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Moroccan Journal of Entrepreneurship, Innovation and Management (MJEIM) ISSN : 2509-0429 Volume 4, numéro 2

Le processus de l’innovation ouverte dans l’administration


publique. Le cas de la légalisation électronique à distance
The process of open innovation in public administration. The
case of remote electronic legalization
Laila ALIGOD
Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales,
Université Sidi Mohamed Ben Abdellah
Fès, Maroc.
l.aligod@gmail.com

Abstract
The introduction of digital technology at the heart of public services has enabled the dematerialization of a large
number of approaches and services. Public innovation is perceived as "saving time, saving and simplifying" for
users. According to a study launched by Ernst and Young (EY, 2017), 63% of public administrations indicate the
absence of a structured framework and a process for innovation. This research tries to remove this ambiguity and
respond to the following question: How is the innovation process structured in the public administration? This
article mobilizes models of public innovation and open innovation as a basic theoretical foundation and relies on
a constructivist epistemological approach and a qualitative study to study the reality of the city of Fez and describe
the process of innovation that it has borrowed, to set up the remote electronic legalization project.

Key words: Innovation process; open innovation; public innovation; digitalization of user-
oriented public services; Morocco.

Résumé
L’introduction du numérique au cœur des services publics a permis une dématérialisation d’un grand nombre de
démarches et de services. L’innovation publique est perçue comme “un gain de temps, un facteur d’économie et
de simplification” pour les usagers. Selon une étude lancée par Ernst et Young (EY, 2017), 63% des
administrations publiques indiquent l’absence d’un cadre structuré et d’un processus pour l’innovation. Cette
recherche essaie d’enlever cette ambiguïté et répondre à la problématique suivante : Comment est structuré le
processus d’innovation dans l’administration publique ? Cet article mobilise les modèles de l’innovation publique
et de l’innovation ouverte comme fondement théorique de base et s’appuie sur une approche épistémologique
constructiviste et sur une étude qualitative afin d’étudier la réalité de la commune de la ville de Fès et décrire le
processus d’innovation qu’elle a emprunté, pour mettre en place le projet de la légalisation électronique à distance.

Mots clés: Processus d’innovation ; innovation ouverte ; innovation publique ; digitalisation


des services publics orientés usagers ; Maroc
Introduction
La dématérialisation des processus destinés aux particuliers, entreprises, associations ou
collectivités publiques avance progressivement. Le gouvernement marocain s’est investi dans
le développement des technologies numériques à travers la stratégie Maroc numérique 2013,
lancée en octobre 2009. Puis récemment à travers le Plan Maroc Digital 2020 qui ambitionne
de mettre en ligne 50% des démarches administratives en vue d’améliorer l’efficience de
l’administration et la qualité des services publics orientés usagers.
L’innovation dans l’administration peut paraître comme un processus lourd qui demande
beaucoup de temps et dont les principaux acteurs prennent peu de risques. Dans le secteur
public, la motivation qui pousse à innover n’est pas aussi bien définie, les gouvernements
jonglent de plus en plus avec les priorités telle que l’affectation efficace des ressources et la
satisfaction des attentes du public. Au niveau de l’aspect théorique de cette recherche, nous
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allons commencer par définir l’innovation publique, présenter ses différents types, les obstacles
qui entravent son développement et sa diffusion, les étapes de son processus et les acteurs qui
y participent ainsi que les modèles de l’innovation publique et celui de l’innovation ouverte.
Nous prendrons ensuite le soin de présenter la méthodologie empruntée et nous présenterons
enfin, les résultats auxquels nous avons abouti.
1. Ancrage théorique
1.1 . Le modèle de l’innovation publique
L'innovation publique est la traduction concrète d’une idée nouvelle qui améliore
substantiellement la réalisation des services publics, voire, permet d’en créer de nouveaux ou
d’enrichir le service rendu, dans une logique d’efficacité et de réussite pour les agents publics
et de création de valeur pour les usagers (Bonnenfant et Berardi, 2012). L'innovation publique
peut également être définie comme l'adoption de nouveaux processus qui améliorent l’efficacité
des services publics et des démarches administratives de l’administration (Russo-Spena et al.,
2017). Cette dernière est considérée comme une organisation qui assure la réalisation et la mise
en œuvre des politiques gouvernementales. Elle maintient la gestion des ressources humaines
et fiscales pour atteindre les objectifs à court ou à long terme. Elle analyse les besoins et les
attentes des usagers pour concevoir et produire des services utiles et durables. Moore et Hartley
ont distingué plusieurs types d’innovations publiques ( Moore et Hartley, 2008) à savoir; les
innovations de processus (la simplification des démarches administratives), les innovations de
produits et services (l’amélioration de la qualité des services pour les usagers et la réduction des
dépenses publiques), les innovations politiques (la mise en place de nouvelles politiques publiques),
les innovations de gouvernance ( nouveau mode de gouvernance), les innovations organisationnelles
(la mise en place d’une nouvelle méthode ou technique de gestion) et les innovations technologiques.
Les obstacles à l'innovation dans le secteur public incarnent l’ensemble des facteurs qui
empêchent son développement et sa diffusion, nous citons à titre d’exemple (Segarra-Blasco et
al., 2007):
- l’absence d’une stratégie d'innovation explicite et la non allocation des ressources nécessaires
pour assurer sa mise en œuvre ;
- une approche restrictive au niveau de la collaboration avec le secteur privé ;
- l’absence d’un processus structuré d’innovation ;
- une culture organisationnelle conservatrice ( la non tolérance à la prise du risque et aux erreurs
(Mulgan et Albury,2009), le peu d'incitation au changement, la non autonomie du personnel, le
manque d’encouragement pour les nouvelles idées, le manque de coopération
organisationnelle).
Le modèle de l’innovation publique comporte cinq éléments principaux: les inputs de
l'innovation, le processus d'innovation, les outputs du processus d'innovation, les résultats
généraux de l'innovation et les facteurs externes ou les conditions qui peuvent affecter
l'innovation dans les organisations publiques. Le tableau ci-dessous présente le modèle de
l'innovation publique:
Tableau n°1. Le modèle de l’innovation publique (Bloch et al., 2009).
Les inputs Processus Les outputs Résultats

Investissement en Stratégie Productivité de Impact social


R&D et innovation d’innovation l’innovation

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Personnel Collaboration et Types d’innovation Amélioration de la


activités satisfaction des
d’apprentissage employées

Les sources Diffusion de Degré d’innovation Avantages pour les


d’innovation l’innovation usagers

Tic Culture Marque déposée et Confiance et


organisationnelle droit d’auteur légitimité

Conditions générales

Demandes des Organisation Les priorités Les facilitateurs de


usagers et des publique politiques l’innovation
fournisseurs

Les inputs du processus d'innovation dans une organisation publique comprennent les
investissements de l'organisation pour financer la recherche et développement et l'innovation, à
travers l’achat des connaissances auprès des consultants, assurer la formation pour le personnel
travaillant à l'innovation, acquisition de nouveaux équipements (TIC) et de contrats de services
externes (Consulting, design, etc.). L’organisation doit disposer d’un personnel diversifié et
expérimenté afin de l’aider à réaliser ses différentes missions. De plus, l'innovation peut provenir
de diverses sources au sein d'une organisation, y compris sa direction mais aussi son personnel,
qui accomplit quotidiennement des activités clés dans l'organisation. De même, les usagers, les
fournisseurs et les collaborateurs peuvent également représenter d'importantes sources
d'innovation, car ils ont des connaissances qui peuvent stimuler l'innovation. Enfin, il est
important pour l’organisation de disposer d’une infrastructure technologique efficace qui peut
faciliter la mise en place des activités innovantes.
Le deuxième élément du modèle traite le processus d'innovation dans les organisations
publiques. C’est-à-dire la manière dans laquelle l'organisation va innover. Il est important à cet
égard de savoir si l'organisation a formulé une stratégie et des objectifs d'innovation explicites
et si elle déploie des efforts systématiques pour promouvoir et évaluer les efforts d'innovation.
Il convient pour l’organisation publique de mesurer et d’évaluer en interne son innovation, de
mettre en place un système de management qui aide à la mise en place d’une participation
active, la gestion des risques, le soutien et l’engagement à l’innovation. L’organisation publique
doit aussi développer des pratiques d’apprentissage et de diffusion des connaissances et des
innovations. Elle doit aussi assurer une collaboration et alliance entre les différents partenaires.
Le processus d'innovation dans une organisation publique est également affecté par sa culture.
La plupart des parties du secteur public ne tolèrent pas les erreurs et la prise du risque.
Les outputs du modèle de l’innovation publique sont généralement au nombre de quatre : une
innovation de produits (visant à améliorer ou à mettre en place de nouveau produits) ou une
innovation de service (visant à rendre efficace les services existants) ou une innovation
organisationnelle (visant à améliorer les structures organisationnelles). La mise en place d’une
nouvelle innovation va générer le développement des pratiques et des procédures existantes ce
qui va permettre à l’organisation publique de proposer des éléments nouveaux à ses différents
usagers. Enfin, certains processus d'innovation dans les organisations publiques peuvent aboutir
à des innovations qui peuvent être protégées par des droits de propriété intellectuelle tels que
les marques déposées ou les droits d'auteur.
Une innovation réussie est associée à une certaine forme d'amélioration des performances, que
ce soit en termes de qualité, d'efficacité ou les deux. En outre, les efforts d'innovation peuvent
être associés à une plus grande satisfaction des employés et des usagers. En effet, l’innovation
peut apporter d'autres avantages tels que l'amélioration de l'image de l'organisation et des
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services qu'elle fournit, ce qui permet de renforcer ainsi sa légitimité et sa confiance auprès des
utilisateurs. Les résultats sociaux (cohésion sociale, égalité, réduction de la pauvreté, population
mieux instruite, amélioration de la santé, etc.) sont également importants, car ils représentent
les objectifs centraux des services publics.
Le modèle prend en compte une série de facteurs externes qui influencent le processus
d’innovation et les résultats d'une organisation. Ceux-ci comprennent par exemple les besoins
et les demandes des fournisseurs et en particulier des usagers.
1.2 Processus d’innovation publique et modèle de l’innovation ouverte
L'innovation en tant que processus implique le développement, l'adoption et la diffusion de
nouvelles idées qui apportent un changement qualitatif dans les pratiques établies dans un
contexte spécifique (Sørensen et Torfing, 2011). L'innovation publique est un processus dans
lequel les idées précieuses sont transformées en nouvelles formes de valeur ajoutée pour les
organisations publiques, les employés et les intervenants (Josef et al., 2013). Ce processus
couvre des actions allant de l’émergence d’une nouvelle idée à la mise en œuvre et à l’utilisation
d’une solution ayant une valeur publique et sociale. Il se décompose en quatre phases : la
génération des idées ; la sélection et validation des idées ; la mise en œuvre des idées et la
diffusion de nouvelles pratiques (Eggers et Singh, 2009).
Nous faisons référence à l’innovation fermée lorsque l’intégralité du processus d’innovation se
déroule à l’intérieur de l’organisation. Quant à l’innovation ouverte, elle est présentée sous
forme d’un entonnoir avec des barrières perméables. En amont, le processus d’innovation peut
être alimenté aussi bien par des flux internes qu’externes de connaissance. Dans la partie
médiane de l’entonnoir, l’organisation part rechercher à l’extérieur les technologies et les
procédés qui conduiront à optimiser l’industrialisation. En aval, la propriété intellectuelle dont
dispose l’organisation sera valorisée sur son marché actuel ou potentiel, comme elle peut être
cédée à d’autres organisations pour qu’elle soit valorisée dans leur marché (Chesbrough et al.,
2006). Le modèle d’innovation ouverte suggère ainsi que les idées peuvent provenir de
l’intérieur ou de l’extérieur de l’entreprise et peuvent accéder au marché par un processus
interne ou par un processus externe.
Dans sa dimension outside-in également appelée inbound, l’innovation ouverte consiste pour
une organisation à capter des actifs chez d’autres entités externes et de les associer à ses propres
ressources et compétences dans le but de renouveler et d’enrichir son capital connaissance et
dynamiser ainsi son processus d’innovation (Pillon et al., 2017). Dans sa dimension inside-out,
également appelée outbound, l’innovation ouverte consiste à offrir ses connaissances et ses
technologies à son environnement extérieur. Il s’agit de mener des activités d’exploitation
permettant à l’entreprise de valoriser les actifs internes inutilisés en les cédant à d’autres firmes
(Pillon et al., 2017). Dans le modèle coupled-process les approches d’outside-in et d’inside-out
sont vraisemblablement mobilisées simultanément; c’est-à-dire que lorsqu’une entreprise
déploie un processus d’inside-out, elle va par définition générer un processus d’outside-in pour
une autre organisation (Chesbrough et Crowther, 2006).
Le gouvernement ouvert cherche à inclure la société dans les processus gouvernementaux,
diverses parties prenantes ; usagers (Osborne et Brown, 2013), agents publics (Migean, 2012),
leaders publics, partenaires privés et consultants (Link, 2006) peuvent participer à n'importe
quelle étape du processus (Mergel, 2014). Selon Mergel et Desouza (2013), le processus de
l’open innovation publique comporte quatre étapes (la définition du problème, la génération des
idées, la sélection d'idée et la mise en œuvre).
2. Méthodologie de recherche
Cette recherche s’appuie sur le paradigme épistémologique constructiviste et sur l’étude de cas
du projet innovant de la légalisation électronique à distance porté par la commune de la ville de
Fès. A travers une étude qualitative, nous visons de donner sens à cette expérience, la
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connaissance est reconçue au fur et à mesure de l’évolution de la compréhension. On commence


avec l’expérience pour l’adopter, on y intègre de nouvelles données, on réorganise, on élimine,
on complète des éléments, pour arriver non pas à une vérité faite mais pour avoir un objet juste,
et construire ainsi un objet adéquat, consistent et qui correspond à de nouveaux cas et qui permet
d’implémenter d’autres recherches et inventions (Schwandt, 1994).
Des données secondaires (extraits de presse, site officiel de la startup ALGO…) ont été
exploités afin de comprendre l’usage de cette solution innovante et d’avoir une vision globale
de notre terrain. Un guide d’entretien a servi à structurer les critères d’observation du cas du
projet de la légalisation électronique autour des éléments suivants ; 1. La valeur ajoutée créée
par le projet « signature électronique », 2. Les phases (étapes) clés de ce projet, 3. Les acteurs du
projet (interne et externe), 3. Le rôle attribué à chacun de ces acteurs et les services apportés
par les partenaires clés, 4. Les obstacles du projet, 5. Les Inputs du processus, 6. Les Output du
processus, 7. Les facteurs clés de performance de ce projet, 8. Les ressources pour financer le
projet, 9. La manière dont l’administration publique va capter de la valeur, 10. L’impact à long
terme de ce projet. Les entretiens ont fait l’objet d’un enregistrement afin de pouvoir en extraire
des verbatims. Ils ont été traduits de l’arabe en français afin de réaliser le codage et l’analyse
des données.

3. Résultats & discussions


Le contexte marocain est favorable à la modernisation de l’administration, promue par la
monarchie et par les plus hauts niveaux de l’État. La commune de Fès a été une municipalité
pilote dans les processus de dématérialisation des procédures administratives. Le maire de la
capitale spirituelle a résumé sa vision de «smart city» en trois axes: le traitement des déchets
ménagers, l’éclairage public et l'e-gov1, il a comme principal objectif de profiter de la
technologie pour servir la population. La légalisation de signatures ou encore celle des copies
certifiées conformes de diplômes et documents administratifs n’exige plus le déplacement du
citoyen à l’arrondissement. La légalisation électronique à distance (signature électronique)
repose sur l’utilisation d’un ordinateur ou d’un smartphone pour légaliser les documents. En
effet, le signataire à la possibilité d’écrire un contrat et de le faire signer sans qu’il ait besoin de
se déplacer. Comme le changement se produit progressivement, cette première solution n’est
qu’une partie de toute une palette de services futurs (copie d’acte de naissance, certificat de
résidence, déclaration de perte…) à distance (e-moqataa et e-mqedem) : « La légalisation des
copies à distance n’est qu’un chapitre dans un grand dossier » Responsable chargé du projet.
C’est une innovation marocaine pour une dématérialisation durable des services publics, c’est
une accélération vers le M-Gov (mobile gouvernement) et l'administration sans papiers. Ce
dispositif résout d’emblée plusieurs anomalies pour le citoyen (lenteur d'exécution et attente
stressante, déplacements coûteux et polluants, recours à un courtier ou chaouch…), l’agent
administratif (travail manuel et répétitif, une grande responsabilité juridique…), l’Etat (le non
accès à l’ensemble des prestations délivrées au sein d’un arrondissement , le manque de
statistiques en temps réel …) et l’environnement (l’impression de papiers et des timbres, la
consommation de carburant pour la logistique de l’administration et celle du citoyen….)2. Pour
bénéficier de ce service innovant, une procédure doit être respectée; une préinscription se fait
sur le site (www.wraqi.ma) ou sur l’application wraqi qui sera bientôt disponible sur Play store
et App store, le citoyen complète un formulaire en fournissant les informations (CIN/carte de
séjour/passeport, nom et prénom en arabe et en français, nom du père et de la mère, date de
naissance, sexe, pays et ville de naissance, nationalité, profession, adresse postale, E-mail et
numéro de téléphone…). A la fin de cette préinscription en ligne, le citoyen reçoit un code

1
Youness SAAD ALAMI, « Fès veut devenir une ville intelligente », l’économiste, Edition N°:5164, Décembre
2017.
2
http://www.eservice.ma/
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d’identification. Muni de ce code et de sa carte d’identité nationale, il va se déplacer une seule


fois au bureau de la commune de sa ville de résidence pour compléter son inscription. En la
présence d’un agent administratif, il y aura la récupération par l’e-kiosk (automate) d’un
masque d’empreinte digitale pour garantir une authentification forte de l’individu, le citoyen va
ensuite signer pour que la machine e-kiosk récupère un exemplaire de sa signature et il prendra
une photo pour la reconnaissance faciale. A la fin de cette procédure d’authentification, le
citoyen reçoit une confirmation d’enregistrement par E-mail et SMS. Et désormais, il n’aura
pas besoin de se déplacer au bureau de la commune. Toutes les demandes sont faites via un
ordinateur ou un téléphone (application mobile) depuis n’importe quel coin du monde. Le
citoyen recevra le document demandé par e-mail signé administrativement par d’administration
en toute sécurité grâce à un code à barre unique et à la signature électronique.
Le processus de l’innovation de la légalisation électronique à distance est un processus ouvert,
dans la mesure où l’aspect technologique de la solution était préalablement développé par une
startup citoyenne innovante « ALGO consulting », elle a pour mission de révolutionner la
relation et les rapports entre l’administration et l’administré. Les responsables de la commune
croient aux apports de la technologie et ils étaient réceptifs à cette initiative privée, dans la
mesure où le plan d’action communale exige que les services développés par la commune
doivent intégrer la composante « smart city » : « On a eu de la chance, car au début, lorsque le
projet a été présenté, la personne qui l’a reçu croit fort et était fasciné par le conceptuel de la
smart city…le président était très réceptif et en plus, en dehors de tester le pilote, la commune
n’est engagée en rien » Responsable chargé du projet. Suite à une convention de partenariat
public- privé entre ALGO et la commune de Fès, une équipe de projet a été constituée. Cette
cellule est managée par le chef de service système d’information de la commune qui assure la
coordination entre deux agents administratifs du bureau de l’Etat civile qui apportent le métier
(partie juridique et procédurale) et des ingénieurs développeurs de la société ALGO qui
reçoivent les consignes, analysent les feed back pour faire adapter et améliorer la solution. De
manière progressive, une formation a été mise en place auprès de nouveaux agents
administratifs pour les impliquer, leurs faire approprier le projet et éviter les résistances lors de
son lancement, d’ailleurs, il n’y aura pas de suppression de poste, les agents opérant au sein de
l’arrondissement préserveront leur emploi et continueront d’exercer leur activité de façon
normale, en front et back-office.
Le processus emprunté pour réaliser ce projet est une succession d’étapes clés (partage de
connaissancesdéveloppementimplémentationvérificationvalidation) qui se succèdent
en boucle grâce aux réunions permanentes de l’équipe projet pour améliorer les aboutissements.
Une deuxième grande phase du projet est caractérisée par l’implication de nouveaux acteurs,
notamment le ministère l’intérieur, le ministère de l’industrie, de l’investissement, du
commerce et de l’économie numérique, le ministère de la modernisation du secteur public et
l’agence de développement du digital qui s’est appropriée le projet : « Pour réussir, nous avons
commencé par une petite cellule, puis au milieu du chemin nous avons élargi les acteurs du
projet et impliquer tout le monde…) Responsable chargé du projet.
Les obstacles relatifs aux impératifs juridiques à respecter lors d’un accord public-privé ont été
levés, car la startup ALGO n’a sollicité aucun investissement financier de l’Etat. La société a
investi dans le matériel pour équiper de nombreux arrondissements, l’idée est d’équiper à terme
les 1.500 communes et 300 annexes de dispositifs e-kiosk : « ALGO a investi dans le matériel,
elle a équipé quarante communes de la ville de Fès,…jusqu'à maintenant, en dehors de nos
fonctionnaires qui apportent le métier, nous n’avons investi aucun sou, ce qui a levé les
éventuels obstacles juridiques du projet… » Responsable chargé du projet.
L’entreprise dispose désormais de l’appui de 5 fonds d’investissement prompts à dégainer le
portefeuille pour soutenir ce projet ambitieux dont l’investissement global s’élève à plus de 250

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millions DH3. La solution qui sera payée à 9 DH la page, est déjà mise en place. Juridiquement,
une note circulaire sera transmise à toutes les administrations marocaines pour les informer de
la validité et la crédibilité des documents signés électroniquement. 4000 citoyens se sont déjà
enregistrés à Fès. Pour densifier le maillage territorial, la solution sera généralisée avec un
rythme de 300 communes par an. L’efficience, la sécurité de la plateforme, le zéro papier et la
satisfaction du citoyen constituent les principaux indicateurs de performance de cette
innovation.
Conclusion
Sur la lumière du cas présenté dans ce papier, l’innovation n’est plus une option pour
l’administration publique, elle devient indispensable, car elle permet une affectation efficace
des ressources, un développement durable et une satisfaction des attentes du public. Comme
l’étude réalisée par Ernst et Young en 2017 montre que pour la majorité des administrations
publiques, il y a une absence d’un cadre structuré et d’un processus pour innover, nous avons
essayé d’enlever cette ambigüité et nous illustrons le processus d’innovation empruntée par la
commune de la ville de Fès dans la figue ci-dessous :
Figure n°1. Processus ouvert de l'innovation publique (cas de la légalisation électronique à
distance)

Pour répondre aux défis des politiques publiques d'aujourd'hui, il est crucial pour les
organisations publiques d’établir des connexions régulières avec les multiples sources de
connaissances externes. Les organisations gouvernementales reconnaissent la nécessité
d'inclure les solutions externes aux problèmes dans leurs processus interne d’innovation. Cela
découle en partie de la nécessité d'améliorer l'efficacité et la qualité de la prestation des services
gouvernementaux. Les organismes gouvernementaux répondent à ces exigences en utilisant des
approches d'innovation ouverte pour inviter les citoyens à créer des ressources participatives et

3
Ayoub Ibnoulfassih, « Algo dématérialise la Mouqatâa », L’économiste, Edition n°:4829, août 2016.
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à créer des solutions aux problèmes socio-économiques et politiques. Se sont d’ailleurs les
prémices du gouvernement ouvert, véritable piste pour les futurs travaux de recherche.
Références
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