1FQN人力資源管理

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WN9-1.人力資源管理目錄.indd 1 2008/12/25 下午 03:59:22

再版序
對於不同的人來說，人力資源管理代表不同的意義。但是當你想到人
力資源管理的基本面時，有一點很清楚。人力資源管理（HRM）是個關
鍵的組織資源，主要責任在於找到好員工、提供適當的訓練、激勵、留
任。就像船員一樣，每個人都必須要了解自己的職責、同心協力地工作。
這樣一來就可達成目標、減少沒有效率的情況。
記住這點後，歡迎來到第九版的《人力資源管理》教科書。我們也很
高興各位能夠閱讀此篇序言，以更進一步地認識這本書。就像前幾版一
樣，這個部分要來介紹此書：(1) 本書內容；(2) 本版嶄新的地方；(3) 書
裡有何重要的學習協助；(4) 除了作者之外，對此書有所貢獻的人。
有關本書
過去幾年來，HRM 的書大多採取三種方法來探討。有些人著重於策
略本質、資深高階主管的角色；有些人從實務面來呈現 HRM；有些人則
結合兩者。
本書著重於大眾市場，為什麼呢？事實告訴我們很多學生上 HRM 這
門課屬於選修；有些人則以 HRM 做為主修人力資源管理的第一堂課。這
兩種人都需要一本基礎教科書，提供人力資源管理領域的基礎學問。我們
自問：非主修 HRM 的學生需要一本厚達四、五百頁的理論教科書嗎？答
案是不需要！我們認為這些學生需要的是與實務相關的知識。光看這本書
不可能就成為人資專家；但是想成為 HRM 專家的人，可以利用本書的基
礎資訊再繼續進修 HRM 相關課程。
前幾版做了許多的變動。我們刪減了部分資料以使書本較為輕薄，
此外，則增加了許多相關概念（理論），讓本書更適合學生閱讀，同時也
發行了平裝本。我們這種做法事實上冒著某些「市場」風險，但我們的決
定是對的。第九版持續這種做法，精簡內容、提供深厚的基礎了解關鍵議
題、重視實務面、以讀者有興趣的方式寫作。
每章一開始提出一些學習目標，指出人力資源管理上的一些重要議
題。我們在內容上也延續平衡新舊人力資源管理內涵的傳統，此外，像人
力資源管理這麼一個充滿動態的學科，一個充分的、及時的研究基礎是必
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人力資源管理
須的。畢竟，讀者想要知道的是此一學科的發展現況。因此，我們擷取了
數百則相關企管和學術期刊文獻，並將之運用於本書。
本版新主題
新主題包括：
 更新工作 / 生活福利（第一章）。
 美國、英國的勞動力中少數民族比例（第一章）。
 某些國家的勞工成本（第二章）。
 藥物檢驗的成本（第四章）。
 工作場所的靈性（第四章）。
 跨國訓練支出（第八章）。
 需求成長的工作 v. 需求衰退的工作（第九章）。
 中國的績效量表（第十章）。
 強迫排名的爭論（第十章）。
 最低工資的爭論（第十一章）。
 某些國家的最低工資（第十一章）。
 某些國家的員工福利（第十二章）。
 修正的股票選擇權計畫（第十二章）。
 員工在上班時間打混（第十三章）。
 工作場所中的肥胖（第十三章）。
 AFL-CIO 內部爭吵（第十四章）。
 每章都有新案例。
本版最特別的地方，可能是我們增加了「你知道嗎？」這個新專欄。
HRM 是充滿了事實的領域，許多項目極為有趣，有些項目則在爭議中。
整本書有許多「你知道嗎？」的專欄，提供有關 HRM 的相關資訊。
鼓勵學習的輔助單元
經驗告訴我們一本教科書要成功必須要寫作方式簡單直接、主題銜接
順暢、實例豐富。因此本書以此為指導原則來寫作，為了要協助學生學習
本書內容，我們還提供了一些輔助單元：學習目標、摘要、自我評量、人
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再版序
力資源管理研討。
謝誌
完成一本書給讀者閱讀需要許多人的協助，除了作者之外，我們還要
感謝一些人。
首先是我們的審查者；沒有審查者的回饋意見成就不了一本好書，
在這邊感謝加州州立大學富樂敦分校的 Liz Biewen，密西根大學菲林分校
的 Waheeda Lillevik, Albion College 的 Greg Salzman, Millikin University 的
Gerald W. Smith, Loyola Marymount University 的 Charles M. Vance.
書不會自己跑到書店的書架上，經過許多人的努力才會到達讀者
手中，這邊要感謝 John Wiley & Sons 的出版團隊，包括 Jayme Heffler,
Jennifer Conklin, Carissa Marker 與 Sandra Dumas.
最後，
Dave 要感謝：我的妻子 Terri，感謝她的支持與愛。以及我親愛的子

女 Mark, Meredith, Gabriella 與 Natalie──你們讓我在艱難時保持微笑，
隨時提供一盞明燈。我只想讓你們知道我有替你們多驕傲。 ──你們豐
富了我的生命。
Steve 要感謝：Laura.
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一封作者寫給讀者的 E-mail
收信人：讀者
寄信人：Dave DeCenzo and Steve Robbins
主題：如何善用本書
一般教科書的作者會在其序言中提及寫作動機、該書的特色、並感謝
一堆人。當然，我們也不例外，而且我們也確實這樣地做。但我們也心知
肚明兩件事情，第一，序言通常是為了教授所寫，尤其是可能會採用本書
做為教科書的教授；第二，學生不會去讀一本書的序言。就第二點而言，
實在有些可惜，因為序言通常提供了學生閱讀該書有用的資訊。
做為作者，我們確實應該傾聽讀者的意見。所以，我們寫了這一篇短
文。目的是要告訴你們，我們這本書的動機、寫作過程，以及更重要的
是，讓你們知道如何善用本書，以更加了解人力資源管理（HRM）這一
門學科，並將 HRM 實務做得更好。
本書將會提供各位人力資源管理的基本概念，不論你以後是否從事
HRM 的工作，這些概念都多多少少將影響著你。例如，了解了書中所論
的績效評估方法，縱使你現在不可能會去評估一個人的工作績效，但你可
以把它運用到日常生活當中，如考試也是一種績效評估方法。最後，重要
的是你已能實際運用，並了解該方法的潛在問題。
本書的第一部分著重於介紹不斷變遷的工作環境，及其對 HRM 的影
響。以此為基礎，接下來介紹 HRM、方法與特色。第二部分轉而介紹影
響 HRM 活動的法律、員工權利。
第三至第五部分提供了 HRM 的主要活動。第三部分探討晉用功能，
包括人員的招募與甄選。第四部分，提出人員的社會化、訓練及發展的方
法。第五部分則探討組織如何藉由評估、給薪與獎賞員工來鼓勵高績效。
第二至第五部分所討論的組織活動，大多未涉及到工會；如果牽涉到
工會時，許多 HRM 實務就需要修改，以符合相關勞動法規定。因此本書
最後一章專章處理了勞資關係問題。
我們相信本書十四章內容已能涵蓋 HRM 的重要事項。但一本教科書
所要求的應不只包含一些重要主題，我們更希望本書能夠生動有趣，並且
真正有助於讀者的學習。我們相信本書應能符合這些目標，當然，是否達
成目標全靠你的裁判。但我們可是有理由才敢這麼說。
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人力資源管理
首先，為了達成淺顯生動的目標，我們在寫作過程中，就想像是在課
堂上與你對談；同時，我們也盡可能地引用實際公司的例子，讓你能夠感
受到我們所探討的是現實世界的事情。除此之外，讀者所關心的是：本書
是否可以幫助各位順利應付考試和未來求職之所需？
我們在每一章的前面都會先列出本章之學習目標，這些目標是該章的
學習重點和思路邏輯，目的是要幫助你能夠正確且深入地了解該章的內
容。然而，值得注意的是，我們常常會被我們的記憶所蒙蔽，以為自己能
夠掌握書中的要點。直到考試成績不如預期時，我們才會知道原來自己尚
未真正地了解。本書針對這種情形，特別在每一章後面設有能夠確實幫助
大家反覆思考的測驗題。只要你能正確地回答，即能更進一步加深你對
HRM 的了解。如果你答錯了，就必須再重新回顧該章的相關內容。
但是，學習不僅僅是在通過考試，更重要的是，要準備好，好讓自己
在未來的工作有優越的表現。另外，你也將發現今日的組織比過去任何時
候，都更要求員工能夠與他人密切合作，這種情況可稱為團隊、水平的組
織結構、矩陣式管理等名稱。並提醒你，工作能否成功，決定於是否能與
他人緊密合作。因此，為能培養大家團隊的概念，本書也有一些屬於全班
的作業。藉由對某一特定議題的突顯，可以讓大家團隊合作共同解決問
題。
最後要再強調的是：你將從本課程（本書）獲得什麼？並如何將所學
應用於未來的工作？許多企業主都曾抱怨商學院的畢業生缺乏實務技能。
這些實務技能為今日的企業環境所愈加重視，包括：溝通能力（口語和書
寫的能力）、創造性思考、決策能力、規劃能力及良好的人際關係。而
本書將培養你更多這方面的能力，同時，你自己也要特別注意加強。
假如你要提供對於本書內容的任何意見，歡迎寫信給我們。我們的地
址是：Coastal Carolina University, P.O. Box 261954, Conway, SC 29528。或
者 e-mail 到：ddecenzo@coastal.edu。
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目錄
再版序 iii
一封作者寫給讀者的E-mail vii
第1章動態人力資源管理環境的策略性含意 2
前言 4
了解文化環境 4
變遷的科技世界 6
勞動需求 16
員工參與 23
倫理 24
摘要 24
自我評量 26
圖像化的摘要 26
人力資源管理研討 28
第2章人力資源管理的基礎 34
前言 36
人力資源管理的重要性 37
外在環境影響 39
晉用功能 42
將人力資源管理功能付諸實行 46
新創業公司中的人力資源管理 53
地球村下的人力資源管理 54
人力資源與公司倫理 55
摘要 56
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人力資源管理
自我評量 57
第3章平等就業機會 66
前言 68
相關反歧視法律 68
企業因應反歧視措施 75
相關最高法院判例 79
強化平等就業機會的組織 82
全球環境下的HRM 83
目前就業法中的議題 84
摘要 89
自我評量 90
第4章員工權利與人資溝通 98
前言 100
相關員工權利法案及其在人力資源管理上的應用 100
當前攸關員工權利的議題 103
僱用意志主義 108
紀律和工作權 110
員工與靈性 116
員工諮商 117
利用員工溝通提高員工權利 118
摘要 123
自我評量 125
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目　錄
第5章人力資源規劃與工作分析 134

前言 136
組織架構 136
結合組織策略與人力資源規劃 139
什麼是工作分析 143
摘要 151
自我評量 152
第6章招募 160
前言 162
招募的目標 162
從國際觀點來招募 165
招募來源 166
與組織會面 174
摘要 176
自我評量 179
第7章甄選的基礎 184

前言 186
甄選的過程 186
自我管理團隊的甄選 203
成功預測的關鍵因素 204
來自一個國際觀點的甄選 210
最後的看法：面試時的優良表現 211
摘要 212
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xii
人力資源管理
自我評量 213
第8章社會化、指導與發展員工 220

前言 222
局外人—局內人的過程 222
新進員工指導的目的 225
員工訓練 227
員工發展 230
組織發展 234
評估訓練與發展的成效 240
國際化的訓練與發展議題 242
摘要 243
自我評量 245
第9章管理生涯 252

前言 254
何謂生涯 255
傳統的生涯階段 262
生涯選擇與偏好 266
增進你的生涯 269
摘要 272
自我評量 273
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xiii
目　錄
第 10 章建立績效管理制度 282
前言 284
績效管理制度 285
績效評量與平等就業機會法 288
考評方法 290
導致考評偏差的因素 298
創造更有效的績效管理制度 302
國際績效考核 307
摘要 308
自我評量 312
第 11 章建立報酬與待遇方案 318
前言 320
何謂待遇管理 322
工作評估與薪資結構 325
待遇的特殊案例 330
高階主管的待遇方案 335
國際性的待遇 337
摘要 339
自我評量 340
第 12 章員工福利 348
前言 350
法定福利 353
自願福利 355
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xiv
人力資源管理
退休方案 360
不扣薪的休假 364
友善家庭福利 366
員工福利的整合性觀點 367
摘要 369
自我評量 370
第 13 章確保安全與健康的工作環境 378
前言 380
職業安全與健康法 380
工作安全方案 384
維持健康的工作環境 387
壓力 390
員工協助方案 395
跨國安全與健康 397
摘要 398
自我評量 399
第 14 章了解勞動關係與集體協商 406
前言 408
為什麼員工要加入工會？ 409
勞工法令 412
員工如何組成工會？ 416
集體協商 418
今日工會的重要議題 424
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xv
目　錄
國際勞動關係 429
摘要 430
自我評量 431
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第
1 章
動態人力資源管理環境的策
略性含意
學習目標
讀完本章，你將能夠：
1. 討論文化環境如何影響人力資源管理實務。
2. 描述科技如何改變人力資源管理。
3. 指出工作力組成的重要變遷。
4. 說明人力短缺對人力資源管理的涵意。
5. 探討快速變遷的技能要求如何影響人力資源管理。
6. 解釋為什麼組織成員要重視品質與持續改善。
7. 描述工作流程改造與其對人力資源管理的涵意。
8. 指出臨時勞工的組成份子及其對人力資源管理的含意。
9. 定義員工參與並列出其重要組成因素。
10. 解釋倫理在組織中的重要性。
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果你走進加州 Central
如 Valley 的一間便利
商店，買了半打的百威啤
酒；不到一分鐘，位於密
蘇里州聖路易市的百威啤
酒生產商 Anheuser-Busch
裡，已經有人知道你買了
些什麼，對於這點你會感
到訝異嗎？如果你熟悉
BudNet 技術的話，這可能
( 資料來源：© AP/Wide World Photos)
就唬不到你了。
Anheuser-Busch 的 BudNet 技術，隨著啤酒產業的經營技術與員工工作方式而不
停地改變。舉德瑞克哥登的例子來說好了，他是 Anheuser-Busch 700 家經銷商之一
的 Sierra Bevarage 的業務人員，他一個人負責的領域廣達 800 平方英里。當他抵達
商店後，哥登馬上掏出他的銷售工具──掌上型電腦與手機──展開行動，這兩樣
工具是 BudNet 技術的關鍵所在。當他走進商店時，他的掌上型電腦接收所有有關這
家商店的相關資訊，包括存貨、前四個星期的銷售狀況以及應收帳款等。他輸入一
些資料，包括商品展售方式、有多少競爭對手的產品及其展示狀況。核對銷售數字
和存貨後，他利用客製化的軟體很快地決定了訂購的正確數量，然後將這些資訊上
傳回 Anheuser-Busch。就像美國境內其他 1,000 多位經銷 Anheuser-Busch 產品的業
務員一樣，哥登變成了提供許多產品銷售及其競爭者資訊的來源。
擁有這些一手資訊是很重要的，但是這個技術有趣的地方在於讓大家體認到重
點應該放在競爭分析上，而非庫存控管。BudNet 整合了人口資料、社區以及人口
統計等資訊，而且與每間商店的電腦網路連線──這全部都來自於銷售團隊的日常
工作。這提供了 Anheuser-Busch 一些非常特殊的競爭者資料。例如，你在這些商店
之一買啤酒，Anheuser-Busch 馬上知道你買了什麼產品、花了多少錢、這個啤酒是
哪時候釀造的、是熱的還是冰的、附近有哪家商店賣的更便宜。有了這些資訊，再
加上每位業務人員在拜訪商店時所記錄下來的，Anheuser-Busch 更能擬定即時的行
3
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4
人力資源管理
銷策略；也更能針對特定地點舉辦正確的促銷活動──根據這個區域的人口統計資
料。所以 Anheuser-Busch 的技術讓他們可以正確地預估人們買些什麼啤酒、在哪裡
買、哪時候買。舉例來說，Anheuser-Busch 知道藍領階級較多的地方，鋁罐裝的啤
酒賣的比較好；但是白領階級多的地方，玻璃罐裝啤酒則賣的較好。
結果顯示，BudNet 絕對有助於 Anheuser-Busch。過去二十季以來，Anheuser-
Busch 的獲利率已經到達二位數，而其他的競爭者沒有一家可以維持連續四季的成
長。而員工呢，正在享受這麼賺錢的公司所容許的福利。
前言
工作的世界變動得很快。即使只是二十五年前，步調也比今日和緩許
多，但這並不表示那時我們就沒有經歷任何的改變。相反地，就如我們今
天所面臨的，當時我們也身在一個變動的狀態，只不過今天的變動更加地
快速。
了解文化環境
在快速變遷的環境下，企業的全球化是組織成員所面臨的現象之一。
組織已不再受到國界藩籬的限制。德國廠商 BMW 在南加州製造車輛、麥
當勞在大陸賣漢堡；埃索 (Exxon) 雖然是美國公司，但是收入中有超過四
分之三的比例來自於美國以外的地區；豐田 (Toyota) 汽車在肯塔基州設廠
造車、通用汽車在巴西製造、賓士的休旅車則在阿拉巴馬州製造；福特有
一款汽車的零件來自於全球各地：墨西哥 ( 座椅、擋風玻璃和油箱 )、日
本 ( 避震器 )、西班牙 ( 電子引擎控制 )、德國 (ABS 防鎖死剎車系統 ) 和
英國 ( 關鍵車軸零件 )。這些例子顯示出世界已經變成一個地球村──全
球性的生產、行銷貨物與服務。為了在這個無藩籬的世界下更有效，組織
成員必須適應不同的文化、系統與技術。
國際企業與我們共存一段時間了，例如西門子、雷明頓
(Remington)、勝家 (Singer) 等在十九世紀時就銷售產品到很多國家；
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5
第一章　動態人力資源管理環境的策略性含意
到了 1920 年代，包括飛雅特 (Fiat)、福特、聯合利華 (Unilever) 和殼牌

(Shell) 等公司紛紛走向跨國化。但是一直到 1960 年代中期，多國籍公司
(multinational corporations, MNCs) 才普及化。這些公司以母國為基礎，同
時在兩個國家以上維持一定程度的運作，帶動了國際貿易的快速成長。今
日，像是吉列 (Gillette)、沃爾瑪 (Wal-Mart)、可口可樂、美國家庭壽險公
司 (AFLAC) 等就是以美國為中心，但是營收中有很多是來自於國外的營
業活動。多國籍與跨國性企業的興起，對人力資源管理經理產生新的需
求。例如，人資部門必須確保有兼具知識、技術與文化適應力的員工，可
處理全球化的任務。
所有的國家都有不同的價值觀、道德、風俗、政經制度與法律。研究
國際企業的傳統方法試著強調這些主題，但是我們可以確定傳統的企業方
法必須在自己的社會背景內才能被了解；也就是說，組織的成功因素可能
有很多──每一個都是來自不同的商業環境。例如，不同國家對於身分地
位的認知不同。在法國，身分地位通常是組織中重要因素的的結果，例如
年資與教育程度，這種重視稱為歸屬的身分地位；但是在美國，身分地位
比較像是個人達成的境界 ( 獲得的身分地位 )。人資經理必須了解那些可
能會影響在他國營運的社會議題 ( 例如身分地位 )。每個國家的法律也不
盡相同，在美國，法律只根據員工的年齡來防範雇主採取行動對付員工。
並不是所有的國家都有相似的法規。如果一個組織只從單一的角度來看國
際環境的話，視野可能過於狹隘，而且很有可能會造成問題。體認一個國
家環境的文化面向是個比較恰當的方法。雖然這裡的目的不是在討論雇主
進軍他國所必須具備的文化考量範圍，但是我們必須指出各國文化間確
有相似性存在 ( 見表 1-1)。研究發現我們可以根據某些文化指標，如社會
表 1-1 重視個人主義以及就事論事的國家重視集體、關係以及關心他人的國家

文化的相似性
美國日本
英國哥倫比亞
澳洲巴基斯坦
加拿大新加坡
荷蘭委內瑞拉
紐西蘭菲律賓
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人力資源管理
階層的分化、社會的穩定性，來將各國歸類。這些指標可指出一個國家怎
樣對待其人民，以及人民如何看待他 ( 她 ) 自己。例如，在一個個人主義
社會中的人民首要關心各自的家庭；相反地，在一個集體主義的社會中，
個人則較關心他人。因而，一位在美國這種強烈個人主義國家中的經理，
可能無法在集體主義的日本有好的工作表現。也因此個人的彈性與適應能
力，乃是選派海外經理的主要考量因素。
人力資源管理還必須建立一套機制，幫助各種不同文化的人一起工
作；當背景、語言、風俗或年齡差異很大時，員工間的衝突就很容易發
生。人力資源管理必須盡全力使不同的群體適應彼此，找出方法來建立團
隊，進而降低衝突。
要注意的是，並不是所有的人力資源管理理論與方法一定能夠用來管
理全球的人力資源，尤其是那些工作價值觀與美國差異很大的國家。其
次，在試著了解那些來自於不同國家或是身處於他國的員工之行為時，人
資經理必須將文化價值觀等納入考量。
變遷的科技世界
很難想像 25 年前，沒有人有傳真機、手機或是手提電腦；很少人知
道我們現在每天使用的語彙，像是電子郵件、網際網路等。那時候的電腦
體積龐大，一點也不像現在只有幾公斤重，或是更輕巧的手提電腦。還
有，如果 25 年前你談到網路 (network) 時，人家會以為你說的是主要的電
視網路，像是美國國家廣播公司 (ABC)、哥倫比亞廣播公司 (CBS) 或是國
家廣播公司 (NBC)。
晶片等科技的進步，改變了世界經濟與人類工作的方式。數位電子、
光學資料儲存、更先進、可攜帶的電腦、電腦之間的溝通能力等改變了
資訊創造、儲存、取用與分享的方式。未來學家 Alvin Toffler 研究這些變
遷，同時做了些預測。Toffler 常常發表有關社會變遷的文章，他主張現代
文明是經由三「波」演化而來的，每一波的做事方法都不一樣，有些人因
為新方法獲益，而有些人則有所受損。
第一波是由農業驅動的，直到十九世紀末，所有的經濟都是農業的。
例如 1890 年代，大約有 90% 的人從事與農業相關的工作。通常這些人都
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是自己的老闆，負責從事各式各樣的工作；成敗取決於收割的豐厚與否。
從 1890 年代開始，務農的人口比例開始持續下降。目前僅需不到 5% 的
人力來生產人類所需的食物。
第二波就是工業化。從 1800 年代末到 1960 年代，大部分的已開發國
家由農業社會轉型為工業社會；工作由農田轉向正式的組織。工業潮徹底
改變了技術人員的生活，他們不必獨自種植作物或是生產產品，而是受僱
於有架構、正式的工作環境。大量生產、專業分工、職權關係等成為營
運的模式。這帶來了新的一群工作者──藍領工人，這些人完全憑藉著體
能耐力來做工領薪水。到了 1950 年代，已開發國家中工人已成為最大的
群體。他們生產的產品包括鋼鐵、汽車、橡膠與工業設備。諷刺的是，歷
史上沒有哪個階級的人比藍領工人崛起得更快，也沒有哪個階級比藍領階
級衰落得更快。目前美國只有不到 30% 的工作力屬於藍領工人，再過幾
年，這個比例可能剩不到一半。自從第二次世界大戰以來，大勢逐漸由製
造轉向服務。在整個工作人力中，從事製造業的比例屬日本最高，但也
只比 20% 多一點；美國從事製造業的人口比例只有 15%。相對的，在義
大利，從事服務業的人口超過一半 ( 這個比例還是所有工業化國家中最低
的 )；美國、加拿大人口從事服務業的比例則超過四分之三。
 何謂知識型工作者？
1970 年代初，新世紀開始啟動。肇因於資訊、技術的進步減少了許
多低技術的藍領工作。而且，資訊浪潮將社會主力由製造轉向服務。人
們的工作從生產工廠大量的轉向文書、技術與專業化的工作。過去 20 年
來，工作的成長主要在於技術性低的服務性工作 ( 例如速食業的員工、職
員與家庭健康照護等 ) 與知識型工作。後者的職業包括護士、會計師、老
師、律師與工程師。還包括科學技術人員──利用雙手與理論知識工作的
人──通常稱為資訊技術人員。程式設計師、軟體設計師、系統分析師等
都屬於這類工作。知識型工作者 (knowledge workers) 目前約佔美國勞動人
口的三分之一。
 為何重視科技？
假設你需要知道你的部門是否有達到業績目標，三十年前，你可能需
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人力資源管理
要先向業務副總提出需求，過好幾個星期以後才獲得回覆，資訊表達方式
也受限於業務部的既定格式。而現在就不一樣了，像 BudNet 系統，在電
腦鍵盤上敲幾下，馬上就可以獲取你所需要的資訊。
從 1970 年代開始，像是奇異、花旗全球科技、沃爾瑪和 3M 等公司
都已經開始使用自動化辦公室、製造機器人、電腦輔助設計軟體、積體電
路、微處理器與電子會議。這些技術進步使得組織更有生產力，並幫助公
司取得、保有競爭優勢。
技術 (technology) 包括任何使工作更有效率的設備、工具或操作方
法。技術上的進步將技術整合到投產過程中。舉例來說，為了要銷售產
品或服務，組織首先一定要將某種投入──勞力、原物料等等──轉移到
產出中。過去都是由人力來進行這種轉移；但是藉由電子、電腦設備取代
人力，技術已經提升了這種生產過程。例如，通用汽車的組裝作業大多仰
賴機器人。機器人從事重複性的工作 ( 例如點焊接、上漆 ) 速度比傳統人
工快得多，而且也不會因為暴露於化學等有毒物質原料而引起健康上的問
題。技術也提升了服務顧客的品質，例如銀行業利用自動化設備與網路銀
行系統取代了數以千計的行員。
技術進步也提供更好、更有用的資訊，例如現在大部分的車子都配有
行車電腦電路，所以技師可以省下很多時間，馬上找出問題所在。而在沃
爾瑪，技術代表更好、更多即時的資訊。公司相關人員獲得倉庫物流與存
貨的即時資訊，因此沃爾瑪提升了 20% 以上的效率。
 技術如何影響人力資源管理
技術對組織內部運作具有正面的影響，同時也改變了人力資源經理
工作的方式。他們以整合通訊中心的工作、提供支援。藉由結合電腦、電
話、傳真機、影印機、印表機等等，以更快的速度散播資訊。此外，技術
也讓他們可以克服空間上的問題，不必侷限在固定場所工作。有了手提電
腦與桌上型電腦、傳真機、高速數據機、內部網路等形式的技術，組織成
員可以在不同場所隨時隨地辦公。
認知到技術的影響有助於個人妥善運用人力資源計畫、加速決策、
更加清楚地界定工作，同時加強與外界的溝通。如何做到的呢？讓我們來
看看一些具體實例。
或來電(02)2705-5066

9
招募
散播資訊給個人是招募的關鍵要素之一，口耳相傳、刊報、校園徵才
等等都相繼被網路徵才所補充或取代。把工作刊登在企業網站或是一些像
是 104 人力銀行、1111 人力銀行等求職網站上，使得人力資源經理可以
接觸到一大群潛在的求職者，而且協助他們了解到求職者是否具有某些基
礎技能。此外，很多公司捨棄傳統的書面履歷表，而請求職者提出電子履
歷表──如此就可以快速地掃描出與工作的「相關性」。
選才
對以科技為基礎的組織而言，僱用對的人非常具有挑戰性，因為他們
需要的是特定的技術、專業人士。員工必須聰明、有能力在現今的動態組
織中生存下去。而且像這樣「符合資格」的人供給很少，所以可以自由來
去。一旦找到合適的求職者，人力資源管理必須小心地篩選出最後的人
選，確保這些人能夠融入組織文化。目前可能著重於非正式、團隊精神的
工作場所，迅速、及時完成專案的壓力很關鍵，而且以 24/7 ( 一天 24 小
時，一週 7 天 ) 的工作精神為主。人力資源管理選才工具必須要「篩選
出」不重視團隊精神、無法抗壓的人。
訓練與發展
技術也大幅改變了人力資源經理訓練與發展員工的方式──包括職業
生涯管理。網際網路提供機會給人力資源管理傳遞資訊給員工，讓員工在
有時間的時候專注於資訊上。這些訓練的媒介可以將員工「送去」受訓，
而不必真的將員工從某處送到另外一個地方。
倫理與員工權利
雇主對員工的電子監控，引發了組織控制權與員工隱私權對立的議
題。監控軟體越來越先進，組織對員工使用電腦的情況應該監控到什麼程
度？這是個倫理上的兩難 ( 詳見「HRM 的倫理議題」)。根據美國管理協
會的調查，大部分的企業都會監控員工。
激勵知識型員工
激勵知識型員工的挑戰性在哪裡呢？知識型員工比較容易因工作努力
的破壞與生產力的降低而分心。雇主往往相信他們必須監控員工在做些什
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人力資源管理
HRM 的倫理議題
侵犯隱私？公司該控制員工私生活到哪個程度
技術進步已呢？老闆有權利指揮你空閒時、在家時該
經讓組織的營運做些什麼嗎？老闆可以阻止你騎腳踏車、
過程更加容易，跳傘、抽菸、喝酒、吃零食嗎？答案還是
同時提供雇主更會令你吃驚。雇主干涉員工私生活的情況
加複雜的監控方法。雖然許多監控方法是已好幾十年，例如 1900 年代初期，福特
設計來提供員工的生產力，但還是很多人汽車公司派遣社工人員到員工家裡查看，
擔心員工的隱私權。管理者有權探知員工根據員工下班後的習慣、財務狀況等來決
哪些地方？可以了解多深入？定是否可領到年終獎金。有些公司要確認
你可能會對這些問題的答案非常驚員工定期參與教會活動。今天仍有許多組
訝！織基於安全與健康保險成本的理由監管員
• 科羅拉多州春泉市的的市長瀏覽市政府工的私生活。
員工從家裡互寄的電子郵件。他辯稱雖然監控員工上下班的行為看起來不
自己的行為是為了要確保員工的 e-mail 公平，但是目前法律並未禁止雇主從事監
內容沒有違反市政法令。控。如果員工不喜歡這些規則的話，有權
• 美國國稅局內部稽核部門監控員工登入利辭職。
查詢納稅者資料的記錄。這種監控活動通常管理者辯稱這些行動是為了確保
允許管理階層了解員工利用電腦做了些品質、生產力與糾正員工行為。舉例來
什麼。說，國稅局的稽核發現某區辦公室中有
• 美國運通有套完善的制度監控電話語 166 位員工未經授權查閱親友、名人等的
音。提供日報表給主管，記錄員工電話報稅資料。
的頻率與長短、鈴響時多久接聽電話。雇主這種監控行為要到什麼程度才算
• 有些組織要求員工在辦公室內攜帶識別太超過，侵犯到員工隱私權呢？只要監控
證，識別證內含許多資訊，讓不同的員前通知員工，這種行為就該被接受嗎？你
工可以進入不同的辦公室，同時讓上級的意見呢？
主管可以追蹤到員工跑到哪裡去了。
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麼，因為員工是僱用來工作的，不應該在上班時間上網查股價、網上賭博
或是上網替家人或朋友購物。據說，邊上班邊上網做閒事每年已經造成數
十億美元的電腦資源浪費，同時降低了數十億美元的生產力。這對企業而
言是筆不小的成本。
支付員工市價
今日的組織愈來愈難找到並留住具有技術與專業的員工。很多公司提
供相當優渥的福利，例如簽約獎金、股票選擇權、汽車、免費健身俱樂部
會員與手機話費補貼等。這些獎勵可能造福員工，但是也有缺點。沒有拿
到這些獎勵的人可能心有不平，另外一個缺點就是股票選擇權所帶來的問
題。當公司在成長期時，股票市場反映公司美好的前景，股票選擇權看起
來就不錯；但是當情況相反時，股票選擇權反而會使得員工失去動力。
溝通
當複雜、整合的資訊網路移除了使用上的限制時，溝通的原則便被改
寫了。今日的員工可以隨時、隨地的跟任何人直接溝通。( 詳見「工作場
所議題」)
這些開放式的溝通系統打破傳統的組織溝通模式，同時重新定義了會
議、談判與監督的進行方式。例如視訊會議讓分散各地的人可以定期舉行
會議，而且讓身處在巴爾地摩與新加坡的同事間可以更容易地分享公司的
閒言閒語。
分散的工作場所
對於人力資源管理者來說，分散的工作場所造成訓練者面臨如何建
構、確保工作品質與及時完成任務的挑戰。分散的工作場所消除了傳統上
的「露面時間」，管理者對於工作「控制」的需求必須改變。相反地，員
工的參與度提高，允許他們參與會影響到自身的決策。舉例來說，雖然每
位員工都有工作的交期，管理者必須體認到在家工作的人會以自己的速度
來工作；他們不必受限於一天工作八個小時，有些人可能工作個兩小時，
過一會兒做個三小時，半夜再做三個小時。重點放在最終的產品上，而不
是達成目標的方法。在家工作可能也需要人力資源管理重新思考一下獎酬
政策。是應該以時間計酬、年薪或是按件按品質計酬呢？可以被量化、標
準化的工作比較有可能案件計酬。
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人力資源管理
工作場所議題
什麼是部落格？的部落格裡發表不滿的情緒；有些員工還
通訊技術持續改會將自己的清涼照片在個人部落格上。如
變人們溝通的方式。其果他們是利用下班時間經營自己的部落格
中一個現象稱做部落格的話，這種行為是可允許的。但是組織應
(Blog) ──供大眾瀏覽該有所政策限制部落格的使用。例如員工
的網頁。部落格通常有關於政治觀點的表必須了解公司的隱私資訊不可以放在部落
達，但是近來已廣泛流傳於各大企業界── 格上，避免競爭對手探知公司的商業機
既是有用的工具，同時也可能帶來災難。密。
就好處來說，部落格讓公司內的成員部落格會一直存在嗎？是的，這不過
可以互相討論想法、允許客戶提供回饋意是種溝通工具，組織與 HRM 必須了解、
見。這是廣告公司產品、進行公關的好方持續監督以確保部落格發揮正面功效。
法。部落格同時提供員工機會討論公司資料來源：Based on D. Kirkpatrick and D. Roth,
“Why There’s No Escaping the Blog,” Fortune
「好」的一面。
(January 10, 2005), pp. 40-44; S. E. Needleman,
但不是所有的部落格都是有利的。充 “Blogging Becomes a Corporate Job: Digital
滿抱怨的員工、不滿意的客戶等等也可以 Handshake?” Wall Street Journal (May 31, 2005),
p.B-1; J. Segal, 165-171; and K. Wingfield,
利用部落格來進行抨擊。例如某員工不喜 “Blogging for Business,” Wall Street Journal (July
歡公司某些政策與規定，他就可能在自己 20, 2005), p.A-1.
技術水準
科技的廣泛傳播帶來了什麼樣的技術含意呢？其中一點是員工的技術
要求將增加，必須有能力閱讀、理解軟硬體操作手冊、科技期刊與詳細
的報告。另外一點就是科技傾向於夷平競爭場地，科技提供組織 ( 不管大
小、市場佔有率 ) 創新、將產品迅速推向市場、反映客戶需求的能力。像
是 E-Trade, Ameritrade 等允許個人線上買賣股票，而不必透過大型券商。
法律考量
運用科技的組織──特別是網際網路與電子郵件──必須重視騷擾、
偏頗、歧視與性行為攻擊虐待等可能性。愈來愈多的證據顯示，很多員
工在使用電子工具進行溝通時，並未遵守傳統工作環境的限制。有人提
出，人力資源管理者「都知道不能在辦公場所掛上含色情的月曆，也都知
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道不能在工作場所開種族或是成人笑話。」但是這些人卻可接受利用電
子郵件寄發種族或黃色笑話，或是在上班時間下載黃色圖片。看一下雪
夫蘭 (Chevron) 的案例，這家公司剛花了 220 萬美金達成一件性騷擾訴訟
的和解，肇因於一些冒犯的電子郵件──像是「啤酒優於女人的 25 個理
由」。像是花旗集團、摩根史坦利添惠等公司也都曾因為種族電郵等因素
而被員工告上法庭。有位研究者指出，聯邦法律將電子郵件視同於以書面
信件流傳具有冒犯性的內容。人力資源管理政策必須定義不合宜的電子溝
通，保有監控員工上網或使用電郵的權利，同時明列違規者的懲罰。
 勞動力的多樣性
一直到最近，組織使用「鎔爐」的方式來處理人事的多樣性，假設不
同的人都會想要同化。但是今天的管理者發現，員工來工作時並不會摒除
自己的文化價值或是生活嗜好。因此挑戰在於讓組織更加調和各式各樣的
人，同時尊重各自的生活方式、家庭需求與工作方式。鎔爐的假設已經被
差異的認知與頌揚所取代。有趣的是，頌揚差異性的組織發現自己的利潤
提高了。
今日的勞動力
很多勞動力的轉變肇因於六○年代美國立法禁止工作歧視，基於反歧
視法 ( 第三章將有更深入探討 )，少數民族與婦女紛紛進入就業市場，而
成為成長最快速的兩類勞動力。另外，這段時間美國的出生率開始下降，
嬰兒潮時的人力已所剩不多；而全球化的影響，亦使得西班牙裔、亞裔及
你知道嗎？
國際性的多樣化衡量指標美國英國
女性主管的比例 37.1 11.0
美國有很多爭論
少數民族主管的比例 15.4 1.6
著重於勞動力的組成份
子、各組織階層的員工資料來源：“Management Must Set Example,” Per-
sonnel Today (October 14, 2003), p.3; and the U.S.
個人特徵；很有趣地
Census Bureau, “Employed Civilians by Occupation,
是，與其他國家相比，美國已有進步，例 Sex, Race, and Hispanic Origin,” Statistical
如： Abstracts of the United States (2004-2005), p.385.
或來電(02)2705-5066

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人力資源管理
其他移民，紛紛爭食美國就業市場的大餅。
預測未來往往是盡力去猜。預測勞動多樣性 (workforce diversity) 的組
成份子也是一種猜測，即使我們知道勞動力是由男性、女性；白人、有色
人種；同性戀與異性戀、西班牙裔、亞裔與美洲原住民；殘障與老人等所
組成。現在已經變老的嬰兒潮人口對於勞動力也有很重要的影響。通常被
稱為「勞動力的灰色」，很多人已屆「退休」年齡還在工作。為了要賺更
多錢維持目前的生活水準，或是想要保有活力，很多超過 55 歲的人還想
繼續工作，嬰兒潮世代中有 80% 的人表示 65 歲以後還要工作。美國國會
通過老年人工作自由法案，免除了領有社會保險但年收入超過 17,000 美
元的福利處罰。簡而言之，我們可以預期勞動力中偶有 70、80 歲的人。
重塑勞動人口的不僅僅只有愈來愈多的婦女與老人參與工作這個議
題。另外一個就是多元文化。隨著全球化降低了移民的障礙，過去二十年
來，美國人口中西班牙裔、亞裔、太平洋群島與非裔等大幅增加。這個趨
勢將會繼續下去。而且，多元文化並非只是美國的現象。像是英國、德
國、加拿大也有同樣的經歷。加拿大有很多人剛從香港、巴基斯坦、越南
與中東等國家移民過去。這些移民讓加拿大的人工更趨多元化，勞動力組
成更加不同。
 多樣性如何影響人力資源管理
當組織變得越來越多樣性時，雇主將改變人力資源方案以反映這些改
變。現在有許多組織有勞動力多樣性計畫，例如美國銀行。他們會僱用、
升遷、保護少數族群；鼓勵開發多樣的供應商；同時提供員工多樣化的訓
練。像可口可樂公司、IBM 等公司還實施文化性稽核，確保組織內充滿
了多樣性 ( 見表 1-2)。
勞動力多樣性要求雇主對於每個族群的差異性更加敏感。舉例來說，
雇主可能需要改變一視同仁的觀念，認知到個人的差異性，同時採取行動
表 1-2 我們可以用這樣一句話來形容 Mars 公司如何做生意：「特殊的聲音在共同的文化

Mars 體現多樣化中和諧運行」。我們相信僱用許多不同背景的人，將使公司更加成功，我們的社
的哲學群、客戶包含了各式各樣的人；我們重視多樣化勞動力的智慧與貢獻，將帶領我們
邁向更美好的未來、更負責任的領導地位。
資料來源：www.mars.com/other_policies/diversity.as.
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以確保員工留任、提高生產力。他們必須認知並處理每個人這種價值、需
求、利益與期望的差異；必須避免任何可能被某些群體解讀為性、種族或
冒犯的行為，同時也不能歧視任何員工。雇主還必須找出方法協助員工管
理工作 / 生活上等議題。
 何謂工作 / 生活平衡？
在 1960-70 年代，典型的員工於星期一到星期五準時出現上班，一天
上班 8~9 個小時。工作地點、時間都很明確。但是今天有很多勞動力不
再遵守這樣的常規。愈來愈多的員工抱怨工作與非工作時間的界線模糊，
工作場所議題
多樣化的體認 • 指出目標、障礙與解決方案，發展計畫
勞動力正在改變，以符合目標與排除障礙。
任何沒有體認到這點的 • 藉由訓練、書籍、錄影帶與文章等等加
人最好停下來重新思強宣導。利用外界的演講、顧問以及內
考。目前有色人種、白部資源等來決定該如何激勵多樣化的勞
人女性與移民佔了勞動人口的 85%。人動力。
是公司最大的資產──不是電腦，也不是 • 建立內部員工支援系統、網路與群組。
房地產。浪費人力就是浪費資產，這種公 • 挑戰每位員工，詢問他們的看法、假
司不僅不好，同時很快就會在競爭的環境設、傳統，評估他們如何影響自己的關
下被淘汰出局。管理階層必須了解光遵守係與決策。
法律要求並不夠，需要改善工作場所的文 • 修正現有的政策，或是創造多樣化政
化與環境，充分利用所有員工的才能，提策，與現有、未來的員工進行溝通。
高公司的競爭力。為了要讓非裔美籍等有 • 管理者必須負起責任，如果有發展、監
色人種的員工充分發揮所長，我們必須要控或提供必要訓練時則適時予以獎賞。
主動提供機會強調互信互重與互相了解。 • 藉由調查與稽核建立可信度，充分溝
公司可以做些什麼來促進多樣化呢？通，持續改進。
以下有幾點建議：
• 支持各階層的領導人員完成多樣化的目
標。
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人力資源管理
你知道嗎？
工作 / 生活議題要求新進員工加班，下班時間常超過晚上
最近從大學畢業八點。這可不是新進員工所期望的工作品
找金融業工作的人都很質。
興奮，因為公司都會資料來源：“Graduates Seek Work-Life Balance,”
Employee Benefits (April 11, 2005), p.12.
提供一種工作 / 生活福
利。但事實不盡然，因為很多金融機構會
造成私人的衝突與壓力。很多外力模糊了員工工作與私人生活的界線。首
先，全球化組織表示這個世界永遠無睡眠時間，舉例來說，在任何一天任
何時間，戴姆樂克萊斯勒公司中都有數以千計的員工在某處工作。與身
處 8 或 10 個時區之外的同事或客戶磋商的需求，表示許多全球化廠商的
員工一天 24 小時都在「待命」。第二點，通訊技術允許員工在家、在車
上或大溪地的沙灘上工作。許多從事技術、專業性工作的人可以在任何時
間、任何地點工作。第三點，組織要求員工付出更多的時間。員工一星期
工作超過 45 個小時並不稀奇，有些人還多於 50 個小時。最後一點，愈來
愈少家庭只有一份薪水養家。今日大部分的家庭都是雙薪，因此造成結婚
的員工很難找出時間來實現對家庭、配偶、小孩、父母與朋友的承諾。
員工漸漸發現工作擠壓了他們的私人生活，因此並不高興。例如，最
近有一份研究顯示員工希望工作時間能更有彈性，好讓他們能好好管理工
作 / 生活的衝突。此外，下一世代的員工很有可能也會有同樣的考量。大
部分的學生表示，取得私人生活與工作的平衡將是主要的職業生涯目標。
他們需要「生活」和工作！無法協助員工取得工作 / 生活平衡的組織，將
會發現自己很難吸引、留任能力強、動機強的員工。
勞動需求
在美國，有技術的勞工很多嗎？或是我們缺乏有技術的勞工呢？簡單
回答這兩個問題，答案都「是」。當然了，簡單的答案並沒有充分說明這
個議題，也沒有解釋為什麼這兩種情況 ( 短缺與過剩 ) 可同時存在。接下
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來看看兩種論點。
 我們缺乏有技術的勞工嗎？
週期性的勞動力趨勢反應很難預測，舉例來說，1990 年代晚期，全
球經濟相當健全，但勞動市場卻非常吃緊。大部分的雇主為了要填補職缺
而必須去爭搶有技術的員工。接著在 2001 年，大部分的已開發國家限於
經濟衰退，裁員風盛行，技術工人的供給高漲。相反地，人口統計趨勢比
較容易預測。目前我們遇到的問題直接影響到人力資源管理：除了一些無
法預見的經濟、政治災難以外，勞動力短缺將持續至少 10 到 15 年。我們
會利用美國的統計數據來討論這個問題，但是這種技術勞工的短缺也存在
於老年人口激增、出生率下降的歐洲。
美國的勞動短缺是兩個因素的作用：出生率與勞動參與率。從 1960
年代末到 1980 年代末，美國的雇主因為數可觀的嬰兒潮 (baby boomers,
於 1946 到 1965 年間出生的人 ) 投入勞動力而受益。有些嬰兒潮世代的人
已經提早退休，這個問題到了 2010 年會變得很嚴重，屆時大部分嬰兒潮
世代的人都將離開勞動市場──預測約有 600 萬個職缺湧現。這種短缺將
涵蓋大部分的產業，包括健康照護、政府、建設、工程、財務、能源與資
訊技術。很重要地，雖然移民持續增加，從國外輸入的勞動力對供給短缺
的幫助很小。而且，2001 年的 911 恐怖攻擊事件可能會降低移民人數，
更加重技術勞工短缺的問題。
在勞工短缺的時候，就算薪水、福利再好，也很難僱用、留任有技術
的員工。人力資源管理者需要複雜的招募與留任策略，而且必須了解人類
行為。在吃緊的勞動市場中，不了解人類行為、無法恰當地對待員工的管
理者將面臨無人可管的風險。
 為什麼組織要在短缺時裁員？
曾經，美國的公司遵循一個相當簡單的「原則」：景氣好的時候僱用
員工，景氣不好的時候就把員工裁撤。但是從 1980 年代末開始，至少對
大部分的大型全球公司而言，這個原則已不再成立。過去 10 年來，許多
財星 500 大公司大幅裁撤員工，像是 IBM、AT&T、波音、席爾斯 (Sears)
等公司裁撤了數以千計的員工。這種精簡 (downsizing) 現象並非只存在於
或來電(02)2705-5066

18
人力資源管理
美國，大部分的工業化國家都在裁員。
為什麼會有這種精簡的趨勢呢？組織試著要提高自己的靈活性，更佳
地因應變動。注重品質的計畫帶來了較扁平的架構，同時重新設計工作以
增加效率。結果就是對員工的需求減少。我們是否暗示著大公司將消失
嗎？當然不是！他們正在改變營運的方式，大並不一定就沒效率，像是百
事可樂、Home Depot 等公司將組織切割成若干個小型、有彈性的事業單
位，嘗試著融合龐大組織與靈活性。
精簡策略將持續存在，因為這將有助於公司達成員工人數的平衡，以
應付需求變化的目標。當組織人數過多時，很有可能會裁員；同時也有可
能會增加雇員以增加組織的價值。針對這種組織的行為，我們可以形容
為將員工人數裁減至妥適規模 (rightsizing)。將員工人數裁減至最佳化程
度，包括了結合雇員水準與組織目標，而且鼓勵大量利用外部廠商，提供
必要的產品與服務──稱為外包 (outsourcing)，試著保有彈性以反映一直
在變動的工作環境。
 組織如何平衡勞動力供給？
在地球村中，數以千計的組織認定，將許多工作轉換成臨時性或
是兼職即可的職務可以省錢、增加彈性，因此造成所謂的臨時勞動力
(contingent workforce，見表 1-3)。今日在秘書、護士、會計、生產線、法
律界、牙醫、電腦程式設計、工程、行銷等，甚至是高階主管的職位都有
臨時雇員的存在。
為什麼組織會重視臨時員工呢？面臨著迅速變遷環境的組織需要準備
好能快速調整因應，有太多的永久全職雇員的話，會限制管理階層的反應
能力。舉例來說，在經濟走下坡的時候，一個面臨著收入大幅下降的公司
有可能必須裁員。決定誰該被裁撤以及如何裁撤等都將影響生產力，而且
如果永久雇員很多的話，裁員將會變得很複雜 ( 見表 1-4)。相對地，倚重
臨時員工的組織彈性很大，因為可以隨需求增減員工。此外，雇員短缺、
利用新市場的機會、為某個專案找到具有特殊技能的人等等，都指出組織
應該迅速調整其人員水準。
或來電(02)2705-5066

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表 1-3 類　型說　　　　　　　　　明

臨時的勞動力
部分工時人員部分工時人員是指每週工作時數少於四十小時的人員，一般而
言，不能享有全職員工的所有福利。能夠彌補組織在尖峰時間
人力之不足，例如銀行員工希望在早上十點至下午二點的尖峰
時間，能有部分工時解說人員。此外，部分工時人員也扮演著
工作分擔的功能，如以兩位部分工時人員負擔一份全職人員的
工作。
短期人員短期人員與部分工時人員一樣，通常於生產的尖峰時刻被僱
用。此外，短期人員也常扮演替補的角色，例如：替補因請了
十二個禮拜產假的秘書職位。短期人員對雇主而言，是某一個
特定時期的固定成本。
契約人員契約人員、準契約人員及公司的顧問 ( 亦可稱為自由業人士 ) 乃
因公司的特定計畫而被僱用。這些人員通常具有專業技能，擔
負組織的特定任務。組織之所以僱用契約人員，實因這些人員
的勞力成本固定，公司不需花費全職人員的成本。此外，某些
契約人員也能夠更有效率地提供相同品質的財貨和服務。
表 1-4 Catbert：
人力資源的惡魔領導者
裁員是情有可原的
我們將所有沒有價值的
嗎？我稱這是員工移到某專案中，專我不喜歡
鬼鬼祟祟案完成後，就告訴他們這種看法。
的裁員。沒有工作可做了。
( 資料來源：© Scott Adams/Dist. by United Features Syndicate, Inc.)
 臨時員工為人力資源管理帶來的議題
臨時雇員與彈性為人力資源管理者帶來特殊的挑戰。實施方法、政策
等可能因人而異，而且必須確保臨時雇員不會自認為次等的勞工。他們往
往沒有核心人員 (core employees) 所享有的福利──例如健保、年假等 ( 見
表 1-5)，因此臨時雇員可能會認為自己的工作並不是那麼重要。於是這些
臨時雇員忠誠度、付出就沒那麼高，且動機也比較不強。這種情況對於那
些被迫加入臨時勞動力的人來說會更加明顯。今日的人力資源管理者必須
體認到激勵整體勞動力──全職與臨時雇員──的責任，同時激發他們做
好工作的全心付出。
或來電(02)2705-5066

20
人力資源管理
表 1-5 僱用臨時員工時會帶來一個議題：雇員的定義。對組織而言，這個區分很重要，因
員工與契約人員為涉及到聯邦所得稅、社會安全與醫療照護稅負。雖然何謂雇員、何謂契約人員的
爭議不斷，以下是國稅局 (IRS) 的原則，著重於三個主要項目──行為控制、財務
控制與當事者之間的關係。記住，這些只是原則，並非「絕對」。
如果符合下列情況的話，就是雇員：
• 員工接受大量如何工作的命令，例如何地、何時完成工作，利用什麼樣的工具，
去哪裡買文具、工作時可以利用什麼樣的協助。( 行為上的 )
• 員工接受訓練，了解組織使用的標準作業程序與方法。( 行為上的 )
• 員工享有例如保險、退休金與年假等福利。( 當事者之間的關係 )
• 對人力資源管理的含意：
• 雇主必須先代扣所得稅、勞健保費用。
• 雇主必須支付失業稅。
如果符合下列情況的話，就是契約人員：
• 可以自己安排工作時間，很少或沒有接受如何完成工作的指示。( 行為上的 )
• 必須自己支付部分或是所有的營業費用。( 財務上的 )
• 無法享有組織所提供的員工福利。( 當事者之間的關係 )
• 對人力資源管理的含意：
• 雇主必須給契約人員 1099-MISC 表格，申報所有給付金額。
• 雇主必須有書面文件，記載此人為契約人員與雙方的權利義務。
資料來源：Internal Revenue Service, “Independent Contractor or Employee ...” www.irs.

gov (July 2003).
當一個組織有相當多數的臨時人員時，就產生了一些人力資源管理的
議題。包括：必須使這些「虛擬」員工，隨時能夠派上用場；提供滿足臨
時人員需求的各種選擇；以及是否要為臨時人員提供多樣福利。人力資源
管理部門必須負責處理這些議題，適時地為組織找到所需要的臨時人員。
當臨時人員被引進組織後，人力資源管理部門負責儘快地使其適應組
織，當然也需要某種程度的訓練。
而且，人力資源管理部門也必須檢討組織的薪資政策，以爭取優秀的
臨時人員。例如公司基於節省成本所僱用的短期人員，與公司基於組織重
整或流程改造所僱用的部分工時人員，二者之薪水與福利就可能不一樣。
因此，人力資源管理部門需要開始明確地知道臨時人員的動機，是心甘情
願而來？或是迫於無奈？不一樣的動機會導致不同的工作表現。
最後，人力資源管理部門必須要能處理核心人員與臨時人員的可能衝
突。因為，核心人員可能會不滿於臨時人員較高的薪資及彈性的工作時
或來電(02)2705-5066

國家圖書館出版品預行編目資料
死亡服務經濟學／A.
人力資源管理／David 陶DeCenzo、Stephen
在樸著. －－初
P.版.－－臺北市：五南,2008.08
Robbins　著；許世雨、楊雪倫、李長晏、
蔡秀涓、張瓊玲、范宜芳譯；張吉成校訂.
　面；　公分.
－－初版. －－臺北市：五南, 2009. 02
ISBN978-957-11-5229-5(平裝)
　面；　公分
1.殯葬業　2.死亡管理　3.經濟學
譯自：Fundamentals of Human Resource
Management
489.67 (9e) 97009174
ISBN 978-957-11-5463-3（平裝）
1. 人力資源管理
1MCH
IFQN
494.3 97022757
死亡服務經濟學
人力資源管理
作作　　者
者－─陶在樸（275）
David A. DeCenzo、Stephen P. Robbins
譯發行者－許世雨、楊雪倫、李長晏
人 ─楊榮川
　　　　　蔡秀涓、張瓊玲、范宜芳
總編輯 ─龐君豪
校主　　編 ─張毓芬
訂－張吉成
發責任編輯 ─吳靜芳　張明蕙
行人－楊榮川
總封面設計 ─盧盈良
編輯－龐君豪
主出版編－張毓芬
者 ─五南圖書出版股份有限公司
地　　址：106台北市大安區和平東路二段339號4樓
責任編輯－吳靜芳、林秋芬
電　　話：(02)2705-5066　　傳　真：(02)2706-6100
封面設計－盧盈良
網　　址：http://www.wunan.com.tw
出版者－五南圖書出版股份有限公司
電子郵件：wunan＠wunan.com.tw
地址：106 台北市大安區和平東路二段 339 號 4 樓
劃撥帳號：0 1 0 6 8 9 5 3
電話：(02)2705-5066　傳真：(02)2706-6100
戶　　名：五南圖書出版股份有限公司
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台中市駐區辦公室/台中市中區中山路6號
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電　　話：(04)2223-0891　　傳　真：(04)2223-3549
劃撥帳號：01068953
高雄市駐區辦公室/高雄市新興區中山一路290號
戶電　　話：(07)2358-702　　傳　真：(07)2350-236
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法律顧問　元貞聯合法律事務所　張澤平律師 6號
電出版日期　2
話：(04)2223-0891
008年8月初版傳一刷真：(04)2223-3549
高雄市駐區辦公室／高雄市新興區中山一路
定　　價　新臺幣 3 5 0 元 290 號
電話：(07)2358-702 傳真：(07)2350-236
法律顧問　元貞聯合法律事務所　張澤平律師
出版日期　2009 年 2 月初版一刷
定價　新臺幣 550 元
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All Rights Reserved.
※版權所有．欲利用本書內容，必須徵求本公司同意※ AUTHORIZED TRANSLATION OF THE EDITION PUBLISHED BY
JOHN WILEY & SONS, New York, Chichester, Brisbane, Singapore
AND Toronto. No part of this book may be reproduced in any form
without the written permission of John Wiley & Sons Inc.
Complex Chinese translation rights © 2008 by Wu-Nan Book Inc.
※版權所有‧欲利用本書全部或部分內容，必須徵求本公司同意※ And John Wiley & Sons (Asia) Pte Ltd. 新加坡商約翰威立股份有限公司
或來電(02)2705-5066
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1FQN人力資源管理

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Dave 要感謝：我的妻子 Terri，感謝她的支持與愛。以及我親愛的子

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第5章 人力資源規劃與工作分析 134

第7章 甄選的基礎 184

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第8章 社會化、指導與發展員工 220

第9章 管理生涯 252

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到了 1920 年代，包括飛雅特 (Fiat)、福特、聯合利華 (Unilever) 和殼牌

表 1-1 重視個人主義以及就事論事的國家 重視集體、關係以及關心他人的國家

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表 1-2 我們可以用這樣一句話來形容 Mars 公司如何做生意： 「特殊的聲音在共同的文化

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表 1-3 類 型 說 明

( 資料來源：© Scott Adams/Dist. by United Features Syndicate, Inc.)

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