est largement dépendante de l’importance de la
concertation sociale en Belgique (Cornet, Vandenbergh, & Xhenseval, 2007). La
consultation syndicale est de fait indispensable pour toute action d’envergure
qui affecte les politiques de GRH et plus largement, le personnel. HRS avait de
bonnes relations en interne avec ses délégués syndicaux, ceci n’a donc pas
posé de problèmes spécifiques, ce qui n’a pas été aussi simple dans toutes les
organisations impliquées dans le label.

Un délégué syndical confirme cette collaboration positive :


«  Nous avons 3 syndicats représentés dans cette entreprise. La culture

289
33

organisationnelle de HRS reste une culture marchande, centrée sur le profit mais
nous avons un bon dialogue social. S’il y a des problèmes, nous arrivons à les
résoudre au travers de la négociation sociale. » Un délégué syndical de HRS.

Le responsable diversité ajoute :


« Si les syndicats sont contre certaines décisions managériales, nous ne disons
pas: c’est comme cela, un point c’est tout  ! Nous allons écouter les différents
points de vue et essayer de trouver un compromis » Responsable diversité

Si la collaboration avec les délégués syndicaux de l’entreprise est bonne, HRS, a,


par contre, été plusieurs fois interpellé par les représentants syndicaux nationaux
et régionaux sur sa politique de gestion de la diversité et de responsabilité sociale.
Ceux-ci lui reprochant d’avoir une politique de gestion de la diversité qui serait
essentiellement une affaire d’image, qui ne se traduirait pas suffisamment par
des changements dans le comportement du personnel à l’égard du personnel
intérimaire.

Outre l’implication des travailleurs via leurs représentants syndicaux, présents


dans le groupe diversité, le label exigeait un processus de consultation des
employés sur les axes prioritaires d’une politique de gestion de la diversité, soit
par des focus group, des interviews ou une enquête d’opinion. Vu le nombre
d’employés et d’implantations, il a été décidé de consulter le personnel via
l’intranet et les réactions suite à la présentation d’un Road Show présentant le
plan d’action élaboré par le groupe diversité.

Identification des parties prenantes externes

Certains partenaires externes sont imposés par le label tel que le consultant
externe qui pilotait le label (rédaction du cahier des charges) et celui qui fut
attribué par le Ministère à HRS. L’appui d’un consultant externe se justifiait pour
le Ministère par la nécessité d’encadrer le diagnostic et le plan d’action.
«  Pour l’aider dans ce processus, l’organisation :
- bénéficie d’un accompagnement gratuit et personnalisé pour l’analyse
initiale, la définition de la politique de diversité et la rédaction du dossier
de candidature ;
- peut assister aux formations organisées par le SPF Emploi »
(Extrait du cahier des charges, label fédéral)

Le consultant externe apporte quelques conseils sur le plan d’action et le


diagnostic et réalise, à la demande de HRS, quelques actions de sensibilisation
et de formation.

290
L’implication des parties prenantes comme un
processus de construction sociale. Analyse
à partir de la théorie de l’acteur-réseau

Même si ces parties prenantes étaient imposées par le certificateur, on ne peut


les positionner au même niveau que les parties prenantes internes. En effet,
leur légitimité est largement dépendante de la façon dont leur expertise est
perçue et reconnue par les différentes entreprises consultées. Ainsi, l’expertise
du consultant principal a été souvent discutée dans les groupes de travail. Il avait
peu d’expérience en gestion de la diversité et en certification. Les indicateurs et
pistes d’action proposées ont donc été souvent remis en cause par les entreprises
partenaires et par les consultants spécifiques à chaque organisation, en plaidant
notamment la prise en compte des spécificités liés à leur contexte et secteur
d’activité.

Les autres entreprises candidates au label sont, elles aussi, devenues des parties
prenantes du processus de certification dans la mesure où des réunions régulières
étaient organisées pour débattre du cahier des charges et des aménagements
nécessaires. Il est tout à fait intéressant de constater que cette mise en réseau
des entreprises candidates a débouché à la fin du label sur une communauté de
pratique, auto-organisée par les grandes entreprises impliquées dans le label,
qui ont souhaité continuer à se rencontrer pour échanger sur leurs pratiques.
HRS a clairement joué un rôle de leader dans la mise en place et le maintien de
ce réseau.

Par ailleurs, des acteurs institutionnels furent positionnés comme des parties
prenantes incontournables dans le processus de certification. Ce fut le cas
notamment de l’Institut pour l’Egalité des Femmes et des Hommes, d’autant plus
légitime, que le genre devait être obligatoirement une des dimensions prise en
compte dans le plan d’action, ce qui ne fut pas le cas des autres caractéristiques,
en l’occurrence, origine, handicap et âge :
« L’organisation ne doit pas mettre en place des actions spécifiques pour tous
les publics cibles, ni prévoir des actions pour tous les champs d’action si ce n’est
pas pertinent étant donné sa taille, son secteur, sa localisation ou ses problèmes
spécifiques en matière de diversité. Néanmoins, elle doit démontrer qu’elle a
analysé complètement la situation et que tous les points critiques ont été pris en
compte dans sa stratégie. Cependant le genre doit obligatoirement faire partie de
la politique de l’organisation, étant donné qu’il est transversal à tous les publics
cibles » Extrait du cahier des charges, label diversité.

Ce positionnement du genre comme dimension obligatoire et transversale relève


d’un rapport de force entre les acteurs en présence et de la crainte de l’Institut
pour l’Egalité des Femmes et des Hommes que le label diversité ne dilue le genre
dans la problématique plus large de la diversité.

L’Institut pour l’Egalité des Chances et la Lutte contre le Racisme est également
positionné comme une partie prenante importante, notamment pour tous les

291
33

aspects législatifs, en regard de la loi du 25 février 200398 tendant à lutter contre


la discrimination.

Ces parties prenantes externes ont un fort engagement sociétal mais pas
d’engagement organisationnel, on peut donc les positionner sur la typologie de
Sobczak and Girard (Sobczak & Girard, 2006), comme des parties prenantes
militantes.

HRS a choisi d’impliquer d’autres parties prenantes ayant aussi un engagement


sociétal fort comme Business & Society et trois associations travaillant dans
l’insertion socioprofessionnelle et la lutte contre les discriminations dans l’emploi:
EGos, EQUITY and Fol. Ces organisations n’ont pas de pouvoir sur HRS mais sont
perçues comme légitimes car elles visent à améliorer l’insertion professionnelle
des groupes-cibles visés par HRS. Les associer au processus de certification
pouvait être aussi une façon de tenter de lever leur mauvaise perception de
l’intérim, très souvent perçu dans le secteur social comme un moyen d’exploiter
les travailleurs en leur offrant des conditions de travail peu attractives.

Le choix des parties prenantes externes peut aussi s’analyser avec les théories
institutionnelles (Dimaggio & Powell, 1983). En effet, les partenaires choisis
témoignent de la volonté de HRS de se conformer aux valeurs et normes de la
société, en l’occurrence la non-discrimination. En étant leader de leur secteur
sur ce terrain, il espère susciter un certain isomorphisme d’autres entreprises
du secteur. De fait, plusieurs entreprises du secteur de l’intérim vont tenter de
montrer qu’elles aussi ont des préoccupations relatives à la lutte contre les
discriminations et à l’inclusion professionnelle de groupes éloignés du marché
du travail (contraintes institutionnelles mimétiques).

4.2. Comment se gère la problématisation


La problématisation dans la théorie de l’acteur-réseau (Akrich, et al., 2006) renvoie
aux argumentations mobilisées pour obtenir l’adhésion des parties prenantes.
Nous allons donc reprendre ici les différents arguments mobilisés par HRS pour
convaincre les parties prenantes de s’associer à son projet de certification.

Les arguments mobilisés ne furent pas les mêmes pour les différentes parties
prenantes : pour certaines parties prenantes, les arguments mobilisés furent de
nature économique, pour d’autres, de nature sociale. Ceci rejoint les différentes
logiques d’action développées par Cornet et Warland (2008). Les arguments
économiques (efficacité et efficience d’une politique de gestion de la diversité et
valeur ajoutée) furent mobilisés auprès de la direction et de la ligne hiérarchique.
Pour la direction, la possibilité d’améliorer l’image de l’entreprise et d’être leader
dans son secteur a également été mis en avant, argument qui peut aussi permettre
98. M.B., 17 mars 2003, Err. M.B., 13 mai 2003, modifié par la loi du 10 mai 2007 tendant à lutter contre les discriminations.

292
L’implication des parties prenantes comme un
processus de construction sociale. Analyse
à partir de la théorie de l’acteur-réseau

d’attirer une main-d’œuvre qualifiée et compétente. Les arguments sociaux (lutte


contre les discriminations et responsabilité sociale) furent, par contre, mobilisés
auprès du personnel, des délégués syndicaux et des associations impliquées
dans l’insertion socioprofessionnelle. Pour le personnel, l’accent fut mis aussi sur
le lien entre le projet diversité et la culture d’entreprise basée sur les valeurs de
respect et de responsabilité sociale :
« Le personnel ne remet pas en cause le fait que nous nous impliquions dans ce
label, il est perçu comme en cohérence avec les autres actions menées autour
des valeurs de la société et les projets RSE » Responsable diversité
Avec les associations, HRS a aussi essayé de construire une argumentation
basée sur l’idée de gains partagés : une plus grande diversité dans le personnel
intérimaire signifie plus d’opportunités d’emploi pour les personnes suivies par
ces organisations. Cela se traduit notamment par une participation active de
HRS au job-day organisé par Equity.

4.3. Analyse de la phase de mobilisation des parties prenantes


La problématisation est une étape qui doit aider à obtenir la mobilisation des
parties prenantes, c’est une condition identifiée comme nécessaire mais qui ne
garantit pas nécessairement que la mobilisation sera une réussite. La mobilisation
s’est traduite au travers de l’implication régulière du groupe de travail dans
l’élaboration et le suivi du diagnostic et du plan d’action, par un soutien continu
de la direction et par l’implication effective des différentes parties prenantes
externes mobilisées.

La mobilisation du personnel a été réalisée au travers de road shows qui avaient


pour objectif d’expliquer le plan d’action et son importance pour l’organisation.

Par ailleurs, des efforts importants de formation ont été réalisés, visant entre
autres à informer chacun du cadre légal en collaboration avec le Centre pour
l’Egalité des Chances et de Lutte contre le Racisme. L’entreprise a aussi tenté,
au travers de l’intranet, de documenter les actions menées et leurs impacts.
Le Centre pour l’Egalité des Chances a été sollicité pour traiter la question des
signes religieux dans l’entreprise. L’audit réalisé un an après l’obtention du label
sur l’état d’avancement du plan d’action témoigne de cette implication.

Un partenariat est mis en place pour le recrutement avec deux associations


(EGoS and EQuity)99 qui travaillent avec des personnes d’origine étrangère et
dans l’insertion socioprofessionnelle de personnes ayant de faibles niveaux de
qualification.

Un partenariat est aussi mis en place pour réaliser un benchmark avec Business
& Society, société qui regroupe des entreprises impliquées dans des projets
CSR. La figure 6 résume les actions menées dans cette phase.
��������������������������������������������������������
. EGoS, EQuity B&S, CEC and FoL sont des noms fictifs

293
33

Ce processus de mobilisation est présenté dans le schéma suivant.

Figure 3 : processus de mobilisation des parties prenantes

Parties prenantes
externes
Coaching par des parties EGoS EQuit
prenantes externes y
Organisation de
deux job days

Management
+

CEO
Consultation
des managers

Recrutement

management
+

Diversity
Externe
1-Formation 2- Communication

Interne Road
show

Syndicats et autres
Repenser les Information et

départements
Développer
formations consultation des
l’utilisation de
diversité employés
l’intranet
existantes

Phase3 : Mise en place

Conclusions

Cet article avait pour but d’avancer dans la recherche théorique et empirique sur
l’implication des parties prenantes dans un processus de certification, processus
où ce ne sont pas les parties prenantes qui sont demandeuses mais l’entreprise.
Cette forme d’implication reste peu documentée dans la littérature. Notre
originalité ne réside pas seulement dans la question de recherche mais aussi
dans notre combinaison des modèles traditionnels d’analyse du positionnement
des parties prenantes (Mitchell, et al., 1997; Girard & Sobczak, 2010) avec une
analyse du processus de mobilisation à l’aide de la théorie de l’acteur-réseau
(Akrich et al., 2006). L’analyse montre que certaines parties prenantes peuvent
avoir une position importante de par le cahier des charges du certificateur. C’est
souvent le cas du top management, du personnel et de la ligne hiérarchique
dans tout projet de certification. Ici, nous avons une spécificité liée au contexte

294
L’implication des parties prenantes comme un
processus de construction sociale. Analyse
à partir de la théorie de l’acteur-réseau

national belge qui implique un rôle clé donné aux organisations syndicales et aux
délégués syndicaux. Cette position des parties prenantes est donc contextuelle,
dans un autre pays, avec un autre modèle de concertation sociale, il n’est pas
sûr que les syndicats auraient eu tant de pouvoir. Certaines parties prenantes
vont utiliser de manière stratégique la position que leur donne l’organisme
certificateur pour faire progresser leurs propres intérêts (ce fut notamment le cas
des organisations syndicales). Le fait que l’organisme certificateur donne un rôle
à une partie prenante est une condition importante pour permettre à une partie
prenante d’avoir du pouvoir et la légitimité mais cela n’est pas suffisant. Ainsi,
le rôle des consultants a été plusieurs fois remis en cause, en regard de leurs
compétences reconnues ou non en matière de gestion de la diversité. Au-delà
de ce qui est imposé par le certificateur, le processus de certification peut aussi
offrir une opportunité pour l’entreprise pour associer des parties prenantes et
éventuellement inverser l’image que celles-ci avaient de l’organisation. Dans ce
cas notamment, la certification a permis de mettre en place une collaboration avec
une partie prenante qui était très critique et accusatrice vis-à-vis de l’entreprise.
On voit clairement aussi que la mobilisation des parties prenantes donc leur
implication concrète dans le plan d’action passe par une phase de problématisation
qui vise à construire un sens à l’action, acceptable par les différentes parties en
présence. Dans le cas de la gestion de la diversité, nous avons montré que selon
les catégories d’acteurs en présence, cette argumentation peut être économique
ou sociale. Un facteur de contexte qui a aussi son importance est la taille de
l’entreprise, le processus d’implication et de mobilisation est très différent pour
une entreprise comme HRS en regard de la réalité des PME, tel qu’illustré dans
des publications précédentes.

Cette analyse d’une étude de cas peut servir de support pour développer
des conseils et recommandations managériales à destination des entreprises
impliquées dans des processus de certification. Notre article apporte aussi un
complément à la littérature peu nombreuse sur le management des parties
prenantes en montrant l’importance des différentes phases de contextualisation,
problématisation et mobilisation. Il montre l’importance de réfléchir à l’identification
des parties prenantes à impliquer, d’analyser les intérêts respectifs, de
construire un argumentaire susceptible de susciter l’implication et la mobilisation
(argumentation sociale et/ou économique).

Nous espérons susciter d’autres études sur ce processus de mobilisation des


parties prenantes et qu’il sera possible de tester notre grille d’analyse dans
d’autres contextes organisationnels.
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297
33

Partenariats inter-organisationnels et
nouvelles formes de gouvernance  : les
conditions d’un compromis équilibré et
pérenne

par Virginie Xhauflair100, François Pichault101


et Marc Maesschalck102

Résumé

A partir d’une démarche expérimentale et participative, cet article propose


un ensemble de variables permettant de qualifier le caractère plus ou
moins soutenable des pratiques émergentes de gouvernance inter-
organisationnelle. Ces variables constituent également des leviers d’action
permettant la conclusion de nouveaux compromis sociaux équilibrés et
pérennes dans les partenariats inter-organisationnels.
Abstract

Based on a participative and experimental methodology, this paper proposes


a set of variables to qualify the level of sustainability of emerging inter-
organizational governance practices. These variables are also action levers
that allow reaching new social compromises inside inter-organizational
partnerships that are balanced and durable.

Pour faire face aux exigences accrues de flexibilité et d’adaptabilité liées à la


mondialisation des échanges économiques, les entreprises contemporaines
testent constamment de nouvelles formes d’organisation du travail et de
mobilisation de la main-d’œuvre (Marchington et al., 2004 ; Cooke et al., 2004).
Des pratiques managériales diverses apparaissent pour répondre de façon
innovante aux besoins de flexibilité et de sécurité exprimés tant par les employeurs
que par les travailleurs. L’une des caractéristiques marquantes de ces pratiques
émergentes est qu’elles s’établissent de plus en plus fréquemment au niveau
inter-organisationnel, au sein de partenariats d’entreprises ou de partenariats
mixtes (public/privé  ; profit/non-profit, etc.), de territoires, de bassins d’emploi,
etc. On constate par ailleurs que le partenariat inter-organisationnel est de plus
en plus souvent présenté comme le périmètre pertinent de mise en œuvre des
nouvelles formes de gouvernance, en cohérence avec le mouvement actuel
de décentralisation et de valorisation accrue des formes locales de régulation
(Supiot, 1999 ; Commissariat Général du Plan, 2000).
100. Virginie Xhauflair, LENTIC/HEC-ULg, GREGOR/IAE de Paris 1, v.xhauflair@ulg.ac.be
101. François Pichault, LENTIC/ HEC-ULg, ESCP-EAP Paris, f.pichault@ulg.ac.be
102. Marc Maesschalck, CPDR/UCL, marc.maesschalck@uclouvain.fr

298
Partenariats inter-organisationnels et nouvelles
formes de gouvernance  : les conditions d’un
compromis équilibré et pérenne

Dans ce contexte, on peut observer de multiples bricolages institutionnels, où les


acteurs sociaux mobilisent et exploitent les « moyens du bord » (Levi-Strauss,
1960) et ressources à leur disposition, les détournant de leur finalité première
pour reconstruire de nouvelles institutions (Koenig, 1996). Ces compromis
émergents constituent une source d’innovation institutionnelle particulièrement
intéressante. Remarquons cependant qu’une part importante de ces nouveaux
arrangements apparaît de manière clandestine, se développant aux marges ou
dans les interstices du cadre légal existant. C’est par exemple le cas du portage
salarial, qui permet à un professionnel de fonctionner comme un indépendant
tout en bénéficiant du statut de salarié et des droits afférents. Pratique officieuse
et interdite en Belgique, elle est en court d’encadrement par la loi française. On
observe également des pratiques de skill pooling et de cosourcing qui, profitant
du vide juridique, permettent à une entreprise de mettre, à temps partiel ou pour
la durée d’un projet, ses travailleurs à disposition d’une autre entreprise. On
peut noter aussi le développement de groupements d’employeurs, dispositifs
de mutualisation de main-d’œuvre qui, en Belgique, en raison d’un cadre légal
assez restrictif, sont parfois conçus et gérés de manière très « artisanale ».

Dans certains cas, ces nouveaux « compromis sociaux » sont mis en l’œuvre à
la satisfaction de l’ensemble de leurs parties prenantes, malgré leur extériorité
par rapport à la régulation existante. Dans d’autres, notamment lorsque les
rapports de force entre les acteurs sont par trop asymétriques, on aboutit à
des situations déséquilibrées et intenables à long terme car trop insécurisantes
pour les acteurs concernés. L’un des enjeux majeurs de ces nouvelles formes
de gouvernance est en effet qu’elles impliquent fréquemment une triangulation
de la relation d’emploi (employeur, travailleur, utilisateur) avec pour corollaire
une dissociation des responsabilités économique et sociale (Sobczak, 2003) qui
risque de précariser le travailleur. La régulation sociale traditionnelle, construite
sur la base de relations d’emploi bilatérales, s’avère impuissante pour encadrer
ces pratiques (Supiot, 1999; Regalia, 2006; Berns et al., 2007).

Il importe donc d’identifier de nouvelles balises pour que les pratiques émergentes,
l’autorégulation des acteurs du marché du travail ne soient pas synonymes de
non droit, et permettent de faire évoluer la régulation du marché du travail tout
en préservant l’intérêt général. Jusqu’à présent, peu de travaux se sont centrés
sur cette dimension particulière —micro, inter-organisationnelle et émergente—
de la régulation sociale. Face à ces lacunes, notre article propose des éléments
de réponse à la question suivante  : quelles sont les conditions permettant de
conclure des compromis sociaux équilibrés et pérennes au sein des partenariats
inter-organisationnels ?

Après une première partie consacrée à la présentation de nos options


méthodologiques, la seconde partie de notre article décrira un cas de compromis
émergeant au niveau inter-organisationnel : celui des travailleurs pluri-actifs de

299
33

l’entreprise Trilogi. Dans une troisième section, nous proposerons différentes


variables permettant de construire un cadre d’analyse de ces nouvelles formes
de gouvernance, que nous appliquerons à titre d’exemple et dans une quatrième
section, à la pratique mise en œuvre par les travailleurs de Trilogi. Ceci nous
conduira, dans une cinquième partie, à proposer une posture normative
permettant de favoriser des compromis équilibrés et pérennes à l’échelon inter-
organisationnel.

1. Une posture méthodologique originale, basée sur


l’engagement des parties prenantes

Afin d’identifier les conditions d’une régulation sociale équilibrée et pérenne


dans les ensembles inter-organisationnels, nous proposons d’adopter une
méthodologie de nature abductive, basée sur la stimulation et l’accompagnement
de compromis émergents, et la collaboration avec les parties prenantes du
marché du travail. Une approche uniquement déductive nous paraît prématurée
compte tenu du faible nombre de travaux de recherche menés sur ce sujet. Il
s’agit également de se départir des œillères qui résulteraient d’une dynamique
déductive trop occupée à vouloir tester les dimensions identifiées jusqu’à présent
par les théoriciens de la négociation (Boltanski et Chiapello, 1999 ; Friedberg,
1993 ; Kuty, 1998, 2009 ; Neuville, 1998) ou de la régulation sociale (Reynaud,
1989).

Il existe en effet aux niveaux micro-économique et micro-social de nombreux


arrangements qui prétendent concilier les intérêts respectifs de leurs parties
prenantes mais qui ne portent pas nécessairement le label «dispositif institutionnel
de régulation sociale ». Comme mentionné en introduction, les acteurs du
marché du travail se montrent particulièrement inventifs lorsqu’il s’agit de
concevoir de nouvelles pratiques visant à concilier des besoins qui ne trouvent
aucune réponse institutionnelle préexistante. Or, ces pratiques constituent un
terreau potentiellement riche dont nous pourrons inférer un certain nombre
d’enseignements quant aux conditions d’une gouvernance des partenariats inter-
organisationnels.

Ainsi, plutôt que de nous inscrire dans un cadre posé a priori qui nous conduirait
probablement à reproduire la normativité ambiante, nous choisissons d’être
attentif à ce qui, dans les arrangements locaux, contribue à faire évoluer la
gouvernance du marché du travail dans le sens de la préservation de l’intérêt
général. Nous postulons que les changements attendus à ce niveau ne pourront
être uniquement provoqués par la mise en œuvre de politiques stratégiques
macro-économiques : les pratiques effectives des parties prenantes du marché
du travail, que nous pouvons voir apparaître de façon proactive et émergente au
niveau micro-économique, contribuent elles aussi à faire évoluer les formes du
compromis.

300
Partenariats inter-organisationnels et nouvelles
formes de gouvernance  : les conditions d’un
compromis équilibré et pérenne

Nous avons eu l’opportunité d’accéder à ces pratiques dans le cadre d’un projet
transnational financé au titre de l’article 6 du Fonds Social Européen (ligne
budgétaire dédiée à l’anticipation et à la gestion des restructurations), dont
nous étions coordinateurs et qui s’est déroulé de 2006 à 2008103. Ce contexte
particulier de recherche-action nous a à la fois autorisés et contraints à aller
au-delà de la simple étude de cas pour stimuler et accompagner l’émergence
des compromis que nous visons. En l’occurrence, il s’agissait d’un projet
consacré à l’opérationnalisation de la notion de «  flexicurité  » (Wilthagen et
Rogowski, 2002 ; Wilthagen et Tros, 2004) au niveau micro-économique, visant
à en tester la pertinence afin de renouveler le discours très normatif et connoté
idéologiquement sur l’approche de la flexicurité. Les compromis émergents dont
nous tirons les enseignements présentés plus loin dans cet article correspondent
donc à une dimension particulière de la gouvernance inter-organisationnelle,
à savoir la conciliation des besoins respectifs de flexibilité et de sécurité des
différentes parties prenantes.

Il s’agit plus précisément de divers projets pilotes visant le développement


de pratiques innovantes de conciliation entre flexibilité et sécurité dans deux
territoires en reconversion industrielle : le bassin d’emploi de Liège, en Belgique,
et la Région du Nord-Pas-de-Calais, en France. Les chercheurs ont détecté
certains besoins de flexibilité et de sécurité des acteurs économiques et sociaux
de leurs régions respectives et ont, avec la collaboration de ces derniers,
conçu, mis en œuvre et/ou évalué des systèmes nouveaux de conciliation dans
divers types de partenariats, avec des succès divers. Parmi ces expériences,
relevons la conception d’un flexpool dans le secteur logistique, la création de
groupements d’employeurs entre des PME partageant des fonctions de support,
et d’un GIE visant la mutualisation des contraintes de flexibilité et de sécurité
d’entreprises de l’économie sociale, ou encore l’accompagnement et l’évaluation
d’un dispositif d’  «  entreprise à l’envers  », mis en œuvre par une importante
entreprise sidérurgique pour sécuriser les fins de carrière de ses travailleurs non
requalifiables.

Il est à noter également que ce travail expérimental a été réalisé de manière


participative. Les équipes de recherche ont mobilisé, dans le cadre de ce projet
européen, divers acteurs représentatifs des marchés du travail locaux : DRH en
provenance de diverses entreprises, représentants d’une fédération du travail
temporaire, permanents syndicaux sectoriels non directement impliqués dans
les entreprises des projets pilotes, représentants d’organismes publics et privés
d’insertion socioprofessionnelle et de formation, responsables de collectivités
locales en charge du redéploiement territorial, responsables de chambres de
commerce, etc. L’objectif était d’éviter un travail «  en chambre  » pour pouvoir
proposer une théorisation sur les conditions d’institutionnalisation des « nouveaux
103. Projet « Flexicurity », coordonné par le LENTIC de HEC-Ecole de Gestion de l’ULg (B) avec pour partenaires l’IAE de Lille (F),
OSA de l’Université de Tilburg (NL), la Fondation Emergences (F) et la Fondation André Renard (B) ; voir www.flexicurity.org

301
33

compromis sociaux » qui soit basée sur l’expérience et les représentations des
premiers concernés par ces compromis, et qui soit légitime socialement parce
que ancrée dans les pratiques des acteurs. Ces diverses parties prenantes ont
donc été impliquées dans deux « partenariats territoriaux » et divers « groupes
pilotes  » réunis à plusieurs reprises tout au long des deux années du projet.
Chercheurs et parties prenantes du marché du travail ont donc collaboré lors
de toutes les étapes du projet, de l’identification des pratiques existantes à la
conception, l’accompagnement et l’évaluation des projets pilotes, de l’analyse
des données recueillies à la conceptualisation d’une grille d’analyse des formes
inter-organisationnelles de gouvernance et à l’identification des conditions de
leur soutenabilité et de leur durabilité. Ce travail continu de théorisation a été
réalisé de manière abductive, au travers d’un cheminement itératif entre pratique
et théorie permettant de donner du sens aux observations issues du terrain.

2. Un exemple de compromis émergent : le cas des travailleurs


pluriactifs de Trilogi

Les conditions d’institutionnalisation de compromis équilibrés et pérennes que


nous proposerons ultérieurement dans cet article ont été identifiées au travers
d’allers et retours entre observation, expérimentation et référence à la littérature
existant sur ce sujet. Dans cette section, nous décrivons l’une des pratiques
émergentes que nous avons accompagnée dans le cadre de notre recherche-
action européenne. Elle a pour point de départ l’insécurité de revenu à laquelle
sont confrontés les manutentionnaires de l’entreprise Trilogi, en raison de leurs
conditions de travail atypiques.

Trilogi est le hub européen d’une entreprise transnationale de transport aérien


express de fret. Son activité est fortement contrainte par les spécificités du métier
logistique. La fonction centrale de cette entité, au sein d’un réseau international
fonctionnant en just in time, consiste à réceptionner des milliers de colis provenant
de nombreux pays européens, et à en assurer le tri de nuit, afin qu’ils puissent
être acheminés à leurs destinataires finaux le lendemain matin. Au centre d’un
processus impliquant de multiples entités, l’entreprise est soumise à des objectifs
temporels très stricts dont l’atteinte est capitale d’un point de vue financier.
Chaque minute de retard s’évalue en dizaine de milliers d’euros de perte : tout
retard dans la délivrance des colis entraîne un dédommagement des clients.

Dans un tel contexte, les conditions de travail sont particulièrement difficiles : le


travail s’effectue quasi uniquement de nuit, dans le cadre de contrats atypiques où
le temps partiel est la règle. La majorité du personnel, soit environ 1100 personnes
sur les 1500 que compte l’entreprise, travaille de 23h à 3h du matin, ou de minuit
à 4 heures en 5 prestations, soit vingt heures par semaine. De plus, la nature
des tâches de manutention et de tri des colis, routinières et pénibles, conditionne

302
Partenariats inter-organisationnels et nouvelles
formes de gouvernance  : les conditions d’un
compromis équilibré et pérenne

l’engagement d’une main-d’œuvre très faiblement qualifiée et multiculturelle dont


le management s’avère complexe.

L’organisation de l’activité logistique de Trilogi peut davantage être qualifiée


d’atypique que de flexible. En effet, bien que fortement contraint, le volume d’activité
qu’impliquent la réception, le tri et l’envoi nocturnes des colis est néanmoins tout
à fait planifiable. De plus, Trilogi connaît des pics d’activité, mais ceux-ci sont
saisonniers et prévisibles également. Cela n’empêche pas Trilogi d’exprimer un
besoin prégnant de sécurisation de son approvisionnement en main-d’œuvre.
Dans ce contexte, l’entreprise a négocié, préalablement à son implantation sur
le site de l’aéroport régional, un accord avec les organisations syndicales. Ce
compromis a fait l’objet d’une formalisation dans une convention signée par
les différentes parties prenantes, avec le soutien des forces politiques locales.
En échange de la « flexibilité » requise par son activité, elle offre des contrats à
durée indéterminée à ses travailleurs : dès lors, 90% des travailleurs bénéficient
d’un contrat à durée indéterminée, l’entreprise emploie très peu d’intérimaires,
et les travailleurs temporaires saisonniers sont engagés sous contrat à durée
déterminée. En jouant ainsi la carte de la fidélisation des travailleurs, Trilogi
fait d’une pierre deux coups, car elle sécurise tant les travailleurs que son
approvisionnement en main-d’œuvre. Les travailleurs apprécient effectivement
le contrat à durée indéterminée qui leur est octroyé. Ils valorisent également la
prévisibilité des prestations de nuit et le fait que ce travail leur laisse de longues
plages de temps libre en journée.  Par contre, tous expriment le besoin d’une
sécurité accrue en termes de revenu, car si le salaire payé aux travailleurs pour
ces 20 heures/semaine est considéré comme très correct, il ne suffit pas pour
vivre, et encore moins pour entretenir toute une famille. Or, ces travailleurs sont en
majorité allochtones et/ou issus de milieux défavorisés, et sont souvent les seuls
à subvenir aux besoins d’un noyau familial élargi. C’est pourquoi une bonne partie
d’entre eux consacre son temps libre en journée à une activité complémentaire
rémunératrice, parfois en tant que salarié ou indépendant, parfois sous la forme
de travail non déclaré.

Trilogi saisit l’occasion d’une enquête de climat social, organisée par le groupe
auquel elle appartient, pour demander à notre centre de prendre en charge la
conception, l’administration et l’analyse statistique d’un volet du questionnaire
spécifiquement dédié à la problématique particulière de conciliation entre
flexibilité et sécurité à laquelle elle et ses travailleurs sont confrontés. Elle
souhaite examiner plus spécifiquement la question du travail complémentaire.
Les questions posées à ce sujet visent à objectiver le besoin des travailleurs
en matière de travail complémentaire, à préciser les caractéristiques du travail
complémentaire actuellement exercé par le personnel, et à définir le type d’aide
qui serait éventuellement souhaité par les travailleurs. Le questionnaire est
transmis aux 1172 travailleurs de l’entreprise, tous statuts confondus, et connait
un taux de réponse de 67%, soit 785 répondants.

303
33

Les résultats du questionnaire confirment l’existence d’un besoin en matière de


travail complémentaire. En effet, 81 % des répondants considèrent qu’un travail
complémentaire est nécessaire lorsqu’un opérateur travaille à temps partiel, et
22% des répondants déclarent exercer un travail complémentaire. Le besoin
exprimé touche à la fois à la nécessité d’exercer un travail complémentaire et au
souhait d’une aide en la matière : 76% des répondants considèrent que Trilogi
devrait aider les personnes qui cherchent un travail complémentaire  et 67%
d’entre eux souhaiteraient bénéficier de cette aide si Trilogi la mettait en place.
On constate cependant que le besoin d’aide n’est pas ressenti de la même façon
selon la fonction exercée. Ce sont principalement les ouvriers (plus de 80%
d’entre eux) qui expriment ce besoin.

Au vu de l’ampleur du phénomène et du besoin, nous affinons ces données


par le biais de 15 entretiens qualitatifs conduits avec des travailleurs pluriactifs,
qui visent à en saisir la complexité et à tester différentes formes de réponses
possibles de la part de l’entreprise. L’analyse que nous réalisons sur cette base
montre que pour un même profil de réponses, les besoins et attentes varient
encore fortement selon les individus. Nous observons que ces besoins diffèrent
en fonction des aléas de l’existence des travailleurs, des modifications de leur
contexte familial, mais aussi et surtout du caractère plus ou moins « prioritaire »
que présente l’emploi chez Trilogi pour leurs détenteurs. Pour certains en effet,
cet emploi est considéré comme complémentaire à une activité principale
ou en développement, et vu comme transitoire. Pour d’autres, le travail chez
Trilogi constitue l’activité principale, complétée par quelques « à côtés », et ces
travailleurs souhaitent conserver cet emploi le plus longtemps possible et même
en augmenter le volume horaire. Pour tous cependant, les différents dispositifs de
sécurisation que pourrait mettre en place Trilogi à destination de ses travailleurs
doivent impérativement rester facultatifs. Si certains travailleurs pensent que
Trilogi a une responsabilité envers ses travailleurs, d’autres estiment que
l’organisation de cette « sécurité » relève du domaine privé et que l’employeur ne
peut et ne doit pas s’y immiscer.

Ces entretiens qualitatifs nous permettent de découvrir qu’une trentaine de


travailleurs cumulent un temps partiel chez Trilogi avec un temps partiel chez
PiecElec, dont le pic d’activité a lieu chaque jour entre 17h et 21h, soit juste avant
le pic d’activité de Trilogi. PiecElec fait partie d’un groupe mondial qui distribue
des composants électriques, électroniques et informatiques. L’unité belge gère
la distribution pour l’ensemble de l’Europe. Chaque jour partent plus de 4.000
commandes, à destination de tous types de clients. Actuellement, l’activité
s’organise de jour et en soirée, avec un pic important entre 17h et 21h, lié à la
contrainte de livraison en 24h. Environ 1/3 de l’effectif travaille à temps partiel
(mi-temps ou 3/4) et est mobilisé lors de ce créneau de haute activité. Toutefois,
l’entreprise est en croissance : des investissements sont prévus, qui devraient
conduire l’entreprise à accroître son effectif à temps partiel.

304
Partenariats inter-organisationnels et nouvelles
formes de gouvernance  : les conditions d’un
compromis équilibré et pérenne

Ce cumul d’activité entre Trilogi et PiecElec a lieu actuellement de manière tout


à fait informelle, à l’initiative des travailleurs qui tentent d’atteindre un niveau
de revenu équivalent à un temps plein. Ce « compromis » permet également
aux travailleurs d’organiser leur journée de travail de façon continue, et donc
de préserver une longue plage d’inactivité destinée au repos et aux activités
privées, ce qui constitue un important facteur de sécurité du point de vue du
travailleur. Toutefois, le caractère informel de cet arrangement génère des effets
pervers et des risques tant pour le travailleur que pour ses employeurs, d’autant
plus que les employeurs ne sont pas toujours informés de ce cumul  : fatigue
des travailleurs, difficulté de réaliser des heures supplémentaires chez PiecElec,
difficulté d’assister aux formations organisées avant le shift chez Trilogi, difficulté
à gérer les accidents et les incapacités de travail, complexité administrative
liée au deux statuts, amoindrissement de la sécurité au travail dans les deux
entreprises, etc.

L’implication de Trilogi et des représentants des travailleurs dans notre projet


européen Flexicurité nous donne l’occasion d’objectiver la situation et les
besoins respectifs. Désormais mieux informés des risques et des attentes liés
à cet état de fait, mais aussi de l’intérêt qu’ils pourraient trouver à développer
et à encadrer ce « partage » de travailleurs (dans la mesure où ils ne peuvent
pas proposer davantage de temps pleins), ils se montrent ouverts à l’idée d’un
accompagnement de ce compromis émergent dans le cadre des actions pilotes
du projet. Nous mobilisons donc les différentes parties prenantes —Trilogi,
PiecElec, représentants des travailleurs des deux entreprises concernées,
ainsi que les responsables d’autres entreprises ayant manifesté un besoin de
travailleurs à temps partiel— et développons l’analyse des besoins et attentes
des divers acteurs rassemblés au sein de ce projet pilote. Une fois ces données
connues de tous et validées, nous explorons trois pistes  : (1) le cumul d’un
contrat de salarié à temps partiel avec un emploi d’indépendant, (2) le cumul
de deux contrats de salarié (3) la création d’un groupement d’employeurs par
les deux entreprises (et éventuellement d’autres partenaires) qui engagerait les
travailleurs et les partagerait entre ses membres. Nous soumettons ces scénarii
aux différentes parties, afin de les évaluer, de faire le choix d’une ou de plusieurs
formules et de les mettre en œuvre.

Le processus est toutefois ralenti, puis bloqué, par deux évènements qui constituent
des freins importants pour le projet : d’une part, une action de grève « sauvage »
chez Trilogi, très mal acceptée par le management de l’entreprise, qui décide dès
lors qu’il ne lui est plus possible de mener, en parallèle des négociations avec les
mêmes acteurs syndicaux, une discussion proactive et innovante ; d’autre part, le
départ des deux directeurs de ressources humaines de Trilogi et de PiecElec, et
l’arrivée d’un nouveau CEO chez Trilogi, porteur d’une logique de maximisation
du profit peu compatible avec la démarche socialement responsable qui vient
d’être initiée. Ces changements de casting requièrent un nouveau travail de

305
33

sensibilisation et de mobilisation des acteurs, rendu d’autant plus difficile par la


situation de crise actuelle. Ces évènements rendent également nécessaire un
travail de « relégitimation » de notre action en tant qu’intervenant extérieur, qui
nous occupe alors que nous rédigeons ces lignes.

3. Emergence d’un cadre d’analyse de la gouvernance inter-


organisationnelle

L’analyse de cette tentative de conciliation entre flexibilité et sécurité mise en


œuvre par les travailleurs de Trilogi a été menée parallèlement à l’examen des
données issues des diverses pratiques de « flexicurité » recensées et des autres
projets pilotes conçus et accompagnés dans le cadre du projet européen. Ce
travail d’analyse et d’évaluation a été réalisé collectivement, en coopération avec
les parties prenantes des pratiques elles-mêmes et avec les acteurs du marché du
travail rassemblés au sein des « partenariats territoriaux » en charge du suivi du
projet. Cette dynamique de recherche-action a permis l’identification de diverses
variables utiles pour décrire les arrangements observés : il s’agissait de qualifier
les besoins respectifs, de détailler le processus ayant mené à l’émergence de la
pratique, —voire à sa formalisation et à son transfert dans d’autres contextes, et
aussi d’objectiver l’évaluation du caractère plus ou moins équilibré et pérenne
des compromis émergents.

Ce travail a donné lieu à l’identification d’une trentaine de variables. La diversité


des parties prenantes au processus de théorisation a généré une multitude de
catégories analytiques, en raison de la diversité des représentations respectives
de ce qu’est une pratique de flexicurité préservant l’intérêt général, mais aussi des
enjeux et intérêts particuliers des différentes catégories d’acteurs en présence.
Toutefois, cet ensemble hétérogène comportait de nombreuses redondances et
était émaillé de jugements de valeurs. Il était également constitué de variables
purement descriptives et d’autres jugées critiques en matière de préservation de
l’intérêt général. Ce sont, au final, les différentes itérations entre travail de terrain
et travail de théorisation qui ont permis d’épurer cet inventaire pour aboutir à la
grille d’analyse que nous présentons ci-dessous. Ce travail de caractérisation
propose une description des compromis ordonnée autour de dimensions
polarisées, qui ont l’intérêt de rendre compte de la diversité des pratiques de
gouvernance émergeant au niveau inter-organisationnel, et qui sont parfois à
l’opposé des prescrits d’une littérature normative qui ne prévoit que certaines de
ces modalités.

306
Partenariats inter-organisationnels et nouvelles
formes de gouvernance  : les conditions d’un
compromis équilibré et pérenne

VARIABLE DESCRIPTION

Négociation volontaire, en référence à des besoins clairement exprimés et acceptés par


Délibéré/
les parties vs ajustements graduels ou itératifs, en référence à des besoins apparaissant
mergent
progressivement

Multilatéral/ Engagement de différentes parties aux différents stades du processus menant au compromis
Unilatéral (pluralisme) vs engagement limité à certaines parties

Capacité à faire sortir les parties prenantes de leurs rôles conventionnels et à dépasser la
Inclusif/
défense de leurs intérêts initiaux vs maintien des clivages identitaires préexistants entre
Exclusif
parties prenantes

Compromis s’appliquant uniformément à l’ensemble des membres d’un des groupes partie
Générique/
à la négociation vs compromis répondant aux problématiques spécifiques exprimées par un
Spécifique
individu ou un groupe restreint

Evolutif/ Possibilité d’adapter et d’enrichir le compromis au cours de son existence vs rigidité du


Statique compromis négocié

Formalisé/ Compromis basé sur un accord officiel entre parties prenantes (explicite, documenté,
Informel accessible) vs accord informel
Existence, ou non, d’un régime de contrôle et de sanction lié au compromis (basé sur des
Régulé/Non
normes culturelles, une interdépendance entre les partenaires, des conventions collectives,
régulé
lois et réglementations)

Consistant/ Articulation cohérente ou dérogatoire du contenu du compromis par rapport aux autres
Inconsistant niveaux de régulation

Cette grille d’analyse permet d’ouvrir le champ du possible, de baliser et de


cartographier ce que l’on voit, plutôt que de ne considérer comme régulation
sociale que ce qui correspondrait à une définition établie a priori. Néanmoins,
ce travail, qui est au départ purement descriptif, se découvre progressivement
une dimension évaluative. Le processus participatif de co-construction de la
grille donne lieu à débat et à négociation entre les parties prenantes des projets
pilotes et entre les membres du «  partenariat territorial  ». La caractérisation
des pratiques ne peut en effet être dissociée de leur appréciation, elle-même
fortement dépendante des représentations respectives et des intérêts individuels.
Le choix et la formulation des variables, ainsi que leur description et évaluation,
sont le résultat d’un accord sur la qualification de l’existant, apte à transcender
les intérêts particuliers. Si l’on prend l’exemple de la catégorie « formalisation »,
l’enjeu était donc de trouver une formulation qui transcende la crainte de la
bureaucratie exprimée par le ban patronal, et le besoin d’une officialisation et
d’une documentation de l’accord exprimé par les représentants des travailleurs.

L’opération suivante menée en collaboration avec ces divers acteurs est


de s’accorder sur ce qui, en fonction du contexte dans lequel il s’inscrit, peut
être considéré comme un compromis souhaitable, c’est-à-dire équilibré et
potentiellement durable. Il s’agit en fait d’identifier les leviers d’action permettant
d’accroître la «  soutenabilité » de telle ou telle pratique de gouvernance
inter-organisationnelle. La conversion des variables d’analyse en leviers de

307
33

« soutenabilité » nous semble procéder d’une double légitimité, dans la mesure


où elle repose sur un fondement empirique solide et sur une interaction avec
les partenaires sociaux concernés. Il s’agit d’une normativité construite avec les
acteurs, sur base de réalités de terrain, et non sur base de postulats idéologiques.
Il importe en effet de dépasser la normativité purement spéculative et théorique,
ancrée sur une vision idéale-typique de la régulation du marché du travail
décrétée a priori, pour atteindre une normativité à la fois empirique, car construite
sur l’observation de réalités concrètes, et pragmatique, dans la mesure où elle
est orientée vers l’action (Dorf et Sabel, 1998).

Cet ensemble de variables constitue dès lors un outil permettant de guider


l’action des parties prenantes du marché du travail lorsque, confrontées à la
nécessité d’un nouveau compromis, ces dernières sont désireuses de construire
celui-ci dans une perspective d’équilibre et de durabilité, permettant de préserver
l’intérêt général. Les diverses dimensions polarisées ne doivent toutefois pas
être appréhendées de façon manichéenne, valorisant l’un des pôles au détriment
de l’autre, mais plutôt comme des curseurs permettant d’analyser finement et de
nuancer les arrangements. Ils indiquent un idéal vers lequel tendre, mais sans
nécessairement disqualifier les compromis qui ne répondent pas à l’ensemble
des conditions.

4. La pluriactivité des travailleurs de Trilogi : caractérisation du


compromis existant et leviers d’évolution

Afin de donner à notre propos un caractère plus concret, nous allons maintenant
appliquer notre outil à la situation de pluriactivité à laquelle sont confrontés un
certain nombre de travailleurs de Trilogi. Nous allons tout d’abord caractériser
l’arrangement existant à la lumière de nos variables d’analyse. Nous verrons
ensuite comment nous pouvons exploiter ces dernières pour accompagner
l’évolution de cette pratique émergente dans le sens d’un compromis davantage
équilibré et pérenne.

La solution de pluriactivité mise en œuvre par les travailleurs de Trilogi est


purement émergente : confrontés à la nécessité de compléter et de sécuriser
leur revenu, les travailleurs de Trilogi ont agi de façon autonome et spontanée,
sans même exprimer leur besoin auprès de la direction de l’entreprise. Ils ont
cherché et trouvé des activités complémentaires sous diverses formes (travail
salarié, travail indépendant, travail non déclaré). Cet arrangement est également
unilatéral, dans la mesure où il repose sur l’initiative d’une seule des parties
concernées. Il s’avère aussi particulièrement exclusif, dans le sens où chaque
partie - les travailleurs, leurs représentants, l’employeur Trilogi, les autres
employeurs - agit en conformité avec son rôle et sa compétences traditionnels,
sans même envisager qu’une autre solution soit possible.

308
Partenariats inter-organisationnels et nouvelles
formes de gouvernance  : les conditions d’un
compromis équilibré et pérenne

On observe donc qu’à l’heure actuelle, le compromis mis en place est


essentiellement basé sur de l’initiative individuelle au sein d’une catégorie
unique de partie prenante. Les solutions de pluriactivité choisies sont diversifiées
et particulières aux travailleurs qui les mettent en œuvre, bien qu’ils soient
nombreux à éprouver ce besoin de sécuriser leur revenu en cumulant plusieurs
activités. Ce compromis est donc spécifique. On constate par ailleurs que cette
pluriactivité ne fait l’objet d’aucune formalisation : c’est à peine si elle est connue
des employeurs impliqués. Le corollaire de ce caractère informel est qu’aucun
système de régulation n’a été mis en place. Notons enfin que les solutions
actuelles, bien que bancales, sont consistantes avec le cadre légal existant,
sauf évidemment pour ce qui concerne les activités réalisées « au noir ».

Les solutions de pluriactivité mises en œuvre par les travailleurs sont par essence
évolutives et opportunistes, puisqu’elles se modifient en fonction des besoins
et contraintes de ces derniers, ainsi que des opportunités d’emploi et d’activité
offertes par les employeurs et donneurs d’ordres de la région. Néanmoins, les
diverses parties prenantes expriment le souhait d’un changement allant dans le
sens d’une démarche plus délibérée, inclusive et formalisée.

Les travailleurs comme leurs employeurs observent en effet que la situation


actuelle comporte de nombreux effets pervers. La solution trouvée par les
travailleurs pour sécuriser leur revenu fragilise et insécurise d’autres dimensions,
telles que la santé ou l’équilibre vie privée - vie professionnelle. La fatigue et
le stress lié à la conciliation de ces diverses contraintes sont mentionnés par
tous les travailleurs pluriactifs. Les employeurs découvrent quant à eux que
des travailleurs fatigués et stressés peuvent représenter un danger pour eux-
mêmes et pour leurs collègues. Ils font également remarquer les problèmes qu’ils
rencontrent en termes de coordination. La rigidité horaire liée au cumul des deux
emplois insécurise l’entreprise et constitue un frein à une production flexible et
efficiente.

Afin de sortir du statu quo, ces acteurs prennent alors conscience de l’utilité
d’une analyse des représentations, besoins et enjeux en présence de façon plus
systématique, d’où l’appel de Trilogi à un centre de recherche. Les résultats de cette
analyse témoignent d’une prise de conscience des enjeux et d’un engagement
progressif de la part des DRH concernés, remplissant graduellement le critère
de multilatéralisme. Toutefois, ces résultats plaident aussi pour une implication
accrue du management et des représentants syndicaux des entreprises
concernées, ainsi que pour un élargissement du périmètre à d’autres entreprises,
afin de pouvoir déployer à plus grande échelle le système de pluriactivité. Ceci
constitue le premier pas effectué dans le sens d’une dynamique plus délibérée,
car basée sur une explicitation des besoins et attentes respectifs, et inclusive,
car permettant aux acteurs d’entrevoir de nouvelles formes d’interaction au sein
du partenariat en cours de construction.

309
33

Ce travail collectif pose également les jalons d’une formalisation et d’une


régulation accrue de la pratique. Auparavant, l’absence d’implication des
employeurs rendait impossible toute régulation. On voit toutefois qu’ils sont
peu à peu amenés à s’échanger des informations - par exemple pour faciliter
la coordination des différents « shifts » - et qu’ils mettent de fait en place une
forme de régulation du système, qu’il s’agit dès lors de développer. En outre, le
compromis pressenti devra être davantage générique, c’est-à-dire qu’il offre une
option, voire un droit, activable facultativement par l’ensemble des travailleurs, et
non pas uniquement à l’initiative d’une poignée de travailleurs plus astucieux et
débrouillards que leurs collègues.

Les différents scénarios de formalisation et de régulation proposés doivent


également prendre en compte la nécessité de consistance avec les régulations
existantes. L’une des formules proposées, le «  groupement d’employeurs  »,
permettrait aux entreprises membres de réaliser le partage de travailleurs de
manière flexible et sécurisée, en octroyant à ces derniers un seul contrat de
travail à temps plein et à durée déterminée. Cependant, le cadre légal qui sous-
tend, en Belgique, la création de tels groupements contraint ces derniers à
n’engager que des chômeurs de longue durée, ce qui ne correspond pas au
profil des travailleurs pluri-actifs que l’on cherche à sécuriser. Par le travail de
sensibilisation des autorités publiques qu’il implique, le cadre expérimental et
pilote du projet européen pourrait néanmoins permettre de mettre en cohérence
le groupement d’employeurs non «  orthodoxe  » qui serait créé par Trilogi et
PiecElec avec l’esprit et la lettre de la loi.

Si cette formule «  adaptée  » du groupement d’employeurs  semble emporter


l’adhésion des diverses parties prenantes à la discussion, elle implique toutefois
que les employeurs s’investissent officiellement et formalisent les modalités
d’interaction et de partage. Or, le changement de casting qui se produit au
moment où une décision doit être prise donne un coup d’arrêt à la dynamique. Le
nouveau CEO de Trilogi et les nouveaux DRH de Trilogi et de PiecElec doivent
être mobilisés et convaincus avant de pouvoir engager leurs entreprises dans
cette voie de l’officialisation et de l’encadrement des pratiques de partage de
main-d’œuvre et de pluriactivité. De plus, l’atmosphère malsaine liée au climat
de grève empêche les acteurs de concrétiser un projet collectif requérant la
présence d’une certaine dose de confiance mutuelle.

Nous représentons, à l’aide des curseurs positionnés dans le tableau synthèse


ci-dessous, les caractéristiques du compromis émergent. Le cercle entourant
les variables de la colonne de gauche souligne les modalités vers lesquelles il
importe de tendre pour rendre le compromis plus équilibré et pérenne, en d’autres
termes, plus « soutenable ».

310
Partenariats inter-organisationnels et nouvelles
formes de gouvernance  : les conditions d’un
compromis équilibré et pérenne

Délibéré Emergent

Multilatéral Unilatéral

Inclusif Exclusif

Générique Spécifique

Evolutif Statique

Formalisé Informel

Régulé Non régulé

Consistant Inconsistant

Le cas de pluriactivité des travailleurs de Trilogi montre clairement comment


les diverses variables d’analyse que nous proposons peuvent acquérir le statut
de conditions pour un compromis équilibré et pérenne établi au niveau inter-
organisationnel. Ce n’est qu’en déplaçant un maximum de ces curseurs, dont
nous essayons de montrer les évolutions effectives et potentielles, vers la
gauche du tableau, que l’on pourra véritablement parler d’une gouvernance inter-
organisationnelle préservant l’intérêt général.

5. Vers des compromis sociaux équilibrés et pérennes à


l’échelon inter-organisationnel : proposition d’une posture
normative

Il importe de noter que les variables qui constituent notre grille d’analyse se
réfèrent essentiellement à des dimensions formelles et/ou processuelles. Elles ne
visent pas à qualifier le contenu du compromis, sur lequel il serait extrêmement
difficile de s’accorder, mais plutôt les conditions dans lesquelles il peut émerger de
manière légitime. Le caractère contextuel et relatif des pratiques de gouvernance
rend en effet difficile l’identification de caractéristiques substantives contribuant
à la préservation de l’intérêt général. Celles-ci sont toujours susceptibles d’être
remises en cause en fonction de l’évolution du contexte, des besoins respectifs
et des rapports de force entre acteurs.

311
33

Il s’agit dès lors de décontextualiser les problématiques particulières pour assurer


la primauté du générique sur le spécifique. Dans cette perspective, c’est le respect
de la « procédure » qui constitue le critère de validation du compromis négocié
(Rawls, 1987), et plus largement de la nouvelle forme de gouvernance conçue.
Notre grille permet dès lors de mettre en évidence les conditions dans lesquelles
la coopération entre acteurs aboutit à des solutions équilibrées et pérennes.

Si l’on y regarde de plus près, on constate que les différentes variables de notre
grille renvoient en fait à deux processus différents et complémentaires. En premier
lieu, les variables concernant le degré d’inclusivité, le caractère délibéré, le
multilatéralisme, la généricité et l’évolutivité du compromis font écho à la question
des acteurs en présence, de leurs identités, intérêts et rôles respectifs, ainsi que
de leurs interactions. Plus fondamentalement, elles se rapportent à l’enjeu de la
satisfaction des parties prenantes, « boîte noire » qu’il importe pourtant d’ouvrir si
l’on veut aboutir à des compromis équilibrés, « convenables » (Freyssinet, 2000)
pour toutes leurs parties prenantes.

Les critères de formalisation, de régulation et de consistance font quant à eux


référence aux mécanismes d’institutionnalisation du compromis. Ce second
processus s’avère particulièrement crucial dans le contexte inter-organisationnel,
périmètre en émergence où ne préexistent que peu de dispositifs de régulation.
Dans ces contextes, en effet, les compromis sociaux sont d’autant plus fragiles
qu’ils ne peuvent s’ancrer dans des habitudes d’interaction et un cadre de
régulation préétabli. L’institutionnalisation ne fait pas que transformer en règles
des pratiques qui étaient de l’ordre de l’informel. Elle a surtout pour objectif de
réduire les incertitudes du cadre de leur exercice pour rendre ce dernier durable
et prévisible (Alter, 2007).

Dans des contextes instables et emplis d’incertitudes, la mise en œuvre d’une


nouvelle forme de gouvernance n’est donc pas une tendance naturelle. Elle risque
en effet à tout moment d’apparaître bénéfique à l’une des parties, au détriment
des autres, à tout le moins dans une perspective de court terme. De plus, le
champ inter-organisationnel n’est guère balisé d’un point de vue normatif : les
dispositifs de gouvernance doivent donc être définis à partir d’un vide régulatoire
et reposent largement sur l’inventivité des parties prenantes concernées.

Nous ajouterons que la réussite de ces deux processus - pour rappel la satisfaction
des intérêts divergents des parties prenantes et l’institutionnalisation des
compromis trouvés - dépend de la mise en œuvre d’une fonction essentielle : la
fonction de tiers, que d’aucuns désignent par le vocable de tercéisation (Lenoble
et Maesschalck, 2007). La fonction de tiers constitue, dans cette perspective,
la condition essentielle d’un véritable engagement des parties prenantes, au
sens d’Andriof et al. (2002), en vue de rendre possible de nouvelles formes
de gouvernance inter-organisationnelle. En contribuant au succès des deux

312
Partenariats inter-organisationnels et nouvelles
formes de gouvernance  : les conditions d’un
compromis équilibré et pérenne

processus mentionnés ci-dessus, elle permet d’éviter la perpétuation des routines


et de stimuler des dynamiques nouvelles, par un travail à deux niveaux.

Le premier niveau de la fonction de tiers consiste en un travail cognitif, qui vise


à faire sortir les acteurs de leur cadre (reframing), à leur permettre de dépasser
leurs routines institutionnelles et leurs clivages identitaires pour reformuler
leurs propres besoins et intérêts dans une perspective générique. En plaçant
les parties prenantes du compromis dans une posture réflexive, la fonction de
tiers a pour fonction de désenrôler ses interlocuteurs pour les réenrôler dans un
processus interactionnel renouvelé apte à dépasser les conflits de positions, les
rapports de forces unilatéraux, pour donner naissance à un compromis équilibré
et polyphonique (Pichault, 2009).
parties prenantes, au sens d’Andriof et al. (2002), en vue de rendre possible de nouvelles
Le second niveau de la fonction
formes de gouvernance de tiers En
inter-organisationnelle. consiste ensuccès
contribuant au un destravail pragmatique, dont
deux processus
mentionnés ci-dessus, elle permet d’éviter la perpétuation des routines et de stimuler des
l’objectif estdynamiques
d’inscrire lesparacteurs
nouvelles, dans
un travail à deux une dynamique exploratoire, constituée
niveaux.
d’essais et Led’erreurs, pour la construction itérative d’un cadre commun, avec
premier niveau de la fonction de tiers consiste en un travail cognitif, qui vise à faire sortir
ses règles les duacteurs
jeu, deses leur «  investissements
cadre de forme 
(reframing), à leur permettre » (Thévenot,
de dépasser leurs routines 1986), ses
indicateurs dansdeunefonctionnement, ses les modalités d’évaluation. Cette mise en
institutionnelles et leurs clivages identitaires pour reformuler leurs propres besoins et intérêts
perspective générique. En plaçant parties prenantes du compromis dans une
convergence doitréflexive,
posture permettre
la fonctionde diminuer
de tiers l’incertitude
a pour fonction de désenrôler ses du système
interlocuteurs relationnel par
pour les
réenrôler dans un processus interactionnel renouvelé apte à dépasser les conflits de positions,
le biais d’uneles institutionnalisation
rapports de forces unilatéraux, progressive
pour donner naissance du àcompromis, via la
un compromis équilibré et création d’un
cadre commun d’action, à la fois évolutif et apte à diminuer les risques pris par
polyphonique (Pichault, 2009).

les parties prenantes


Le second niveaude de lacette
fonctionnouvelle
de tiers consisteinteraction.
en un travail pragmatique, dont l’objectif est
d’inscrire les acteurs dans une dynamique exploratoire, constituée d’essais et d’erreurs, pour
la construction itérative d’un cadre commun, avec ses règles du jeu, ses « investissements de
Dans le casforme
de mise
Cette la pluriactivité
en convergence doitdes travailleurs de Trilogi, nous remarquerons
» (Thévenot, 1986), ses indicateurs de fonctionnement, ses modalités d’évaluation.
permettre de diminuer l’incertitude du système relationnel par que
la fonction ledebiaistiers
d’une a été investie
institutionnalisation à la du
progressive fois par leviacentre
compromis, la création de
d’un recherche
cadre et par
commun d’action, à la fois évolutif et apte à diminuer les risques pris par les parties prenantes
les divers acteurs représentatifs
de cette nouvelle interaction. du marché du travail local impliqués dans la
démarche. Dans le cas de la pluriactivité des travailleurs de Trilogi, nous remarquerons que la fonction
de tiers a été investie à la fois par le centre de recherche et par les divers acteurs représentatifs
du marché du travail local impliqués dans la démarche.
Cette posture normative composée de deux processus inter-reliés et d’une
fonction de tiers qui en constitue la condition de possibilité peut être représentée
Cette posture normative composée de deux processus inter-reliés et d’une fonction de tiers qui
en constitue la condition de possibilité peut être représentée comme suit :
comme suit :

SATISFACTION DES INTERETS


DES PARTIES PRENANTES

COMPROMIS
FONCTION SOCIAUX
DE TIERS EQUILIBRES
ET
PERENNES
TRAVAIL 
D’INSTITUTIONNALISATION

313
33

Conclusion

La coordination d’une recherche-action européenne interrogeant la pertinence de


l’approche de la flexicurité au niveau micro-économique nous a offert l’opportunité
d’accompagner durant près de trois ans diverses pratiques émergentes de
gouvernance se mettant en place à l’échelon inter-organisationnel, au niveau
d’un territoire, d’un bassin d’emploi, d’un partenariat d’entreprises, etc. Notre
questionnement portait sur les conditions d’institutionnalisation des nouveaux
compromis sociaux émergeant au sein de ces divers partenariats. Au travers
de cette démarche expérimentale, notre objectif était d’ouvrir la boîte noire de
ces processus pour comprendre comment se construit, dans ces nouveaux
périmètres, une dynamique collective équilibrée et durable.

La méthodologie participative que nous avons mise en œuvre à cette occasion


a permis d’apporter des éléments de réponse à cette question, au travers de
l’identification d’indicateurs permettant de qualifier les compromis émergents et
de cerner les leviers d’action pour conférer à ces compromis légitimité et longévité.
Ces différentes variables, à la fois descriptives et évaluatives, constituent le socle
d’une dynamique collective fondée sur deux processus inter-reliés - le premier
visant la satisfaction des intérêts divergents des parties prenantes du compromis,
le second soulignant la nécessité d’un travail d’institutionnalisation - et sur la
prise en charge d’une fonction de tiers permettant de mener à bien ces deux
premiers processus.

La prise en charge de cette fonction de tiers n’est qu’effleurée au travers de cet


article. Nous observons cependant qu’elle constitue une dimension essentielle de
la posture normative que nous proposons. L’expérience du terrain nous montre
qu’elle peut être tour à tour assumée par une collectivité locale, une chambre de
commerce, un centre de recherche, une société de conseil, etc. Elle peut être
prise en charge de manière individuelle par un acteur unique, mais peut aussi
constituer un processus collectif au sein duquel interviennent différents acteurs
aux compétences complémentaires. L’objectif de nos quelques lignes conclusives
n’est pas de résoudre cette question importante, mais de stimuler la réflexion de
la communauté scientifique à ce sujet. Les divers cas de gouvernance inter-
organisationnelle que nous avons étudiés questionnent en effet la conception
classique du tiers-acteur, expert neutre et désintéressé, possédant un savoir
« supérieur » et jouant un rôle de médiation ou de triangulation. Ils indiquent au
contraire que cette fonction pourrait être portée collectivement par des acteurs
intéressés, aux enjeux identifiables et interprétables par les parties prenantes du
compromis mais distincts de celles-ci, dont le rôle n’est pas celui de médiateur
mais plutôt celui de «  stimulateur  » permettant à ceux qui s’y confrontent de
repenser leur propre identité et de se repositionner dans ce champ institutionnel
en émergence qu’est le partenariat inter-organisationnel.

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Partenariats inter-organisationnels et nouvelles
formes de gouvernance  : les conditions d’un
compromis équilibré et pérenne

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