7

Perfecţionarea strategiei de marketing

pentru producătorii din industria uşoară
din România în perspectiva integrării în UE

7.1 Procesul de realizare a conceptului de marketing

Conceptul de marketing modern poate fi exprimat ca realizare a

scopurilor întreprinderii prin întâlnirea şi depăşirea nevoilor clienţilor mai
bine decât concurenţa. În acest sens, profesorul britanic David Jobber în
lucrarea "Principles and Practice of Marketing" (McGraw-Hill Book
Company Europe, England, 1995) sublinia necesitatea îndeplinirii a trei
condiţii: orientarea către client, efortul integrat şi realizarea scopului.
Dacă o întreprindere eficientă produce bunuri în mod eficace, o
întreprindere eficace trebuie să atragă şi să menţină clienţii.
Conceptul de marketing asigură organizaţiei succese pe termen lung
în cadrul politicii de piaţă a întreprinderii.
Conceptul de marketing cuprinde obiectivele stabilite anterior,
cadrul de acţiune corespunzător şi deciziile operative ce rezultă din acestea.
Determinarea şi structurarea lor sunt rezultatul analizei întreprinderii.
Astfel, conceptul de marketing coordonează forţele şi activitatea
angajaţilor de la toate nivelurile în direcţia îndeplinirii obiectivelor
organizaţiei. În acest mod, analiza întreprinderii oferă informaţii pentru
perfecţionarea managementului marketingului. Theodor Purcărea şi Valeriu
Ioan Franc, în lucrarea "Marketing – evoluţii, experienţe, dezvoltări
conceptuale" (Editura Expert, Bucureşti, 2000) apreciază că este imperios
necesar ca managementul marketingului să "simtă" corelaţia dintre mixul de
Perfecţionarea strategiei de marketing pentru producătorii din industria uşoară din România
în perspectiva integrării în UE

marketing şi criteriile de alegere cu care operează clienţii. Alegerea

clienţilor va depinde de crearea unei valori ceva mai mari comparativ cu
concurenţa, "extravaloarea" respectivă fiind adăugată prin stabilirea unui
avantaj concurenţial.
Conceptul avantajul concurenţial strategic al întreprinderii conţine
următoarele elemente principale: analiza situaţiei, dezvoltarea strategiei
(inclusiv realizarea conceptului propriu de marketing al întreprinderii),
implementarea strategiei şi controlul acesteia.
Urmărirea realizării echilibrului între orientarea spre client şi cea
spre concurenţă este esenţială.
Pentru implementarea strategiei de marketing este necesară analiza
concurenţilor (identificare, puncte tari şi slabe, obiective, strategii, moduri
de reacţii), evitând "miopia concurenţială" (ignorarea cumpărătorilor de
produse substituibile care îndeplinesc o funcţie similară) 1 .
In contextul internaţionalizării pieţei româneşti, este necesară
identificarea potenţialelor noi intrări de produse similare din punctul de
vedere tehnic sau de substitute ce pot invada piaţa (necesitatea localizării în
avans a sursei substitutului).
În noul context, managementul marketingului mai presupune şi
identificarea factorilor-cheie de succes pe piaţa relevantă (respectiv folosirea
avantajelor concurenţiale strategice împotriva concurenţilor relevanţi):
• inovaţie;
• putere financiară;
• asistenţă tehnică pentru clienţi;
• calitate a produsului;
• calificare a forţei de muncă;
• acces la canale de distribuţie;

1
Purcărea, Th., Franc, Valeriu Ioan, Marketing – evoluţii, experienţe, dezvoltări
conceptuale, Bucureşti, Editura Expert, 2000, p. 19
 Industria uşoară din România – integrare economică europeană

• monitorizarea continuă a strategiilor de poziţionare a

concurenţilor;
• cunoaşterea tradiţiilor şi personalităţilor manageriale ale
concurenţilor;
• identificarea gradului variabil al vizibilităţii acţiunilor de
marketing ale concurenţei;
• conştientizarea posibilităţii existenţei capriciilor manageriale etc.
Stabilirea unui sistem de obiective clar şi orientat pe termen lung
reprezintă un element esenţial al marketingului strategic al întreprinderii.
Programul obiectivelor principale, adecvat mediului extern şi intern
al întreprinderii este rezultatul unei analize cuprinzătoare a acestora,
reflectând legăturile de intercorelare. Acest program reprezintă punctul de
plecare pentru ierarhizarea obiectivelor întreprinderilor pentru alegerea
strategiilor şi stabilirea mixului de marketing (figura 1).

Analiza mediului înconjurător (1) Analiza întreprinderii (2)

Agregarea rezultatelor analizei mediului înconjurător

şi a întreprinderii (3)

Stabilirea programului de obiective principale ale

întreprinderii (4)

Alegerea strategiei (5)

Stabilirea mixului de marketing (6)

Figura 1 Procesul de realizare a conceptului de marketing.

Sursă: Pop, Al. (coordonator) – Marketing strategic, Editura Economică, 2000, p. 37.
Perfecţionarea strategiei de marketing pentru producătorii din industria uşoară din România
în perspectiva integrării în UE

Adoptarea conceptului de marketing modern trebuie să

îmbunătăţească performanţa afacerii. Aceasta se concretizează în
profitabilitate şi cotă de piaţă.
Peter Drucker a indicat opt zone de performanţă, determinante
pentru succesul pe termen lung al unei întreprinderi:
• poziţie pe piaţă;
• inovaţia;
• productivitatea;
• resursele fizice şi financiare;
• rentabilitatea;
• performanţa şi dezvoltarea managerilor;
• performanţa şi atitudinile salariaţilor;
• responsabilitatea publică.
Aceste opt zone pot să formeze baza unui audit al poziţiei
concurenţiale a întreprinderii.
Necesitatea identificării criteriilor de succes reprezintă o opţiune
determinantă în managementul strategic, asigurând cea mai bună calitate a
deciziilor la toate nivelurile manageriale.
Theodor Purcărea, în lucrarea sa "Management comercial" (Editura
Expert, Bucureşti, 1994), apreciază că definirea criteriilor de succes implică
examinarea următoarelor aspecte:
• avantajele concurenţiale ale întreprinderii;
• analiza resurselor;
• caracteristicile pieţei.
Astfel, gestionarea unei afaceri trebuie axată pe trei grupe de
strategii secvenţiale, care împreună potenţează strategia de marketing,
conturată pe ansamblul întreprinderii:
• strategii legate de mediul general;
• strategii legate de nevoile clienţilor;
• strategii legate de reacţiile concurenţilor.
 Industria uşoară din România – integrare economică europeană

Strategia de marketing reprezintă un ansamblu de decizii luate

înainte de către o întreprindere pentru o perioadă dată, în vederea atingerii
unor obiective generale într-un univers concurenţial, economic, politic,
social.

Pentru elaborarea strategiei de marketing trebuie ţinut seama de:

• evaluarea nevoilor şi motivaţiilor consumatorului (fidelizarea lui);
• înţelegerea nevoilor şi dorinţelor (creativitate în elaborarea
strategiei de marketing);
• dezvoltarea pieţei (strategie curentă folosită în marketing prin
care se ţinteşte o piaţă nouă şi nu se abandonează până când nu se
cucereşte; se evaluează însă riscurile şi se evită erorile culturale);
• evaluarea importanţei cotei de piaţă şi a reflectării într-o manieră
strategică (se alege unitatea de valoare şi măsură cea mai adaptată
produsului, ţinându-se seama şi de facilitatea obţinerii datelor;
creşterea părţii de piaţă care să corespundă unui beneficiu asupra
returului investiţiei);
• delimitarea categoriei căreia îi aparţine produsul (maniera în care
consumatorul percepe categoria căreia îi aparţine produsul fiind
un element determinant);
• definirea pieţei globale (toate felurile de produse respective).
În elaborarea strategiilor de reformă pentru industria uşoară,
creşterea capacităţii concurenţiale pe piaţa externă reprezintă o prioritate
structurală pe termen lung.
Perfecţionarea strategiei de marketing pentru producătorii din industria uşoară din România
în perspectiva integrării în UE

Profesorul Claude Demeure apreciază ca fiind foarte utilă o abordare

a strategiei pe două planuri:

• Planul strategic general, care constă în definirea (redefinirea)

obiectivelor generale, urmând un demers în patru timpi:
– t1 – analiza externă a pieţei şi a concurenţei;
– t2 – analiza internă a diferitelor pieţe ale produselor întreprinderii;
– t3 – analiza diferitelor strategii de dezvoltare posibile;
– t4 – definirea obiectivelor generale ale întreprinderii.

• Planul strategic de activitate constă în elaborarea strategiei de

marketing, care cuprinde trei elemente principale:
– e1 – alegerea unei (sau mai multor) pieţe-ţintă;
– e2 – segmentarea acestei pieţe-ţintă;
– e3 – poziţionarea unuia sau mai multor produse pe această
piaţă-ţintă.

7.2 Planul strategic general

t1 – analiza externă se referă la:
• piaţă;
• cumpărători;
• concurenţi.

Analiza pieţei are ca obiective determinarea atractivităţii unei pieţe

sau a unui segment de piaţă şi înţelegerea structurii şi dinamicii acesteia
(factorii: cheie de succes, trend, ameninţări, oportunităţi, sisteme de
distribuţie).
 Industria uşoară din România – integrare economică europeană

M.E. Porter a identificat existenţa a cinci forţe care determină

atractivitatea unei pieţe sau a unui segment de piaţă, privită sub aspectul
profitabilităţii pe termen lung (figura 2). Astfel, firma trebuie să estimeze
impactul produs asupra profitului său pe termen lung de cei cinci factori
principali:
• concurenţii din aceiaşi ramură;
• candidaţii la intrarea pe piaţă;
• produsele înlocuitoare;
• cumpărătorii;
• furnizorii.

Candidaţi la intrarea
pe piaţă
(creşterea
mobilităţii)

Furnizori Cumpărători
Concurenţa
(Puterea de (Puterea
(Segment rival)
aprovizionare) cumpărătorilor)

Produse înlocuioare
(Creşterea produselor
înlocuitoare)

Figura 2. Cele cinci forţe care determină atractivitatea structurii

unui segment de piaţă (Modelul Porter)
Sursa: Michel E. Porter – Industry Structure and Competitive Strategy: Keys to
Profitability – Financial Analysis Journal, July-august, 1980, p. 33

Analiza clienţilor are un rol multiplu în ceea ce priveşte:

• segmentarea pieţei;
• dezvoltarea unor noi nevoi;
• comportament de cumpărare;
• nevoi neregăsite în produsele existente pe piaţă (unmet needs).
Perfecţionarea strategiei de marketing pentru producătorii din industria uşoară din România
în perspectiva integrării în UE

În cadrul analizei strategice, clienţii-achizitori reprezintă o

importantă forţă concurenţială. Aceştia sunt purtătorii direcţi de cerere pe
piaţa de desfacere a întreprinderii, ceea ce nu înseamnă că sunt neapărat şi
consumatori finali.
Puterea de cumpărare şi de negociere a clienţilor-achizitori se poate
măsura prin:
• gradul de concentrare al grupelor de achizitori;
• cota-parte din costurile totale preluate de achizitori;
• rolul jucat de achizitori în ce priveşte îmbunătăţirea calităţii
produsului;
• nivelul de informare al acestora;
• gradul de standardizare al procesului de preluare a mărfii.

Orientările de bază ale analizei clienţilor sunt:

• numărul utilizatorilor potenţiali;
• structura socio-demografică şi psihologică (profilul vânzătorului /
utilizatorului);
• structuri de comportament /obiceiuri de consum;
• necesităţi, motivaţie, satisfacţia acestora.
Astfel de orientări presupun segmentarea pieţei şi a produselor
orientate pentru satisfacerea necesităţilor.
Segmentarea pieţei poate fi făcută în funcţie de variabile, cum ar fi:
• geografice (regiune, populaţie, climă);
• demografice (vârstă, sex, venit, ocupaţie);
• psihografice (clasă socială, stil de viaţă, personalitate);
• de comportament (statutul utilizatorului, avantajele căutate,
sensibilitate la preţ, frecvenţa utilizării, fidelitatea, atitudinea faţă
de produs).
 Industria uşoară din România – integrare economică europeană

Printre modalităţile de reacţie ale firmelor în vederea identificării

nevoilor neregăsite în oferta existentă pe piaţă (unmet needs) se numără
dezvoltarea unui produs sau modificarea unui produs care să corespundă
nevoilor neexprimate.
Uneori consumatorii nu doar vor identifica problemele, ba chiar vor
dezvolta produse care să le rezolve.
Eric von Hippel, profesor la MIT (Massachusetts Institute of
Technology) a condus studii pentru a determina sursele pentru dezvoltarea
de noi produse. Concluziile acestor studii au fost că, în unele industrii, multe
dintre noile produse sunt dezvoltate de consumatori. În acest sens, este
important să identifici acei utilizatori care sunt motivaţi şi capabili să
dezvolte produse folositoare.
Von Hippel sugerează că utilizatorii principali (lead users) reprezintă
surse importante atât pentru identificarea nevoilor neregăsite în oferta
existentă pe piaţă, cât şi pentru dezvoltarea de noi produse.
O nevoie a consumatorilor neregăsită în oferta existentă pe piaţă
poate avea o importanţă strategică, în sensul că poate reprezenta oportunităţi
pentru cei care încearcă să câştige poziţii pe piaţă şi poate prezenta
ameninţări pentru cei care încearcă să-şi menţină poziţia pe piaţă.
Analiza concurenţilor oferă informaţii cu privire la:
• imaginea şi poziţia pe piaţă;
• dezvoltarea produselor concurenţei;
• obiectivele şi strategiile de marketing ale celor mai importanţi
concurenţi;
• punctele forte şi punctele slabe ale celor mai importanţi
concurenţi;
• descrierea structurilor de desfacere şi distribuţie;
• analiza măsurilor de prelucrare a pieţei (strategii de comunicare);
• share of voice (participare la întregul volum de publicitate).
Perfecţionarea strategiei de marketing pentru producătorii din industria uşoară din România
în perspectiva integrării în UE

După M. E. Porter, analiza concurenţilor solicită parcurgerea

următoarelor etape 2 :
– etapa I: stabilirea concurenţilor actuali şi potenţiali, urmată de
obţinerea informaţiilor privitoare la obiectivele de piaţă ale
acestora, reprezentările lor despre ei înşişi şi despre ramura în care
activează, identificarea strategiilor actuale ale concurenţilor şi
determinarea principalelor abilităţi ale acestora;
– etapa II: sinteza judecăţilor de valoare asupra concurenţilor (în
cadrul acestei etape se poate estima profilul reacţiei – capacitatea
de apărare – fiecărui concurent faţă de posibilii paşi strategici ai
întreprinderii sau faţă de modificările mediului. Astfel pot fi
identificate strategiile care par a fi de succes pentru întreprindere).
Analiza concurenţilor realizată de Porter este o metodă complexă
care are în vedere şi factori motivaţionali. Această metodă este practicată
îndeosebi de întreprinderile mari şi active, pe plan internaţional, deoarece
implică colectări sistematice şi continui de informaţii. Din acest motiv, în
practică, analiza concurenţilor se rezumă deseori la puţinele întreprinderi
mari, fiind excluşi concurenţii mici sau potenţialii concurenţi.
Astfel, în cazul întreprinderilor mici şi mijlocii, lipsa analizei
concurenţiale reprezintă una din slăbiciunile principale ce poate constitui şi
motivul unor insuccese.

t2 – analiza internă a diferitelor pieţe ale produselor întreprinderii

presupune folosirea instrumentelor de analiză a portofoliului de activităţi.
Boston Consulting Group (BCG) a dezvoltat matricea cotă de piaţă /
creşterea pieţei. Prin aceasta, se evaluează unităţi strategice de afaceri
(USA) separate, referitoare la creşterea de piaţă şi cota de piaţă relativă.
Rata creşterii de piaţă se calculează pe baza dinamicii cifrei de afaceri a
întregii pieţe. Astfel, creşterea de piaţă reprezintă un indicator pentru

2
L'avantaje concurrentiel, Paris, Inter Editions
 Industria uşoară din România – integrare economică europeană

atractivitatea unităţii strategice de afaceri. Cota relativă de piaţă a fiecărei

unităţi strategice de afaceri este raportul dintre vânzările proprii şi vânzările
(celor mai importanţi trei) concurenţilor conducători. Portofoliul real este
întocmit trecând în matrice toate unităţile strategice de afaceri.
Axele matricei sunt împărţite în mari şi mici. Matricea este formată
din patru câmpuri, fiecare câmp caracterizat prin particularităţile
programului său investiţional şi prin obţinerea propriului cash-flow (figura 3).

DILEMĂ VEDETĂ
cash-flow cash-flow uşor
mare

mare, negativ pozitiv sau negativ

Rata de
creştere a
pieţei
VACĂ DE MULS
mică

CÂINE SĂRAC
cash-flow uşor pozitiv cash-flow mare, pozitiv
sau negativ

mică mare

Figura 3 Cota relativă de piaţă

Ideal pentru întreprindere este posedarea unui portofoliu echilibrat,

cu produse „dilemă” în devenire „vedete”, pentru a creşte cotele de piaţă şi
cu produse „vaci de muls” pentru rentabilitate.

Matricea BCG a fost dezvoltată mai departe în matricea de

portofoliu General Electrics/McKinsey (figura 4).
Perfecţionarea strategiei de marketing pentru producătorii din industria uşoară din România
în perspectiva integrării în UE

1. Investiţii/creştere
ridicată medie redusă 2. Investiţii selective
3. Descreştere/desinvestiţii

ridicată
1 1 2
Poziţia concurenţei

medie

1 2 3
redusă

2 3 3

Atractivitatea pieţei
Figura 4

În portofoliul atractivitatea pieţei - poziţia concurenţială sunt

recomandate trei strategii:
• strategii de investiţii şi de creştere, adică menţinerea şi
dezvoltarea acelor câmpuri de activitate strategică, a căror
atractivitate de piaţă şi avantaj concurenţial relativ sunt cotate de
la mediu până la ridicat;
• strategii selective, adică strategii ofensive în cazurile de
atractivitate a pieţei ridicată şi de poziţie concurenţială relativ
redusă; strategii defensive, în cazurile cu atractivitate a pieţei
redusă şi poziţie concurenţială relativ ridicată; strategii de
tranziţie, în cazurile cu atractivitate a pieţei şi poziţie
concurenţială relativ medie;
 Industria uşoară din România – integrare economică europeană

• strategii de descreştere şi de desinvestiţii, în cazurile caracterizate

de atractivitate a pieţei şi de poziţie concurenţială medie sau
redusă.
Analiza foloseşte datele esenţiale obţinute din analiza mediului
înconjurător şi ale organizaţiei. Astfel, analiza portofoliului serveşte ca bază
pentru realizarea strategiilor de marketing ale întreprinderii.
Aprecierea atractivităţii pieţei ar trebui începută cu modelul Porter al
celor cinci forţe care determină atractivitatea unui segment de piaţă. De
asemenea sunt folosite elemente luate în calcul la analiza pieţei, a clienţilor
şi a concurenţilor.
Aprecierea poziţiei concurenţei se bazează pe analiza internă, pe
evaluarea abilităţii de a concura.

t3 – analiza diferitelor strategii de dezvoltare posibile cuprinde:

• matricea pieţe ale produselor Ansoff (figura 5);

Piaţă
Existentă Nouă
Produs
Existent Penetrare a pieţei Dezvoltarea pieţei
Nou Dezvoltarea produsului Diversificare
Figura 5

• strategii de stimulare a pieţei după Porter (figura 6);

Obiectivul strategic la nivel de ramură Diferenţiere Conducere prin costuri

reduse

Limitat la un segment Concentrare pe punctele majore

Singularitate din punct de vedere al Avantaj prin costuri
cumpărătorului
Avantaj strategic

Figura 6

• strategii de creştere.
Perfecţionarea strategiei de marketing pentru producătorii din industria uşoară din România
în perspectiva integrării în UE

Orice întreprindere ar trebui să urmărească creşterea care poate fi:

• intensivă;
• prin integrare;
• prin diversificare;
• strategii prin raportare la concurenţă: strategii ale liderului, ale
challengerului, ale urmăritorului şi specialistului.

7.3 Planul strategic de activitate

Constă în elaborarea strategiei de marketing, cu cele trei elemente:
e1 – alegerea pieţei-ţintă
Piaţa - ţintă aleasă este o piaţă de referinţă, unde întreprinderea îşi
exercită activitatea şi pentru a cărei analiză se realizează o descompunere în
trei axe:
• funcţii;
• grupe de cumpărători (utilizatori);
• tehnologii.
În urma analizei grafice rezultă patru strategii diferite pe aceeaşi
piaţă-ţintă:
– de specialist – piaţă a produsului;
– de specialist – produs;
– de specialist – client;
– de acoperire completă a pieţei.

e2 – segmentarea pieţei-ţintă
După alegerea metodei de segmentare şi a criteriilor corespondente
de segmentare, se disting diferite strategii de segmentare:
– de nediferenţiere – antisegmentare,
– de concentrare – pe un segment (îngust),
 Industria uşoară din România – integrare economică europeană

– de adaptare – acelaşi produs la diferite segmente,

– de diferenţiere – un produs diferit pentru fiecare segment
(hipersegmentare).
e3 – poziţionarea produselor pe piaţa ţintă
Aceasta permite remedierea situaţiei hiperconcurenţiale a unor pieţe
caracteristice unui produs.
Poziţionarea presupune:
• situarea concurenţei – "mapping" (segmentare piaţă);
• alegerea unei categorii de produse (alegerea segmentului);
• atribuirea de caracteristici distinctive produsului (crearea
diferenţelor) faţă de cele ale concurenţei.

7.4 Principalele canale de distribuţie pentru vânzarea

cu amănuntul (retail) a confecţiilor de îmbrăcăminte
şi încălţăminte în UE

În ceea ce priveşte distribuţia, tendinţa la nivelul UE este de reorientare

spre firmele eficiente de distribuţie a producţiei destinate exportului.
Astfel, producătorii ar trebui să adauge o schimbare în
comportamentul lor în relaţie cu mutaţiile din comerţul cu amănuntul.
Tendinţa cea mai clară în Europa este concentrarea comerţului cu
amănuntul, chiar dacă această concentrare variază de la o ţară la alta.
Comercianţii independenţi sunt afectaţi de lanţurile specializate; în acelaşi
timp, marii comercianţi cu amănuntul, precum hipermagazinele, se
orientează tot mai mult către produse de bază, sensibile la preţ.
În medie, comercianţii cu amănuntul independenţi au reprezentat
doar 31% din distribuţia articolelor de îmbrăcăminte şi încălţăminte la
nivelul UE, în anul 2001. Cea mai mare parte a canalelor de distribuţie ar
Perfecţionarea strategiei de marketing pentru producătorii din industria uşoară din România
în perspectiva integrării în UE

trebui să ţină cont de acest declin, îndeosebi lanţurile de magazine a căror

cotă va creşte de la 27% la 30%. Aceasta va avea anumite semnificaţii
pentru fabricanţi:
• o mai bună putere de cumpărare pentru distribuţie, cu o eventuală
scădere a preţurilor şi a marjelor şi cu o creştere a mărcilor
distribuitorilor şi ale furnizorilor;
• o preluare graduală de către detailişti a anumitor faze ale
producţiei, creatoare de valoare adăugată, cum ar fi crearea de
desene şi modele, comercializarea, pentru a nu lăsa industriei
decât fabricarea propriu-zisă a produselor;
• cele mai moderne canale de vânzare cu amănuntul se concurează
în condiţiile de reacţie rapidă la cererea de pe piaţă, consumatorii
trebuind să fie din ce în ce mai mult atraşi de modalităţile de
etalare şi vitrinele magazinelor, care, la rândul lor, trebuie să fie
reamenajate frecvent şi aprovizionate cu colecţii de produse,
deseori reînnoite. Aceasta va favoriza canalele multiple de
vânzare cu amănuntul, singurele capabile să aplice tehnici de
reacţie rapidă pe scară mare.
Cunoaşterea acestor tendinţe, a variaţiilor de la o ţară la altă, de către
producătorii români cu potenţial pentru export presupune măsuri în
domeniul reprezentării comerciale a României în străinătate:
• îmbunătăţirea activităţii reprezentanţelor economice din cadrul
ambasadelor României în străinătate, privind studii de piaţă,
contacte de afaceri, promovarea firmelor româneşti;
• cunoaşterea din timp util a calendarului de târguri, expoziţii
internaţionale şi asigurarea participării firmelor româneşti;
• perfecţionarea profesională a firmelor care desfăşoară activitate
de comerţ exterior.
 Industria uşoară din România – integrare economică europeană

Cota de piaţă a tipurilor de canale de distribuţie în comerţul

cu amănuntul (retail) pentru îmbrăcăminte în unele ţări ale UE
şi pe ansamblul UE în anul 2001

60

51

50

40
34

31

29
30 27
28
27
25
24
21

19
20 17

14 14
14
13
11
11 10
10 10
9
8
10 7 6 7
7
7
6
3

0
Germania Marea Britanie Franţa Italia Uniunea
Europeană (15)
Reţele de magazine de îmbrăcăminte
Detailişti independenţi
Magazine universale şi magazine cu produse variate
Case de vânzări prin corespondenţă
Hyper şi supermarket *
Alţii **

* inclusiv magazinele cu discount

** inclusiv standurile stradale
Sursa: IBD/GTZ (OETH and Retail Intelligence)

Figura 7

Canalele de distribuţie sunt foarte diferite între statele membre UE.

Marea Britanie are o concentraţie ridicată a distribuţiei, ca urmare a
ponderii relativ reduse pe care o deţin detailiştii independenţi.
În statele sudice, ca Portugalia, Italia şi Spania, detailiştii
independenţi au o cotă de piaţă ridicată. Aceşti detailişti cumpără în
principal de la producători şi grosişti/importatori, în timp ce, în Germania,
Perfecţionarea strategiei de marketing pentru producătorii din industria uşoară din România
în perspectiva integrării în UE

spre exemplu, mulţi detailişti independenţi sunt membri ai asociaţiilor de

cumpărare (figura 7).
Vânzările cu amănuntul pentru îmbrăcăminte în Germania
Caracteristica generală pentru vânzările cu amănuntul pentru
îmbrăcăminte în Germania este creşterea concentrării. Piaţa vânzărilor cu
amănuntul pentru îmbrăcăminte este concentrată în mâinile marilor firme:
• Karstadt/Quelle AG (Karstadt, Hertie) – liderul magazinelor
universale din Europa şi cel mai mare grup de vânzări prin
corespondenţă (Quelle, Neckermann, Versand);
• 14 mari companii deţineau, în anul 2001, 40% din piaţă (Peek &
Cloppenburg, Hennes & Mauritz, Divaco, Aldi, Klingel, Sinn
Leffers, Zara, Mango);
• Top 3 (Karstadt/Quelle, Otto şi C&A) deţineau, în anul 2001, 22%
din piaţă, urmat de Metro.
Liderul companiilor care deţin lanţuri de magazine de îmbrăcăminte
este C&A Brenninkmeijer, cu 192 de magazine proprii.
Aproape 45% dintre detailiştii independenţi sunt membri ai
grupurilor de cumpărare. În nici o altă ţară europeană, cu excepţia Olandei,
organizaţiile de cumpărare nu joacă un rol atât de important pentru detailiştii
independenţi.
Casele de vânzări prin corespondenţă au un rol important pe piaţa
vânzărilor cu amănuntul din Germania. Grupul Quelle, care a fost pentru
mulţi ani lider pe piaţa Germaniei (şi a Europei) a fost înlocuit de Otto.
Grupul Otto este cea mai mare casă de vânzări prin corespondenţă
din lume. Neckermann, a treia companie de vânzări prin corespondenţă din
Germania, face parte din grupul Karstadt.
Multe articole de îmbrăcăminte se găsesc din ce în ce mai mult în
hiper- şi supermarket-uri, datorită vitezei mari de rotaţie a stocurilor şi a
unei rate a profitului ridicată.
 Industria uşoară din România – integrare economică europeană

Vânzări cu amănuntul în Germania

Magazine cu discount:
• NKD (928 magazine), Tengelmann (770
magazine), Lidl&Schwartz (1900
magazine), Ernsting's family (786
magazine)
Hyper şi supermarket-uri:
• Metro, Aldi, Edeka/AVA, Tenglemann,
Rewe

Case de vânzări prin

Detailişti independenţi
specializaţi:
45% dintre aceştia sunt
membri ai grupurilor de
cumpărare:
• MTM, Sindelfingen
(1558)
• KMT-Rheintextil,
Cologne (250)
• ARDEK, Hofheim
Wallau- îmbrăcăminte
pentru copii (480)
• KATAG, Bielefeld (704)
• UNITEX (neu-Ulm)
• Sütegro (Nurnberg)
Magazine universale şi magazine cu produse
variate:
Magazine universale:
• Karstadt/Quelle: Karstadt (178), Hertie (26)
• Metro: Kaufhof (74)
• Breuninger (14)
Magazine cu produse variate:
• Divaco: Kaufhalle (143)
• Woolworth (340)
corespondenţă:
Tipuri de canale de distribuţie • Otto Group (cea mai
pentru vânzarea cu amănuntul mare din lume)
(retail) • Quelle
• Neckerman (Karlstadt
Group)
• Klinger
Reţele de magazine de
îmbrăcăminte variată:
• C&A (192 magazine proprii);
Peek&Cloppenburg (106)
• Hennes&Mauritz (167); Sinn Leffers (43)
• K+L Rupperst (36); Vögele (205); Wöhrl
(35)
• Boeker (21); Hettlage (43)
Îmbrăcăminte pentru femei: Douglas:
Appelrath-Cüper (13), BiBa (97); Orsay
(227), Jean Pascale (169), Bonita Mode
(307); Ulka Popken (265)
Îmbrăcăminte pentru bărbaţi: Pohland (12);
Nicolas Scholz (35)

Sursa: IBD/GTZ (CBI)

Figura 8

Vânzările cu amănuntul pentru încălţăminte în Germania

Deichmann (detailistul principal) şi Salamander (fabricantul
principal şi cel de al doilea mare detailist) sunt foarte cunoscuţi în industria
încălţămintei, deţinând cele mai mari cote de piaţă.
Pantofii de marcă de la detailişti, cum ar fi Marc O'Polo, Strenese şi
Esprit înregistrează 3% – 4% din vânzări şi au tendinţă de creştere.
Perfecţionarea strategiei de marketing pentru producătorii din industria uşoară din România
în perspectiva integrării în UE

Tinerii germani sunt în mod special interesaţi de mărcile de pantofi

sport. În timp ce ADIDAS şi PUMA au dominat în totalitate piaţa
încălţămintei sport, spre sfârşitul anilor ’80, cotele lor de piaţa s-au prăbuşit
în faţa unor mărci – NIKE şi REEBOK – care au ţintit mai mult pe tinerii
germani şi s-au concentrat pe creşterea segmentelor de piaţă pentru sporturi
individuale, cum ar fi tenis şi aerobic.
BALLY este în proprietatea firmei Swiss Bally International AG.
Firma Bally Deutschland funcţionează ca engrosist şi detailist şi există în
prezent aproximativ 200 de magazine Bally.
BIRKENSTOCK este liderul pieţei pentru pantofi şi sandale
ecologice, în timp ce SALAMANDER – AG este cel mai mare producător
de pantofi din Europa.
Deşi 8.500 de detailişti din Germania specializaţi pe încălţăminte
au fost afectaţi de criza economică, înregistrează încă aproximativ 70% din
totalul vânzărilor de încălţăminte.

Germania: Vânzările de încălţăminte, estimate pe tipuri de detailişti

%
SPECIALIZAŢI 70
- multipli 30
- independenţi 40
COMANDĂ POŞTALĂ 8
MAGAZIN UNIVERSAL etc. 6
SUPER MAGAZINE 4
ALTE CATEGORII 12
TOTAL 100
Sursa: Corporate Intelligence on Retailing

În ciuda cotei de piaţa dominantă a comercianţilor specializaţi pe

încălţăminte, cercetările arată că aproximativ 20% din consumatori vor să
cumpere pantofi dintr-un magazin universal sau un supermagazin.
Aproximativ 50 de grupuri de sucursale domină aproximativ 30%
din piaţă. Aceştia i-au depăşit pe cei mai mari producători independenţi, prin
eficacitatea sistemelor sofisticate de date şi a tehnicilor mai bune a
 Industria uşoară din România – integrare economică europeană

conducerii şi executării operaţiilor de producţie, desfacere, întreţinere şi

servicii.
RENO este unul dintre detailişti şi funcţionează ca o casă de
comenzi.
Mai mic decât RENO este un grup proprietate de familie, GORTZ,
în Hamburg. Această companie are magazinele ei diversificate ca Gortz,
Lady Gortz, Gortz 17 şi un lanţ de sucursale Hess.
În jur de 40% din specialiştii independenţi sunt membri într-un grup
de cumpărare. Principalele grupuri de cumpărare sunt: Ariston, Garant,
Nord-West-Ring şi Salamander-Brund; cel din urmă este parte componentă
a grupului Salamander, la care au aderat aproximativ 1000 de detailişti
independenţi.
RENO VERSANDHANDEL deţine 75% din lanţul de magazine
universale Kaufhof, 12,5% din Franco Prosser şi 12,5% din Dieter Gotz.
Reno Versandhandel deţine 100% din Reno Schuhzentrum, având o
reţea de 317 magazine.
ANDRE DEUTSCHLAND, filială germană a grupului French
Andre, cu 130 magazine Andre şi 30 pieţe de desfacere Schuhland, a
încercat să scape de războiul preţurilor prin îmbunătăţirea imaginii sale
vânzând produse „lifestyle” la preţuri mai ridicate.

Vânzările cu amănuntul pentru îmbrăcăminte în Marea Britanie.

În Marea Britanie, structura vânzărilor cu amănuntul pentru
îmbrăcăminte este una din cele mai concentrate din lume.
Cea mai înaltă cotă de piaţă o deţin magazinele care comercializează
produse variate (18%), iar magazinele universale deţin 6% din vânzările cu
amănuntul.
Detailiştii independenţi specializaţi au o cotă de piaţă de doar 16%,
în comparaţie cu Franţa şi Germania în care cota acestora este de
aproximativ 50%.
Perfecţionarea strategiei de marketing pentru producătorii din industria uşoară din România
în perspectiva integrării în UE

Cei mai mari detailişti sunt:

• Marks & Spencer (liderul detailiştilor pentru îmbrăcăminte din
Europa);
• Arcadia Group: Top Shop, Top Man, Dorothy Perkins, Burton
Menswear, Evans, Principle şi începând din anul 1999 Sears (Miss
Selfridge, Wallis şi Warehouse etc.).

Vânzări cu amănuntul în Marea Britanie

Hyper şi supermarket-uri:
• ASDA (parte a American Wal-
Mart), cu eticheta sa George
(50%)
• Tesco
Case de vânzări prin corespondenţă:
• Great Universal Stores (GUS)
• Littlewoods Home Shopping
• Grattan and Freemans (patronat de Otto
Versand)
• Empire Stores (patronat de Pinault Printemps
Redoute - PPR)

Detailişti independenţi Reţea de magazine de

specializaţi: accesorii de îmbrăcăminte:
Tipuri de canale de distribuţie
• Tie Rack (cravate,
pentru vânzarea cu amănuntul curele de pantalon:
60% din magazinele
specializate pentru (retail) operează în 27 ţări, cu
îmbrăcăminte sport fac 415 magazine proprii,
parte din grupuri de din care 171 în Marea
Britanie)
cumpărare:

• Intersport (288)
• Southern Traders Reţea de magazine de îmbrăcăminte
Alliance Group STAG variată:
(200) • Arcadia Group (2600): Top
• Sport UK (129) Shop/Top Man (302), Evans (319),
Principles (239), Dorothy Perkins
(511), Burton Menswear (367),
Magazine universale şi magazine cu produse variate: Richards (202), Wallis (219),
Magazine universale: Warehouse (93), Miss Selfridge
(146), Outfit (12)
• Marks&Spencer (294 în M.Britanie), Debenham, • Altele: Next (327), C&A (113),
House of Fraser, John Lewis Matalan (96), Mackays (271),
Magazine cu produse variate: Mothercare (343), Etam (212), New
• BHS (135), Littlewoods (253), Woolworth Look (452), Alexon (659), Monsoon
(189)

Sursa: IBD/GTZ (CBI)

Figura 9
 Industria uşoară din România – integrare economică europeană

Vânzările cu amănuntul pentru îmbrăcăminte în Italia

Detailiştii specializaţi au dominat vânzările cu amănuntul de

îmbrăcăminte, deţinând 70% din piaţă, dar se înregistrează o descreştere a
acestei cote. În acest context, este previzionată o creştere a cotei de piaţă a
non-specialiştilor (super- şi hipermarket-uri, magazine universale) şi lanţuri
de magazine de îmbrăcăminte.
Numărul companiilor străine de profil care acţionează pe piaţa Italiei
este mic, majoritatea fiind din Franţa (Declathon, Kookai, Cacharel), Belgia
(Kid Cool) şi SUA (Levi's şi Timberland).
Marii producători de îmbrăcăminte sunt şi mari comercianţi cu
amănuntul în acelaşi timp: Benetton, Stefanel, Luisa Spangle.
Comercializarea îmbrăcămintei prin casele de vânzări prin
corespondenţă este slab reprezentată în Italia, respectiv doar prin
Postalmarket.
Marile lanţuri de comercianţi cu amănuntul (Coin Group şi
Rinascente Group) cumpără direct de la producători şi din import.

Vânzări cu amănuntul în Italia

Hyper şi supermarket-uri:
Tipuri de canale de distribuţie
• Hypermarket-uri: Rinascente pentru vânzarea cu amănuntul (retail)
• Supermarket-uri: Citta Mercato,
Rinascente, Joyland şi Auchan

Magazine universale şi magazine cu produse Reţele de magazine de

variate: îmbrăcăminte variată:
Magazine universale: Magazine generale de
îmbrăcăminte: Benetton (1900 în
• Coin (80), La Rinascenta (13) Italia şi 7000 în lume), Stefanel (700
Magazine în care se comercializează produse în Italia şi 1200 în lume), Bernardi
variate: (110), Cisalfo (58)
Magazine de îmbrăcăminte
• Grupul Coin: La Standa (220) şi Oviess (330) pentru copii: Prenatal - 175
(patronat de Chicco Artsana
Group), Declathon (F) - 10, Bimbus
Sursa: IBD/GTZ (CBI) - 39 (parte a grupului Coin)
Figura 10
 Perfecţionarea strategiei de marketing pentru producătorii din industria uşoară din România
în perspectiva integrării în UE

Vânzările cu amănuntul pentru îmbrăcăminte în Franţa

Principalele evoluţii în comerţul cu amănuntul pentru îmbrăcăminte
au fost creşterea vânzărilor de îmbrăcăminte prin lanţuri de magazine, hiper-
şi supermarket-uri nespecializate, în detrimentul detailiştilor independenţi, a
caselor de vânzări prin corespondenţă şi a magazinelor universale şi a celor
în care se comercializează produse variate.
Cele două case de vânzări prin corespondenţă La Redoute şi 3
Suisses operează la nivel internaţional. La Redoute, aflată în proprietatea
Pinault Printemps Redoute (PPR), este lider pe piaţa vânzărilor de
îmbrăcăminte prin corespondenţă în Franţa.

Vânzări cu amănuntul în Franţa

Hyper şi supermarket-uri:

• Leclerc, Mamouth, Carrefour,

Euromarché
Detailişti independenţi
specializaţi: Case de vânzări prin
• aprox. 25000 magazine proprii, corespondenţă:
care au mai puţin de
Tipuri de canale de
• La Redoute, patronat
5 raioane active de Pinault Printemps
• numărul grupurilor importante distribuţie pentru vânzarea cu Redoute (PPR)
de cumpărare este limitat, amănuntul (retail) • 3 Suisses
excepţie făcând articolele
sport:
• Intersport
• Go Sport
• Sport 2000

Reţele de magazine de îmbrăcăminte

Magazine universale şi magazine cu variată:
produse variate:
Magazine universale:
• Group Andre: Kookai (140), Caroll
International (180) şi magazine cu discount
- La Halle aux Vetements (220)
• Galerie Lafayette (100), Printemps (30),
Marks&Spencer (18) • Etam: L'Hyper aux Vetements (42), Mi-
Magazine cu produse variate: temps (15), Gemo (152); Etam cu 380
magazine de îmbrăcăminte pentru femei şi
• Prisunic/Monoprix/Inno: 350 magazine 200 magazine de lenjerie
patronate de Galerie Lafayette
• Auchan Mullies: Pimkie, Orsay
• Alţii: Benetton, Rodier, Naf Naf, Alain
Manoukian, H&M, Zara, Mango, Gap
Sursa: IBD/GTZ (CBI)
Figura 11
 Industria uşoară din România – integrare economică europeană

Vânzările cu amănuntul pentru încălţăminte în Franţa

Groupe Andre este cel mai mare detailist de încălţăminte din
Franţa, cu 1070 magazine pentru încălţăminte, dar şi cu 630 magazine
pentru îmbrăcăminte, din care Kookai cu 150 magazine pentru
îmbrăcăminte de femei, Caroll International cu 173 magazine şi magazine
discount ca La Halle şi Vetements.