Créer et développer une startup

I - Profil entrepreneurial et motivations:

Un entrepreneur est une personne capable de transformer une idée en une innovation.
La réussite d’un entrepreneur est conditionnée par son degré de motivation, ses caractéristiques
psychologiques et ses traits de personnalité qui l’incitent à entreprendre.
I-1. La création d'une startup.
La startup est une jeune entreprise innovante avec un fort potentiel de développement, évoluant dans le
secteur des nouvelles technologies. Grâce au web, les startups ont aujourd'hui la possibilité de s'adresser très
rapidement à de gros marchés.
La création d’une startup innovante a pour but de valoriser un patrimoine scientifique et technologique, en le
mettant au service du bien-être de la société tout en créant de la richesse.
Les étapes de création une startup
Il faut d'abord trouver une idée de startup, trouver un business model, une bonne équipe pour s'entourer, un
financement et un prototype.

Cycle de vie l'entreprise :

Après leur naissance, les entreprises passent par l'enfance, l'adolescence et atteignent la maturité (cas d’une
entreprise réussie).
Après cette étape, certaines d’entre elles meurent, tandis que d’autres évoluent et passent à une nouvelle phase de
leur développement. Chaque phase nécessite des techniques de gestion propres, et ce, à mesure que l'entreprise
grandit.
I-2. La posture de l'entrepreneur
En plus du savoir-faire, du savoir-être et des compétences techniques, l’entrepreneuriat exige un certain
état d’esprit qu’il faut cultiver et développer, notamment:
- Etre un leadership et avoir le gout du challenge,
- Avoir des objectifs,
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 - La vision (qui favorise créativité et l'innovation),
- L’ambition et de la motivation,
- La détermination et de la patience,
- L'endurance et la persévérance,
- La confiance en soi et la prise de risque.
1-3. Comment trouver une idée
Une nouvelle idée naît presque souvent par hasard, et celles qui fonctionnent sont souvent les plus
simples (sauf dans le cas de la recherche fondamentale et appliquée des grands laboratoires).
Il s’agit souvent de combler un manque que l’on a soi-même ressenti dans un secteur d’activité ou d’une
solution (produit ou service) mise en place pour répondre à un besoin particulier et dont on s’aperçoit que le
besoin existe ailleurs.
Chaque jour, nous rencontrons des situations qui mériteraient d’être améliorées, et un grand nombre de
demandes non-satisfaites peuvent nous donner des idées de produits ou de services.
I-4. L'écosystème startup.
L'écosystème entrepreneurial est un ensemble interconnecté d'acteurs, d'organisations, d'institutions et de
processus qui se combinent de multiples façons au sein d'un environnement entrepreneurial local.
Ce nom vient du grec : « oikos » qui signifie "maison" « sustêma » qui signifie "
assemblage, composition, organisation" et qui a donné "système".
Lorsqu’on parle d’innovation, on a tendance à se concentrer sur les individus en focalisant sur le génie
d’une personne qualifiée de leader innovant et peu d’attention est prêtée aux types de structures qui
favorisent une culture de l’innovation et qui sont des conditions nécessaires à la création d’un écosystème
propice à la naissance et au décollage de startups innovantes.
1-5. Se lancer seul ou à plusieurs:
Développer une startup tout seul s’accompagne souvent d’un risque, d’autant que les futurs
concurrents sont peut être bien encadrés de leur côté.
Les réseaux d’accompagnement se développent chaque jour ( incubateurs, accélérateurs à startup…)
ils proposent des conseils dans plusieurs domaines (développement commercial, marketing, réalisation du
business plan, aspects financiers…)
Avantages et inconvénients: Entreprendre seul présente des avantages et des inconvénients.
- Il vaut mieux s’associer à quelqu’un qui nous ressemble et qui partage la même vision que nous, mais qui
a des compétences complémentaires aux nôtres
- S’associer à 50/50 % présente un inconvénient qu’en cas de mésentente, la gestion de la société sera
bloquée.
- Il vaut mieux ne pas s’associer avec un ami, car trop de confiance engendre un manque de pragmatisme,
etc.
- Parfois, on gagnera plus en étant à deux et en se partageant les gains qu’en étant seul,
- Souvent, les créateurs s’associent par crainte d’être seuls et éviter la solitude. Dans ces conditions, il est
préférable de se lancer seul et de favoriser un cadre de travail propice aux échanges.
- Les échanges entre associés permettent d’analyser et de progresser plus vite. Ils amplifient la créativité et
accélèrent le développement des entreprises.
- En s’associant, on partage la prise en charge des problèmes,
- Un entrepreneur isolé est un entrepreneur faible. A deux on partage les problèmes et on est plus fort face
aux obstacles.
- L’entente réelle est donc un élément clé de l’association.
- En revanche, si nous sommes seuls, nous devons supporter tous les risques liés à notre projet.

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« Enfin, on dit qu’il vaut mieux être seul que d’être mal accompagné ».
1-6. La croissance et les ventes:
Pour survivre, les entreprises doivent se développer et progresser. Celles à croissance rapide disposent de
plusieurs stratégies pour le faire, il faut en permanence chercher les causes profondes de nos échecs et succès et
apporter rapidement les rectifications nécessaires.
a) la pénétration du marché:
L’objectif est de conserver le même produit ou le même service pour un marché existant afin d’accroître
les parts de marché et d’augmenter la vente aux clients existants. Cette stratégie implique un niveau
d'innovation plus bas et moins de risques.
b) le développement de produits:
Les produits sont développés et commercialisés pour les clients existants.
Le cycle de vie des produits se raccourcissent à mesure que le progrès technologique avance, poussant les
entreprises à développer de nouveaux produits en permanence. Des investissements considérables dans la
recherche et le développement, la production et les ventes sont alors nécessaires.
c) le développement du marché:
Il s'agit du lancement d'un produit existant sur de nouveaux marchés, développer de nouvelles applications
pour un produit existant, établir de nouveaux marchés géographiques pour une région sur le marché intérieur ou
à l'étranger.
d) la diversification:
C'est la combinaison du développement de nouveaux produits et du marché. Cette stratégie convient
davantage aux grandes entreprises, car elle implique des ressources importantes et des risques plus élevés.
1-7. Erreurs, échecs et bonnes pratiques:
La création d’une entreprise à succès est loin d’être facile, c’est souvent un parcours du combattant.
a – Principales causes de l’échec :
- Le manque de demande : L’offre ne correspond pas aux besoins du public.
- Le manque d’argent : L’entrepreneur abandonne par manque d’argent (pour payer les employés et les
fournisseurs),
- Equipe inappropriée: Le projet est voué à l’échec si les gens qui forment l’équipe manquent d’expérience,
de motivation ou de compétences,
- Une concurrence trop rude: La compétition est souvent rude, elle demande beaucoup de moyens pour se
faire une place parmi les grands,
- Coûts élevés: Il faut appliquer des prix compétitifs,
- Mauvaise qualité du produit: L’offre n’est pas de bonne qualité et n’attire pas les clients,
- Un mauvais marketing: Marketing inefficace, une communication ratée peut nuire à la réputation de
l’entreprise,
- La négligence du client: Les attentes des clients ne sont pas prises en compte pour améliorer le produit,
- Un mauvais timing: Parfois les bonnes idées arrivent trop tôt et le marché n’est pas prêt à accepter cette
nouvelle offre. À l’inverse, si l’idée arrive trop tard, le marché peut-être déjà saturé.
b- bonnes pratiques d'une startup:
Les pratiques essentielles pour la réussite d’une startup:
- L’écoute client: Il faut mettre au centre de sa stratégie ses clients et leur satisfaction,
- Prototyper pour perfectionner l’offre : L’acte de prototypage peut transformer l’idée en quelque chose
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 de précieux.
- Ne pas confondre les priorités : Au démarrage de l’entreprise on est sollicité par plusieurs tâches, qui nous
semblent toutes importantes ou urgentes,
- Créer une liste d’emails : C’est un outil qui permet de proposer très facilement des informations sur
l’entreprise et ses produits, qui permettent de faire engager des clients.
II - De l'idée au marché
Pour rester en phase avec le marché et les évolutions techniques, les entreprises doivent innover en
permanence.
II-1. Le développement de la clientèle et du produit
L’investissement dans les nouveaux produits et services et leur développement sont la base de la
croissance et de la rentabilité d’une l'entreprise.
Pour se lancer dans le processus de développement, il faut d’abord une organisation et une planification.
Il est également indispensable à la réussite du développement d'un produit, d’identifier ce que
les clients et les consommateurs potentiels veulent.
Il faut connaitre également les étapes du cycle de vie des produits et services afin de choisir le moment
opportun pour le lancement du processus de développement.
Le service clientèle est le plus apte à répondre aux attentes des clients, car il en est le plus proche.
II-2. La construction à la formalisation d’un modèle économique
Le modèle économique, ou business model occupe une place centrale dans un projet de création d’une
entreprise, il consiste à décrire précisément comment une entreprise va progresser. Il faut donc définir :
- l’offre de produits ou de services,
- la clientèle ciblée,
- les objectifs à atteindre,
- la stratégie,
- les ressources et les moyens mis en œuvre.
La recherche d’un bon modèle économique
Pour trouver un bon modèle économique, il faut une observation et avoir un bon sens. Il faut également
connaitre les attentes des clients, ce qui leur est proposé sur le marché, et ce qui pourrait être amélioré.
La recherche d’avantages concurrentiels est nécessaire pour construire un bon modèle économique. Il peut
y avoir plusieurs approches :
- élaborer une offre qui se distingue de celle des concurrents, en apportant une innovation ou en proposant
une meilleure qualité de produit.
- optimiser les coûts pour avoir un projet viable.
- Enfin, nous pouvons également essayer de nous spécialiser sur un nouveau marché encore peu
concurrencé, mais avec un bon potentiel.
La description du modèle économique
La description du modèle économique donne une réponse aux questions:
- Quelle est l’offre de produits ou de services proposée ?
- Quels sont ses avantages par rapport aux concurrents ?
- Quelle est la clientèle ciblée ?
- Quels sont les objectifs à atteindre et avec quelle stratégie ?
- Quels sont les ressources et les moyens mis en œuvre ?

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 II-3. L’art du Pitch
Un "pitch" est une courte synthèse d'un projet, d'une idée, d’une présentation pour une start-up en cours de
création (pour un nouveau produit ou un nouveau service, ) qu’on tient dans un laps de temps ou un
paragraphe extrêmement réduit.
Ce n'est pas facile de décrire en quelques phrases ou minutes, un projet sur lequel on travaille depuis des
semaines, voire des mois. Pourtant c'est une étape qui est très utile et constructive.
En effet, pitcher va nous permettre de présenter et défendre le projet qui nous tient à cœur, on va
devoir :
- expliquer clairement et succinctement le pourquoi et comment du projet qui nous anime,
- donner les bonnes et essentielles informations,
- accrocher notre auditoire,
- rassurer nos interlocuteurs,
- faire passer le bon message,
- conclure positivement.
Préparation de l’ intervention
Pour éviter l’improvisation, la préparation du pitch est indispensable. Dans le cas d’un pitch à plusieurs,
il faut répartir les rôles: l'un parle, l'autre gère les présentations visuelles; l'un pose les questions, l'autre y
répond.
On peut également répartir les différents domaines abordés : marketing, communication, finances...etc.
III- Du marché à la croissance
III-1. Le growth hacking ou le culte de la croissance
Le growth hacking est une pratique qui consiste à adopter tous les moyens du marketing possibles pour
générer une croissance rapide (croissance exponentielle avec le minimum de tests).
Pour mettre en place des techniques de growth-hacking à une start-up, il faut se fixer des objectifs
précis et comprendre le besoin marketing de son entreprise.
Le growth-hacking n’est pas une solution prête à l'emploi, Il est issu:
- d’une réflexion,
- d’une compréhension de ses utilisateurs et de ses cibles,
- d’essais répétés qui, sont souvent d'abord infructueux avant d'être concluants.
III-2 La levée de fonds et la valorisation
a) Valorisation d’une start-up dans le cadre d’une levée de fonds
La valorisation d’une entreprise correspond à sa valeur de marché à un instant précis. Elle tient compte
de l’historique, du présent et des projections futures.
La tâche de valorisation d’une start-up n’est pas évidente, car elle ne possède aucun historique, et son
futur évolue dans des sphères incertaines. Toutefois, il ne faut pas donner le champ libre aux investisseurs,
pour lui donner une valeur approximative sans la défendre, ou au contraire, la survaloriser afin d’espérer de
tomber à une valeur acceptable.
La valorisation d’une start-up, notamment à sa phase de démarrage, ne repose ni sur une science exacte ni
sur des méthodes officielles.
Lorsque les associés d’une start-up décident de réaliser une levée de fonds, ils doivent déterminer les
besoins à financer puis valoriser leur start-up.
b) Les méthodes utilisables pour valoriser une start-up
Il existe plusieurs méthodes de valorisation d’entreprise. Étant donné l’absence d’activité historique et
de base clients, plusieurs méthodes traditionnels de valorisation d’entreprise ne sont pas applicables aux start-
ups. Il est impossible de recourir à :
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- une valorisation patrimoniale,
- une valorisation basée sur les performances historiques (marge, EBE, résultat…),
- une valorisation calculée sur la base du chiffre d’affaires.
Ces méthodes sont réservées pour valoriser des entreprises traditionnelles et établies (c’est-à-dire qui ont
quelques années d’activité derrières elles), elles ne sont pas adaptées aux start-ups en phase de levée de fonds.
Ainsi, la valorisation ne peut s’effectuer que sur la base des résultats futurs, ou par comparaison avec des
opérations de même type.
Les investisseurs peuvent également tenir compte de leur expérience et de la tendance du marché pour
avoir une première idée de valorisation sur une start-up. Lorsque d’autres startups concurrentes existent, il est
possible d’effectuer des comparaisons avec leurs levées de fonds réalisées.

c) Critères de valorisation des start-ups

Le premier critère, repose sur la cohésion de l’équipe, à ses compétences, à l’adéquation entre les
savoir-faire de chacun et les besoins du projet, et à l’expérience de chaque participant. La présence d’un ou de
plusieurs entrepreneurs expérimentés est un atout.
Ensuite, la consistance du projet est également importante (potentiel), d’où Il faut analyser:
- les caractéristiques du marché ciblé,
- le concept développé,
- les innovations,
- l’avancement dans la recherche et de développement du produit ou service,
- les avantages concurrentiels,
- le business model.
Enfin, les investisseurs s’intéresseront évidemment au prévisionnel financier, principalement le compte
de résultat et le plan de trésorerie.

III-3. Le crowdfunding : le levier marketing et financier

Le crowdfunding (ou financement participatif) est un mécanisme qui a pour objectif de collecter les
apports financiers d'un grand nombre de particuliers au moyen d'une plateforme Internet. L'objectif de cette
collecte est le financement d'un projet
Le financement participatif, ou crowdfunding, est un échange de fonds entre individus en dehors des
circuits financiers institutionnels, afin de financer un projet via une plateforme en ligne
Le financement participatif est un mécanisme qui permet de récolter des fonds, généralement de
petits montants, auprès d'un large public. L'appel de fonds se fait à partir de la description d'un projet précis au
moyen d'une plate-forme en ligne permettant de recueillir les fonds versés.
Enfin, le crowdfunding permet au porteur de projet de réaliser une sorte d'étude de marché à moindre coût et
de bénéficier de conseils ainsi que d'un accompagnement de la part des investisseurs.

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 IV- Administration et pilotage
IV -1. Le pack de démarrage : juridique/sociale/fiscale/TVA
a) La forme juridique de l’entreprise
Suivant la forme juridique choisie pour l’entreprise (entreprise individuelle, société ) le régime fiscal et
le système de décision seront différents :
- La SARL (Société à Responsabilité limitée) ;
- La SAS (Société par Actions Simplifiée) ;
- La SA (Société Anonyme).
Le choix de la forme juridique ainsi que la rédaction des statuts de l’entreprise doivent garantir
une adaptabilité et flexibilité pour permettre la croissance de la start-up et son évolution vers une forme de plus
grande envergure au fil des années.
Il est conseillé de choisir une société à responsabilité limitée comme une SARL ou une SAS.
Ainsi, la responsabilité des fondateurs sera limitée à la hauteur de leurs apports dans la start-up en cas de non-
réussite.
La forme juridique, doit également faciliter l’entrée et la sortie d’actionnaires. Il est aussi important de
choisir une forme permettant de rédiger librement les statuts et de prévoir les modalités d’ouverture du capital
social.
b) la fiscalité de l’entreprise
En matière de régime fiscal d’entreprise, il existe l’impôt sur les sociétés et l’impôt sur le revenu.
Enfin, la Taxe sur la Valeur Ajoutée (TVA) que l’on paye sans réellement s’en rendre compte en tant que
consommateur devient une réalité tangible et concrète pour tout entrepreneur.
c) Environnement social
L'environnement social d'une entreprise représente l'ensemble de tous les facteurs externes susceptibles
d'influencer la rentabilité et le succès de l'activité d'une entreprise. L'évolution de ces facteurs provoque
l'apparition de risques ou d'opportunités. L’environnement social concerne la démographie, la culture, la
morale et les modes de vie de la population locale.
Le développement d'une entreprise dépend en partie de son environnement, surtout social:
Taille ; Répartition par âge ; Structure familiale ; Religion ; Culture ; Tendance ; Besoins ; Pouvoir d'achat ;
IV -1I. Les outils pour piloter, développer et communiquer sur son entreprise
Pour garantir la pérennité de l’entreprise et la développer sur le long terme, il serait judicieux de
gérer l’activité par un bon pilotage, tant il est nécessaire d’avoir une vision en temps réel et prévisionnelle
de la situation de l’entreprise.
a) Les outils d’un bon pilotage
Pour un pilotage à court terme, le dirigeant suit, à l’aide d’un tableau de bord, les indicateurs qui lui
permettent d’avoir une vision de l’activité journalière, hebdomadaire ou mensuelle, et d’être capable de
prendre des décisions rapidement si un besoin se fait ressentir.
A moyen terme, le chef d’entreprise porte son attention sur les investissements et les financements.
Enfin, à long terme, le dirigeant fait des projections, des estimations sur la base du passé et du présent,
pour déterminer son avenir.
b) Les objectifs du pilotage
La vocation première du pilotage est l’aide à la prise de décisions, (outre la mesure et l’analyse) et donc,
permettre le passage à l’action.
c) Les qualités pour un bon pilotage
Il faut s’accorder le temps et l’attention nécessaires pour bien regarder les données de l’entreprise, et
ce de manière régulière, pour détecter les signaux d’alerte et agir en conséquence.
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 Outre les capacités d’analyse et les actions qui en résulteront, le chef d’entreprise doit savoir planifier.

IV -1II. Accès au marché et ventes –Business développement - Web marketing

a) Accès au marché et ventes
Les entreprises doivent choisir une stratégie avant de commencer à exporter, et les étapes de création
de cette stratégie gagnante pour l’entrée dans un nouveau marché peuvent se résumer en :
- Établissement des objectifs clairs:
La première étape consiste à déterminer ce que nous voulons réaliser avec notre projet d’exportation
et à définir quelques principes de base sur la manière dont nous allons nous y prendre.
- Sondage du marché :
Cette démarche consiste à faire des recherches sur le marché visé, voir s’il convient à notre
entreprise, notamment : la taille du marché; les tendances, les besoins des consommateurs; la concurrence
nationale et internationale; les obstacles et les possibilités en matière de réglementation, de certification, de
commerce; etc.
- Choisir un mode d’entrée :
Vendre soit directement à l’utilisateur final ou à des intermédiaires tels que des grossistes et des
distributeurs.
- Prendre en compte les besoins de financement et d’assurance :
Pour déterminer le montant et le type de financement nécessaires pour soutenir un projet
d’exportation, il est important de calculer tous les coûts qui affectent le fonds de roulement (les acheteurs
étrangers peuvent souhaiter des délais de paiement plus longs).
Il faut envisager de souscrire une assurance pour protéger votre entreprise contre les imprévus.
- Rédiger le document de stratégie
Il faut noter tous les détails de la stratégie d’entrée sur le marché. Ce document sera utile pour obtenir
le financement nécessaire et servira de cadre au plan de marketing à l’exportation.
b) Business développement
Le business développement est l’ensemble des procédés destinés à améliorer la performance et la
rentabilité d’une entreprise.

On distingue trois étapes principales pour la conception d’un plan de business développement :

- analyser la situation : considérer le contexte économique, l’environnement concurrentiel et les

principales opportunités qui s’ouvrent à l’entreprise et élaborer un bilan de situation interne en vue
d’identifier les forces et les faiblesses de l’entreprise concernée ;
- fixer des objectifs : il s’agit essentiellement d’évaluer les besoins en main-d’œuvre et en
équipements et d’estimer les gains pouvant être générés en améliorant ces éléments ;
- établir un plan d’action : identification des actions marketing à mettre en œuvre pour atteindre la
clientèle cible et réaliser ainsi les objectifs fixés.
C) Web marketing
Le web marketing, est un ensemble de techniques marketing spécifiques à Internet.
Un site internet permet de créer un lien direct avec les clients, de sonder leur opinion, de maintenir et
développer le chiffre d'affaires, de vendre les produits et services en ligne.
d) Pilotage de la performance
Le pilotage de la performance commence par la mise en place d’un système d’évaluation adéquat.
Cette étape est primordiale pour mesurer efficacement la performance de l’entreprise et voir l’efficacité des
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actions menées pour l’optimiser.
les outils de pilotage de la performance :
Les outils de pilotages sont des méthodes qui permettent d'aider à la décision (Le Plan d'Action Qualité
aide à mieux satisfaire les clients en contribuant à assurer la performance de l'organisation).
Les bons indicateurs de pilotage :
Les indicateurs de pilotage permettent de suivre l'activité commerciale en temps réel pour mettre en
place les actions correctives en cas de dérive par rapport aux objectifs
Les secteurs impliqués:
C’est de la direction qu’émane la stratégie de l’organisation et les objectifs globaux. Les Responsables
de services, les pilotes de processus, et l’ensemble des acteurs de l’organisation sont concernés par le pilotage
de la performance, à des niveaux opérationnels ou stratégiques et à des degrés d’implication différents.
IV-4. Veille stratégique
La veille stratégique (ou veille concurrentielle) est une activité continue qui à pour but de surveiller
activement l'environnement de l'entreprise, pour anticiper les évolutions.
La veille stratégique consiste également à collecter des informations permanentes sur les avancées et
les orientations stratégiques de la concurrence en matière de produits, de techniques de production, de modes
de commercialisation ou encore de communication.
Indispensable pour la gestion et la protection de la marque et peut permettre d'anticiper et de limiter
les risques de crise.
La veille stratégique a également pour objectif de fournir à l'entreprise un éclairage permanent sur son
environnement concurrentiel. Elle permet aussi de conserver ou bien d'accroître ses parts de marché en
identifiant des opportunités et d'éviter

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