Vous êtes sur la page 1sur 48

INSTITUT UNIVERSITAIRE DES SCIENCES

DE L’ORGANISATION

Rapport pour l’obtention du

DIPLÔME UNIVERSITAIRE DE TECHNOLOGIE

(DUT)

Spécialité: Gestion Administrative et commerciale

Analyse des opportunités et obstacles de


l’entrepreneuriat au Gabon: Cas de Axe Supply Chain &
Logistics

Présenté et soutenu par: EKOGHA-EKOGHA Godrey

Maître de Stage : Tuteur Pédagogique :

Mme Rolia Jesika MBOUNDOU Dr. MABIKA NZYENGUI Marie Sosthina

Responsable Logistique Enseignant à L'IUSO

Année Universitaire: 2019/2020


DEDICACE

Notre père qui nous a toujours soutenu et accompagné durant ces années d’étude.
Qu’il trouve ici le témoignage de notre profonde reconnaissance.
SOMMAIRE

DEDICACE..............................................................................................................................II
REMERCIEMENTS………………………………………………………………………..III
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES..............................................................................IV
SIGLES ET ABREVIATIONS……………………………………………………………...V
AVANT-PROPOS…………………………………………………………………………...VI
INTRODUCTION GENERALE……………………………………………………….……1
PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DE LA STRUCTURE AXE SUPPLY
CHAIN & LOGISTICS……………………………………………………………………....3
CHAPITRE 1 : Historique et organisation de la structure Axe Supply Chain &
Logistics…..................................................................................................................................4
1. Historique de la structure Axe Suplly Chain & Logistics.......................................................4
2. Missions et organisations de la structure Axe Supply Chain &
Logistcis……………………………………………………………………………..…….…...6
CHAPITRE 2 : Présentation du service d’accueil et tâches effectuées …………………...8
1. Présentation du service d’accueil ………………………………………………………...…8
2. Les tâches effectuées ………………………………………………………………………..9
DEUXIEME PARTIE : ANALYSE DES OPPORTUNITES ET OBSTACLES DE
L’ENTREPRENEURIAT AU GABON : CAS DE AXE SUPPLY CHAIN &
LOGISTICS …………………………………………………………………………………12
CHAPITRE 3 : Démarche méthodologique (élaboration des outils de résolution du
problème)…………………………………………………………………………………….13
1. Les concepts et état des lieux……………………………………………………………....13
2. La mise en œuvre des outils de résolution du problème …………………………………. 17
CHAPITRE 4 : Résultat/ Bilan et Suggestion……………………………………………..20
1. Bilan…………………………………………………………………………………….…20
2. Suggestions et limites…………………………………………………………..………….28
CONCLUSON……………………….………………………………………………………30
SOURCES ET BIBLIOGRAPHIE……………………………………………………...….32
ANNEXES………………………………………………………………………………...…...i
TABLE DES MATIERES ……………………………………………………………..........vi
REMERCIEMENTS

Nous tenons d’abord à remercier :

- Madame la Directrice Générale, le Pr Marcelle IBINGA Epse ITSITSA, d’avoir accepté de


nous accueillir au sein de son institut.

-Mme Sosthina MABIKA, notre encadreur pédagogique pour sa disponibilité et ses


explications ;

-Tout le corps professoral qui, durant ces deux années de formation a toujours été disponible
dans la résolution de nos multiples préoccupations, qui nous ont permis d’appliquer les
connaissances et les compétences acquises en classe ;

- M. Philippe Jule Lévy MANFOUMBI Directeur Général la structure AXE SUPPLY


CHAIN & LOGISTICS pour avoir accepté de nous accueillir pendant deux mois de stage.

- Mme Rolia Jesika MBOUNDOU notre tuteur de stage et aussi responsable technique de la
structure pour nous avoir accordé de son temps dans le suivi et les explications.

-Tous les membres de l’administration de l’Institut Universitaire des Sciences de


l’Organisation pour leur disponibilité.

- Nous remercions M. MEZUI M’EKOGHA Rudolph, pour nous avoir accordé son temps et
sa disponibilité dans la réalisation de ce rapport de stage, ainsi, que tous les membres de la
famille pour leurs soutiens divers et multiformes.

III
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

 LISTE DE TABLEAUX

Tableau 1: Fiche signalétique d’Axe Supply Chain & Logistique ……………………….…. 5


Tableau 2 : Répartition des interviewés selon la variable sexe …………………………….. 20
Tableau 3: Répartition des interviewés selon leur âge............................................................ 20
Tableau 4 : : Les besoins actuels des entrepreneurs ……………………………….……….. 21
Tableau 5: Les partenaires financiers ………………………….…………………….……... 21
Tableau 6 : Les difficultés rencontrées …………………………………….……….……….22
Tableau 7: : Les mesures financières d’accompagnement à la création…………..…………22
Tableau 8: : L’appui des structures techniques d’encadrement des PME……………………23
Tableau 9: : Le soutien logistique symbolisé par les structures physiques d’accueil et
entrepreneurs comme …............................................................................…incubateurs 23
Tableau 10: La qualification du propriétaire dirigeant dans le domaine d’activité de
l’entreprise ……………………………………………………………………………....24
Tableau 11: Les absences de dispositions d’assurance-risque banque, fonds …………..….. 24
Tableau 12: Les difficultés pour obtenir les crédits de la part des banques et autres organismes
de financement même publics ………………………………………….... ……………25
Tableau 13: Les insuffisances de l’information sur les opportunités d’affaires et les niches
d’activité
………………………………………………………………………………………………...25
Tableau 14: Le niveau élevé du fonctionnariat ………………………………….…………...26
Tableau 15: Les informations sur les conditions d’accès aux marchés publics …………...
…………………………………………………………………………………....26

 LISTE DE FIGURE

Figure 1: ……………………………………………………………………………………. 7

IV
SIGLES ET ABREVIATIONS

 PME : Petit et Moyenne Entreprise

 SARL : Société à Responsabilité Limité

 SIGALLI : Société Industrielle Gabonaise de Laiterie et de Liquide

 TPE : Très Petites Entreprises

 ETI : Entreprise de Taille Intermédiaire

 PMI : Petites et Moyennes Entreprises

 GEM : Grandes Entreprises Multimodales

 ANPI : Agence Nationale de Promotion des Investissement

V
AVANT-PROPOS

L’Institut Universitaire des Sciences de l’Organisation (IUSO) Sophie NTOUNTOUME


EMANE est créé en 1884, sous le nom de l’Ecole Normale Supérieur de Secrétariat (ENSS).
L’obtention du diplôme Universitaire de technologie (DUT) se déroule en deux étapes tout
comme le Brevet de Technicien Supérieur (BTS), à savoir : la première étape est caractérisée
par la validation des semestres et sanctionnée par une attestation d’admissibilité, en cas de
réussite. Et la deuxième est la présentation d’un rapport devant jury après un stage en
entreprise. L’IUSO, forme des assistants dans plusieurs filières, à savoir :

* Assistant Manager (AM) ;

* Assistant Juridique (AJ) ;

* Assistant Gestion de l’information de la documentation.

Aussi, l’Institut donne l’opportunité aux apprenants de poursuivre respectivement dans les
filières suivantes :

* Licence gestion des organisations ;

* Licence en Management des organisations ;

* Licence en information – communication (Info-com) ;


Option : Communication des organisations (C O)
Option : Gestion de l’information et de la documentation ;
* Licence en Gestion de l’information et de la documentation (GIDO) ;

*Licence en Management des organisations (MDO) ;

L’institut donne également la possibilité aux apprenants de poursuivre leurs études en Master
dans les filières suivantes:

* Ingénierie et Management des organisations ;

Option : Gestion des entreprises et des organisations(GEO) ;

Option : Gestion des Ressources Humaines(GRH) ;

* Juriste d’entreprises ;

* Informations- communication

VI
INTRODUCTION GENERALE

Le début de ce troisième millénaire est marqué par le renouveau de l’esprit d’entreprendre et


du comportement entrepreneurial, lesquels affectent tous les pays et tous les domaines de la
vie économique et sociale : les créations et les reprises d’entreprises, les entreprises
existantes, les associations et même le service public. Cet intérêt marqué pour
L’entrepreneuriat concerne également tous les publics, jeunes, hommes, femmes, cadres en
activité, demandeurs d’emploi, fonctionnaires.
Le rôle des PME dans les stratégies de développement économique n’est plus à démontrer tant
au niveau de leurs aptitudes à la création d’emplois, de leur flexibilités face aux changements
que de la valeur ajoutée. Pendant longtemps, la réflexion sur la participation des gabonais à
l’édification de l’économie nationale semble avoir été dominée au Gabon, par une vision ou
plutôt une illusion économico-technique : on fait ainsi l’inventaire des obstacles qui entravent
la petite et moyenne entreprise.
La réflexion semble avoir progressée vers une vision moins étroite, ou partant, plus judicieuse
du phénomène de « création d’entreprise ».
Partant de ce constat, le stage de fin de cycle effectué au sein de la structure AXE SUPPLY
CHAIN & LOGISTIQUE précisément au service logistique, nous a conduit à nous intéresser
à l’« Analyse des opportunités et obstacles de l’entrepreneuriat au Gabon : Cas de AXE
SUPPLY CHAIN & LOGISTICS ». Il s’est agi pour nous de mettre en place nos
connaissances théoriques en entrepreneuriat d’une part, et de nous imprégner des réalités du
monde professionnel de l’autre.
Par entrepreneuriat, on entend la capacité de concrétiser une idée, de se mettre en projet, ce
qui peut mener, entre autres, à la création d'une entreprise. La compréhension que nous avons
de l’entrepreneuriat doit beaucoup à l’économiste Joseph Schumpeter ainsi qu’à l’école
autrichienne. Pour Schumpeter, un entrepreneur est une personne qui veut et qui est capable
de transformer une idée ou une invention en une innovation réussie. L’entrepreneuriat conduit
à une « destruction créatrice » dans les marchés et les secteurs de l’économie parce que de
nouveaux produits et modèles économiques arrivent et remplacent les anciens.
La problématique de notre sujet est de savoir quelles sont les opportunités dont regorge
l’entrepreneuriat ? Quels en sont les obstacles ? Mieux quelles sont les facteurs qui empêchent
le développement de l’entrepreneuriat au Gabon ? Mais aussi savoir quels sont les moyens
mis en place pour l’accompagnement de la Petite et Moyenne Entreprise ?

1
Ainsi, l’objectif de ce rapport est de présenter les opportunités, de mesurer les obstacles, et de
sensibiliser les lecteurs sur le niveau actuel du développement de l’entrepreneuriat au Gabon
en général, et au sein de la structure AXE SUPPLY CHAIN & LOGISTCIS en particulier.
D’un point de vue théorique, ce thème se relève intéressant au niveau de la carence
d’ouvrages sur l’entrepreneuriat et processus de création d’entreprise au Gabon. S’agissant de
l’intérêt pratique, d’une manière générale, ce rapport permettra aux jeunes apprenants de
cerner la question dans un contexte gabonais. Pour l’entreprise AXE SUPPLY CHAIN &
LOGISTICS en particulier, il permettra aux dirigeants de réinventer en saisissant sans cesse
les opportunités.
Dans ce rapport, nous feront un rappel historique et organisationnel de la structure d’accueil
AXE SUPPLY CHAIN & LOGISTCIS dans la première partie, ensuite nous mettrons
l’accent sur la thématique de notre travail, avant de clore notre analyse par l’aspect relatif au
bilan et suggestions.

2
PREMIERE PARTIE :
PRESENTATION DE LA STRUCTURE AXE SUPLLY CHAIN
& LOGISTCIS

Dans cette partie nous décrivons la structure dans laquelle nous avons passé notre stage (rôle,
missions et organisation), d’AXE SUPPLY CHAIN & LOGISTICS.

3
CHAPITRE 1 : HISTORIQUE ET ORGANISATION DE LA
STRUCTURE AXE SUPPLY CHAIN & LOGISTCIS

Ce chapitre va nous emmener à mettre en exergue le cadre dans lequel nous avons passé notre
stage, en mettant un accent particulier sur son historique ainsi que son organisation.

1. Historique de la structure Axe Supply Chain And Logistics

Dans cette partie il s’agira de parler de l’historique, de l’évolution, de l’organisation et des


missions de l’entreprise Axe Supply Chain & Logistics.

1.1 Création de Axe Supply Chain & Logistics


Axe Supply Chain and Logistics est une SARL 1 de droit Gabonais qui exerce dans le
domaine de la Supply Chain (gestion de la chaine d’approvisionnement), le transport et
l'intermédiation. Ayant un capital de 1.000.000 de franc CFA, enregistré sous le numéro de
commerce GA- LBV-01-2019-B12-00472, elle a pour rôle de gérer et optimiser le transport
des marchandises en Afrique et à l’international.
Axe Supply Chain & Logistics a été créée le 16 décembre 2019, par son gérant Phillipe Jude
Lévy MANFOUMBI, qui est un jeune entrepreneur Gabonais. Il attache un grand prix à des
valeurs saines telles que le respect, la rigueur dans le travail et l’efficacité.
AXE SUPPLY CHAIN & LOGISTCIS est basée en Afrique centrale plus précisément au
Gabon à Libreville dans les galeries de Louis (Rue Aristide ISSEMBE, galerie du marché de
Louis).
Elle bénéficie d’une position géographique stratégique, à proximité d’importants axes
autoroutiers.
Forte dans l’expertise du domaine du transport et de la logistique, Axe Supply Chain &
Logistics ne cesse d’évoluer en élargissant leur offre de services clés.

1 Société A Responsabilité limitée


4
Tableau 1 : Fiche signalétique d’Axe Supply Chain & Logistics

Nom de l’entreprise Axe Supply Chain & Logistics


Date de création Décembre 2019
Statut Juridique SARL
Adresse Libreville/ Gabon Rue Aristide ISSEMBE,
galerie du marché de Louis.

Capital 1.000.000 de franc Cfa


Secteur d’activité Transport et Logistique
Téléphone +241 62 23 85/ +241 74 37 05 44
Nombre de salariés 6
Site internet (Facebook) Axe Supply Chain & Logistics
Adresse e-mail Axesupplychain19@gmail.com
Source : EKOGHA-EKOGHA, 2021

1.2 Evolution de l’entreprise

Créée en Décembre 2019 la structure Axe Supply Chain comprenait en son sein deux salariés
elle effectue des prestations de service dans le procurement, donc les achats internationaux
pour des particuliers et les entreprises.
Cette activité consiste à réceptionner la commande, la traiter, passer commande, gérer les
transactions financières et documentaires puis douanières anfin de gérer toute la chaîne de
livraison du produit.
En Juin 2019 elle se spécialise dans le transport national qui consiste à transporter les produits
frais comme secs pour des clients plus grand, notamment de grandes structures de la place à
savoir :
CECA GADIS, SIGALLI dans le grand Libreville, mais aussi à l’intérieur du pays.
En Août 2019, face à l’importante demande elle se tourne vers la location et la vente des
engins pour des personnes physiques, morales, mais aussi pour des chantiers forestiers. A
cela, elle associe les solutions logistiques en offrant des prestations qui consistent à organiser
les transports, les chargements de marchandises pour des tiers.

5
2. Missions et organisation de la structure Axe Supply Chain & Logistics
2.1. Missions d’Axe Supply Chain
Axe Supply Chain & Logistics est une entreprise de droit gabonais qui exerce dans le
domaine de la Supply Chain. Elle a pour rôle de gérer et optimiser le transport de
marchandises en Afrique et à l’international. Spécialisée dans le transport multimodal et de la
logistique, elle maitrise l’intégralité des chaines d’approvisionnements, de l’expédition
jusqu’à la livraison.
Leur mission est d’apporter une solution professionnelle de transport et de logistique, en
prenant en considération les lieux d’enlèvement et de livraison, la typologie des marchandises
les contraintes de délais, de budget, ainsi que toutes particularités logistiques liées au
transport, afin d’aboutir à une prestation optimale.
AXE SUPPLY CHAIN & LOGISTCIS est une entreprise qui offre et apporte des solutions
sur mesure pour répondre à toutes problématiques d’acheminement multimodal et une
logistique. Elle propose des offres de transport à la demande particulière, ou pour une
périodicité prédéfinie, puis adapte expressément à l’activité d’une entreprise.
De manière générale, l’entreprise Axe Supply & Logistics intervient à plusieurs niveaux dans
les firmes. Elle prend en charge la gestion complète de toutes les opérations relatives au
transport : l’empaquetage, le chargement, l’acheminement et la livraison, mais aussi de la
logistique : couts, délais, quantités. Ces actions sont faites au regard des règles de sécurité et
de législation en vigueur.
Pour répondre à tous besoins, AXE SUPPLY CHAIN & LOGISTICS accompagne ses clients
dans toutes les étapes de la Supply Chain. Elle prend en charge le transport des marchandises
de ses clients, elle stocks, reconditionne, et livre aux destinataires qui peuvent être en Afrique,
ou à travers le monde. Si les clients le souhaitent Axe Supply Chain gère toute les formalités
administratives.
Leurs clients sont des TPE, PME, ETI, PMI, Grandes Entreprises Multinationales (GEM),…
dans de multiples secteurs d’activités. A l’exception des produits pétrolier, ils prennent en
charge toutes les marchandises : produits manufacturés, matériaux, BTP, habitat, agriculture,
produits alimentaires, santé, loisirs, bureautique, produits culturels, etc.
 L’efficacité d’Axe Supply Chain & Logistics

6
L’efficacité de AXE SUPPLY CHAIN & LOGISTICS repose sur une double compétence :
Un savoir-faire : notre couverture nationale et internationale, leur réseau de partenaire
couvrant le monde entier, ainsi que leur maitrise des règlementations de chaque pays.
 Un savoir-être : la gestion personnalisée des dossiers, un interlocuteur, la mobilisation de
leurs équipes expertes.

2.2 Organisation
L’équipe dirigeante d’Axe Supply Chain and Logistics est constituée de trois (3)
administrateurs, dont le Directeur Général et ses associés. Chacun témoigne d’une expérience
sur toutes les questions relatives au transport et à la logistique.

Figure 1 :

Organigramme d’Axe Supply Chain & Llogistic

Après avoir présenter l’historique, l’organisation et les missions de la structure Axe Ssupply
Chain & Logistics nous mettrons un accent sur le chapitre 2 dont le service d’accueil et les
tâches que nous avons effectuées.

7
CHAPITRE 2 : Le service d’accueil et les tâches effectuées
Dans ce chapitre, il s’agira de présenter le service dans lequel nous avons eu à passer notre
stage, et y souligner les différentes tâches que nous avons eu à effectuer.

1. Le service logistique
La logistique est importante pour tous les acteurs de l’entreprise car elle influence son
activité. C’est, dans la plupart des entreprises, une fonction transversale qui concerne
l’ensemble des services et permet de les lier le plus efficacement possible. Elle fait partie de la
chaîne de valeur.
La logistique est un véritable outil de compétitivité qui a pour but d’améliorer la coordination
des services de l’entreprise, et de les mobiliser pour poursuivre un objectif commun : la
satisfaction des clients. Dans certains secteurs d’activité, la logistique peut constituer un
avantage concurrentiel.

1.1 Organisation du service logistique

Le service logistique de Axe Supply Chain est composé de deux agents à savoir :

 Le responsable technique

L’assistant technique

1.2 Le responsable technique


Le responsable technique a pour mission principale de coordonner l'ensemble de l'activité
technique de l'entreprise pour laquelle il travaille. Il a en charge la mise en place et la
réalisation de l’entreprise.
Au sien d’Axe Supply Chain & Logistics le responsable technique a pour rôle de :
• Encadrer et animer une équipe de consultants techniques ;

• Gérer les relations avec les partenaires, les fournisseurs et les prestataires ;
• Assurer la fiabilité, la performance et l'évolution du système d'information ;

• Garantir l'encadrement et la maintenance technique des projets ;

• Assumer la supervision des activités de conseil ;

• Conseiller, informer et coordonner la production et le développement technique de l'entreprise


• Déterminer et gérer un budget ;

8
• Garantir le fonctionnement des services support ;

• Surveiller la réalisation des études de produits ;

• Assurer la coordination technique du développement des produits en respectant les contraintes


qualité, sécurité et environnement ;
• Mettre en place des procédures pour améliorer l'efficacité du travail ;
• Proposer un programme de développement et de nouveaux axes de recherche.

1.1.2. L’assistant technique


L’Assistant Technique assure la gestion administrative des dossiers techniques (projet,
mission, démarche qualité…) ainsi que le suivi et l’organisation de la structure (groupe projet,
service, entreprise…).
L’Assistant Technique est amené à intervenir essentiellement sur des questions techniques.
Quels que soient les produits vendus ou les services rendus par l’entreprise, l’assistant
technique lui incombe mise d’informations à la disposition des clients, l’aide technique et la
réception des éventuelles réclamations.

Au quotidien, l’Assistant Technique fait l’intermédiaire entre le responsable technique et les


clients. Par conséquent, il possède un bon sens relationnel en toutes circonstances, y compris
lors des situations où le problème technique s’avère complexe à résoudre.

Ainsi, la principale mission de celui-ci est d’apporter une assistance de premier niveau à la
maîtrise d’ouvrage en phase d’utilisation opérationnelle de tout ou partie du système
d’information commerciale.

En somme, l’Assistant Technique a pour missions :

De diagnostiquer des disfonctionnements, résoudre des incidents simples et récurrents,


prendre en compte les incidents de toutes natures, collaborer avec les équipes de production
chargées de la planification des traitements.

2. Les tâches effectuées


Au sein de la structure Axe Supply Chain And Logistics nous avons eu à effectuer plusieurs
tâches à savoir : la gestion de commandes et la gestion de transport.

9
2.1. La Gestion de commande
Comme son nom, l’indique, nos tâches consistaient à gérer les commandes, les analyser, et
établir des devis.
2.1.1. Réception des commandes
La réception des commandes est un des processus logistiques de l’entreposage. Elle
correspond au point de transfert de propriété entre un fournisseur et un client. Elle constitue
une étape de contrôle importante garantissant la conformité de la marchandise avant son
intégration dans le stock de l’entreprise. En effet les commandes sont à réceptionner
physiquement, numériquement ou par appel téléphonique.

2.1.2. Analyse de la commande


Après cette étape nous analysons la commande en étudiant la faisabilité (on se pose la
question de savoir si l’on fournit le produit demandé ? Autrement dit, si la demande
correspond au produit ou au service que détient l’entreprise. Combien il coûte ? Combien de
temps le produit prend pour l’acheminement ? (Délais de livraison), quelle mode de transport
à utiliser pour l’acheminement du produit ?

2.1.3. Le devis
Ensuite nous établissons un devis au client en fonction du produit demandé en vue d’avoir une
idée précise de la valeur exacte du produit et de la prestation. A cela le client à la possibilité
de négocier ou pas le coût de celui-ci.
Enfin, après validation du devis et émission de la facture finale nous réceptionnons les 50%
du coût de la prestation afin de lancer la commande.

2.2. La Gestion de transports


Afin d’effectuer un transport optimal, nous étudions la faisabilité, le moyen de transport et le
chargement.

2.2.1. La faisabilité
Cette faisabilité a consisté à répondre aux questions telles que, quel est le moyen de transport
à utiliser ? Quel délai de livraison ? Autrement dit, la durée du trajet. Quel est le coût du
transport et l’itinéraire le plus adapté ?

10
2.2.2. Le moyen de transport fixé aux clients
De plus, nous définissions le type et les moyens de transport le plus adapté en fonction du
type de marchandise. Nous définissions aussi la capacité du véhicule en fonction de la
quantité de la marchandise.

2.2.3. Le chargement
Nous étions chargé de veiller au bon chargement de la marchandise qui consistait à définir le
conditionnement, l’emballage, la palettisation et la conteneurisation de celle-ci. En effet, la
marchandise doit être conditionnée donc avoir un emballage primaire, puis palettisée c’est-
àdire qu’elle doit être mise sur palette pour faciliter le chargement et le déchargement de la
marchandise. Et enfin, conteneuriser, cette action consiste à charger les palettes dans le
conteneur ou à dans la caisse du camion.

Après avoir mis en relief l’historique, les missions et l’organisations de la structure Axe
Supply Chain & Logistics, ainsi que présenter les tâches que nous avons effectuées dans cette
structure, nous mettrons un accent sur la deuxième partie de notre étude qui fait référence à la
démarche méthodologique dont : la définition des concepts, l’état des lieux, les hypothèses,
ainsi que les méthodes de collectes de données.

11
DEUXIEME PARTIE :
ANALYSE DES OPPORTUNITES ET OBSTACLES DE
L’ENTREPRENEURIAT AU GABON : CAS DE AXE SUPPLY CHAIN
AND LOGISTICS

Dans cette partie nous présenterons la démarche méthodologique dont : la définition des
concepts, l’état des lieux, les hypothèses, ainsi que les méthodes de collectes de données.

12
CHAPITRE 3: Démarche méthodologique (élaboration des outils
de résolution du problème)
Le thème de notre stage nous a permis de définir un bon nombre de concepts permettant de
comprendre la thématique de notre sujet. La première partie aborde la définition des concepts.
La deuxième partie quant à elle précise les différentes démarches pour la réalisation du
répertoire et présenter le répertoire.

1. Les concepts et état des lieux

1.1. Définition des concepts


Tout au long de cette étude, nous avons employé des concepts dont il convient de préciser le
sens dans lequel nous les avons utilisés, il s’agit de : Entrepreneuriat, Opportunité et Obstacle.

1.1.1. L’entrepreneuriat selon Joseph Schumpeter (1920)


La notion d’entrepreneuriat renvoie à un état d’esprit ou à une dynamique d’action. En ce sens
l’entrepreneuriat couvre les mêmes qualités que l’on attribue communément à l’entrepreneur ;
« prise de risque, esprit d’initiative, audace, pugnacité «. La dynamique d’action de
l’entrepreneur réside dans sa capacité à faire advenir quelque chose de nouveau. La figure de
l’entrepreneur se distingue de celle du manager sur de nombreux points : Le premier écart
porte sur la nature de l’investissement initial; l’entrepreneur investi son propre argent, le
manager agit dans le cadre du budget de l’entreprise, et doit maximiser une ressource limitée
que celle-ci lui confie.
D’un point de vue général l’entrepreneuriat est la capacité pour un individu de créer de la
richesse en utilisant de la main-d’œuvre et du matériel réunis dans une structure d'entreprise
commerciale.

1.1.2. Opportunité
C’est un terme de l'analyse force-faiblesse-opportunité-menace, en langue française, soit
stretchs weaknesses, opportunity thread, en anglais. Le linguiste Claude Hagège en a critiqué
l'emploi. Pour traduire opportunity, « occasion », « permet de dire la même chose, sinon plus
que opportunité ».

Cette dernière est définie comme la présence dans l’économie d’une mauvaise affectation des
ressources à cause d’une forme de gaspillage. L’entrepreneur saisit l’opportunité en mettant
au point une meilleure combinaison qui corrige l’imperfection et lui permet d’en tirer profit.

13
L’opportunité de profit existe lorsqu’il y a une demande pour laquelle des individus veulent
payer et que, concurremment, les ressources requises sont disponibles (Kirzner, 1973).
Plusieurs chercheurs se sont basés sur les travaux de Kirzner et de Schumpeter créant deux
courants de pensée. Citons par exemple, Long et McMullan (1984) qui ont adopté la
définition Schumpeterienne affirmant qu’une opportunité réalisable est « une vision élaborée
de la nouvelle entreprise qui induit une vision minutieuse du mécanisme de translation du
concept à la réalité, compte tenu des paramètres de l’environnement »

1.1.3. Obstacles :
Ce qui ralenti ou arrête le mouvement, la progression, le passage de quelqu’un ou de quelque
chose. Ce qui s'oppose à l'action, ce qui empêche d'atteindre un résultat.

Donc, par obstacle, il faut entendre toute entrave qui empêche l'accomplissement ou la
réalisation du progrès, mieux, qui bloque tout avancement.

1.2. Etat des lieux

1.2.1. Les approches organisationnelles

Fayolle et Verstraet (2005) pensent que l’entrepreneuriat est un domaine trop complexe et
trop hétérogène pour se limiter à une seule définition. Ils proposent donc de les classer selon
quatre courants de pensée ou paradigmes : le paradigme de l’opportunité d’affaires, le
paradigme de la création d’une organisation, le paradigme de la création de valeur et le
paradigme de l’innovation.

 Le paradigme de l’opportunité d’affaires : Cette perspective définit


l’entrepreneuriat comme la capacité à créer ou à repérer des opportunités et à les exploiter
(Shane et Venkataraman, 2000). Elle y associe parfois d’autres notions, telles que la capacité
à réunir les ressources pour poursuivre l’opportunité. Elle s’intéresse aux sources des
opportunités, au processus de découverte, d’évaluation et d’exploitation de celles-ci, ainsi
qu’aux individus qui les découvrent, les évaluent et les exploitent.

 Le paradigme de la création d’une organisation : Ce courant de pensée définit


l’entrepreneuriat comme la création d’une organisation par une ou plusieurs personnes
(Gartner, 1990). La notion d’organisation ne s’y réduit pas à celle d’entreprise.

 Le paradigme de la création de valeur : Cette approche définit l’entrepreneuriat


comme un phénomène ou un processus créant de la valeur (Ronstadt, 1984 ; Bruyat et Julien,

14
2001), qu’elle soit individuelle, économique ou sociale. Les travaux portant sur le lien entre
l’entrepreneuriat et la croissance économique peuvent être rattachés à ce paradigme.

 Le paradigme de l’innovation : Dans la lignée des travaux de Schumpeter (cf. chapitre 3,


sur l’entrepreneuriat et l’économie), ce courant accorde une importance capitale à l’innovation
dans la définition de l’entrepreneuriat (Julien et Marchesnay, 1996 ; Drucker,
1985). Pour Carland et al. (1984), l’innovation permettrait également de différencier les
entrepreneurs des 33 propriétaires-dirigeants de PME (cf. Chapitre 2, sur l’entrepreneur).
L’innovation peut prendre de nombreuses formes différentes (nouveaux produits ou services,
nouvelles sources de matières premières, nouvelles méthodes de production, de distribution
ou de vente, nouveaux marchés, nouvelle organisation…), mais c’est elle qui constituerait le
fondement de l’entrepreneuriat.

1.2.2. Les approches cognitives


Pendant ces dernières décennies, plusieurs approches se sont alternées en vue d’expliquer le
phénomène entrepreneurial, spécialement à travers l’identification des facteurs prédicateurs de
l’acte d’entreprendre. Ainsi, certaines variables ont été mises en exergue, notamment, les
traits de personnalité, les caractéristiques démographiques, etc. Parallèlement, certains auteurs
se sont focalisés sur les approches processuelles du phénomène entrepreneurial (identification
d’opportunité, émergence organisationnelle, vision entrepreneuriale, projet d’entreprendre,
etc.). A cet égard, et vu son caractère médiateur entre les variables exogènes et l’acte de
création, la phase intentionnelle du processus entrepreneurial mérite qu’on s’y intéresse
d’avantage.

En effet, l’apport du métissage théorique (psychologie, gestion, sociologie, etc.) a favorisé


l’exploration du concept d’intention. Toutefois, l’aspect sociocognitif des variables
socioculturelles demeure une dimension qui nécessite plus d’approfondissement.

Etant donné le caractère conditionnel de la décision dans le changement du comportement, le


processus de décision peut être appréhendé comme étant un processus mental et cognitif
orienté vers l’action. Au sein de ce dernier, l’intention occupe une place centrale (Emin,
2003). Le passage à l’acte est un processus qui dépend aussi de la vision que se fait l’individu
de son futur, et de l’intensité de son intention d’agir (Moreau et Raveleau, 2006).

Dans leur recherche sur la formation et le fonctionnement de la vision entrepreneuriale, Bird


et Bursh (2003) présentent la vision entrepreneuriale comme un soubassement de l’intention

15
entrepreneuriale. La lecture des études sur le processus intention-action suscite une
clarification de certaines notions en étroite relation (la vision, l’engagement, la décision,
l’acte, etc.). Marchais-Roubelat, (2000), montre que la décision s’articule autour de deux
types de processus : intentionnel et de déclenchement (par Emin, 2003).

La vision est le principal guide du créateur : « pour choisir une orientation, le dirigeant doit
d’abord s’être fait une image mentale d’un état futur possible et souhaitable de l’organisation
» (Benavent et Verstraete, 2000 : 97). La vision est vue comme une « dynamique de
construction mentale d’un futur souhaité et possible pour une entreprise » (Carrière, 1991, :
304).

1.2.3 Approche sur l’entrepreneuriat gabonais.

La connaissance que nous pouvons avoir d’un pays en matière d’entrepreneuriat est souvent
partielle, voir partiale. Les réponses s’inscrivent dans les archétypes de l’histoire qui sont
issus avant tout de la représentation occidentale de l’entrepreneuriat. Le poids de l’histoire est
important dans le développement de l’entrepreneuriat dans une société. C’est ce que souligne
l’auteur Ruphin Ndjambou (2013). L’entrepreneuriat au Gabon est très singulier et, à bien des
égards, ne correspond en rien à ce que l’on peut voir en terme d’entrepreneuriat autre part
dans le monde. La présentation de chaque pays commençait par une compréhension de
l’histoire pour éclairer le fait entrepreneurial. Les sociétés se sont construites autour d’une
idée forte qui s’est enracinée dans les réflexions d’Adam Smith (1773) de Michael Porter
(1993).

Le Gabon comme nous le montre Ruphin Ndjambou, s’inscrit dans cette logique de
développement économique. Le développement du Gabon s’est fait principalement à partir
des ressources naturelles. Les limites de ce développement sont durables. La première limite
est liée au modèle économique dans lequel le Gabon s’est engagé. Ce modèle économique
porte sur l’exploitation des ressources naturelles, pétrole, manganèse ou encore bois. Ce
modèle a été valable dans le passé, il l’est partiellement ou encore actuellement, mais il ne
pourra pas perdurer dans le temps. Les ressources n’existent pas de façon illimitée, et les
industries comme l’automobile risquent de s’orienter vers d’autres ressources moins
polluantes. Par ce phénomène on comprend que le modèle économique sur lequel le Gabon
s’est engagé ne pourra pas tenir indéfiniment.

16
Le Gabon comme beaucoup de pays dans le monde souffre du surdéveloppement de la
monoactivité rendant encore plus vulnérable les économies nationales. Cela a pour
conséquence, seconde limite, le manque de diversité entrepreneuriale. La spécialisation du
secteur d’activité ne doit pas faire oublier la nécessité d’avoir un tissu économique varié. Au
Gabon, des pans entiers de l’économie ont été délaissés au profit d’un entrepreneuriat «
étranger ». Aujourd’hui, il semble difficile d’entreprendre dans ces domaines, car l’accès est
rendu difficile par des barrières à l’entrée, souvent simplement culturelles-dévalorisation de
l’activité considérée, par exemple. Derrière cette diversité, on trouve la loi d’Ashby
concernant la « variété » qui est le dénombrement de la quantité de comportements et d’états
différents présents au sein d’un système pour permettre à celui-ci d’exister et de se
développer.

2. La mise en œuvre des outils de résolution du problème

2.1. Hypothèse et méthodes de collecte des données

Un travail de recherche ne peut aboutir vraiment que s’il peut se structurer autour d’une ou de
plusieurs hypothèses. En effet une hypothèse est une proposition provisoire, une présomption
qui demande à être vérifiée ; elle est une affirmation provisoire que la recherche a pour but de
confirmer, d’infirmer ou de nuancer. Aussi, l’hypothèse se présente donc en réalité comme
une réponse provisoire à la question de départ de la recherche (progressivement revue et
reformulée au cours du travail exploratoire et de la position de la question dans un cadre
théorique).

Pour notre travail nous formulons les hypothèses suivantes :

Hypothèse 1 : Le manque d’accompagnement financier constitue un obstacle pour le


développement de l’entrepreneuriat au Gabon.

Hypothèse 2 : Le manque de structures techniques et d’encadrement constituent un obstacle


pour le développement de l’entrepreneuriat au Gabon.

Hypothèse 3 : Le manque d’opportunités ne favorise pas l’entrepreneuriat au Gabon.

2.2. Les instruments de recueil de données


Pour aboutir aux résultats de notre étude, nous étions contraints de faire recours à deux
techniques d’investigations, à savoir : l’analyse documentaire et le questionnaire qui nous ont

17
permis d’obtenir des informations nécessaires en vue de l’élaboration de notre questionnaire.
L’on a besoin d’une information sur une grande variété de comportements sur un même sujet.
Signalons en outre que ce questionnaire se détermine comme une substitution d’une
observation assez complexe, ou parfois impossible. Face à cette complexité, le recours aux
interrogations est opportun en vue d’appréhender les phénomènes tels que les attitudes, les
opinions, les préférences, les représentations, etc. qui ne sont accessibles qu’à travers le
langage et ne s’expriment que rarement.

2.2.1. L’analyse documentaire

Il s’agit de l’analyse que nous avons faite sur l’ensemble des documents consultés.

A cet effet, elle nous a permis de recueillir des informations principales et subsidiaires à partir
des travaux de certains auteurs consultés sur plusieurs sites internet consultés dont :
Scholar.google.fr ; Cairin.info ; Google Books.

2.2.2. Le questionnaire

En rapport avec son adéquation, indiquée à la partie des hypothèses et méthodes de collecte de
données, le questionnaire est un instrument d’enquête qui se présente sous forme de questions
sur lesquelles on attend de l’enquêté un certain nombre d’informations.
Ainsi, notre questionnaire a été rédigé et déposé à l’avance, après un rendez – vous préalable
pendant une période bien définie permettant à l’enquêté de bien réfléchir, en vue d’apporter
des réponses brèves et précises aux questions qui lui ont été posées. Ainsi, il a été organisé de
manière à éviter les problèmes relatifs au hors sujet de la part des enquêtés, distribué aux
intéressés et élargi à d’autres personnes impliquées dans la prise de décisions dans le cadre de
l’entreprenariat, en vue de l’obtention d’un maximum d’informations et pour les besoins de
l’interprétation des résultats fiables de notre étude.
Rappelons à toutes fins utiles que nous avons choisi le questionnaire, parce qu’il nous a
semblé être le support méthodologique le plus adéquat pour aboutir à des résultats fiables. En
effet, notre questionnaire s’articule autour de deux grands centres d’intérêts à savoir :
• Les questions relatives aux opportunités.

• Les questions ayant trait aux obstacles.

Notre questionnaire contient un total de 19 questions dont 2 questions sociodémographiques.

18
2.3 Technique d’analyse des données

Pour cette partie de notre étude, nous allons employer une méthode d’analyse à la fois
quantitative et qualitative.
De ce fait, notre méthode est quantitative, parce qu’elle se propose d’utiliser les statistiques
sommaires avec quelques chiffres et pourcentages en fonction des questions traitées. Par
ailleurs, elle est qualitative, parce que nous nous appuyons sur des observations fondées sur
des réponses fournies à partir du questionnaire. Ce sont là des informations non quantifiables.
D’une manière générale, nous avons donc à dépouiller essentiellement le questionnaire qui a
été soumis à nos sujets pour la collecte des données de notre étude.

Après avoir mis en exergue la démarche méthodologique de notre étude qui consistait à
déterminer les concepts, état des lieux et les hypothèses ainsi que les méthodes de collectes de
données, nous aborderons le Chapitre 4 qui lui met en évidence le bilan et les suggestions de
notre étude.

19
CHAPITRE 4 : Bilan et Suggestions
Dans cette partie nous présentons l’ensemble des résultats collectés durant notre enquête, ainsi
que le bilan et les suggestions.

1. Bilan

1.1 Résultats : présentation et interprétation

Les tableaux ci-dessous sont les résultats des analyses faites au sein de la structure Axe
Supply Chain & Logistics après recueil de données.

Le tableau 2 présente les interviewés selon leur sexe

Tableau 2 : Répartition des interviewés selon la variable sexe


n=6 Effectifs %

Hommes 3 50%

Femmes 3 50%

Total 6 100%

Source : Ekogha-Ekogha, 2021

Le tableau ci-dessus montre que 50% des hommes et 50% de femmes sont plus actifs au sein
de cette structure.

Le tableau 3 présente les interviewés selon leur âge.

Tableau 3 : Répartition des interviewés selon leur âge


n=6 Effectifs %
20-30ans 4 66.3%
30-40ans 2 33,3%

50-60ans 0 0%
60-70ans 0 0%
Total 6 100%

Source : Ekogha-Ekogha,2021

20
Le tableau ci-dessus montre que 66,3% des interviewés sont âgé de 20-30ans, alors que 33,3%
le sont de 30-40ans.
Le tableau 4 montre si les missions de la Structure Axe Supply Chain & logistics cadrent
avec les besoins actuels.

Tableau 4 : Les besoins actuels des entrepreneurs

n=6 Effectifs %

Oui 06 100%

Non 00 0%

Total 06 100%
Source : Ekogha-Ekogha, 2021

Le présent tableau a une spécificité et indique que 100% des sujets affirment que les missions
de la structure Axe Supply Chain And Logistics cadrent avec les besoins actuels.

Le tableau 5 montre si la structure Axe Supply Chain possède des partenaires financiers.
Tableau 5 : Les partenaires financiers

N=6 Effectifs %

Oui 05 84%

Non 01 16%

Total 06 ∑=100%

Source : Ekogha-Ekogha, 2021

21
Le tableau ci-dessus montre que 84% des sujets disent qu’ils n’ont pas de partenaires
financiers, alors que 16% pensent le contraire.
Le tableau 6 présente les difficultés que rencontre la Structure Axe Supply Chain & Logitics.

Tableau 6 : Les difficultés rencontrées

N=6 Effectifs %

Financières 04 67%

Administratives 02 33%

Total 06 100%

Source : Ekogha-Ekogha, 2021


Le tableau ci-dessus indique que 67% des sujets consultés affirment qu’ils rencontrent des
difficultés financières alors que juste 33% disent être confrontés aux difficultés
administratives.
Le Tableau 7 montre si la structure bénéficie des mesures financières d’accompagnement à la
création.
Tableau 7 : Les mesures financières d’accompagnement à la création

N=6 Effectifs %

Oui 00 0%

Non 06 100%

Total 06 100%

22
Source : Ekogha-Ekogha, 2021
Le tableau ci-dessus montre une autre spécificité et traduit que 100% des sujets affirment que
la structure Axe Supply And Logistics ne bénéficie pas des mesures d’accompagnement à la
création.
Le tableau 8 montre si la structure bénéficie de l’appui des structures techniques
d’encadrement des PME.

Tableau 8: L’appui des structures techniques d’encadrement des PME

n=6 Effectifs %

Oui 00 0%

Non 06 100%

Total 06 100%

Source : Ekogha-Ekogha, 2021

Aussi, le présent tableau présente une autre spécificité, il indique que tous les sujets consultés
s’accordent à dire qu’ils n’ont pas l’appui des structures techniques d’encadrement des PME.

Le tableau 9 montre si la structure Bénéficie d’un soutien logistique symbolisé par les
structures physiques d’accueil et entrepreneurs comme incubateurs.

Tableau 9: Le soutien logistique symbolisé par les structures physiques d’accueil et


entrepreneurs comme incubateurs

n=6 Effectifs %

Oui 00 0%

Non 06 100%

Total 06 100%

23
Source : Ekogha-Ekogha, 2021

24
Là aussi ce tableau présente une spécificité, il indique que 100% des sujets consultés
affirment s que la structure Axe Suplly Chain ne bénéficie pas d’un soutien logistique
symbolisé par les structure physiques d’accueil et entrepreneurs comme incubateurs.

Le tableau 10 montre si le propriétaire à une qualification dans le domaine d’activité de


l’entreprise.

Tableau 10: La qualification du propriétaire dirigeant dans le domaine d’activité de


l’entreprise

n=6 Effectifs %

Oui 04 67%

Non 02 33%

Total 06 100%

Source : Ekogha-Ekogha,2021
Au vu du tableau ci-dessus 67% des sujets pensent que le propriétaire dirigeant n’a aucune
qualification dans le domaine d’activité de l’entreprise, alors que 33% pensent le contraire.

Le tableau 11 montre si la structure enregistre des absences de dispositions d’assurance-risque


banque, fonds

Tableau 11: Les absences de dispositions d’assurance-risque banque, fonds

n=6 Effectifs %

Oui 06 100%

Non 00 0%

Total 06 100%

Source : Ekogha-Ekogha, 2021

25
Le présent tableau lui aussi présente une spécificité, il indique que tous les sujets consultés
affirment que la structure Axe Suplly Chain enregistre des absences de disposition
d’assurance risque banques, fonds.

Le tableau 12 montre si la structure a des difficultés pour obtenir les crédits de la part des
banques et autres organismes de financement.
Tableau 12: Les difficultés pour obtenir les crédits de la part des banques et autres
organismes de financement même publics

N=6 Effectifs %

Oui 05 84%

Non 01 16%

Total 06 100%
Source : Ekogha-Ekogha, 2021
Le tableau ci-dessus présente que 84% des sujets consultés admettent qu’il y a des difficultés
pour obtenir les crédits de la part des banques et les autres organismes de financement alors
que 16% disent le contraire.

Le tableau 13 montre si la structure enregistre des insuffisances de l’information sur les


opportunités d’affaires et les niches d’activité.

Tableau 13: Les insuffisances de l’information sur les opportunités d’affaires et les niches
d’activité

n=6 Effectifs %

Oui 04 67%

Non 02 33%

Total 06 100%
Source : Ekogha-Ekogha, 2021

26
Le présent tableau indique que 67% des personnes consultés enregistrent des insuffisances de
l’information sur les opportunités d’affaire et les niches d’activité au sein de la structure Axe
Supply Chain And Logistics, tandis que 33% affirment le contraire.

Le tableau 14 montre si les responsables de la structure sont atteints par un niveau élevé de
fonctionnariat.

Tableau 14: Le niveau élevé du fonctionnariat

n=6 Effectifs %

Oui 04 67%

Non 02 33%

Total 06 100%
Source : Ekogha-Ekogha, 2021

Le tableau ci-dessus indique que 67% des sujets consultés disent que les employés de la
structure Axe Supply Chain sont atteints par un niveau élevé de fonctionnariat alors que 33%
affirment le contraire.

Le tableau 15 montre si la structure possède des informations sur les conditions d’accès aux
marchés publics.

Tableau 15: Les informations sur les conditions d’accès aux marchés publics

N=6 Effectifs %

Oui 01 17%

Non 05 83%

Total 06 100%

Source : Ekogha-Ekogha, 2021

27
Le tableau ci-dessus indique 83% des sujets consultés disent qu’ils ne possèdent pas des
informations sur les conditions d’accès aux marchés publique, tandis que 17% pensent le
contraire.

1.2. Discussion des résultats


L’objet de notre analyse est de présenter des opportunités, de mesurer les obstacles et de
sensibiliser les lecteurs sur le niveau actuel du développement de l’entrepreneuriat au Gabon
en général, et au sein de la structure Axe Supply Chain en particulier.

Le déficit d’accompagnement financier constitue un obstacle, pour le développement de


l’entrepreneuriat au Gabon. Cependant, en ce qui est des obstacles il ressort, que la structure
Axe Suplly Chain enregistre des absences de disposition d’assurance risque banques, fonds
ainsi, 100% des sujets consultés l’affirment.

De plus, la structure enregistre d’énormes difficultés à obtenir des crédits de la part des
banques et autres organismes de financement, 84% le confirment alors que 16% disent le
contraire.

En effet, à la lecture de ce qui précède, il apparait que les mesures d’accompagnement


financières mises en place par l’Etat et par le canal des structures d’accompagnements et
d’investissements des PME ne sont pas conséquentes et n’existent presque pas. Toutefois, la
structure Axe Supply Chain a recours à ses propres qualités en tant que PME en vue de
déceler plusieurs opportunités dont le recours à des partenaires financiers en dehors de l’Etat.

En ce qui concerne l’hypothèse 2, nous avons affirmé que le manque de structures techniques
et d’encadrement constituent un obstacle pour le développement de l’entrepreneuriat au
Gabon. Il faut entendre par là l’ensemble des difficultés techniques liées à développer
l’entrepreneuriat au sein de la sutructure Axe Supply Chaiin & logistics. A cet effet, il est
apparu un certain nombre de difficultés, notamment dans le volet accompagnement il ressort à
ce niveau que les moyens mis à la disposition par les pouvoirs publics en vue des programmes
d’accompagnement de la Petite et Moyenne Entreprise (PME), donc de la structure Axe
Suplly Chain ne sont pas conséquents (100% de sujets consultés le confirment). Dans la
même logique, les sujets consultés (100%) affirment que la structure ne bénéficie pas de
l’appui des structures techniques d’encadrement des PME.

Le manque d’opportunités qui ne favorise pas l’entrepreneuriat au Gabon. Les facteurs mis en
relief dans notre étude concernent deux volets, celui des opportunités et des obstacles.

28
Concernant les opportunités il ressort que les missions de la structure Axe Supply Chain And
Logistics cadrent avec les besoins actuels, ainsi 100% des sujets consultés l’affirment.

La structure Axe Supply Chain And Logistcis regorge en son sein des partenaires financiers
parmi lesquelles la banque Cofina, 84% des sujets consultés l’affirment tandis que 16% disent
le contraire

2. Suggestions et limites

2.2.1. Limites

Le présent travail ne prétend pas être une étude exhaustive des opportunités et des obstacles
de l’entrepreneuriat au Gabon en général et au sein de la structure Axe Supply Chain And
Logistics en particulier, à cet effet, il comporte un certain nombre de limites qui sont liées à la
fois aux contraintes financière, de formation et d’accompagnements. En effet, plusieurs
auteurs sont effectivement penchés sur les questions de liées à l’entrepreneuriat.
Cependant nous avons pu découvrir que le docteur Rupin NDJAMBOU dans son livre intitulé
L’entreprenariat au Gabon : Bilan et perspectives analyse le fonctionnement spécifique de
l’entrepreneuriat au Gabon.
En 2 parties, il appréhende les problématiques essentielles : géographiques, économiques et
humaines. Il décèle cependant des obstacles qu’il qualifie de « séculaires», comme la non
proportion à l’épargne ou la limite de la production à la seule autosubsistance.
Aussi de nombreuses difficultés demeurent-elles encore, comme le problème de l’exportation
qui ne résout apparemment pas la création d’entreprises.

Enfin, l’auteur insiste sur la trop non-participation du gouvernement au développement des


entreprises gabonaises, ce qui freine évidemment le décollage économique.

2.2.2. Suggestions

Au terme de notre analyse, il nous parait nécessaire de faire quelques propositions dans
l’optique d’apporter notre contribution à l’effort de restructuration du secteur entreprenariat
au Gabon en général et au sein de la structure Axe Supply Chain en particulier.

A cet effet, notre contribution portera essentiellement sur les aspects ci-après :

- La création d’un conseil d’administration, organe suprême de décisions.

29
- La création d’une direction générale, organe d’exécution des décisions issues du conseil
d’administration.

Les sorties se résumeront aux résultats du fonctionnement des mécanismes de socialisation et


de sélection, c’est – à – dire le degré d’assimilation des savoirs et d’apprentissage sur la
politique d’accompagnement des pouvoirs publics aux jeunes dont on a pu déceler les
aptitudes, en fin de formation (suivi et évaluation ; financement des projets par groupe de
jeunes promoteurs en vue de mieux ratisser large), et ce par secteur d’activité.

- Entreprendre la procédure visant à intégrer toutes les directions des départements

Ministériels en charges des questions d’insertion sociale et économique de jeunes, en une


direction générale des Petites et Moyennes Entreprises, et Petites et Moyennes Industries.

- L’égalité des chances pour les marchés (il y a certains marchés qui ne sont attribués aux
personnes de même famille).

- Les formations sur le leadership

- Les formations sur la gestion administrative externe (structures devant réguler les PME
pour accompagner et financer les projets des jeunes entrepreneurs).

- Favoriser les échanges d’expérience entre les apprenants et des écoles de management du
Gabon, et celles des pays amis.

30
CONCLUSION
Au moment d’entreprendre cette recherche, nous avions une idée confuse par rapport à la
problématique relative à l’analyse des opportunités et des obstacles et l’entrepreneuriat au
Gabon : Cas de Axe Supply Chain And Logistics.

Notre ambition était d’apporter notre modeste contribution à la restructuration de ce secteur,


combien nécessaire pour la réduction du taux de chômage des jeunes au Gabon ; cette vision
est complémentaire à celle du Président de la République (Chef de l’Etat) « promouvoir
l’homme gabonais, en faire un citoyen responsable, acteur de son propre devenir et de la
construction d’un Gabon moderne ».

En termes d’efficacité et de développement, les entrepreneurs gabonais doivent développer le


partenariat (échanges d’expériences) avec d’autres promoteurs nationaux et internationaux. En
effet, cette coopération constitue un enjeu vital pour le développement des petites et
moyennes entreprises gabonaises, aussi, en vue d’atteindre les objectifs du troisième
millénaire où il est de plus en plus question de concurrence.

Ainsi avons-nous structuré notre travail en quatre chapitres principaux :

Dans le premier chapitre nous avons procédé à la présentation de la structure Axe Supply
Chain And Logistics. Celle-ci s’articulait sur l’historique de la structure, sa création, son
évolution, ses missions et ses organes.

Le deuxième chapitre portait sur la présentation du service d’accueil et les tâches effectuées.
Celles-ci faisaient état de la présentation du service logistique ; sa composition et des
différentes tâches effectuées au sein de ce service.

Le troisième chapitre portait sur la démarche méthodologique et abordait les aspects suivants
dont :

La définition des concepts, l’état des lieux, les hypothèses et méthodes de collecte de données
et les techniques d’analyse de données.

Le quatrième chapitre quant à lui faisait mention des bilans et discussions, et des suggestions.

En effet, aux termes de notre étude, il ressort que le problème fondamental auquel le Gabon
semble être confronté en matière d’entrepreneuriat est lié à l’absence de mesures
d’accompagnements et de financement des PME par les structures d’appui et d’encadrement

31
telles que L’ANPI, qui fait de la politique, mais aucune action remarquable pour impulser des
avancées dans le domaine de l’investissement.

Dans la même logique ; l’Etat devrait opter beaucoup plus sur les formations en gestion
administrative externe, mais aussi mettre un accent particulier sur les échanges de
connaissances en entrepreneuriat entre pays voisins.

S’il est vrai qu’après enquêtes et résultats obtenus le secteur entrepreneuriat est encore sur
des avancées peu convaincantes dans notre pays et dans la structure Axe Supply Chain dû au
manque de financements, d’octroi de crédits par les banques pour impulser le développement
de l’entrepreneuriat au Gabon, il parait alors judicieux de mettre un accent sur la formation
des jeunes à l’entrepreneuriat en vue de résorber l’évolution sans cesse du taux de chômage.
Pour des recherches futures, nous suggérons que cette étude soit étendue sur tous les
problèmes généraux des opportunités et des obstacles de l’entrepreneuriat au Gabon en vue
d’obtenir un échantillon beaucoup plus large, mais nous nous sommes limité au cas de la
structure Axe Supply Chain And Logistics, structure dans laquelle nous avons eu à effectuer
notre stage, le développement des petites et moyennes entreprises gabonaises qui reste une
alternative pour la réduction du chômage au Gabon.

32
SOURCES ET BIBLIOGRAPHIE

 Sources orales :

Monsieur, Philippe Jule Lévy MANFOUMBI, Directeur Général la structure AXE SUPPLY
CHAIN & LOGISTICS. Entretien réalisé le, 07 octobre 2020 à 10h.

Madame, Rolia Jesika MBOUNDOU, responsable technique de la structure Axe Supply


Chain & Logistics. Entretient réalisé le 27 octobre 2020 à 12h.

 Sources écrites :

Adam Smith, 1776, « La richesse des nations », Paris, Ed.FLAMAMARION.

Bernavent C et Verstraete T, 2000, Entrepreneuriat NTC. Construction du Business- Model


Paris, L’ADREG.

Fayolle et Verstraete, 2005, L’entrepreneuriat, Revue de l’entrepreneuriat, vol.1, n°1 P 35-


36.

Kirzner, 1973, Concurrence & Esprit d’entreprise, Paris, Economica, P. 54-56

Moreau et Raveleau, 2006, « Les trajectoires de l’intention entrepreneuriale » Revue


internationale, vol.19 P.7-161.

Ruphin Ndjambo, 2013, « perspectives, Paris, Ed. Publibook.

Verstraete T, 2000 Proposition d’un cadre théorique pour la recherche en entrepreneuriat,


Paris, Ed. L’ADREG.

33
ANNEXES

i
Questionnaire d’enquête en rapport aux opportunités et obstacles de l’entrepreneuriat: cas de
de AXE SUPPLY CHAIN AND LOGISTICS

Genre
 Femme
 Homme

Age
 Moins de 18 ans
 20-30 ans
 30-40 ans
 40-50ans
 50-60ans
 60-70ans

Depuis quand l’entreprise existe ?


 1-5ans
 5-10ans
 10-15ans
 15-50ans

Quelle est l’idée qui a suscité la création de votre entreprise ?


 Répondre à un besoin
 Créer de la richesse
 Créer de l’emploi

Dans quel secteur exercez-vous ?




ii

Vos missions cadrent-t-elles avec les besoins actuels ?


 Oui
 Non

Rencontrez-vous des difficultés ? Si oui de quel ordre ?


 Oui
 Non

Avez-vous des partenaires financiers ?


 Oui
 Non

Bénéficifiez-vous des mesures financières d'accompagnement à la création?

 Oui

 Non

Avez-vous l’appui des structures techniques d’encadrement des PME ?

 Oui

 Non

Bénéficiez-vous d’un soutien logistique symbolisé par les structures physiques d’accueil
et entrepreneurs comme les incubateurs ?

 Oui

 Non

Le propriétaire dirigeant a-t-il une qualification dans le domaine d’activité de


l’entreprise ?

 Oui

iii
 Non

Bénéficiez-vous d’un soutien technique consistant dans l’information, la sensibilisation,


le conseil et la formation ?

 Oui

 Non

Enregistrez-vous une absence de dispositions d’assurance-risque banque, fonds ?

 Oui

 Non

Etes-vous situés dans un quartier à risque ?

 Oui

 Non

Avez- vous une clientèle indisciplinée ?

 Oui

 Non

Avez-vous des difficultés pour obtenir les crédits de la part des banques et autres
organismes de financement même publics ? Si oui lesquelles ?

 Oui

 Non

iv
Enregistrez-vous des insuffisances de l’information sur les opportunités d’affaires et les
niches d’activité ?

 Oui

 Non

Etes-vous atteint par un niveau élevé de fonctionnariat ?

 Oui

 Non

Avez-vous des informations sur les conditions d’accès aux marchés publics ?

 Oui

 Non

v
TABLES DES MATIERES

DEDICACES............................................................................................................................II
REMERCIEMENTS……………………………………………...…………………….…..III

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES..............................................................................IV

SIGLES ET ABREVIATIONS……………………………………………………….
……...V

AVANT- PROPOS……………………………….………………………...…………..........VI

INTRODUCTION GENERAL…………………………………………………………....…1

PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DE LA STRUCTURE………………….….


….3

CHAPITRE 1 : Historique et organisation de la structure……………………………..


…...4

1. Historique de Axe Supply Chain……………………………………………………..


…….4

1.1. Création de Axe Supply Chain & Logistcis…………………………………………….


….4

1.2. Evolution de
l’entreprise…………………………………………………………………...5

2. Mission et organisation de la structure………………………………………...………..…


6

2.1. Missions d’Axe Supply Chain……………………………...…………………………..


….6
2.2. Organisation………………………………………………...………………………..…....7
CHAPITRE 2 : Présentation du service d’accueil et tâches effectuées …………….
……....8
1. Le service logistique…………………………………...
………………………....................8

vi
1.1 Organisation du service logistique……………………………………...………………..…
8
1.2 Le responsable technique……………………………………………………………….
…..8
1.1.2. L’assistant technique……………………………...…………………………………..…9
2. Les tâches effectuées ……………………………………………..……………………...…
9
2.1. La gestion de commande………………………………………………………………..…9
2.1.1. Réception des commandes………………………………………………...
………........10
2.1.2. Analyse de la
commande…………………………………………………………….....10
2.1.3. Le devis…………………………………………………………………………………
10
2.2.La Gestion de transports…………………………………...……………..………....…….10
2.2.1. La faisabilité………………………………………………….…………..……….…....10
2.2.2. Le moyen de transport fixé aux clients…………………………………………………
10
2.2.3. Le chargement………………………………………………………...…………….….11
DEUXIEME PARTIE : ANALYSE DES OPPORTUNITES ET OBSTACLES DE
L’ENTREPRENEURIAT AU GABON : CAS DE AXE SUPPLY CHAIN &
LOGISTICS ………………………………………………………………………...
………………….…...12
CHAPITRE 3 : Démarche méthodologique (élaboration des outils de résolution du
problème)……………………………………………………………...……………….…….13
1. Les concepts et état des
lieux……………………………………………………………...13
1.1. Définition des
concepts…………………………………………………………………...13
1.1.1. L’entrepreneuriat selon Joseph Schumpeter…………………………………...
……….13
1.1.2. Opportunité ..............................................................................................................
…...13
1.1.3. Obstacles……………………………………………...……………………………..…14

vi
1.2. Etat des
lieux……………………………………………………………………………...14
1.2.1. Les approches organisationnelles ………………………………………………………
14
2.2. Les approches cognitives…………………………………………………….…...
……....15
1.2.3 Approche sur l’entrepreneuriat gabonais…………………………………….………....16
2. La mise en œuvre des outils de résolution du problème ……………..……………….…
17
2.1. Hypothèse et méthodes de collecte des données……………………..……………….….17
2.2. Les instruments de recueilles de
données………………………………………………....17
2.2.1. L’analyse documentaire…………………..………………...……………………….……….….18
2.2.2. Le questionnaire………………………...………………………………………….…..18
2.3 Technique d’analyse des données………………………………..……………………….18
CHAPITRE 4: Résultat/ Bilan et
Suggestion……………………………………………....20
1. Bilan……………………………………………………...……………………………..…20
1.1 Résultats : présentation et
interprétation…………………………………………………..20
1.2. Discussion des résultats………………………………………………...……….……......27
2. Suggestions et Limites ……………………………………………..…………………...
….29
2.2.1. Limites……………………………………………………………………………….…28
2.2.2. Suggestions………………………………………………………………………….
….28
CONCLUSON……………………….……………………...………………………....
…….30SOURCES ET
BIBLIOGRAPHIE………………………………………………………..32
ANNEXES…………………………………………………………………….……………….i
TABLE DES MATIERES ……………………………………………………………...…..Vi

vi

Vous aimerez peut-être aussi