Vous êtes sur la page 1sur 35

C MPETENCE

Training & Coaching Institute

w„Podejmowanie decyzji – trudne decyzje”


Barbara Jaśkiewicz,
czerwiec i lipiec 2009

Szkolenie w ramach projektu


„ Nowoczesna Gmina”
Podejmowanie decyzji – czym jest?

decisio – łac. , znaczy „postanawiam”, „rozstrzygam”.

Podejmowanie decyzji, czyli decydowanie oznacza


celowy, nielosowy wybór jednej z co najmniej dwóch
możliwości, dwóch rozwiązań (wariantów), dróg czy
kierunków działania, pożądanych z punktu widzenia
interesu systemu (organizacji, przedsiębiorstwa), w ramach
którego wybór ten jest dokonywany i w uznawanych za
możliwe do realizacji.

C MPETENCE – Training & Coaching Institute


Nowe sformułowanie 0. Pierwsze nazwanie problemu –
problemu identyfikacja

8. 1.
Kontrola i Analiza
ewaluacja sytuacji

7.
Planowanie 2.
działań i Sformułowanie
realizacja celu

6. 3.
Ocena Zdefiniowanie
alternatyw i problemu
wybór

5. 4.
Generowanie Analiza
alternatywnych przestrzeni
rozwiązań decyzyjnej

C MPETENCE – Training & Coaching Institute


Podejmowanie decyzje – wąskie i szerokie
rozumienie

Podejmowanie decyzji (szerokie znaczenie) – krok w procesie


rozwiązywania problemów, w którym po ocenie możliwych sposobów
działania/reakcji zostaje wybrana jedna alternatywa.

Ważne jest tu rozróżnienie pomiędzy:


- przygotowaniem decyzji (ocena, opinia)
- podjęcie decyzji (wybór)

Podejmowanie decyzji (wąskie znaczenie) – wybór jednego sposobu


działania lub reakcji w danej sytuacji, w której istnieje wiele
możliwości (przynajmniej dwie).

C MPETENCE – Training & Coaching Institute


Podejmowanie decyzji jako proces

Realizacja
Przygoto- Decyzja/ Komunika /
Ewaluacja
wanie -cja wdrożenie
Wybór decyzji
decyzji decyzji podjętej
decyzji

C MPETENCE – Training & Coaching Institute


Decyzje indywidualne vs. grupowe

Jakość decyzji
• Czy ma znaczenie jakość podjętej decyzji? Czy do podjęcia jest ważna
decyzja i dlatego ma być dobra?
• Czy posiadam wystarczające informacje by rozwiązać problem?
• Czy problem jest wystarczająco mi znany, czy jest ustrukturyzowany?

Identyfikacja/aprobata decyzji przez pracowników


• Czy identyfikacja pracowników z decyzją ma znaczenie dla
wykonania/wdrożenia decyzji?
• Czy zakłada się podjęcie autorytarnej decyzji?
• Czy pracownicy są zdolni do wspólnej pracy? Czy potrafią ze sobą
współpracować?
• Czy mogą wystąpić konflikty pomiędzy pracownikami w odniesieniu do
rozwiązania danego problemu?

C MPETENCE – Training & Coaching Institute


Style podejmowania decyzji

Słaba kooperacja Silna kooperacja

Autorytarny styl Demokratyczny


zarządzania styl zarządzania

Zakres decyzyjności przełożonego

Zakres decyzyjności grupy

1 2 3 4 5 6 7

C MPETENCE – Training & Coaching Institute


Intuicja a decyzje

„Warto używać logiki jako narzędzia, ale


żeby podejmować trafne decyzje, trzeba
również korzystać z potęgi intuicji”

C MPETENCE – Training & Coaching Institute


„ Nigdy nie będziesz miał pełnej informacji,
potrzebnej ci do podjęcia decyzji.
Gdybyś ją miał, byłby to oczywisty
wniosek a nie decyzja.”

C MPETENCE – Training & Coaching Institute


Racjonalne i intuicyjne podejmowanie decyzji

Decyzje racjonalne Decyzje intuicyjne

Opierają się przede wszystkim na Opierają się na uczuciach i emocjach


faktach
Proces podejmowanie decyzji przebiega Proces podejmowania decyzji jest nie
według określonej struktury – np. wg ustrukturyzowany, elastyczny,
określonych kroków i jest dokładnie dopuszcza też spontaniczne decyzje.
zaplanowany
Analiza - Rozwiązywanie problemów Synteza – sytuacja postrzegana jest jako
poprzez podział na mniejsze części, całość, rozwiązywanie problemów
które w kolejności i według logicznych opiera się na doświadczeniu i na
zasad czy też logicznych metod są uczuciu/intuicji, czy coś się zgadza czy
opracowywane. też nie.

decyzja racjonalna + intuicyjna = decyzja integratywna

C MPETENCE – Training & Coaching Institute


Zastosowanie decyzji intuicyjnych

Intuicyjne decyzje są uzasadnione w sytuacjach gdy:

• konsekwencje podjętej decyzji nie są znaczące


• gdy po podjęciu decyzji można wprowadzić zmiany, modyfikacje
(gdy decyzja nie zamyka dalszego pola działania)
• gdy różnice jakościowe pomiędzy poszczególnymi decyzjami są
znaczące, gdy widoczne jest, iż określone rozwiązanie dużo
korzystniejsze jest niż inne.
• gdy podczas grupowego podejmowania decyzji wszyscy są zgodni
co do danej decyzji.

C MPETENCE – Training & Coaching Institute


Kroki racjonalnego podejmowania decyzji

Rozpoznaj i zdefiniuj problem

Rozpoznaj kryteria decyzyjne

Ustal wagi kryteriów

Opracuj możliwe rozwiązania

Oceń każde z możliwych rozwiązań i wybierz


możliwość, która uzyskała najwyższą oceną

C MPETENCE – Training & Coaching Institute


Racjonalne metody podejmowania decyzji

• Metoda wad i zalet i jej modyfikacje


- metoda Franklina
- metoda wartościowania argumentów

• Analiza korzyści
• Drzewa decyzyjne

C MPETENCE – Training & Coaching Institute


Podejmowanie ryzykownych decyzji

Podejmowanie decyzji w warunkach ryzyka:

„Kto nie ryzykuje, ten nie zyskuje”


„Odważnym samo szczęście dopomaga”
„ Potrzebna jest ostrożność, lecz ostrożność w mierze.”
„ Lepszy wróbel w garści niż gołąb na dachu.”
„Lepszy jest grosz otrzymany niźli dukat obiecany.”
„Kto nie ryzykuje, ten w kozie nie siedzi.”
„Pewnego dla niepewnego nie opuszczaj”.

C MPETENCE – Training & Coaching Institute


Niepewność czy ryzyko?

Wybór w warunkach niepewności charakteryzuje to, że działania,


między którymi trzeba dokonać wyboru, mogą prowadzić do różnych
konsekwencji, a przy tym osoba decydująca nie wie, co się wydarzy.

Wybór w warunkach ryzyka charakteryzuje to, że działania między


którymi należy dokonać wyboru, mogą prowadzić do rozmaitych
konsekwencji, a przy tym osoba decydująca nie wie na pewno, ale
potrafi ocenić prawdopodobieństwo wystąpienia różnych
konsekwencji. Oznacza to między innym, że ryzyko może być
mierzone ilościowo i jest tym większe, im większa i bardziej
prawdopodobna jest możliwa strata.

C MPETENCE – Training & Coaching Institute


Jak mierzyć ryzyko?

Miarą ryzyka jest kombinacja wielkości możliwej


straty i wielkości prawdopobieństwa jej poniesienia. Im
większa jest możliwa strata i im większe jest
prawdopodobieństwo jej poniesienia, tym bardziej jest
ryzykowane dane zdarzenie lub działanie.

Ryzyko = wielkość straty + prawdopodobieństwo jej wystąpienia

C MPETENCE – Training & Coaching Institute


Błędy przy podejmowaniu ryzykownych decyzji:

• Błąd oceny holistycznej


• Koncentracja wyłącznie na zyskach
• Koncentracja wyłącznie na stratach
• Błąd ignorowania szans
• Błąd myślenia życzeniowego (konsekwencje dla nas korzystne
oceniamy jako bardziej prawdopodobne niż konsekwencje, które
chcielibyśmy uniknąć)
• Błąd sformułowania problemu decyzyjnego (większa skłonność
ludzi do podejmowania ryzyka w sytuacji straty)

C MPETENCE – Training & Coaching Institute


Błędne strategie decyzyjne

- podtrzymywanie nieudanych decyzji (czy kończyć nieopłacalną


decyzje?)

W sytuacji w której podjęta decyzja była nieudana i doprowadziła


do pewnej straty – np. wydaliśmy pieniądze na którego już nie
chcemy; firma włożyła pieniądze na projekt, który nie przyniesie
zysku ludzie mają skłonność do ratowania owych „utopionych
kosztów” i trwania w podjętych decyzjach. Ratowanie utopionych
kosztów jest zachowaniem nieracjonalnym, bo do wcześniej
poniesionych strat dodajemy nowe.

C MPETENCE – Training & Coaching Institute


Trudne decyzje

Trudne decyzje – są to takie decyzje, których podjęcie jest związane z


ważnymi konsekwencjami, które obejmują możliwość wystąpienia
znaczących wyników negatywnych (duża strata finansowa, utrata
zdrowia czy reputacji, katastrofa ekologiczna). Oczywiście, zwykle
owej możliwości zaistnienia przykrych konsekwencji towarzyszy
również perspektywa uzyskania pozytywnych wartości.

Decyzje konfliktowe, w których jesteśmy zmuszeni rozwiązywać


nieprzyjemne konflikty wartości. Charakteryzuje je brak korzystnych
wariantów, a decydent jest zmuszony dokonywać wyboru między „
złym”, a „niedobrym”.

Szczególnym rodzajem trudnych sytuacji decyzyjnych są decyzje w


warunkach presji czasowej.

C MPETENCE – Training & Coaching Institute


Trudne bo stresują…

Stres pogarsza sprawność działania w danej sytuacji, w sytuacjach


decyzyjnych może prowadzić do akceptacji nadmiernego ryzyka.

W przeprowadzonych badaniach nad podejmowaniem trudnych


decyzji naukowcy wykazali, iż silny stres wpływał na:
-zawężenie perspektywy czasowej działania (często koncentracja na
celach krótkoterminowych),
- usztywnienie myślenia,
- mniej dokładne poszukiwanie i ocenianie alternatyw oraz nadmierne
impulsywne dokonywanie ostatecznego wyboru.

A więc uwaga: w warunkach stresu w procesie decyzyjnym popełnia


się większą liczbę błędów i dokonuje wielu zniekształceń.

C MPETENCE – Training & Coaching Institute


Pierwsze prawo Yerkesa – Dodsona

wysoki

Poziom
wykonania

niski

niski średni wysoki

Poziom stresu (pobudzenia)

Decyzje trudne

Decyzje łatwe

C MPETENCE – Training & Coaching Institute


Niewłaściwe sposoby postępowania w
warunkach stresu

• Defensywne unikanie
• Awersja decyzyjna
• Panika
• Samoutrudnianie

C MPETENCE – Training & Coaching Institute


Zasady podejmowania decyzji w sytuacji stresu

Zasada 1 „Redukowanie stresu”

Zasada 2 „ Bądź przygotowany zawczasu”

Zasada 3 „ Strategia czujności”


- wyszukiwania informacji o sytuacji decyzyjnej i
źródłach ryzyka, szukanie trzeciego rozwiązania
- dążenie do rozpatrzenia wszystkich możliwych
dostępnych alternatywy

C MPETENCE – Training & Coaching Institute


Decyzje podejmowanie w warunkach presji
czasu

W warunkach presji czasowej błędy są możliwe na każdym etapie


procedury podejmowania decyzji:

1. Określenie rodzaju problemu decyzyjnego


2. Określenie zbioru alternatyw
3. Określenie wielkości konsekwencji i szans ich wystąpienia
4. Wybranie właściwej strategii decyzyjnej

C MPETENCE – Training & Coaching Institute


Przejawy obniżenia się jakości procesu
decyzyjnego w sytuacji ograniczeń czasowych

• Nadmierna selektywność w kompletowaniu informacji


niezbędnych do pełnej oceny sytuacji decyzyjnej (poszukiwania
informacji zgodnych z naszymi oczekiwaniami lub koncentracja na
informacjach negatywnych)
• Koncentrowanie się tylko na niektórych cechach alternatyw
wyboru (określanie najważniejszego kryterium pomijanie innych
kryteriów)
• Koncentracja wyłącznie na zyskach lub stratach
• Stosowanie uproszczonych strategii decyzyjnych

C MPETENCE – Training & Coaching Institute


Zasady postępowania w warunkach presji czasu:

Zasada 1 – „ Włóż więcej wysiłku w rozwiązywanie problemu”

Zasada 2 – „ Zastosuj prostszą regułę decyzyjną”

Zasada 3 – „ Spróbuj przedefiniować cel, który ma być osiągnięty.”

Zasada 4 – „ Zastanów się czy można zmienić lub wyeliminować


źródło presji czasu”

C MPETENCE – Training & Coaching Institute


Podejmowanie ryzykownych decyzji w grupie

Zalety podejmowania decyzji w grupie:


• możliwość przeanalizowania sytuacji decyzyjnej z różnych
punktów widzenia, co ułatwia rozwiązanie rozmaitych problemów
oraz poszerza zasób informacji, które mogą zredukować
niepewność;
• zwiększenie szans na znalezienie rozwiązania, które będzie trafne w
sensie wielowymiarowym, tj. ze względu na rozmaite kryteria
poprzez zaangażowanie w proces rozwiązywania problemów
specjalistów z różnych dziedzin;
• wytworzenie się współodpowiedzialności za realizację wybranego
rozwiązania, co w konsekwencji zwiększa zaangażowanie.

C MPETENCE – Training & Coaching Institute


Błędy popełniane przy grupowym
podejmowaniu decyzji

Błędy można podzielić na dwie kategorie:


• efekt myślenia grupowego;
• błędy polaryzacji sądów (nasilanie się w grupie różnych
indywidualnych tendencji, prowadzących w efekcie po
podejmowania nietrafnych decyzji).

C MPETENCE – Training & Coaching Institute


Efekt myślenia grupowego

Efekt myślenia grupowego - grupa preferuje wyraźnie jeden wariant


decyzyjny i jest odporna na krytyczne opinie na jego temat.
Przeciwnicy jedynego słusznego rozwiązania są namawiani do
podporządkowania się większości, co w efekcie wywołuje autocenzurę
i sprawia wrażenie dużej zgodności opinii.

Typowe przyczyny błędów wynikających z myślenia grupowego:


• Duża spójność grupy
• Izolacja grupy
• Silny przywódca
• Silny stres (często wywołany presją czasu lub wysokim ryzykiem)
• Brak strategii podejmowania decyzji (brak stosowania
jakichkolwiek metod)

C MPETENCE – Training & Coaching Institute


Jak unikać efektu myślenia grupowego?

Wprowadzenie zasad takich jak:

- grupa powinna precyzyjnie ustalić swoje cele (określenie hierarchii


celów, które mają być osiągnięte w wyniku podjęcia decyzji, cele te
powinny być mierzalne, np. cele SMART).
- członkowie grupy muszą dążyć do zebrania możliwie wielu
informacji na temat samego problemu i okoliczności;
- nawet gdy dokonano ostatecznego wyboru, grupa powinna określić
plan działania na wypadek niepomyślnego przebiegu sytuacji;
- lider zespołu powinien być otwarty na krytykę i uwzględniać opinie
wszystkich członków grupy.

C MPETENCE – Training & Coaching Institute


Warunki obniżające ryzyko wystąpienia efektu
grupowego

• Unikanie preferowania tylko jednego rozwiązania. Nawet jeżeli jakieś


rozwiązanie wydaje się najlepsze, nie można zrezygnować z
przeanalizowania pozostałych propozycji.
• Poszukiwanie różnych informacji dotyczących sytuacji decyzyjnej.
Ludzie mają tendencje do wyszukiwania informacji potwierdzających ich
wybór. Grupa powinna koncentrować uwagę na odnajdowaniu
potencjalnych zagrożeń dla pomyślnej realizacji decyzji.
• Uwzględnianie konsekwencji społecznych – nieekonomicznych.
Menadżerowie często pomijają znaczenie tych konsekwencji podczas
podejmowania decyzji. Wszystkie konsekwencje mają swoją wartość i łatwo
można je przeliczyć na wartości finansowe.
• Zachęcenie wszystkich członków grupy do wyrażenia własnych opinii.
Niech każda osoba w zespole wypowie się na temat preferencji i wariantu,
który wydaje się być najlepszy. Jeżeli jest to konieczne, opinie mogą być
anonimowe.

C MPETENCE – Training & Coaching Institute


Efekt polaryzacji

Efekt polaryzacji - uskrajnianiu się indywidualnych sądów w procesie


grupowego podejmowania decyzji. W efekcie grupa podejmuje
wspólnie bardziej ryzykowne lub bardziej ostrożne decyzje, niż
zrobiliby to jej członkowie, gdyby wybierali osobno.

Skąd bierze się efekt polaryzacji grupowej?


• członkowie grupy dążą do tego, by byli postrzegani jako bardziej
zdecydowani niż pozostałe osoby (w konsekwencji średnia
tendencja w grupie przesuwa się często w kierunku bardziej
ryzykownym)
• indywidualne sądy nasilają się w grupie w efekcie uzyskania
nowych informacji, potwierdzających wstępną ocenę (np. wpływ
stanowiska menadżera na stanowisko pracowników)

C MPETENCE – Training & Coaching Institute


Metody podejmowania decyzji w grupie

Matematyczne metody Behawioralne metody

• Metoda uśredniania • Metoda delficka


użyteczności i
• Technika nominalna
prawdopodobieństw
• Debata decyzyjna
• Metoda średniej ważonej
• Analiza kosztów i
korzyści

C MPETENCE – Training & Coaching Institute


Czynniki ułatwiające podjęcie decyzji

• jasność celu i przekonanie o możliwości jego osiągnięcia, spójne zamiary;


• aktualne, wiarygodne i kompetentne informacje użyteczne dla danej sprawy;
• doświadczenie w podejmowaniu decyzji;
• niechęć do tolerowania defektów i niedostatków w pracy;
• poparcie społecznie i silna motywacja osiągnięć;
• opanowanie właściwych technik decyzyjnych, w tym technik twórczego myślenia;
• wiadomości uzyskane o skutkach wcześniejszych decyzji i pozytywna ocena tych
skutków;
• koncepcyjny styl decydowania, charakteryzujący się szerokim spojrzeniem i analizą
wielu możliwości;
• wysoki poziom moralny – posłuszeństwo wobec praw i przepisów obowiązujących
w danym społeczeństwie;
• jasność stanowiska i szybkość działania;
• wyższy szczebel zarządzania, możliwość kierowania się własnymi zasadami
etycznymi i podtrzymywania wartości i prawa, niezależnie od opinii większości;
• znajomość ryzyka, tj. sytuacji, w której decydent zna prawdopodobieństwo
uzyskania pożądanego wyniku poszczególnych możliwości działania.

C MPETENCE – Training & Coaching Institute


Czynniki utrudniające podjęcie decyzji
• brak wiedzy i odwagi moralnej do podjęcia decyzji;
• brak poparcia społecznego, konflikty w stosunkach międzyludzkich w firmie;
• zbyt wysoki stopień wymagań (złożoność problemu);
• niski poziom kierowania, spełnianie tego, czego oczekują od menedżera osoby z
bliskiego otoczenia;
• samodzielne wypełnianie przyjętych przez siebie zobowiązań
• dyrektywny styl decydowania, dążenie do „racjonalności", ocenianie niewielu
możliwości;
• niepewność, tj. warunki, w których menedżer ma do czynienia z nieprzewidywalnymi
okolicznościami (zewnętrznymi) lub gdy brakuje mu informacji potrzebnych do określenia
prawdopodobieństwa wystąpienia określonych zdarzeń;
• brak informacji o skutkach już podjętych decyzji;
• nieumiejętność kalkulowania różnych rodzajów ryzyka;
• przywiązanie do swoich początkowych sądów i forsowanie na siłę faworyzowanego
rozwiązania, nadmierna wiara we własne siły (dodatni obraz samego siebie);
• schematyzm w myśleniu (odwoływanie się do przeszłości, dogmatyzm poznawczy)
• myślenie życzeniowe (oczekiwanie, że wydarzenia ułożą się po myśli decydenta);
• nadmierna wiara w skomplikowane metody i ich wyniki (np. symulacje
komputerowe);

C MPETENCE – Training & Coaching Institute