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AVANTAGES ET LIMITES DE LA STRATÉGIE DE SPÉCIALISATION DANS

LES PME DE SERVICE : CAS DE GPS SÉCURITÉ AU CONGO BRAZZAVILLE

Prince Valnis Kester Mouloumba Moukango

Éditions ICES | « Revue Congolaise de Gestion »

2019/1 Numéro 27 | pages 13 à 51


ISSN 1729-0228
Article disponible en ligne à l'adresse :
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Avantages et limites de la stratégie de
spécialisation dans les PME de
service : cas de GPS Sécurité au
Congo Brazzaville.

Résumé Prince Valnis


L’environnement de l’entreprise Kester
est caractérisé par l’instabilité, la MOULOUMBA
complexité et la crise MOUKANGO*
permanentes. Ce qui implique,
d’une part, que les managers
s’adaptent pour conserver leur
leadership, par les outils de
gestion et la culture du
changement et d’autre part, que le
management stratégique est une
plate-forme vers laquelle
converge le développement des
entreprises. Il permet, d’abord, de
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cerner les dysfonctionnements et
les atouts des entreprises afin
d’expliquer leurs comportements
passés et d’orienter leurs actions *
GPS – Sécurité
futures dans le cadre des plans 00242 06 870 04
stratégiques de développement. mouloumbaprince@
Ensuite, il donne la possibilité de gmail.com
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situer l’homme au centre du développement, de stimuler


sa capacité de production dans le dessein de lui permettre
de s’imprégner des enjeux de flexibilité et de réactivité
auxquels sont soumises toutes les entreprises. Enfin, il
donne le pouvoir de considérer les intérêts des acteurs
économiques, de les intégrer et de les canaliser de sorte à
libérer toutes les énergies humaines, seules sources de
richesse et de créativité. Cette recherche vise à analyser la
stratégie de spécialisation au sein des petites et moyennes
entreprises de gardiennage au Congo Brazzaville. Pour
être concis, ce travail tente de cerner les avantages et les
limites de la spécialisation et propose des orientations
stratégiques à la société GPS sécurité.
S’appuyant sur le processus de management
stratégique, cette étude essaie de répondre à une série de
questions : quel processus est-il mis en œuvre dans
l’élaboration de la spécialisation au sein de GPS sécurité ?
Comment sont appliquées les orientations stratégiques de
la spécialisation dans la société GPS sécurité ? Quelles
sont les retombées de la spécialisation au sein de GPS
sécurité en période de crise ?
Ainsi, est réalisé un diagnostic de la société GPS
sécurité, est menée une étude documentaire, sont effectués
des entretiens permettant de déceler les avantages et les
limites de la spécialisation au sein d’une PME, et sont
proposés des orientations stratégiques capables de soutenir
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le positionnement d’une société en période de crise
économique.

Mots-clés : Stratégie d’entreprise, spécialisation,


avantages, limites, PME de service.

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Avantages et limites de la stratégie de spécialisation dans les PME de service.
Cas de GPS Sécurité au Congo Brazzaville

Abstract
The business environment is characterized by
instability, complexity and ongoing crisis. This implies, on
the one hand, that managers adapt to retain their
leadership through management tools and a culture of
change; on the other hand, that strategic management is a
platform on which the development of companies
converges. First, it helps to identify the dysfunctions and
the assets of the companies in order to explain their past
behaviors and to guide their future actions within the
framework of the strategic development plans. Secondly, it
gives the opportunity to situate man at the center of
development, to stimulate his production capacity with the
aim of enabling him to absorb the stakes of flexibility and
reactivity to which all companies are subjected. Finally, it
gives the power to consider the interests of economic
actors, to integrate them and to channel them so as to free
all human energies, the only sources of wealth and
creativity. This research aims to analyze the strategy of
specialization in small and medium-sized enterprises of
guarding in Congo Brazzaville. To be concise, this work
tries to identify the advantages and limitations of the
specialization and proposes strategic orientations likely to
reinforce this strategy within the company GPS security.
Based on the strategic management process, this
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study tries to answer a series of questions: What process is
implemented in the development of specialization within
GPS security ? How are the strategic orientations of
specialization applied in the company GPS safety ? What
are the benefits of specialization within GPS security in
times of crisis ?

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In this way, a diagnosis of the GPS safety company


is carried out, a documentary study is carried out,
interviews to detect the advantages and limitations of
specialization within an SME are carried out and strategic
orientations able to support the positioning of a " a society
in times of economic crisis are proposed.

Keywords : Corporate Strategy, Specialization,


Advantages, Limits, Service SME..
--------------

1. Introduction

A u courant de ces deux dernières décennies,


l’environnement congolais a été pris d’assaut par les
petites et moyennes entreprises, avec un fort focus des
sociétés de service. Au nombre de ces sociétés de service,
celles de gardiennage bénéficient d’un positionnement
dominant. Elles créent des emplois, bien que précaires,
génèrent de la richesse et améliorent, dans une certaine
mesure, les conditions de vie des congolais.
En dépit de ces aspects positifs, les sociétés de
gardiennage sont confrontées à un réel défi des choix
stratégiques à cause des paramètres incertains de
l’environnement. En effet, depuis trois ans, le Congo
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traverse une période de crise financière aigue et une crise
économique sans précédent. À ces deux crises, qui
plongent les tendances macroéconomiques dans un océan
rouge de précarité (Kim et Mauborgne, 2005), s’ajoutent
des aptitudes subjectives de l’iceberg organisationnel
(Robbins et al., 2009).

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Avantages et limites de la stratégie de spécialisation dans les PME de service.
Cas de GPS Sécurité au Congo Brazzaville

Dans cette optique, Edzoualiko (2011) estime, à


juste titre, qu’il importe de favoriser les remises en cause
permanentes afin de faciliter les adaptations aux variations
de l’environnement pour accélérer la saisie de nouvelles
opportunités. Car, la vocation de toute entreprise étant
d’assurer sa pérennité, il convient de permettre aux petites
et moyennes entreprises de service de produire pour
continuer à produire et non de produire pour écouler les
services sur le marché. Pour atteindre cet objectif
stratégique, celui qui consiste à produire pour continuer à
produire en période de récession, l’élaboration de toute
stratégie de l’entreprise doit intégrer les tendances de
l’environnement pour trois ans maximum ; au-delà, la
planification stratégique peut paraître hasardeuse à cause
des variables moins maîtrisées de l’environnement. Cette
stratégie doit se focaliser sur ce que l’entreprise sait faire
de mieux pour éviter une perte d’énergie en termes de :
ressources humaines, ressources financières, ressources
matérielles et ressources immatérielles. C’est là la
démarche stratégique d’une des composantes des
stratégies de croissance : la spécialisation.
Les travaux de Detrie et al. (1997) ont démontré que
de nombreuses multinationales ont bâti leur puissance et
leur renommée en concentrant leur développement sur un
seul domaine d’activité. Ces recherches soutiennent, en
effet, qu’après des années folles de diversification (1960-
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1970) soutenues par la croissance et la rentabilité,
impulsées par de nombreuses opportunités qui
caractérisent une économie dynamique, la tendance à
partir des années 1974, a été de rationaliser cet
emballement et d’orienter les structures actives vers le
recentrage sur leur activité de base. Cette nouvelle

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orientation est restée, jusqu’à nos jours, la démarche


stratégique des petites et moyennes entreprises qui
aspirent à une production de biens et de services de
qualité.
La focalisation sur son cœur de métier, c’est-à-dire,
ce que l’on sait faire, est une tâche d’une extrême
difficulté, parce que les entreprises sont toujours tentées
par la volonté de diversifier pour des raisons de
rentabilité ; mais il faut l’avoir accompli, au moins, dans
une certaine mesure, avant qu’il ne soit possible de faire
d’autres progrès. La spécialisation est le moyen le plus sûr
que les entreprises utilisent pour améliorer la qualité de
leur service. Cela est d’autant plus vrai, car les entreprises,
qui ont pu se concentrer sur ce qu’elles savent produire,
ont fini par bénéficier d’une compétence distinctive ;
élément indispensable pour la survie d’une organisation en
économie de marché. Cette compétence distinctive,
maitrisée peut conduire progressivement vers l’esprit
d’épigenèse, c’est-à-dire, vers la capacité d’innover ou de
créer quelque chose qui n’a jamais existé. Tant que les
entreprises dispersent leurs intelligences, la force de
créativité n’a que peu d’utilité pour elles ; mais dès
qu’elles s’attellent à se spécialiser, toutes les
connaissances sont à leur portée.
Fort de cette logique managériale, nous avons
accordé une attention particulière et soutenue à la société
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GPS sécurité, une petite et moyenne entreprise, œuvrant
dans un domaine sensible : celui de la sécurité des
frontières aérienne, terrestre et fluviale en République du
Congo. Avec une expérience de douze ans, dans un monde
où la sécurité des frontières devient une priorité des
priorités à cause du terrorisme, la société GPS sécurité

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Avantages et limites de la stratégie de spécialisation dans les PME de service.
Cas de GPS Sécurité au Congo Brazzaville

s’est implantée dans les immeubles des coopérants,


appartement A-O, boulevard Alfred Raoul, Brazzaville -
Congo. Au capital de 1.000.000FCFA, la société GPS
compte deux cent trente-sept (237) employés. Sa mission
est de protéger les biens et les personnes aux frontières.
Ses produits sont la sécurité des biens, la protection des
personnes dans les frontières, aériennes, fluviales et
terrestres.
Notre recherche porte sur la stratégie de la
spécialisation au sein de la société GPS sécurité en période
de crise. En effet, cette société s’est engagée dans une
niche exigeante et rigoureuse à cause de la porosité de nos
frontières et des attitudes moins louables de la génération
du nouvel âge. Aujourd’hui, elle est confrontée à une
perplexité et à une difficulté sans nombre dans
l’élaboration de sa stratégie globale et l’applicabilité des
actions opérationnelles, à cause de la maitrise limitée du
métier par des agents à l’entrée moins expérimentés, par le
processus de recrutement biaisé, par le manque de
ressources financières adaptées, d’une culture
organisationnelle à consolider, par l’insuffisance de
formation managériale sur l’élaboration et la mise en
œuvre d’une stratégie d’entreprise, et par l’absence d’un
certain nombre de ressources matérielles pour un contrôle
véritable aux frontières. Ces défis qui méritent d’être
relevés, se traduisent par le manque de compétitivité, de
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sécurité et de performance à l’entreprise concernée.

2. Méthodologie de la recherche
La stratégie de la spécialisation n’est pas assez
traitée dans la littérature managériale francophone. Certes,

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elle est abordée avec une précision croissante dans les


livres de vulgarisation. Toutefois, son absence est notoire
dans la publication des articles scientifiques. Pourtant, la
spécialisation stratégique est une démarche indispensable
dans la proposition des services de qualité, en temps de
croissance, de crise financière et de crise économique. Il
est même devenu classique de dire qu’accepter la
spécialisation, c’est conjuguer au présent et au futur et
construire des sillons d’un avenir bénéfique pour
l’entreprise.
L’objectif général de cette recherche est d’analyser
la stratégie de la spécialisation dans une petite et moyenne
entreprise de service en temps de crise économique. De cet
objectif global, découlent les objectifs spécifiques
suivants : diagnostiquer la société GPS sécurité, clarifier
ses voies de spécialisation, cerner les avantages de la
stratégie de la spécialisation au sein de GPS sécurité,
intérioriser les limites de la spécialisation dans GPS
sécurité en temps de crise et proposer les pistes de
solutions pouvant donner un positionnement stratégique et
un avantage concurrentiel à GPS sécurité.
Pour mener à bon escient notre recherche, nous nous
sommes posé les questions suivantes : quel processus est-il
mise en œuvre dans l’élaboration de la spécialisation au
sein de GPS sécurité ? Comment sont appliquées les
orientations stratégiques de la spécialisation dans la
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société GPS sécurité ? Quelles sont les retombées de la
spécialisation au sein de GPS sécurité en période de crise ?
Dans le souci de répondre à ces questions, nous
avons émis les hypothèses suivantes :
H1 : La société GPS sécurité a développé une stratégie de
spécialisation.

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Avantages et limites de la stratégie de spécialisation dans les PME de service.
Cas de GPS Sécurité au Congo Brazzaville

H2 : L’élaboration de cette spécialisation ne respecte pas


le processus de management stratégique.
H3 : Cette spécialisation stratégique présente des forces et
des faiblesses en période crise.
Pour atteindre cet objectif général, nous avons
adopté la méthodologie constituée des éléments suivants.
Tout d’abord, la consultation documentaire : plusieurs
documents de stratégie de l’entreprise et de management
des organisations ont été consultés en vue de faire asseoir
cette recherche. Il s’agit, d’une part, des ouvrages de
référence et, d’autre part, des articles publiés dans les
revues scientifiques reconnues. Tous ces éléments de
recherche documentaire ont contribué inévitablement à
mieux expliciter les notions de stratégie de l’entreprise et
de la spécialisation, sans oublier toutes ses composantes.
Ensuite, l’élaboration d’un questionnaire d’enquête de
terrain : ce document de base est constitué de cinq (5)
parties assorties de cinquante-trois questions. Ces parties
sont les suivantes : les informations pour les répondants, la
structure organisationnelle, les cinq forces de Porter, les
stratégies et culture d’entreprise et le domaine d’activité
stratégique. Enfin, les entretiens : ces derniers ont été
menés auprès des responsables de la société GPS sécurité
dans le dessein de mieux cerner le fonctionnement de la
structure et de proposer avec une précision croissante les
outils de compétitivité et de performance.
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2.1. Le concept de stratégie de l’entreprise
Selon les études de Bobulescu et al. (2012), la
stratégie d’entreprise peut être vue comme l’art de
combiner des opérations ou comme un plan global
d’actions sur le long terme pour atteindre un objectif.

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Différents auteurs mettent en avant différents éléments


pour définir la stratégie et le comportement stratégiques.
En fonction des sensibilités, on parle d’outils de stratégie,
d’engagement stratégique, etc.
Pour Marchesnay (2004), quatre variables
concourent à une définition globale de la stratégie
d’entreprise : une stratégie repose sur la définition des
objectifs à long terme et des moyens pour l’atteindre ; une
stratégie correspond à une planification de la collecte et de
l’utilisation des ressources sur un horizon donné ; une
stratégie est un ensemble des décisions qui visent à rendre
l’entreprise compétitive à long terme en renforçant sa
position dans un environnement identifié ; une stratégie est
un ensemble de décisions qui provoquent des changements
structurels dans la gestion de l’entreprise.
Les recherches de Mintzberg (2004) mettent en
avant une lecture en termes de « 5 p » pour définir la
stratégie d’entreprise. Les « 5 p » sont interdépendants et
se situent les uns après les autres :
- Plan : l’action mise en œuvre est élaborée au
travers d’une planification qui s’inscrit dans un
cadre et une durée ;
- Pattern : l’action est formalisée, modélisée,
traduisant une structure spécifique ;
- Ploy : l’action est un ensemble des modalités, des
opérations visant l’atteinte d’un objectif ;
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- Position : l’action est localisée dans un
environnement spécifié ;
- Perspective : l’action s’inscrit dans un
environnement spécifié.
Toutes ces définitions sont louables et méritent une
attention particulière des chercheurs. Pour notre part, la

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Avantages et limites de la stratégie de spécialisation dans les PME de service.
Cas de GPS Sécurité au Congo Brazzaville

stratégie de l’entreprise n’est pas celle qui vient de


l’intérieur de l’entreprise mais de l’extérieur. Ce qui est
stratégique n’est pas ce qui relève des relations entre
entreprises, moins encore ce qui est important mais, ce qui
relève des relations entre entreprise et son milieu
environnant. Il s’agit d’un ensemble de décisions prises en
fonction de l’environnement de l’entreprise et qui l’engage
sur le long terme (Cocula, 2002). Cette conception
identifie trois dimensions de la stratégie et notamment : la
dimension « corporate strategy » qui définit les grandes
orientations de l’entreprise ; la dimension « business
strategy » qui clarifie les manœuvres que l’entreprise doit
accomplir afin de se positionner favorablement face à ses
concurrents dans un secteur donné ; et la dimension
fonctionnelle qui s’occupe de la stratégie de chaque
fonction de l’entreprise sur la base de grandes orientations
exprimées par la stratégie de groupe (corporate strategy).

2.2. La notion de spécialisation


Après avoir cerné le concept de stratégie de
l’entreprise, abordons maintenant la notion de stratégie de
spécialisation. Comme nous l’avons indiqué supra, la
spécialisation trouve plus son expression dans la littérature
livresque du management stratégique que dans les articles
scientifiques. Pour Detrie et al. (1997) :
« La stratégie de la spécialisation s’inscrit dans le
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cadre exclusif d’un domaine d’activité particulier,
sur lequel l’entreprise concentre tous ses efforts.
Elle se donne pour objectif d’atteindre le meilleur
niveau de composante possible et d’en faire un
avantage concurrentiel décisif ».
Les stratégies de coût suivent cette logique de
spécialisation, chaque concurrent misant sur l’effet
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d’expérience pour améliorer sa position de coût, et partant,


sa position concurrentielle. Il en va de même lorsque
l’entreprise suit une stratégie de différenciation en
présentant une offre dont la valeur est perçue comme
différente de l’offre de référence et attractive par tout ou
partie du marché. Elle doit alors travailler, le plus possible,
les coûts spécifiques sur lesquels elle est capable de fonder
un avantage concurrentiel, en faisant jouer l’effet
d’expérience. Le chemin de la réussite passe toujours par
une forme de spécialisation. Toutefois, la spécialisation
peut revêtir des formes diverses. Cela dépend de la
maturité de l’activité et de la position concurrentielle de
l’entreprise.
Les recherches de Cocula (2002) stipulent que (…) :
« la stratégie de la spécialisation repose sur le
principe qu’il faut se focaliser sur ce que l’on fait
de mieux et ne pas se disperser avec le risque de
mal faire. La spécialisation s’inscrit dans un
schéma opposé à la diversification puisqu’elle peut
conduire à renoncer à ce que l’on fait bien ».

Pour de nombreux auteurs cités par Cocula (2002),


la spécialisation serait adaptée aux petites et moyennes
entreprises puisqu’elle les protégerait des plus grandes
entreprises. Cette spécialisation peut s’orienter vers une
amélioration des services en créant des marchés de niche.
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La démarche consiste à améliorer les produits déjà
existants et se positionner dans un marché comme meneur,
afin de réduire ou d’éviter la pression de la concurrence.
Cette amélioration débouche souvent sur l’augmentation
du pouvoir de marché. L’objectif est de se distinguer par
la proposition des services dont la valeur perçue est
totalement différente de la concurrence.
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Avantages et limites de la stratégie de spécialisation dans les PME de service.
Cas de GPS Sécurité au Congo Brazzaville

Les études de Koenig (1996) ont développé la


spécialisation souple considérée comme « un ensemble des
manœuvres destinées à satisfaire des demandes anciennes
qui évoluent ou des demandes nouvelles et cela en
préservant l’essentiel d’un métier existant tout en
l’enrichissant ». La spécialisation ne signifie pas petite
taille ; une entreprise ayant des ambitions de croissance
peut conduire son développement à travers des stratégies
d’expansion de volume sans sortir du choix initial de la
spécialisation. Cela peut se faire par multiplication des
sites géographiques d’implantation. Cette recherche n’est
pas assez loin de celle de Mostafaoui (2013) qui définit la
spécialisation comme (…) :
« l’option qui consiste à maintenir l’entreprise
dans un seul domaine d’activité et à y exploiter des
compétences bien maîtrisées, sans chercher à y
ajouter de nouvelles. Cela peut se traduire de
plusieurs façons dans la mesure où une activité se
définit à la fois en termes de clientèles visées, de
fonctions ou services rendus par le produit et aussi
en termes de technologie mise en œuvre ».

Concrètement, il peut s’agir de proposer un produit


standard à différents types de clients, ou bien de répondre
aux besoins d’une catégorie de clients en se concentrant
ainsi sur un segment précis de la demande (par exemple :
l’électronique grand public ou produit pharmaceutique
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homéopathique) ou encore d’exploiter la maîtrise d’une
technologie particulière (par exemple : les radars dans
l’industrie de l’armement).
Il existe quatre types de spécialisation : la
spécialisation extensive, la spécialisation restrictive, la
spécialisation passive et la spécialisation de

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réconcentration. Il sied, par ailleurs, de noter que la


spécialisation doit être suivie en tenant compte du cycle de
vie de l’entreprise ou du produit, car il y a des moments
propices à telle ou telle spécialisation.
Pendant la période de croissance, la spécialisation la
plus adaptée est celle dite extensive. Elle concerne les
entreprises qui fonctionnent dans un domaine d’activité
présentant des lendemains meilleurs. Dans cette optique,
l’on peut dire sans hésitation que la spécialisation
extensive va de pair avec la croissance ; elle permet
d’ailleurs à une entreprise d’être forte et de se défendre
avec la dernière énergie contre la concurrence.
La spécialisation restrictive est celle qui est
développée, toujours en période de croissance, mais avec
une différence qu’elle oriente l’entreprise dans les
marchés de niche. En réduisant son champ d’action,
l’entreprise peut atteindre un niveau de spécialisation
propre à lui assurer une certaine résistance contre la
concurrence. Dans un domaine plus nouveau et attractif
que celui du numérique, par exemple, le concurrent
stratège sera celui qui aura su croître le plus rapidement en
focalisant ses énergies intellectuelles et physiques sur
l’augmentation de sa production de biens ou de services
dans ce domaine d’activité.
La spécialisation passive et la spécialisation de
réconcentration sont les bienvenues en période de maturité
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et de déclin. Ces deux spécialisations sont plus
développées par les entreprises en difficulté pour avoir
choisi la diversification. L’abandon de certaines activités
entraine souvent une amélioration rapide des compétences
qui ont été laissées en sommeil mais restent probablement
utilisables.

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Avantages et limites de la stratégie de spécialisation dans les PME de service.
Cas de GPS Sécurité au Congo Brazzaville

2.3. Les axes de la spécialisation


Deux axes se présentent à une petite et moyenne
entreprise qui a choisi la stratégie de la spécialisation
comme soubassement de son développement : la voie
géographique et la voie du couple produit- marché. Le
choix d’un axe déterminera inévitablement la croissance
de l’entreprise. Il appartient, à cet effet, à l’entreprise de
choisir l’axe qui lui correspond et nul autre qu’elle ne sera
en mesure de juger de ce choix.
2.3.1. L’axe géographique
Il consiste à faire des choix de développement ou de
restriction au sein du marché pertinent qui délimité
l’espace géographique du domaine d’activité de
l’entreprise. La conception même de la spécialisation ne
peut se faire qu’en définissant de façon précise le marché
dans lequel souhaiterait intervenir l’entreprise tel un
combattant pour devenir meilleur et se créer
inéluctablement un avantage concurrentiel.
Ainsi, les travaux de Blanc et al. (1997) ont
démontré que (…) :
« une entreprise qui décide une spécialisation dans
un cadre strictement national, alors que le marché
pertinent du domaine d’activité est international,
est vouée à la marginalisation, et si, elle ne réagit
pas rapidement, à la disparition. Toute stratégie de
retranchement sur une partie seulement du marché
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pertinent ne peut se concevoir qu’à partir d’une
segmentation affinée, permettant de dégager une
niche géographique, caractérisée par des
conditions particulières de marché, par les
barrières érigéables et défendables par
l’entreprise. Dans ce cas, la segmentation permet
d’isoler un segment sur lequel l’entreprise pourra
avantageusement se spécialiser ».
Revue congolaise de gestion, N° 27, Janv. – Juin 2019 27
13-51________________Prince Valnis Kester Mouloumba Moukango

Le domaine d’activité est l’unité d’analyse sur


laquelle s’appuie le raisonnement stratégique. Dans cet
ordre d’idée, les recherches de Ader et al. (1986) estiment
que la segmentation des activités de l’entreprise a pour
objet de définir cette unité de façon la plus pertinente
possible par rapport aux choix stratégiques à effectuer.
Cette segmentation stratégique est un domaine d’activité
caractérisé par une combinaison unique de facteurs clés de
succès, faisant appel à des savoir-faire particuliers sur
lesquels l’entreprise peut accumuler de l’expérience, borné
par des frontières géographiques pertinentes. Il existe
plusieurs types de segments stratégiques, chacun étant
homogène et différent des autres.
2.3.2. L’axe retranchement marketing ou couple
produit/marché
Cet axe consiste à sélectionner le couple
produit/marché dont les facteurs clés de succès sont
identiques au sein du domaine d’activité. Produire de
nouveaux services pour de nouveaux clients ou trouver des
clients nouveaux pour des produits nouveaux, sont les
deux voies du retranchement marketing.
Proposer un nouveau produit, c’est inévitablement
accroître son potentiel de vente. Dans l’optique d’une
spécialisation, l’entreprise peut développer plusieurs
produits comparables quant à leurs facteurs clés de succès
afin de constituer une gamme étendue, mais homogène,
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destinée à sa clientèle traditionnelle. Ces nouveaux
produits doivent présenter une synergie maximale qui
permette d’accroître l’expérience globale de l’entreprise
dans chacun des facteurs clés de succès. Dans cette
optique, l’extension des gammes permet d’amplifier la

Revue congolaise de gestion, N° 27, Janv. – Juin 2019 28


Avantages et limites de la stratégie de spécialisation dans les PME de service.
Cas de GPS Sécurité au Congo Brazzaville

croissance de l’activité tout en améliorant la compétence


de l’entreprise.
Ce retranchement doit, cependant, se faire avec
parcimonie, car elle peut exiger encore d’autres ressources
humaines capables de rendre plus effectif la mise en
œuvre du produit lancé sur le marché. L’exemple d’un
parfumeur décidant de quitter les parfums féminins au
profit des parfums masculins est d’ailleurs le plus patent.

2.4. Le modèle de la spécialisation dans les PME


Une observation minutieuse des organisations
permet de concevoir un modèle amélioré qui caractérise la
stratégie de la spécialisation au sein des petites et
moyennes entreprises. Une petite et moyenne entreprise
qui opte pour la spécialisation, doit être en mesure de
situer son positionnement par rapport au cycle de vie de
l’entreprise ou du produit. En effet, une entreprise, en
général, et une petite et moyenne entreprise, en particulier,
a un cycle de vie de cinq phases :
- le laboratoire : c’est la phase des études et de la
conception du produit au laboratoire ;
- le lancement : c’est la phase au cours de laquelle le
service ou le bien est mis à la disposition des
consommateurs pour la première fois ;
- la croissance : c’est l’étape où le produit commence à
faire un retour sur investissement ;
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- la maturité : c’est le moment où le produit est connu
par la majorité des consommateurs ;
- le déclin : c’est la phase où le service ou le bien tant à
disparaitre sur le marché parce que non attrayant.

Revue congolaise de gestion, N° 27, Janv. – Juin 2019 29


13-51________________Prince Valnis Kester Mouloumba Moukango

Pendant la période de croissance, la petite et


moyenne entreprise a deux possibilités : la spécialisation
extensive et la spécialisation de niche. Il s’agit, pour la
dernière, de choisir un marché de niche, c’est-à-dire, un
nouvel espace stratégique où la petite et moyenne
entreprise devrait se maintenir et se développer. Ce
maintien et ce développement constitueront
éventuellement sa réussite, conditionnée par l’absence de
compétition avec les autres acteurs du secteur. Pour
comprendre le sens de cette réussite, les travaux de Kim et
Mauborgne (2005) suggèrent d’imaginer que l’univers du
marché est composé de deux sortes d’océans : des bleus et
des rouges. Les océans rouges sont constitués de toutes les
entreprises qui existent à ce jour : c’est l’espace
stratégique connu. Dans cet océan, les frontières du
secteur d’activité sont connues. Chaque entreprise essaie
de faire mieux que les autres pour s’approprier une part
plus importante de la demande existante. Comme la
demande du marché est de plus en plus combinée, les
perspectives de croissance rapide se réduisent. Les
produits se banalisent et, sous l’effet d’une concurrence à
tous crins, « l’océan devient rouge de sang ». Le choix
d’un nouvel espace stratégique non exploré, encore appelé
océan bleu, permet de créer une nouvelle demande et une
croissance extrêmement rentable.
Dans cet océan, la concurrence n’a plus
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d’importance, puisque les règles du jeu sont encore à
définir. Toutefois, la recherche d’une spécialisation
orientée vers le marché de niche n’est pas sans
conséquence sur le chiffre d’affaires et les marges
bénéficiaires.

Revue congolaise de gestion, N° 27, Janv. – Juin 2019 30


Avantages et limites de la stratégie de spécialisation dans les PME de service.
Cas de GPS Sécurité au Congo Brazzaville

La spécialisation extensive consiste à focaliser ses


forces sur un marché à la portée de la concurrence acerbe.
Dans ce marché le principe est connu : soit la PME se
distingue des autres, soit elle est appelée à disparaitre.
Pendant la période de maturité ou la période de
déclin, la petite et moyenne entreprise peut opter soit pour
une spécialisation passive, soit pour une spécialisation de
retranchement. La démarche passive consiste à accepter la
concurrence telle qu’elle se présente avec le risque de
disparaitre, si l’expérience en la matière n’est pas avérée.
La stratégie de retranchement, quant à elle, s’inscrit dans
la dynamique du marché approprié.

3. Le processus de la stratégie de la
spécialisation dans GPS sécurité
Le processus de management stratégique est une
démarche en huit étapes qui permet d’élaborer et
d’implanter une stratégie d’entreprise au sein d’une petite
et moyenne entreprise. Ce processus s’inscrit dans une
logique d’après laquelle le diagnostic est un préalable à
toute réflexion stratégique. En clair, dans un raisonnement
managérial cohérent et rigoureux, l’élaboration d’une
stratégie globale de l’entreprise est la résultante d’un
diagnostic approfondi qui donne une vue précise au
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décideur. Bien que la relative pauvreté du concept soit
observée dans l’univers théorique des organisations, le
diagnostic de l’entreprise touche à l’essence même de la
théorie de l’entreprise et plus généralement des
organisations. C’est pourquoi, l’élaboration d’une stratégie
qui écarte le diagnostic est naturellement vouée à l’échec

Revue congolaise de gestion, N° 27, Janv. – Juin 2019 31


13-51________________Prince Valnis Kester Mouloumba Moukango

total et peut avoir un revers considérable sur la vie de


l’organisation.
Évoquant l’intérêt du processus de management
stratégique dans le fonctionnement d’une entreprise,
Brilman (1994) affirmait qu’« un diagnostic sérieux de
l’organisation, attendant de la réalisation de ce dernier une
analyse des écarts de compétitivité, une connaissance des
meilleurs pratiques, une identification des compétences
clés, la mise en évidence des processus détaillants et
l’examen de la clarté de la stratégie ».
Dans ce même viatique, Drucker (1996), père
fondateur du management moderne, complète ce message
en intégrant implicitement le diagnostic dans le processus
décisionnel du dirigeant. Ce dernier n’imagine pas qu’un
dirigeant puisse porter un jugement en connaissance de
cause sans disposer préalablement de l’éclairage du
diagnostic.
Ces deux arguments apportent un éclairage
significatif à l’importance du diagnostic, sinon du
processus de management stratégique dans le
positionnement d’une organisation, qu’elle soit de : petite,
moyenne ou grande taille. Si l’on accorde une attention
soutenue à ces arguments, on peut affirmer avec Hamel et
al. (1994) qu’à l’inverse que peuvent penser certains
dirigeants, peut-être les sceptiques, la réalisation d’un
diagnostic ne saurait constituer une opération mineure,
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qualifiée de telle, car semblant apparemment de réalisation
plus facile que la mise en œuvre des décisions.
Conscient du fait que l’analyse stratégique d’une
entreprise est basée sur l’étude des tendances de
l’environnement, conscient également du fait que ces
tendances ne sont pas toujours claires et leur causalité

Revue congolaise de gestion, N° 27, Janv. – Juin 2019 32


Avantages et limites de la stratégie de spécialisation dans les PME de service.
Cas de GPS Sécurité au Congo Brazzaville

difficile à déterminer ; il appartient aux managers des


petites et moyennes entreprises, en général, et des sociétés
de gardiennage, en particulier, d’accorder une place de
choix à la dimension méthodologique du diagnostic, afin
de permettre à leur entreprise de creuser des tanières qui
leur permettront de résister pendant la basse saison.
Au sein de GPS sécurité, la démarche pour
l’élaboration de la stratégie est la suivante : ciblage du
secteur d’activité, conception de l’organigramme,
recrutement du personnel administratif et des agents de
sécurité, recherche des marchés et lancement des activités.
Les décisions stratégiques sont prises par le conseil
d’administration. L’élaboration de la stratégie se fait à
plus de trois ans. La vision, en termes du capital humain,
est de nommer à la place qu’il faut, celui qu’il faut.
L’avancement est fondé en partie sur les efforts et sur les
capacités et en partie sur d’autres facteurs comme
l’ancienneté (temps passé par l’employé à travailler au
sein de l’entreprise). Cette démarche ne s’inscrit nullement
sur les sillons du processus de management stratégique.
Dans cette optique, l’élaboration et la mise en œuvre
de la stratégie de la spécialisation doivent contenir les
étapes suivantes.

3.1. Le choix du domaine d’activité


L’analyse stratégique commence par le choix du
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domaine d’activité. Ce choix permet de circonscrire le
secteur d’action ou d’intervention de l’entreprise. Et, c’est
dans ce domaine d’activité que toutes les analyses seront
menées afin de situer l’entreprise sur une bonne vague.

Revue congolaise de gestion, N° 27, Janv. – Juin 2019 33


13-51________________Prince Valnis Kester Mouloumba Moukango

3.2. L’analyse des évolutions encore appelée l’analyse


du macro environnement
On définit le macro environnement comme
l’ensemble de grandes tendances de la société dans sa
globalité. La caractéristique du macro environnement
s’impose à toutes les entreprises. Ces composantes sont :
analyse des évolutions économiques, analyse des
évolutions politiques, analyse des évolutions écologiques,
analyse des évolutions législatives, analyse des évolutions
technologiques, analyse des évolutions culturelles, analyse
des évolutions sociales.
Ces grandes évolutions constituent des normes, des
valeurs et des tendances que la petite et moyenne
entreprise se doit d’intégrer, sous peine, de fortes
déconvenues dans ses projets de croissance.

3.3. L’analyse du méso environnement


Le méso-environnement est un ensemble es acteurs
qui, par leurs décisions, sont en mesure d’influencer
spécifiquement les relations économiques dans un secteur,
une branche ou une filière. Le méso environnement est
composé des institutions telles que : l’union africaine, la
Communauté des États d’Afrique Centrale, les Nations
Unies... L’influence de ces acteurs, qui constitue une
analyse intermédiaire de l’entreprise, n’est pas aussi forte
que celle du macro environnement.
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3.4. L’analyse du micro environnement
Cette analyse consiste à mieux s’imprégner de
l’environnement immédiat de l’entreprise. Le
microenvironnement est composé de : l’organigramme, les
ressources humaines, les ressources financières, les

Revue congolaise de gestion, N° 27, Janv. – Juin 2019 34


Avantages et limites de la stratégie de spécialisation dans les PME de service.
Cas de GPS Sécurité au Congo Brazzaville

ressources matérielles et immatérielles, les clients, les


fournisseurs, les nouveaux entrants, les produits de
substitution, les concurrents du secteur, l’État.
Cette analyse permet de conforter la position
concurrentielle à la fois vis-à-vis des entreprises qui ont la
même activité et composent le secteur d’activité, c’est-à-
dire la concurrence directe, les concurrents indirects qui
proposent les produits de substitution et vis-à-vis des
partenaires pris dans une acceptation large.

3.5. L’analyse de la stratégie existante


Après l’analyse de la composante interne de
l’entreprise, le processus de management stratégique, en
vue de l’élaboration de la stratégie de la spécialisation,
passe par l’étude de la stratégie déjà existante. Cette
démarche vise à ne pas tomber dans les errements de la
première stratégie. Il s’agit d’analyser l’option stratégique
choisie par l’entreprise, de disséquer les plans d’action
ainsi que le calendrier adopté.

3.6. La synthèse
Elle consiste à faire ressortir les menaces et les
opportunités dégagées par le macro environnement et le
méso environnement, et de clarifier les forces et les
faiblesses constatées lors de l’analyse du
microenvironnement. Le schéma suivant donne des
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informations plus précises sur la synthèse.

3.7. La décision stratégique


La synthèse est le moment le plus attendu, car elle
donne une vue large, précise et claire de l’entreprise. La
décision stratégique, quant à elle, permet de prendre une

Revue congolaise de gestion, N° 27, Janv. – Juin 2019 35


13-51________________Prince Valnis Kester Mouloumba Moukango

décision en toute conscience (continuer avec la même


stratégie tout en faisant des réajustements ou basculer vers
une autre approche stratégique).

Analyse interne
Analyse externe
Ressources
Environnement
Compétences

Opportunités
Menaces Risques Forces et faiblesses

Décisions stratégiques

Mise au point d’un plan opérationnel par fonctions (F)


-production
-marketing
-R§D /Technologie
-Finance
-Ressources humaines
- Développement durable (F transversale)

Figure 1. L’analyse SWOT selon le modèle LCAG.


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Avantages et limites de la stratégie de spécialisation dans les PME de service.
Cas de GPS Sécurité au Congo Brazzaville

3.8. L’élaboration de la stratégie


Quelle que soit l’option choisie lors de la décision
stratégique, le moment d’élaborer la stratégie c’est-à-dire,
de définir la politique globale de l’entreprise reste
indispensable pour la survie de l’entreprise.

3.9. La mise en œuvre


Après avoir choisi les domaines d’activité où
l’entreprise compte être présente, allouer les ressources
nécessaires pour qu’elle se maintienne et se développe ; il
appartient à chaque manager de la direction
d’opérationnaliser ce qui est stratégique en tenant compte
de la contextualisation et de la spécificité de chaque
entreprise : c’est la mise en œuvre.

4. Les avantages et les limites de la


spécialisation dans GPS sécurité
4.1. Les avantages de la spécialisation dans GPS
sécurité
En période de turbulence économique, GPS sécurité
grâce, à sa spécialisation, bénéficie de plusieurs avantages
ainsi qu’il suit.
4.1.1. La protection contre les grandes entreprises du
secteur
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La petite et moyenne entreprise GPS sécurité évolue
dans un marché de niche car son domaine d’activité, très
sensible, est celui de la protection des biens et des
personnes, aux frontières. Ce secteur est régi par des
barrières à l’entrée, qui limitent les possibilités d’accès au
secteur, protégeant ainsi la société contre la concurrence
acerbe des grands de son secteur.

Revue congolaise de gestion, N° 27, Janv. – Juin 2019 37


13-51________________Prince Valnis Kester Mouloumba Moukango

4.1.2. L’aptitude à demeurer compétitif par les prix


La société GPS sécurité s’est spécialisée dans la
sécurité aux frontières. Cette approche rend plus aisée la
démarche marketing en termes de proposition des prix, car
il y a une proximité viscérale et presque charnelle avec le
dernier maillon du processus décisionnel de ses « clients
corporates ». Cette aptitude compétitive à améliorer la
position de GPS sécurité vis-à-vis de sa clientèle ; ce qui
lui permet d’imposer de plus en plus des conditions
contractuelles à son avantage.
4.1.3. La capitalisation des effets d’apprentissage
Depuis douze ans, la société GPS sécurité assure la
sécurité des biens et des personnes aux frontières
congolaises. Ces années lui ont permis de capitaliser son
expérience, et ipso facto, de bénéficier des effets
d’apprentissage : dans la fouille des passagers, la détection
de faux visas, la reconnaissance facile de faux passeports
et la détection des produits dangereux. Par l’apprentissage,
et au fur et à mesure qu’il y a répétition d’une tâche, les
employés de GPS sécurité gagnent le temps nécessaire à
l’accomplissement d’une activité. Cela est d’autant plus
vrai dans la mesure où un ouvrier qui répète une opération,
depuis une certaine période, voit sa dextérité et par le fait
même sa rapidité s’accroître avec son entrainement.
4.1.4. La production des services de qualité
L’objectif de toute entreprise est de satisfaire sa
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clientèle par la proposition des services de qualité. Grâce à
la spécialisation stratégique, la société GPS sécurité a su
proposer les services de qualité à ses clients, créant ainsi
les conditions d’un partenariat durable entre ses services et
les besoins de ses clients. Le point culminant de cette
production de service de qualité a été sans nul doute la

Revue congolaise de gestion, N° 27, Janv. – Juin 2019 38


Avantages et limites de la stratégie de spécialisation dans les PME de service.
Cas de GPS Sécurité au Congo Brazzaville

demande de certaines compagnies aériennes d’être


accompagnées par GPS sécurité dans d’autres pays
d’Afrique pour les mêmes services. Cette production de
qualité a permis à GPS sécurité d’apporter des
modifications à ses services tout en supprimant ce qui
n’était pas utile ; au grand bénéfice des passagers qui
voient le temps d’attente réduit pour les contrôles aux
frontières.
4.1.5. La spécialisation facteur de croissance interne
dans GPS sécurité
Comme l’indique la théorie de croissance, il existe
deux types de croissance : la croissance interne et la
croissance externe. La croissance interne passe par
l’implantation de nouvelles usines, l’implantation des
agences commerciales…
Dans le cadre de l’internationalisation, cela passe
également par des alliances stratégiques ou par
l’implantation des filiales à l’étranger. La croissance
externe se fonde sur un apport extérieur de richesse. Elle
correspond à une croissance par achat de la totalité ou
d’une partie importante d’actifs d’autres entreprises,
juridiquement autonomes.
Par le biais de la spécialisation stratégique, la petite
et moyenne entreprise GPS sécurité bénéficie des
avantages de la croissance interne. Lancée à Brazzaville,
en 2005, la société s’étend aujourd’hui à Pointe-Noire.
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Elle exerce ses activités à l’aéroport de Pointe- noire, au
port de Pointe Noire, à l’aéroport de Brazzaville et au port
Beach de Brazzaville. À court terme, elle compte
intensifier son processus de développement afin de
conforter son positionnement stratégique.

Revue congolaise de gestion, N° 27, Janv. – Juin 2019 39


13-51________________Prince Valnis Kester Mouloumba Moukango

4.1.6. La spécialisation comme soubassement du


positionnement dominant
Il est évident qu’au sein du domaine d’activité des
sociétés de gardiennage et de sécurité au Congo
Brazzaville, la société GPS sécurité use abondamment de
la stratégie de la spécialisation comme outil de
positionnement dominant. Cela est une réalité, car la
spécialisation a donné à GPS sécurité la possibilité de
bénéficier des économies d’échelle avec des séries
optimales de production des services puisque l’entreprise,
au regard de ses acquis, tire le meilleur parti de sa courbe
d’expérience.
4.1.7. La spécialisation comme pilier de performance
au sein de GPS sécurité
La performance organisationnelle est la capacité de
produire les services ou les biens de qualité. Elle est
également la possibilité de produire les services selon ce
qui est attendu par le bénéficiaire et par la hiérarchie. Elle
a trois dimensions : l’efficacité, l’efficience et l’épigénèse.
L’efficacité est la capacité de produire les biens ou les
services dans les délais. L’efficience est l’aptitude à
produire les biens ou les services au moindre coût.
L’épigénèse est la volonté d’innover, à créer quelque
chose qui n’a jamais existé.
Dans sa globalité, la performance est donc le
processus par lequel les services de qualité sont produits
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dans les délais, en minimisant les coûts et en intégrant la
notion d’innovation. Ainsi la spécialisation permet-elle
aujourd’hui à la petite et moyenne entreprise GPS sécurité
d’être performante à tous les niveaux de l’organisation, de
réaliser les activités dans les délais (par exemple, pas de
retard de départ de vol parce que les services de GPS

Revue congolaise de gestion, N° 27, Janv. – Juin 2019 40


Avantages et limites de la stratégie de spécialisation dans les PME de service.
Cas de GPS Sécurité au Congo Brazzaville

sécurité sont longs), de proposer ses services avec peu de


ressources humaines et de minimiser les coûts en termes
de moyens financiers et d’innover (intégration des
appareils pouvant détecter facilement les métaux et autres
objets sensibles capables, par exemple, de porter atteinte à
la sécurité des voyageurs).
4.1.8. La spécialisation comme moteur
d’externalisation
L’externalisation est le processus par lequel une
organisation donnée décide de transférer quelques-unes de
ses services à une structure indépendante pour des raisons
d’efficacité et de compétitivité. La spécialisation est la clé
de voûte de ce processus au sein de GPS sécurité. En effet,
pour des mobiles visant à donner un avantage
concurrentiel et un positionnement compétitif à ses
employés, cette société a décidé d’externaliser ses services
de formation.
De nos jours, toutes les formations de GPS sécurité
sont gérées par une structure de formation spécialisée dans
la sécurité des biens et dans la protection des personnes.
Cela est la résultante d’une spécialisation réussie car, la
nécessité de se spécialiser dans une niche peut dans une
certaine mesure inciter les managers à élaguer ce qui peut
être réalisé par une société spécialisée dans ce domaine
afin de permettre à l’entreprise de proposer in fine les
services de qualité appréciés par les utilisateurs et par la
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concurrence.

4.2. Les limites de la spécialisation


L’analyse stratégique de GPS sécurité a permis de
dégager les limites de sa stratégie de spécialisation.

Revue congolaise de gestion, N° 27, Janv. – Juin 2019 41


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4.2.1. La dépendance à un seul domaine d’activité


stratégique
La société GPS sécurité s’est spécialisée dans la
sécurité des biens et des personnes aux frontières. Cette
focalisation expose la société à une récession, si le secteur
d’activité connait un ralentissement économique, d’une
part, ou si la société venait à perdre un de ses clients
majeurs, d’autre part. Par exemple, la cessation d’activité
d’Équateur Congo Airlines (ECAIR), l’un de ses clients
majeurs et prioritaires a provoqué une turbulence
organisationnelle hors du commun. La société s’est
trouvée dans l’obligation de réduire ses effectifs en
mettant en congé technique un nombre considérable de ses
employés. Cette approche ayant montré ses limites, la
prochaine décision stratégique sera certainement de
réduire les salaires du personnel administratif ou de
commencer à réguler le paiement des salaires de tous les
employés.
4.2.2. Le manque de réactivité vis-à-vis de son
environnement
La spécialisation stratégique a créé un manque de
réactivité vis-à-vis de l’environnement de la petite et
moyenne entreprise GPS sécurité. En effet, toutes les
ressources de l’entreprise (ressources humaines,
ressources financières, ressources matérielles, ressources
immatérielles) sont orientées vers la sécurité des biens et
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des personnes. Cette attitude, bien que louable, rend
l’entreprise rigide et moins réactive face à son
environnement.
De nos jours, aucune étude de satisfaction n’a été
réalisée par GPS sécurité au profit de sa clientèle en vue

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Avantages et limites de la stratégie de spécialisation dans les PME de service.
Cas de GPS Sécurité au Congo Brazzaville

de cerner les failles et de trouver les solutions fiables pour


la satisfaire davantage.
4.2.3. La standardisation de la qualité distinctive des
services
La première stratégie de croissance (spécialisation)
mise en œuvre au sein de GPS sécurité a valorisé la
banalisation du caractère distinctif de l’offre. En suivant
cette ligne, la société court le risque d’engendrer une
culture de fermeture visant à briser la dynamique de
l’innovation enclenchée depuis quelques années.
4.2.4. La complexité stratégique
Au-delà de la possibilité de réaliser les synergies
limitées, la stratégie de la spécialisation incite aujourd’hui
les managers de GPS sécurité à modifier les facteurs clés
de succès et à s’orienter progressivement vers une
diversification hybride, tout en restant persuadés qu’ils
poursuivent la stratégie de la spécialisation. Le vieil adage
populaire consistant à dire qu’« il ne faut pas mettre tous
les œufs dans un même panier », prend ici toute sa portée
et constitue le socle de cette complexité stratégique.
Après avoir décelé les avantages et dégagé les
limites, il est utile de proposer des recommandations
susceptibles de permettre à la petite et moyenne entreprise
GPS sécurité, de continuer à surfer sur une bonne vague.

5. Les recommandations stratégiques


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5.1. Signer un partenariat stratégique avec un cabinet
conseil en management
Les cabinets-conseil en management contribuent
inévitablement à la performance et à la compétitivité des
entreprises. Doté d’un pouvoir de proposition, un

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partenariat stratégique permettra à ce cabinet


d’accompagner la réalisation de toutes les activités de GPS
sécurité.

5.2. Valoriser le travail en équipe et les comportements


innovateurs.
L'innovation et la production des connaissances
dépendent aujourd’hui de la créativité de l’ensemble des
acteurs de l’entreprise et de leur capacité de prendre des
risques. Pour cela, le travail en équipe, la complémentarité
et la valorisation des comportements innovateurs doivent
être encouragés au sein de GPS sécurité. Car, le génie
universel n’est pas encore né. Il n’y a que ceux qui ont
compris la nécessité de travailler avec les autres qui se
rapprochent du génie universel.

5.3. Intégrer dans son budget la prise en charge des


jeunes chercheurs
La compétitivité d’une entreprise est la résultante
des recherches menées par les spécialistes de tel ou tel
domaine. Il est donc capital que GPS sécurité prenne en
charge les recherches menées sur le secteur du
gardiennage et intègre dans son budget une ligne
budgétaire apte à soutenir tous ceux qui mèneront des
recherches dans son domaine d’activité stratégique.
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5.4. Intégrer l’assurance qualité
La société GPS sécurité bénéficie d’un avantage
concurrentiel et d’un positionnement stratégique dans son
domaine d’activité. Pour conforter ce positionnement,
l’intégration de l’assurance qualité devient, plus que
jamais, une nécessité. En effet, si l’entreprise est

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Avantages et limites de la stratégie de spécialisation dans les PME de service.
Cas de GPS Sécurité au Congo Brazzaville

parfaitement organisée, les procédures correctement


établies au niveau des méthodes de travail et des
documents de contrôle de la qualité, des circuits de
pièces ; alors, la production des services s’améliore.
L’assurance qualité est donc la plateforme vers laquelle
convergent la prévention et la production de qualité des
services au sein des entreprises.

5.5. Incorporer la notion de fidélisation stratégique.


En période de crise, la tentation de quitter la
spécialisation pour la diversification traditionnelle ou
hybride est grande, lorsqu’on n’est pas expert en stratégie.
En réalité, c’est en période de crise qu’il faut rendre
dynamique sa spécialisation tout en étant à l’écoute de son
environnement. Car, la meilleure approche stratégique est
celle qui tient compte des tendances de l’environnement
dans l’élaboration de la démarche stratégique.

5.6. Externaliser son processus de recrutement


Le recrutement est un exercice complexe dans le
fonctionnement d’une entreprise. Au Congo, ce processus
est souvent biaisé à cause des recommandations tous
azimuts. Le meilleur moyen de recruter les talents consiste
à externaliser son recrutement aux cabinets spécialisés
encore appelés « chasseurs des cerveaux et des talents ».
Cette attitude permet à la société de se concentrer sur la
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croissance et sur la recherche des marchés tout en laissant
au cabinet de proposer ceux qui ont le profil requis pour
tel ou tel poste.

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6. Conclusion générale
Depuis sa popularisation en management par les
chercheurs, la stratégie de l’entreprise occupe une place de
choix dans la compétitivité des entreprises. Elle permet
aux entreprises de bénéficier d’un avantage concurrentiel
et d’une position compétitive dans leur domaine d’activité.
Refuser d’accorder un intérêt particulier à la stratégie de
l’entreprise consiste naturellement à prendre un risque :
celui de piloter un avion sans tableau de bord. Les
conséquences d’une telle décision sont désastreuses et nul
n’est point de revenir ici sur ce que cela apporterait à
l’humanité dans son évolution. Cependant, même si la
stratégie de l’entreprise demeure le nombril de la
compétitivité, sa saisie reste une question cruciale pour les
managers d’hier et d’aujourd’hui à cause de sa complexité.
Son élaboration, par exemple, doit tenir compte des
tendances de l’environnement ; et toute élaboration qui ne
respecte pas cette démarche est vouée inévitablement à
l’échec.
Fort de ce qui précède, cette recherche s’articule
autour de la stratégie de la spécialisation dans une petite et
moyenne entreprise de gardiennage et plus
particulièrement au sein de la société GPS sécurité.
Aujourd’hui, la spécialisation est au centre de la
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croissance des entreprises car, après les années folles de la
diversification, la tendance est au recentrage à l’effet de
produire les services de qualité et de s’inscrire dans une
dynamique visant à produire pour continuer à produire et
non à produire pour écouler les services sur le marché.
Les problèmes soulevés par la spécialisation dans les
petites et moyennes entreprises de gardiennage au Congo

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Avantages et limites de la stratégie de spécialisation dans les PME de service.
Cas de GPS Sécurité au Congo Brazzaville

Brazzaville sont multiples et variés. Cette recherche n’a


pas la prétention de les résoudre de façon exhaustive. Ce
serait là une ambition démesurée pour le chercheur. Elle
vise tout simplement à cerner les avantages de la
spécialisation, à dégager ses faiblesses et à émettre
quelques propositions stratégiques pouvant conforter son
efficacité au sein de la société GPS sécurité.
Toutefois, la question de l’élaboration et de la mise
en œuvre de la stratégie de la spécialisation, dans le cadre
du processus de management, reste préoccupante et mérite
qu’on lui accorde une attention soutenue. À défaut de
s’élancer seul dans cette aventure comme stratège, l’idéal
et le pragmatisme seraient de travailler de concert avec les
cabinets conseil en management qui contribuent au
développement des entreprises. Ce faisant, le stratège
pourra cheminer progressivement vers la capitalisation de
l’expérience et approcher ainsi l’élaboration de la
stratégie : le savoir-faire.
Cette démarche ambitieuse conduit à évoquer la
responsabilité du stratège, mieux encore du top manager
quant à sa capacité de développer les compétences
conceptuelles, interpersonnelles, techniques et
managériales ; compétences qui devraient lui permettre
d’exercer en toute humilité ; en intégrant les principes
fondamentaux du management d’une équipe ; le faire faire
est le facteur de réussite de tous les managers dans une
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entreprise.
Enfin, le pilier de la spécialisation reste la
focalisation de toutes les ressources nécessaires sur le
domaine d’activité stratégique. Disperser ses forces exige
de nouvelles compétences à acquérir et à intégrer. Le
respect de ce principe constitue vraisemblablement la

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plateforme vers laquelle tend la croissance des sociétés de


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