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Gestion des Ressources Humaines

I. La fonction R.H en entreprise


1. Définition
« C’est l’ensemble des activités qui permettent à une organisation de disposer de ressources
humaines correspondant à ses besoins en quantité et qualité ».

Les activités : recrutement, formation, paie, juridique, relation avec les IRP, GPEC,
évaluation des compétences, etc.

La G.R.H revient à organiser le processus de gestion autour des personnes en incluant la


stratégie d’entreprise et en déclinant des outils adaptés.

Roussel : « La G.R.H est l’ensemble des activités qui visent à développer l’efficacité
collective des personnes qui travaillent pour l’entreprise. L’efficacité étant la mesure dans
laquelle les objectifs sont atteints, la G.R.H aura pour mission de conduire le développement
des R.H en vue de la réalisation des objectifs de l’entreprise. La G.R.H définit les stratégies et
moyens en R.H, les modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de gestion
afin de développer les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise ».

1.1. L’évolution de la fonction R.H (de la fonction personnel à celle de R.H)

19ème siècle : du travail disséminé à la sédentarisation


Masse de travailleurs à gérer  rationalisation des pratiques du personnel 
La fonction naissance de la fonction « personnel ».
de
Fin 19ème à fin 1945 : émergence de cette fonction de « personnel »
«  personnel 
Sous l’influence de Taylor, des éléments viennent structurer la vie salariale :
» est
paternaliste, Contrat de Droit de grève Code du travail Conventions
travail collectives
1890 1894 1910 1919

 Puis, centralisation de la fonction : intégration de la paie.


 Syndicats : prise en compte facteur humain, - de brutalité

30 glorieuses : propices à la pérennisation des pratiques du personnel


(Fordisme), la standardisation et l’uniformisation des emplois ainsi que du
prestige de l’organisation bureaucratique.
A cette époque : motivation et performance liées aux CT et à la qualité des
relations humaines dans l’entreprise.

Années 70 : de la fonction « personnel » à celle de R.H


Choc pétrolier 1973 : glissement fonction R.H à G.R.H

IGALENS

Gestion du personnel G.R.H


Focus principal L’homme est un coû t qu’il faut L’homme est une ressource qu’il faut
minimiser exploiter
Formation Sert à adapter l’homme à son poste Investissement
de travail
Prévision C et MT LT
Niveau Marché ou technologie Qualité des R.H : source d’efficacité
économique
Production Machines et organisation Organisation et qualité des R.H
Source Argent ; progression de carrières Idem + nature du travail confié
motivation
Face au Résistance au changement : c’est R.H flexible
changement l’homme qu’on change
CADIN

Gestion de la Administration du personnel G.R.H


main d’œuvre
Conception de la Personnel substituable Actif spécifique
main d’œuvre
Mode d’action Réaction Anticipation (GPEC)
Statut de la main Variable d’ajustement Variable spécifique
d’œuvre

1.2. Les raisons de cette évolution

 Entre 1945 et 1970 : la standardisation et le fordisme atteignent leurs


limites ;

 Après 1er choc pétrolier : les exigences contemporaines concernent les


coûts, la qualité et la flexibilité  ère concurrentielle, développement des
compétences !

 Depuis 1950, d’autres modes managériaux : participatif,


enrichissement des tâ ches de travail (pyramide des besoins de Maslow 
motivation).

1.3. Les fonctions RH en entreprises

Fonctions internes à l’organisation (facteur interne)

 Fonction de mise en œuvre de la stratégie :


Anticiper et décliner la stratégie au niveau d’une stratégie R.H.
Recours à la responsabilisation de la ligne hiérarchique
(décentralisation).

 Fonction de motivation :
Processus qui gouverne l’engagement dans une action en donnant la
direction, l’intensité, la persistance dans un comportement. Elle se
manifeste sous divers aspects (enthousiasme, assiduité, persévérance).

Nouveaux modèles R.H (Lawler, l’implication part d’une collaboration


entre employeur et salarié) qui incitent à développer l’implication des
salariés (clients).

 Fonction de partage du pouvoir :


Salarié devient un acteur décisionnel, il faut le promouvoir et le former.

 Fonction favorable au changement :


Encourager les comportements nouveaux grâ ce aux actions de
formations + mobilisations des salariés (nouvelles modalités,
rémunération).

Approche contingente de la fonction R.H (facteur externe)

Théorie : chaque organisation de travail a des caractéristiques propres qui


commandent les décisions et pratiques. C’est l’environnement qui influence les
décisions en R.H :
 La veille juridique ;
 L’attente des clients ;
 Les IRP ;
 La direction.

Approche systémique de la fonction R.H : à appréhender comme vision


d’ensemble + définition des objectifs.
Les chercheurs (Mayo, Levin) s’accordent à dire que l’implication des salariés
doit être promut, peu importe de quelle façon (Mintzberg, dépend du type de
structure).

4 catégories de clients de la G.R.H :


 La direction : offrir à l’entreprise les ressources nécessaires en quantité et
qualité ;
 Les actionnaires : contribuer aux bénéfices, R.H = investissement, non un coût  !
 Les salariés : offrir une écoute, une reconnaissance ;
 Les IRP et syndicats : respecter les normes, être garant des bonnes pratiques.

2. Les compétences de base, « opérationnelles », de la fonction R.H


2.1. Des compétences juridiques
Indispensables pour ne pas engager la responsabilité de l’entreprise :

Socle législatif
 Le code du travail ;
 Le code de la sécurité sociale ;
 La jurisprudence ;

Socle conventionnel
 La convention collective* ;
 Les accords collectifs d’entreprise
 Le règlement intérieur ;

*(se substitue au Code du travail quand elle est + avantageuse. Si étendue,


s’étend au secteur d’activité. Partenaires sociaux peuvent la modifier par
avenant).

2.2. Des compétences financières


2.2.1. La paie et les déclarations sociales

Les éléments variables de la paie (EVP)

La paie est en lien avec les R.H car les absences influent sur la plus-value :
CP, MP, AT, Maternité, RTT, formation : temps de travail/hors temps de
travail amenant à une indemnisation de 50% du taux horaire !
La rémunération est composée :

 Du salaire de base (taux horaire)  ;

 Des accessoires : primes, heures supplémentaires (sauf A.N) mais


aussi périphériques sociaux (ils sont obligatoires comme la prévoyance,
* Plus de les caisses de retraite supplémentaires * ou facultatifs comme les mutuelles)
retraites et enfin, les périphériques financiers, tout ce qui relève de l’épargne
chapeaux salariale.
ou sur Ils peuvent être obligatoires (participation pour les entreprises > 50
complémen
salariés dans le secteur marchand) ou facultatifs (intéressement ou PEE qui
taires
consiste en un placement d’argent bloqué un certain temps et qui rapportent
(discrimina
ntes) des intérêts au salarié et en une somme à disposition de la société. Cet argent
peut être libéré en cas d’évènements).

Avantage : pas de charges sur les périphériques financiers donc on


n’hésite pas à les proposer à la place d’une augmentation de salaire,
lorsqu’il est déjà bon.

 Des charges environs 40% en plus du salaire.

Les déclarations sociales


* MSB : somme
des salaires
chargés : permet  La DADS : chaque année, avant le 31 janvier, déclaration de
de dé terminer des l’ensemble des salariés ayant travaillés durant l’année écoulée
budgets
(nature du contrat, MSB*) ;
(formation : 0,9% ;
CE : 0,2%) et sert
de masse de  La DEAPH : déclaration d’emploi annuelle des personnes
ré fé rence. handicapées.

2.2.2. La maitrise des coûts


Il faut être au courant de sa MSB :
 Elle est plus importante dans les entreprises de services ;
 Elle augmente chaque année en raison de l’ancienneté des salariés
(Effet GVT : 1 à 3% d’augmentation) ;
 Les entrées/sorties (turn over) influent sur la MSB ;
 La promotion, l’absentéisme (même nécessitant un remplacement)
modifient la MSB (50% IJSS, 50% entreprise, 3 jours de carence).

2.3. Des compétences relationnelles


R.H : pièce maitresse du dialogue social

2.3.1. Les IRP


 Délégués du personnel (DP)
Plus de 11 salariés, moins de 50 ;
Représentation des revendications personnelles des salariés (CT,
organisation) ;
Elus par l’ensemble des salariés lors des élections professionnelles pour un
mandat de 4 ans modifiable par A.C.E (élus à la plus forte majorité avec un
scrutin à 2 tours) ;
Employeur a l’obligation de se réunir avec tous les mois :
 Questions inscrites par les DP 3 jours avant réunion dans registre
des DP ;
 Les pages de ce registre sont numérotées ;
 Employeur a un délai de 8 jours pour répondre par écrit aux DP ;
 Si pas de questions, carence mais réunion maintenue sinon délit
d’entrave.

 Comité d’entreprise (CE)


A partir de 50 salariés ;
Représentation des revendications collectives* des salariés auprès de
*il est au premier l’employeur ;
rang en cas de Composé de membres élus par un scrutin par listes (4 ans) titulaires et
licenciements autant de suppléants ;
économiques, a un Réunion une fois par mois (plénière) et à la demande des 2/3 des membres,
regard sur les efforts réunion extraordinaire + secrétaire du CE élu par ses pairs (ordre du jour,
de logements, PV) !
développement
durable, etc. Employeur est président du CE, a une voix délibérative (comme chaque
membre du CE) mais ne participe pas souvent aux votes. DS invités mais
voix consultative, inspecteur du travail, CHSCT, expert, directeur
financier ou comptable peuvent être présents et donneront leurs avis sur
le plan de formation (commissions de formation dans grosses structures).

Le CE a la personnalité morale et peut porter une action en justice.


Budget propre.

 Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail


(CHSCT)
A partir de 50 salariés ;
Compétent pour les problèmes de CT/HS, d’organisation (changements
d’horaires), l’examen des AT et autres enquêtes et enfin, il dispose du droit
*Référent sécurité d’alerte ;
dans les entreprises de Les membres du CHSCT sont désignés par un collège électif composé de
plus de 300 salariés membres du CE et DP (titulaires, suppléants et un siège réservé au collège
des cadres)*.
Réunions trimestrielles.

Employeur est président du CHSCT, médecin du travail a une voix


consultative. L’inspecteur du travail et un représentant de la caisse
régionale d’assurance maladie sont invités.

Droit d’alerte : l’employeur a une obligation de résultats et non plus de


moyens et s’il ne garanti pas la santé de ses salariés : faute inexcusable de
l’employeur. Attention, le droit de retrait ou d’alerte dépend du type de
profession.

Le CHSCT n’a pas la personnalité morale et devra s’appuyer sur le CE.


Pas de budget propre, tous les fais incombent à l’employeur.

 Délégués syndicaux (DS)


* Mais depuis la loi de 2008, systè me A partir de 50 salariés ;
d’élections professionnelles : Rendent compte des actions à leur syndicat, portent les revendications
candidat doit recueillir au moins 10%
« teintées syndicales » auprès de l’employeur, négocient les A.C.E ;
des suffrages valablement exprimé s
Ils ne sont pas élus * : salariés de l’entreprise désignés par des
(sinon RSS pdt 4 ans) ;
syndicats ;
Avantage : lé gitimité  ; Pas de réunion mais animent une section syndicale et participent aux
Inconvé nient : cumul de mandats N.A.O (rémunération, égalité des sexes, emploi des handicapés, etc).
Domaine Informations
Crédit Ce sont les heures de délégation dont ils disposent afin de mener à bien leur mission de
représentation ;
d’heures En fonction de la taille de l’entreprise, CE ont entre 10 et 15h/mois ;
Ces heures sont assimilés à du temps de travail et sont payées normalement.
Déroulement Conditions

des élections Pour être représentatif, le législateur dispose qu’il faut :


 Soit disposer de la présomption irréfragable de représentativité (5 grands) ;
 Soit démontrer un nombre d’adhésions assez représentatif au sein de la
société  : DS, émergence de petits syndicats

Election à deux tours

 1er tour : uniquement les listes de candidats syndiqués et s’il reste des postes
à pourvoir
 2nd tour : les candidats non syndiqués pourront se présenter.

On passe directement au 2nd tour si le quorum n’est pas atteint au 1er ou s’il y a carence.
Parfois, on force les salariés à ne pas voter pour passer directement au 2nd tour.

2.3.2. La communication interne et externe

La communication interne

Le manager de proximité fait la liaison entre la D.R.H et les salariés :


 Il est garant d’une information claire et sélectionnée pour obtenir
l’adhésion de tous ;
 Il est au cœur du changement (communication rassurante, motivante) ;

La D.R.H utilise en sus des outils de communication : sites internet, livrets


d’accueil, enquêtes de climat social.

La communication externe

Elle est gérée par le service douane et service G.R.H


 La DIRRECTE ;
 Les OPCA (organisme paritaire de collecte agréé)  ;
 Les organismes de formations ;
 Les syndicaux ;
 La sécurité sociale ;
 Le Conseil de Prud’hommes

2.4. Des compétences de management


Il existe différents types d’encadrement, au niveau de l’entreprise ou d’une
équipe. Blake et Mouton se sont intéressés aux comportements du manager :

autocratique
1.9
1.1
laisser-faire
5.5
institutionnel intégrateur
9.1
9.9
autoritaire
Autocratique : travail en solitaire, pas de contrô le ;
Laisser-faire : grande attention au bien-être des salariés, aucuns résultats ne sont
attendus ;
Autoritaire : seuls les résultats comptent, pas les facteurs psychologiques de l’équipe ;
Intégrateur : le manager se concentre à la fois sur la qualité des relations humaines et à
la fois sur l’atteinte des résultats, utopique ;
Institutionnel : des résultats intéressants en respectant un certain équilibre entre
intérêts économiques et qualité de vie au travail.

Le manager de proximité utilise des outils :


 Tableaux de bords (indicateurs R.H sont des outils stratégiques)  ;
 Plans de charge de travail (équilibré) : répartition des charges entre les
différents collaborateurs afin d’atteindre les objectifs fixés tout en contrô lant le
rythme de travail :
 Ré pertorier les diffé rentes tâ ches ;
 Planning des dé lais ;
 Planning des é quipes ;
 Evaluer les compé tences des collaborateurs ;
 Contrô le du travail ;
 Ecoute des besoins des salarié s (Maslow)

besoin de réalisation
(style participatif)
besoin d'estime (+ ou
*félicitations, primes, formation, reproches -)*
besoin
d'appartenance
besoin de sécurité
besoins
physiologiques

Le management transversal
Mis en place lors de certains chantiers qui concernent tous les services
(GPEC, RSE, QVT) ;
Management participatif et institutionnel.
Il met en place la stratégie sur le terrain grâ ce à des outils/processus et
un système de feed-back pour en mesurer l’efficacité (validation au fur
et à mesure des plans d’actions par la D.R.H).

3. Les tendances fondamentales de la fonction R.H


3.1. La fonction stratégique des R.H
Stratégie : art de conduire des opérations, donc de faire des choix afin d’arriver
à son objectif.

« C’est le processus de formulation et de mise en œuvre des moyens appropriés en


vue d’atteindre les objectifs d’une entreprise et de réaliser sa mission dans un
environnement difficilement prévisible et fortement concurrentiel » Mintzberg
Depuis les années 80, large débat entre G.R.H et stratégie (légitimité de la
G.R.H).

3.1.1. Le top down (lien descendant)

Les R.H s’alignent sur la stratégie et la G.R.H apparait comme un outil, une
Entreprise  activité ou un support de mise en œuvre de cette stratégie. On dit que la G.R.H a
stratégie
une contribution quantitative et offre une vision à C ou MT.
Outils  : GRH, Marketing,
La G.R.H aura pour mission d’identifier, mobiliser et développer au moment
opportun les compétences requises pour accompagner la stratégie d’entreprise.

Les politiques de l’entreprise influencent les politiques R.H (vision descendante).

Faible maturité R.H pour les entreprises adeptes de cet effet.

3.1.2. L’approche bottom up (lien ascendant)

GRH+Marketing+Finances  Stratégie

Contexte

Partenaires

Le processus R.H influence la stratégie par le biais de compétences, etc. Décisions


à C et LT.

Ces compétences internes deviennent un avantage concurrentiel dans la mesure


où elles sont « rares, valorisables, imparfaitement imitables et difficilement
substituables  ». Eisenhardt et Martin (dynamiques managériales).

David Teece, capacités dynamiques « la capacité à intégrer, construire et


reconfigurer les compétences internes et externes pour traiter rapidement des
environnements changeants »

Pour Teece, l’identification des opportunités doit conduire à faire des choix
d’investissement astucieux et le manager doit faire preuve de :
c
g
n
itlm
p
arh
so
éu
ti
e

Théorie de la décision

3.1.3. Les freins au lien stratégie – G.R.H


Bien que les discours managériaux prô nent que la G.R.H est la seule
véritable richesse de l’entreprise et que sa dimension stratégique est
incontournable, des études montrent que le rô le stratégique du D.R.H
n’évolue pas.

Raisons :
 La culture d’entreprise (dirigeants ne partagent pas le pouvoir) ;
 Difficultés quant à la légitimité des actions R.H ;
 Difficultés quant à l’évaluation de l’impact R.H sur la performance ;
 La structure organisationnelle : bureaucratie, lenteur des procédures.

3.2. Les cadres de référence de la fonction R.H


Remise en cause des systèmes fordiens en 1973 (+ de concurrence, besoin d’élargir
les tâches de travail des salariés) et parallèlement, on bascule d’une fonction de
personnel à une fonction R.H prenant en compte les facteurs humains ;

A partir des années 90, on bascule du fordisme au toyotisme (+ flexible)  :

Caractéristiques Modèle fordien Modèle flexible (toyotisme)*


Type Economie industrielle ; Economie de la connaissance/tertiaire ;
d’économie et Croissance et développement Crises et changements
conjoncture
Stratégie et Stratégie de position et d’intégration Stratégie de mouvement et
structure des dans un secteur d’activité ; d’externalisation fondée sur les ressources
et compétences ;
organisations Très grandes entreprises fortement « Downsizing » et décloisonnement des
structurées et hiérarchisées entreprises, recherche de flexibilité
Modèle social Compromis social issu de la négociation ; Déconstruction du modèle fordien,
de l’emploi Sécurité et emploi transformation du rapport salarial ;
Sécurisation des parcours et employabilité
Cadre Statut unique applicable à tous ; Différenciation des salariés ;
juridique et CDI à temps complet CDI typiques/contrats atypiques
légal
Types de Compétences objectivées collectivement Compétences individuelles et potentiel
compétences (spécialisation, ancienneté, savoir-faire, (polyvalence, autonomie, savoir-être, savoir-
expérience) agir) ;
recherchées et Gestion paritaire (conventions collectives, Individualisation (des contrats,
modalités de Prud’hommes, IRP et syndicats) développement des négociations individuelles,
gestion assurances privées)
* On m’impose de la flexibilité mais moi j’en retire de l’employabilité

3.3. Comment déterminer les stratégies de G.R.H  ?


3.3.1. Conception de la G.R.H dans l’entreprise

La G.R.H comme fonction de régulation sociale

1 – fournir les hommes et femmes dont l’entreprise a besoin tout en


satisfaisant leurs besoins au travail : système de réciprocité.

La G.R.H permet d’assurer le couplage entre performance économique et


performance sociale et toutes les politiques seront calculées à partir de la
connaissance des besoins et contraintes de l’entreprise.

2 – assurer une bonne entente sociale au sein de l’entreprise (négociations).


La G.R.H comme culture

La G.R.H comme outil de culture trouve son origine dans les valeurs, les
perceptions et les croyances des salariés au travail.

Il s’agit de fédérer les salariés autour du service rendu et donc d’anticiper


les revendications salariales pour éviter des conflits.

Travailler sur la notion de culture d’entreprise et culture de métier.

La G.R.H comme rapport de force

La G.R.H est utilisée comme instrument de domination afin d’asseoir et de


préserver les intérêts de certains.

Dans cette perspective, l’objectif de la G.R.H sera orientée vers la maîtrise


voire la réduction des coûts (délocalisations).

Les négociations sont ici perçues comme un instrument de gestion.

La G.R.H comme construction sociocognitive

Ici, la G.R.H est co-créée par tous les acteurs de l’entreprise, en interaction
permanente mais les résultats importent moins que les processus et la
capacité d’apprentissage (capacité d’apprendre les uns des autres).

La G.R.H créera les conditions de cet apprentissage : équipes d’une grande


mixité, gestion d’une mémoire organisationnelle (agent de changement).

3.3.2. La méthodologie à utiliser


La Roue de Deming

évaluation permettant de montrer des collecte des données (int/ext) suggérant des
faiblesses éventuelles à améliorer (actions tendances futures (2 approches) ;
correctives) ; étude des concurrents
recommencement de la roue

évaluati stic
on et diagno
amélior
ation

d'action
plan analyse
choix des outils pour atteindre les analyse des données (plan R.H) ;
objectifs ; identification des forces/faiblesses (plan
identification de l'impact de ces choix sur organisationnel) : amélioration et
les salariés comblement

La stratégie est vraiment le moyen de faire coïncider G.R.H et contexte économique de l’activité d’une entreprise.
Toutes les stratégies R.H ont les mêmes caractéristiques :

 Elles permettent d’avoir une direction globale, unique ;


 Elles impliquent l’ensemble des services et activités ;
 Elles proposent une mise en œuvre d’outils R.H sur le terrain.
3.3.3. Les modèles de construction R.H
3.3.3.1. Le mix social de la politique de G.R.H
Architecture globale qui permet de repérer de façon concrète les axes de la
politique RH :

Politique Caractéristiques
De l’emploi Politique de recrutement permettant de procurer à l’entreprise l’effectif, les
qualifications et les compétences dont elle a besoin.

Comment ?
Démarche de GPEC (écart entre ressources actuelles et ressources nécessaires).
Aussi, il faut pouvoir anticiper la mobilité interne.
De la rémunération On favorise l’évolution de carrière des salariés à travers un management des savoirs
(accent sur la motivation et l’implication)

Comment ?
La rémunération sera individualisée (rô le d’agitateur grâ ce à la part variable).
De valorisation Reconnaissance du savoir-être, savoir-faire des salariés.

Comment ?
 Accès à la formation professionnelle ;
 Encouragement des supérieurs hiérarchiques ;
 Amélioration du confort matériel d’un poste de travail.
De participation La politique de participation se caractérise par :
 Le partage du pouvoir (salariés acteurs de l’entreprise, possibilité d’influencer
le fonctionnement de l’organisation) ;

 La participation financière (périphériques financiers comme la participation,


l’intéressement).

Il faut utiliser les 4 politiques en les dosant différemment pour obtenir une
politique de R.H.

Attention, la contingence a son importance et il faudra tenir compte de


l’environnement externe !

3.3.3.2. Les déterminants de la politique de R.H de l’entreprise

La politique de R.H est influencée par 3 sources :


 Externe : l’environnement (Droit du travail, IRP) ;
 Interne : le dirigeant et ses caractéristiques ;
 Interne : la forme de l’organisation

2001 : Gomez et Meija ont déduis des caractéristiques organisationnelles


et des stratégies économiques, les stratégies R.H :

Stratégies économiques Caractéristiques organisationnelles Stratégies R.H ou M.R.H


Stratégie de domination  Standardisation ;  Efficacité de la production ;
par les coûts  Production de masse ;  Salariés (experts) ;
 Investissement en termes de  Fiches de poste ;
capital dans les moyens de  Procédures ;
production ;  Salaire négocié collectivement ;
 Organisation centralisée ;  Contrô le des salariés
 Chaîne de distribution (supervision)
Stratégie de  Accent sur la R&D et la qualité  ;  Innovation et développement ;
différenciation (secteur  Organisation décentralisée ;  Marketing R.H (attirer les
fortement concurrentiel  Flexibilité  ; talents novateurs) ;
donc pour se démarquer :  Organisations fortement  Recrutement externe pour
créativité, innovation) marquées par le leadership ; renouveler les esprits et
 (marchés de niches) apporter du sang neuf aux
équipes ;
 Politique de formation forte en
vue du développement des
compétences ;
 Favoriser le travail en équipe ;
 Rémunération individualisée ;
 Evaluation de la performance
comme outil de développement
(favoriser le talent et la
confiance)
Stratégie de  Mélange des deux précédentes  Mélange des deux précédentes
spécialisation (mélange de mais il faut choisir son camp
différenciation tout en dans certains domaines comme
gardant à l’esprit que l’on la rémunération, la supervision.
doit avoir des coûts les
moins élevés possibles)

3.4. Décentralisation et internationalisation


De plus en plus, contraction des services de R.H : externalisation de certaines
activités (paie ou plutôt EVP, recrutement, comptabilité) et décentralisation
auprès des Managers de proximité (supervision, informations, etc).

La forme la plus poussée de décentralisation : internationalisation (maison


mère et filiales : groupe).
Chaque filiale est autonome et gère ses propres activités R.H, mais besoin de
cohérence dans le groupe.

3.5. Information et S.I.R.H

S.I.R.H
Consiste en un système d’information permettant un stockage de données sur
le personnel et facilitant la diffusion des informations aux concernés.

 Libère les responsables des tâ ches administratives ;


 Augmente la productivité du service R.H ;
 Améliore la qualité des décisions au niveau R.H car permet une meilleure
anticipation.

S.I.R.H et Gestion du temps de travail


Lois de 2000  systèmes d’enregistrement du temps de travail.

Facilitent la gestion du temps de travail, notamment dans les entreprises qui :


 Ont recours à la modulation du temps de travail (35h/semaine en moyenne
sur une période de référence) ;
 Ont recours aux horaires à la carte (compensation des heures les unes avec les
autres pour obtenir une moyenne à la journée).

4. Les défis R.H


4.1. La santé au travail
Empêcher les risques professionnels (TMS et RPS) en améliorant les CT par
des plans de prévention : Code du travail + obligation de résultats.
La santé au travail est un enjeu économique, social et légal.

4.1.1. Les risques psychosociaux (RPS)


Il est difficile de formuler la source de ces troubles.

(1) : Cadences de travail, climat Souvent, on observe une dégradation de l’environnement du salarié au
social, (dé)valorisation, etc. travail mais qui interfère aussi avec une dégradation dans un
environnement plus personnel.
(2) : Contexte d’emploi, absentéisme
et maladie, politique en santé au
travail, politique contre le On parle de détresse psychologique, d’épuisement professionnel, de dépression,
harcèlement psychologique, activités de stress au travail ou de harcèlement moral : « caractérisé par des actions
ou programme de retour au travail,
répétitives visant à favoriser une situation de détresse psychologique  ».
activités ou programme conciliant
travail et vie personnelle.
Afin d’éviter ces RPS, investigation au sein de l’entreprise :
Charge de travail, reconnaissance au  questionnaire sur les indicateurs de RPS (1),
travail, soutien social des supérieurs,
 grille d’analyse des RPS (2) avec les orientations à privilégier !
soutien social des collègues, latitude
Si la note s’approche de 10, bonne politique sociale mais si elle s’approche
décisionnelle, information et
communication. du maximum, dangereux.

Le plan d’action correctif repose sur :


 La construction ou l’utilisation d’une grille permettant la mesure du stress
(à défaut, indicateurs du bilan social comme le turn over) ;
 La mise en place d’un observatoire avec le concours de la médecine du
travail ;
 La formation de groupes de discussions lors de changements
d’organisation structurelle ;
 La mise en place d’une politique relative à la conduite au changement,
notamment en formant les managers de proximité et en accompagnant les
salariés dans les phases de changement.

Le tout grâce à la Roue de Deming !

4.1.2. Le document unique


Obligatoire depuis le décret de 2001 ;

Document qui comporte la description des postes de l’entreprise et des


risques qui leur sont associés, les solutions et d’éventuelles actions
correctives.

Il doit répondre à 3 exigences législatives :


1 – regroupement par unité de travail des postes en y associant les risques
professionnels ;
2 – lisibilité par tous (pictogrammes autorisés) ;
3 – traçabilité c'est-à-dire accès au document et aux révisions de celui-ci
(révision annuelle obligatoire + lorsqu’un nouveau risque apparaît ou qu’il
disparaît).

Document écris sous forme numérique ou non, mis à disposition des IRP
(CHSCT), de l’inspecteur du travail, du médecin du travail et de l’agent de
prévention de la CRAM.
4.1.3. L’accord et le plan d’action en faveur de la prévention et de la pénibilité
Pénibilité : action qui se répète et vient impacter la santé du salarié
(facteurs de risques  décret du 30 mars 2011).

* amiante, L.412-3 alinéa 1 Les fiches de pénibilité : obligatoires dès l’instant où les salariés sont
du Code du travail exposés aux risques listés* dans le décret suscité et que ces risques sont
susceptibles de laisser des traces durables, identifiables et irréversibles.
Contraintes physiques Le contenu :
significatives,
 Consignation des conditions de pénibilité  ;
environnement physique
 Période d’exposition ;
agressif, rythme de travail
 Mesures de prévention.

4.2. La responsabilité sociale ou sociétale de l’entreprise (RSE)


Elle repose sur trois piliers :
 S O C I A L : actions sociales (QVT améliorée : GOOGLE) ;
 E N V I R O N N E M E N T A L : volonté d’être éco-responsable (IKEA) ;
 E T H I Q U E / E C O N O M I Q U E : bonne pratique, transparence au
niveau des transactions financières (commerce équitable, MALONGO).

Les filières d’approvisionnement et de sous-traitance montrent souvent la prise en compte


de l’empreinte écologique de l’entreprise.

Enjeux de la RSE :
 Economique ;
 Marketing ;
 Action caritative ;
 Partenaires financiers ;
 Marketing R.H ;
 Motivation ++ (renforce la culture d’entreprise) et donc fidélisation des salariés.

Article 53 de la loi du 3 août 2009 (grenelle de l’environnement) :

 Obligation de donner une information sociale et environnementale aux


actionnaires, salariés, riverains et autres parties prenantes ;
 Obligation d’impliquer les IRP, les salariés dans des débats relatifs au
développement durable lié à l’activité de l’entreprise ;
 Obligation de disposer de référentiels de développement durable pour
chaque activité de l’entreprise ;
 Obligation d’établir de bonnes pratiques sociales et environnementales ;
 Obligation d’établir un plan d’action afin de réaliser une véritable politique
sociale et environnementale.
Annexe au cours

Pourquoi la santé est devenue un axe primordial au niveau de la G.R.H  ?

Concurrence internationale accrue  pression sur les employeurs  répercussions sur les salariés (+ de
mobilité, moyen de pression supplémentaire avec la messagerie, interrupteur de travail)  RPS :

 Augmentation des AT ;


 Baisse de confiance des salariés ;
 Sanctions pénales et civiles pour l’entreprise ;
 Risques financiers majeurs.

Comment se prémunir des RPS ?


On agit sur la prévention, c’est le rôle du gestionnaire des R.H.

 1ère mission : connaître l’entreprise (activité, postes) ;


 2nde mission : vérifier la conformité de l’entreprise avec le Code du travail et les conventions
collectives ;
 3ème mission : analyser les dangers de chaque poste, notamment 3 modèles :
 Modèle médical : médecin du travail, dossiers individuels ;
 Modèle d’hygiène : modèle environnemental qui analyse les
* La rencontre de ambiances physiques et chimiques ;
l’environnement,  Modèle qui intègre l’homme, l’environnement, l’organisation :
l’économique et le social minimiser les problèmes de santé en ayant une vision globale et une
donne le développement
perspective de développement durable *.
durable !

Passage d’une culture de conformité à une culture de prévention


Directive dans le cadre européen et l’article L.4121-1 et suivants + article L.1152-1 (RPS).

Désormais, obligation de résultats (mesures et moyens adaptés, adéquats, suffisants et appropriés).

Les principes généraux de prévention (PGP)

D 1) Eviter les risques (étape obligatoire ? sous-traitance possible ?) ;


2) Evaluer les risques inévitables et les limiter ;
E 3) Combattre les risques à leurs sources ;
4) Adapter le travail de l’homme, c'est-à-dire concevoir les postes de travail (ergonomie) ;
M 5) Tenir compte de l’évolution de la technique ;
6) Substituer les produits nocifs aux produits non ou moins nocifs ;
I
7) Planifier la prévention (en y intégrant la technique, l’organisation du travail, les conditions de
N travail, les relations sociales, l’influence des facteurs ambiants) ;
8) Mesures de prévention collectives, prioritaires sur les mesures individuelles* (EPI) ;
G 9) Donner des instructions de travail appropriées aux travailleurs (claires et précises).

La prévention est une démarche globale et dynamique.

*Mesures conservatoires
Dans le BTP, les EPI ne sont pas des mesures conservatoires car pas d’autre choix.

Le Droit de retrait permet de se retirer en cas de danger grave et imminent, mais dépend du poste.
Quoi qu’il en soit, obligation d’informer les travailleurs sur les risques pour s’en prémunir.

La démarche de PGP marche pour tous les risques


II. Les éléments fondamentaux du management des R.H
1. Le recrutement
Au cœur des préoccupations pour trois raisons :
 Economiques : coû te mais rapporte ;
 De talents : certains profils sont convoités ;
 Démographiques : papy-boom partent à la retraite avec leurs savoirs = creux.
Aussi, la génération Y est volatile en raison du changement du contrat social
(employabilité et sécurisation du parcours).

Pour attirer les jeunes talents, M A R K E T I N G R H (stratégique).

1.1. La méthodologie du recrutement

Etape Caractéristiques
1 : identification des Cette identification répond au besoin d’adéquation quantitative et qualitative
besoins (suite à un entre les hommes et les emplois (Jean-Marie PERETTI) ;
départ, mutation,
nouveau besoin) La demande de recrutement est évaluée par le service R.H : besoin réel ou peut
être comblé par un effectif existant (heures supplémentaires) ? si réel,
recrutement interne.

Ensuite, recrutement externe envisagé (contrat de travail ou


externalisation ?)
2 : Analyse et Analyse du poste
description du poste
Elle permet de fixer les compétences requises (formation, expérience) mais
aussi les qualités personnelles (adaptabilité, résistance à l’autorité), et enfin,
de fixer une fourchette de rémunération, le statut et ainsi mieux
appréhender les perspectives futures d’évolution.

Description du poste

Permet de classifier, normer le poste sur la grille des salaires.

3 : Définition du Il se compose des compétences, du niveau de formation, du savoir-être et


profil du savoir-faire.
4 : Définition des Annonces, internet, chasseurs de têtes ou cabinets de recrutement (choix
moyens stratégique d’un cadre), les cooptations, campagnes publicitaires, pô le emploi
et l’APEC, les écoles partenaires, forums de l’emploi.

Souvent, définition d’un plan média (budget, stratégie de communication,


supports à utiliser).
5 : Rédaction de  Description de l’entreprise et de ses valeurs ;
l’annonce  Intitulé du poste ;
 Nature du contrat ;
 Salaire (fourchette, taux horaire, convention collective) ;
 Missions du poste ;
 Compétences requises ;
 Qualités requises ;
 Contact de l’entreprise, où envoyer sa candidature.
6 : Sélection des Tri des CVS
candidats Grille de compétences : + facile, critères objectifs non discriminants

Entretiens
Présélection par entretien téléphonique ou entretien collectif (qualités) ;
Puis, entretiens individuels (≠ styles, tons, tests)*
Style :
 Direct : questions précises, claires, concises (votre formation  ?) ;
 Semi-direct : alternance de questions directes et plus ouvertes, permet de cerner la
personnalité du candidat ;
 Style ouvert : questions généralistes (parlez-moi de vous ?).

Ton :
 Agressif : stresser le candidat ;
 Amical : mettre à l’aise le candidat ;
 Silencieux : inciter le candidat à développer.

Test :
 De la croix ;
 SOSIE (+100 questions, ++ ou --, comportement sous pression) ;
 PAPI
 SELF
 Dominant : compétitivité, écraser les autres ;
 Enthousiaste : relation aux autres, influencer/influençable, extravertie ;
 Loyal : inspire la confiance, adhère aux ordres, situations à faibles risques et
coopérer avec les autres (alors que les L centristes sont proches de l’anarchisme) ;
 Fiable : adhère aux ordres mais besoin de résultats précis et détaillés (F fort,
comptable), fiables, froid. En cas de F centriste, vision de résultats globaux (DAF).
 Mises en situations professionnelles

Etape Caractéristiques
7 : Décision de Critères objectifs et clairement établis pour éviter toute discrimination.
l’embauche
8 : Intégration du  La journée d’intégration ;
salarié  Le livret d’accueil : informations sur l’entreprise, les IRP, mutuelles,
etc ;
 Le rapport d’étonnement (peu de temps après l’intégration)

1.2. Les documents remis et les formalités lors de l’embauche


La DUE : adressée à l’URSSAF, cette déclaration permet de lutter contre le
travail clandestin. Obligatoire sinon sanctions ;

Contrat de travail + visites d’embauches : avant le contrat ou suivant les 8


jours de l’embauche. Obligatoire car détermine l’aptitude du salarié au poste.

1.3. La formation professionnelle  : les droits des salariés


2004 : formation continue tout au long de la vie professionnelle ;

2008 : FPSPP (fonds paritaire de sécurisation des parcours professionnels) pour


que les employeurs payent également les formations des demandeurs
d’emplois ;

2004 : le DIF (petit capital d’heures plafonné à 120 heures pour se former) mais
les OPCA et RNCP imposent des conditions : soit un titre professionnel, soit un
diplôme, soit une qualification reconnue au registre national des titres
professionnel.
Le DIF renforce l’employabilité et le salarié devient acteur de sa formation
(plus uniquement l’employeur et son plan de formation).
5 mars 2014 : loi venue réformer la formation professionnelle et le dialogue
social au sein des entreprises :
 Création du CPF ;
 Démocratie sociale : nouveau dispositif de financement des organisations
syndicales + transparence des comptes du CE ;
 Inspection et contrôle de la formation professionnelle ainsi que la
décentralisation du pouvoir vers les régions.

1.3.1. Le CPF (compte personnel de formation)


Il vient se substituer au DIF ;

La CDC s’occupe de la Les nouveaux droits acquis au titre de ce compte sont attachés à la
gestion des CPF ; personne, salariée, ou plus (chômeurs, etc) ;

Les OPCA gèrent les 20h/an jusqu’à l’acquisition de 150h et abondement


fonds au titre du CPF supplémentaire de 100h (sanction) si :
 Entreprises > 50 salariés dès lors que le salarié n’a pas eu
d’entretien professionnel sur une durée de 6 ans ;
 Si le salarié n’a pas bénéficié d’au moins 2 des 3 mesures : action
de formation, profession salariale ou professionnelle, acquisition
d’éléments de certification par la formation ou la VAE.

1.3.2. Autres mesures liées à la formation


Le CIF : salariés en situation de reconversion professionnelle ;

La VAE : permet de valider un titre ou un diplô me en se basant une


son expérience professionnelle ou non (bénévolat) : au moins 3 ans
d’ancienneté ;

La période de professionnalisation s’adresse aux salariés, ils


alternent des périodes en entreprises et en formation avec un
contrat spécial.

1.4. Les obligations de l’employeur


 Faire un entretien professionnel tous les 2 ans, bilan tous les 6 ans ;
 Négocier la GPEC tous les 3 ans (entreprises > 300 salariés) ;
 Consulter un CE sur le plan de la formation ;
 Mettre en œuvre toutes les modalités innovantes pour l’accès à la
formation professionnelle, notamment à travers la FOAD (formation
ouverte à distance, e-Learning quoi).

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