Généralités

C
 La voiture économique au Maroc
H
A  Le projet LOGAN
P  La Somaca
I
 Le Groupe Renault
T
R  Le Système de Production Renault (SPR)
E  Processus de production à la Somaca

I
 Chapitre I : Généralités

1. La voiture économique au Maroc

La libéralisation de l'économie entreprise dès 1990 a ouvert la porte à l'importation

massive des véhicules d'occasion. En 1994, plus de 90 000 véhicules d'occasion ont été
importés dans le Royaume, soit 86 % du total des ventes. Sur un marché étroit et face à un
consommateur au faible pouvoir d'achat, le véhicule neuf monté ou importé a du mal à se
frayer un chemin. Cinq ans après la suppression des licences pour les importations
automobiles, l’état, principal actionnaire de la Société Marocaine de Construction Automobile
(Somaca), lance le projet de la voiture économique en 1995 avec la production des Fiat Uno,
Palio, et Siena puis des véhicules utilitaires Renault, Peugeot et Citroën en 1996. Les droits de
douane sont réduits à 32,5% sur les voitures particulières et 40% sur les véhicules utilitaires.
Les objectifs fixés en terme d’intégration à Fiat n’ont pas été atteints poussant Renault,
partenaire jusqu’alors très discret, à devenir majoritaire en rachetant les parts de l’état et de
Fiat [15]. Aujourd’hui, avec 75% des parts dans le capital de la Somaca, Renault a mis en
place une véritable stratégie autour de son modèle phare : la LOGAN.

2. Le projet LOGAN

En mai 2003, Renault a signé un accord avec le ministère du Commerce et de l’Industrie

pour la production de la LOGAN par la Somaca. Le projet a débuté en juillet 2005 pour une
durée de dix ans avec un investissement de 368 millions de dirhams. Il intervient en plein
processus d’ouverture de l’économie. La LOGAN est commercialisée à partir de 72.200 DH
TTC, devenant ainsi la voiture particulière la moins chère du marché.
La plupart des pièces de la LOGAN sont importées de la Roumanie, excepté les
éléments suivants qui sont produits localement : vitrage (Induver), câblage (Valéo), sièges,
trains avant et arrière (Promaghreb), échappement (Tuyauto), batteries (Nexans), pare-chocs,
planches de bord (Ifriquia Plastic). D’autres équipements entrant dans le montage de la
LOGAN pourraient être produits au Maroc, tels que les feux de signalisation, les radiateurs en
aluminium et les petits moteurs électriques.
La production de la LOGAN au Maroc suscite des réactions diverses qui montrent tout
l’enjeu du projet. Les prévisions de l’export dans les pays arabes (15.000 unités par an)
n’auront toutes leurs chances de réussir que si le taux d’intégration atteint 40%. Dans ce cas,
les exportations des véhicules peuvent bénéficier de l’accord de libre échange avec la Tunisie,
l’Egypte et la Jordanie.

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 Chapitre I : Généralités

Figure 1.1 : La voiture LOGAN

3. La Somaca

Somaca fut créée en 1959 par l’intermédiaire du Bureau d’Etudes et de Participation

Industrielle (BEPI), organisme chargé de promouvoir le développement industriel du Maroc.
La création de Somaca a répondu à un certain nombre de préoccupations économiques. En
effet, dans le cadre de la promotion de l’industrie nationale et dans le but d’asseoir le
développement du pays, la priorité a été donnée à toute industrie susceptible d’engendrer
elle-même la création ou le développement d’autres activités, notamment le secteur de la
construction automobile.
Somaca a pour mission d'importer les éléments des véhicules dits CKD (Completly
Knock Down) et de les assembler. Dès 1961, elle obtient une exonération des droits de
douane de 80 % sur les éléments CKD importés. En 1962, elle démarre sa production avec
trois modèles pour Fiat et deux pour Simca. En 1966, Renault acquiert à son tour
l'autorisation du gouvernement pour installer sa chaîne de montage. En 1969 et 1970, ce sera
respectivement au tour des constructeurs Austin et Opel de rejoindre Somaca. L’usine atteint
le maximum de sa production avec 25 000 véhicules en 1975. Dès 1977, Somaca prend des
participations, entre autres, dans Sopriam. Les véhicules de marque Peugeot ne seront
assemblés à l’usine qu’à partir de 1980. Entre 1980 et 1984, le marché régresse. La
production de Somaca tombe à 16 000 véhicules en 1984. Entre temps, les espoirs fondés sur
le taux de valorisation s'effondrent au regard de l'étroitesse du marché. Entre 1984 et 1991, le
marché enregistre à nouveau une progression qui sera suivie d'une interminable régression sur
les ventes de véhicules neufs. Pour Somaca, l'heure est au bilan et à la prise de décision. Le
gouvernement tranche et opte pour la solution de la voiture économique.

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 Chapitre I : Généralités

Aujourd’hui, après l'accord de la voiture économique LOGAN, le défi qui se présente à

la Somaca est de devenir une véritable usine Renault. Elle est donc amenée à se développer
très rapidement en adoptant les méthodes de travail de Renault, à savoir le Système de
Production Renault (SPR), en améliorant sa productivité et son niveau de qualité.

4. Le Groupe Renault

Renault est un groupe automobile français de taille mondiale. Son internationalisation

passe par son développement sur de nouveaux marchés (Russie, Turquie, Brésil, Iran, Chine,
Inde…), par ses marques associées (Dacia et Renault Samsung Motors) et par l'alliance avec
Nissan. Présent dans 118 pays, Renault conçoit, fabrique et commercialise dans le monde
entier des véhicules innovants, sûrs et respectueux de l’environnement. Ses 126584
collaborateurs contribuent à mettre en œuvre une stratégie de croissance rentable autour de
trois axes : compétitivité, innovation et internationalisation. [22]

L’activité du groupe est organisée en deux branches :

 La branche automobile : elle regroupe, outre Renault, les marques Samsung et

Dacia. Cette branche conçoit, développe et commercialise des véhicules particuliers et
utilitaires.
 La branche financement des ventes : elle accompagne l’activité commerciale de
Renault. Elle regroupe RCI Banque et ses filiales, soit une soixantaine de sociétés qui
appuient le développement international du Groupe.

Figure 1.2: Renault dans le monde

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 Chapitre I : Généralités

5. Le Système de Production Renault (SPR)

5.1. Objectif du SPR
Un système de production vise à décrire les pratiques, les organisations, les standards
et les cibles que le système industriel cherche à atteindre ou à mettre en œuvre. Renault a
décidé de mettre en place un système de production tout en s’inspirant d’un des meilleurs
systèmes de production au monde, celui de Nissan. Il s’agit du SPR, un système qui vise à
atteindre une cible globale de performance situant le système industriel de Renault au tout
premier niveau mondial dans ses dimensions qualité, coût, délai et management. Aussi, les
cibles proposées s’imposent à tous les niveaux car elles sont la traduction des objectifs
stratégiques de Renault :
assurer la qualité demandée par les clients,
réduire le coût global,
fabriquer les produits demandés au moment demandé,
responsabiliser et respecter les hommes.

5.2. Processus de déploiement du SPR

L’excellence au quotidien

Déploiement
des Objectifs
et des Plans d’Actions

JAT
QC TPM

Kaizen

SPT
Dextérité 5S

Figure 1.3 : Processus de déploiement du SPR

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 Chapitre I : Généralités

Le SPR cible une excellence au quotidien tout en visant d’abord un développement des
compétences à travers le déploiement d’un standard opératoire et la formation. Par ailleurs, ce
système introduit la mise en place de plusieurs outils d’amélioration de la production.

5.3. Les standards dans le Système de Production Renault

5.3.1. Les standards et leur nécessité

Les standards définissent la façon de travailler ou d’organiser un poste. Ils constituent la
référence du travail et de l’organisation de chaque poste. Les gains attendus de la
Standardisation au Poste de Travail (SPT) sont multiples, en effet :
le respect d’un standard opératoire est le garant d’une meilleure maîtrise des
dispersions et contribue donc à un meilleur résultat en terme de qualité.
le chef d’Unité Elémentaire de Travail (UET), en ayant élaboré les standards, a une
très bonne connaissance de ses postes, ce qui lui permet :
- de former ses opérateurs ;
- de s’assurer que ceux-ci respectent les modes opératoires ;
- de diagnostiquer plus rapidement les problèmes qualité, en particulier s’ils sont
dus à un non respect du mode opératoire.
le standard permet d’optimiser les conditions d’exécution des opérations au poste en
optimisant les mouvements et en les rendant plus fluides, tout en minimisant les
déplacements et les opérations sans valeur ajoutée.
le standard assure la capitalisation des progrès Qualité Coût Délai (QCD).

5.3.2. Les Feuilles d’Opérations Standards (FOS)

L’opération standard est la meilleure méthode, du moment, de réalisation des opérations
qui permet d’atteindre les objectifs QCD tout en garantissant la sécurité de l’opérateur.
Cependant, elle doit être améliorée en permanence par le renforcement des compétences et
par l’amélioration de l’implantation des équipements dans l’atelier, de l’outillage et du mode
opératoire.
Il existe cinq types de FOS utilisables selon le type du travail :
 FOS « analyse » qui détermine les étapes principales et les points clés d’une
opération ;

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 Chapitre I : Généralités

 FOS « procédure » qui prévient l’erreur dans l’ordre des opérations à effectuer lors
d’interventions longues ou l’oubli de certaines d’entre elles ;
 FOS « engagement de l’opérateur » qui regroupe l’ensemble des opérations assignées
à un opérateur en fonction du temps de cycle, à partir des FOS types « analyse » ou
« procédure » ;
 FOS « engagement homme/machine », similaire à la FOS « engagement de
l’opérateur » sauf qu’elle s’applique pour les postes où les opérations sont manuelles
et automatisées ;
 FOS « synoptique » qui s’applique à toutes les opérations, habituelles ou non, qui font
appel au jugement ou à l’appréciation à partir de critères donnés, mesurables ou
observables.

5.4. Outils de déploiement du SPR

5.4.1. Dextérité
C’est l’habileté, l’adresse et la précision des mouvements manuels de l’opérateur dans
l'accomplissement d'une tâche. En effet, le déploiement du SPR vise, en premier lieu, à
assurer la dextérité des opérateurs en mettant en place des programmes de formation divers.

5.4.2. Méthode 5S
La méthode 5S est une méthode fondamentale d’amélioration et d’organisation portant
sur les comportements et les règles de vie de base dans l’atelier. Elle est, sans doute, l’une des
premières à engager dans la recherche d’efficacité. Son nom lui vient des initiales de cinq
mots japonais, Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu et Shitsuke. [18]

Figure1.4 : Les 5S

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 Chapitre I : Généralités

 Seiri : c’est trier l’utile de l’inutile, garder le strict nécessaire sur le poste et se
débarrasser du reste. La manie d’accumuler et de garder « parce que cela peut servir »
ne favorise pas la propreté et l’efficacité d’une recherche.
 Seiton : c’est arranger et réduire les recherches inutiles. Il s’illustre par la célèbre
maxime : « Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place ».
 Seiso : le nettoyage régulier. Après le premier grand nettoyage, étape obligée de
l’introduction des 5S, il faut assurer la continuité.
 Seiketsu : standardiser, respecter les trois S précédents. Afin que le maintien de la
propreté et l’élimination des causes de désordre deviennent normaux, il est
indispensable de les formaliser comme des règles ordinaires, des standards.
 Shitsuke : pour faire vivre les quatre premiers S, il faut surveiller régulièrement
l’application des règles, les remettre en mémoire, en corriger les dérives, et ce dans
une démarche d’amélioration continue, le Kaizen.

5.4.3. Standardisation au Poste de Travail (SPT)

La « Standardisation au Poste de Travail » a pour but de gérer au quotidien les
activités au sein de l’atelier en maîtrisant l’utilisation des standards du SPR.

5.4.4. KAIZEN
a. Définition
KAIZEN est un mot japonais provenant de deux concepts :

- KAI = introduction du changement

- ZEN = pour le meilleur

Le Kaizen (ou amélioration continue) est une philosophie reposant sur la conviction que
l’efficacité de l’organisation est liée à une amélioration permanente de la qualité et de la
productivité. Elle repose sur une attitude dans l’action suivant laquelle il faut s’améliorer et
s’efforcer de faire mieux en se remettant en cause en permanence pour voir les problèmes
autrement. [9]

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 Chapitre I : Généralités

b. Différences entre Kaizen et innovation [10]

Kaizen Innovation
Effets A long terme et A court terme mais
durables mais non spectaculaires
spectaculaires
Rythme A petit pas A grandes enjambées
Effets dans le Continus et croissants Intermittents et
temps discontinus
Changements Graduels et constants Abrupts et volatils

Engagement Tout le monde Quelques rares

champions
Approche Collective, efforts en Individualisme
groupe, approche farouche, idées
systémique personnels et efforts
individuels
Mode Maintenance et On casse et on
amélioration reconstruit
Déclenchement Savoir conditionnel et Percées
tour de main technologiques,
nouvelles inventions,
nouvelles théories
Exigences Peu d’investissements Gros investissements
pratiques mais de gros efforts de mais peu de
maintenance maintenance
Orientation Vers les gens Vers la technologie
Critères Processus et efforts Résultats en terme de
d’évaluation pour de meilleurs profit
résultats
Avantages Fonctionne mieux dans Mieux adaptée à une
une économie à économie à la
croissance lente croissance rapide
Tableau 1.1 : Différences entre kaizen et innovation

5.4.5. Cycle PDCA (Roue de DEMING)

Cette méthode cherche à cadrer les changements en les incluant dans une démarche
spécifique. Le but est que le travail préalable à la standardisation des changements soit le plus
efficace possible. Elle s’articule autour de quatre étapes :

 Plan (planifier) : le cycle complet repose sur cette première étape qui consiste à
préparer un changement ou une amélioration.

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 Chapitre I : Généralités

 Do (faire) : cette étape se base sur la réalisation des améliorations tout en respectant
les dispositions définies à la première phase.
 Check (vérifier) : il s’agit d’étudier les résultats obtenus.
 Act (agir) : lors de cette étape, trois cas peuvent se présenter. Soit on décide d’adopter
le changement ou de généraliser l’expérience. Soit on décide d’abandonner l’étude,
donc de continuer à travailler dans les mêmes conditions. Soit on décide de
recommencer le cycle en changeant certaines conditions initiales.

Act Plan

Check Do

Figure 1.5 : Cycle PDCA

5.4.6. Maintenance Productive Totale (TPM)

C’est un système global de maintenance productive pour la durée de vie totale des
installations ayant pour objectif de réaliser le rendement maximal. Il implique la participation
de toutes les divisions de projets, d’exploitation, de maintenance et utilise également les
activités des cercles pour la motivation. [16]

5.4.7. Contrôle Qualité (QC)

Ce concept fait partie des bonnes pratiques de fabrication. Il concerne l'échantillonnage,
les spécifications, le contrôle, ainsi que les procédures d'organisation, de documentation et de
libération qui garantissent que les analyses nécessaires et appropriées ont réellement été
effectuées. Il permet aussi de s’assurer que les matières premières, les articles de
conditionnement et les produits ne sont pas libérés pour l'utilisation, la vente ou
l'approvisionnement sans que leur qualité n'ait été jugée satisfaisante. [3]

5.4.8. Juste A Temps (JAT)

Ce concept consiste, comme son nom l’indique, à fabriquer ou à approvisionner des
produits juste à temps, c'est-à-dire ni trop tôt (pour ne pas augmenter les en-cours), ni trop tard
(pour satisfaire le client). Il faut donc obtenir le produit voulu, au moment voulu, dans la
quantité voulue et avec la qualité voulue.

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 Chapitre I : Généralités

6. Processus de production à la Somaca

La production des véhicules à la Somaca consiste en l’assemblage d’éléments CKD

approvisionnés en lots et de pièces fabriquées localement. A l’arrivée, tout
l’approvisionnement passe à travers un contrôle de réception quantitatif et qualitatif.
L’assemblage de la voiture se fait principalement en trois étapes : tôlerie, peinture et
montage.

 Tôlerie (Ferrage)
C’est le premier stade de production du véhicule. Les éléments de la carrosserie reçus en
pièces CKD sont assemblés dans des berceaux en utilisant le procédé de soudage.

 Peinture
Cette étape consiste en l’application de plusieurs couches de produits chimiques sur la
tôle de la caisse tout en suivant l’enchaînement suivant : traitement de surfaces, cataphorèse,
mastic, apprêt et laques. Ces opérations confèrent à la caisse des qualités de résistance, de
durabilité et d’esthétique.

 Montage
Il s’agit du garnissage des caisses en provenance de l’atelier peinture par la mise en
place de tous les équipements et accessoires mécaniques.
Le véhicule ainsi monté subit des contrôles statiques, dynamiques et des tests
d’étanchéité afin de s’assurer de sa conformité.

La figure 1.6 présente le processus de production à la Somaca.

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 Chapitre I : Généralités

Arrivée CKD Arrivée matière

locale

Contrôle de
Déballage et Magasinage
réception

Ferrage berceau

Finition ferrage

CONTRÔLE
Traitement de surfaces

Cataphorèse

Mastic

Apprêt

Préparation DE
Préparation avant laques
peinture
PRODUCTION

Laques

Chaînes de montage

Groupe mécanique Contrôle fonctionnel

Etanchéité
Essais sur piste Finition livraison

Livraison commerciale

Figure 1.6 : Processus de production à la Somaca

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