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Management d’équipe

Plan
 Les tâches du manager (1)
 Les motivations (1)
 L’organisation (1)
 La délégation (1)
 La communication (2)
 L’information (2)
 Fonction de représentation (2)
 Les qualités du manager (2)
Les tâches du manager
Les cinq domaines du
management
 Management des hommes
 Management des moyens
 Management des objectifs
 Management des affaires
 Management du savoir-faire
Les tâches du manager
 Organiser
 Animer
 Motiver
 Communiquer
 Faire faire
 Gérer
 Analyser
 Décider
 Prévoir
Organiser
 Les hommes
 Recrutement
 Rôle de chacun
 Les moyens
 Locaux
 Mobilier
 Outillages, informatique
 Le cadre de travail
 Structure
 Règles communes
 Méthodes de travail
Animer
 Créer des équipes
 Favoriser les échanges
 Réunions
 Contacts informels (management « baladeur »)
 Créer la dynamique
 Définir les objectifs
 Donner une vision de l’avenir
 Encourager l’innovation
Motiver
 Donner de l’intérêt au travail
 Découpage du travail
 Responsabilités
 Faire participer à l’effort commun
 Informer
 Décloisonner
 Créer un climat agréable
 Locaux
 Climat de travail : efficacité sans stress
 Donner les signes de reconnaissance
 Intérêt à la personne
 Intérêt à son travail
 Récompenser et promouvoir
Communiquer
 Communiquer avec son équipe
 Pour s’informer
 Pour s’intéresser aux personnes et à leur travail
 Pour comprendre les problèmes
 Pour informer (situation de l’entreprise…)
 Communiquer avec l’extérieur
 La direction
 Les autres services
 Les clients, les sous-traitants, les fournisseurs
 Organiser les communications
 Liaisons hiérarchiques et fonctionnelles
 Relations extérieures
 Favoriser la communication
Faire faire
 Déléguer
 Définir la mission ou la tâche
 S’assurer de ses possibilités d’exécution
 En déléguer la responsabilité
 Contrôler
 S’informer (écouter et se faire un jugement)
 Tirer les conclusions
 Soutenir
 Psychologiquement (compréhension)
 En endossant les décisions de son collaborateur
 En donnant les moyens nécessaires
Gérer
 La « production » (études, documents, produits, etc.)
 Le réalisé
 Les aléas
 Les coûts
 De développement, de production, etc.
 De série
 Le temps
 Planifier
 Contrôler l’avancement
 Gérer son propre temps
 Les hommes
 Recrutement
 Adéquation à l’emploi
 Gestion des conflits
Analyser
 Déterminer les critères de mesure
 Analyser la productivité
 Réalisé / prévision
 Les problèmes à résoudre
 Analyser l’évolution des coûts
 Analyser l’évolution des délais
 Analyser la situation du personnel
 S’analyser
 La maîtrise de son temps
 Ses problèmes relationnels
 Ses connaissances (évolution, formation)
 Ses aspirations
Décider
 Chercher à établir des consensus
 Mais de toute façon : trancher
 Décider en matière d’organisation
 Décider les actions correctives
 Concernant la production
 Concernant les hommes
Prévoir
 L’évolution des besoins
 Axes de recherche
 Nouveaux produits
 L’évolution des financementss
 Contrats
 Investissements
 L’évolution du personnel
 Formation
 Promotions, mutations, embauches
 L’évolution des moyens
 Locaux, outillages
 Méthodes de production
 Une planification à long terme
Les tâches et les domaines du
management
Tâches Objectifs Hommes Moyens Affaires Savoir
faire
Organiser x x x x x
Animer x
Motiver x
Communi x x x x
quer
Faire faire x
Gérer x x x x x
Analyser x x x x x
Décider x x x x x
Prévoir x x x x x
Les motivations
Les motivations dans l’histoire
du management
 1900-1950 : le taylorisme
 1950-1980 : les relations humaines
 1980… : le management participatif
 1990… : la crise de l’emploi
Le taylorisme
 À la fin du siècle dernier, Frédérick Taylor établit une théorie de gestion
scientifique des entreprises et de méthodes de travail basée sur l’étude
des temps élémentaires
 Les principes essentiels sont les suivants :
 Les responsabilités d’organisation des tâches, mêmes les plus élémentaires,
sont du ressort de l’encadrement ; les ouvriers sont de purs exécutants
 Chaque ouvrier ne réaliser qu’une tâche très courte, afin d’obtenir un bon
rendement par l’accoutumance au travail à réaliser : c’est le travail à la
chaîne
 L’encadrement doit contrôler la qualité d’exécution et le temps passé : c’est
le règne du chronomètre
 Un bon travailleur est celui qui réalise exactement ce qu’on lui
demande.
 En échange de son travail, il reçoit un salaire, c’est ce qui doit le
motiver
Les relations humaines
 Expérimentations et théories essentielles
 Elton Mayo : expérimentations Hawthorne
 Abraham Maslow : la pyramide des besoins
 Douglas Mac Grégor : théorie X et théorie Y
 Frédéric Herzberg : travaux sur la motivation
Mayo : expérimentations de
Hawthorne
 Ces expérimentations se sont déroulées entre 1927 et 1932 sous la
direction de Mayo, avec l’aide d’une équipe de scientifiques de Harvard
et d’une centaine d’enquêteurs. Elles ont concernés les 20000
employés de l’usine Hawthorne de la Western Electric à Chicago.
 Les faits suivants ont été constatés :
 En améliorant les conditions de travail (éclairage, rythmes, etc.), la
productivité augmente
 Le retour à une situation précédente augmente encore la productivité
 On observe également des gains de productivité lorsque les conditions de
travail sont élaborées avec les employés eux-mêmes en petites équipes
 Les conclusions de Mayo étaient que les conditions matérielles jouaient
un rôle secondaire par rapport aux motivations suscitées par la liberté
psychologique, la considération et le sentiment d’appartenance à un
groupe
La pyramide de Maslow (1954)

Besoin
spirituels

Besoin de réalisation
(autoaccomplissement)

Besoin de considération
(estime des autres)

Besoin sociaux
(amour, amitié, appartenance à un groupe)

Besoins de sécurité
(garantie de l’emploi)

Besoins physiologiques
(nourriture, logement)
La pyramide de Maslow
 Pour Maslow, il est nécessaire que les
besoins d’une couche inférieure soient
satisfaits pour que les besoins de la couche
du dessus puissent être envisagés.
 Exemple : le besoin essentiel d’un employé
en CDD sera la poursuite de son CDD ou le
fait de trouver un autre travail. Il sera très
difficile de le motiver sur l’importance du
travail en équipe dans le cadre d’un projet.
Théories de Mac Grégor
Théories de Mac Grégor
 Bien que la théorie X semble complètement
dépassée, force est de constater que de
nombreuses entreprises continuent à fonctionner
avec ce principe.
 La théorie Y, séduisante dans son principe, n’a
jamais pu fonctionner telle quelle.
Il faut lui ajouter une limitation du cadre des
responsabilités et un minimum de contrôle
(nécessaire à la reconnaissance du travail accompli
: voir « strockes » ci-après), pour que les individus
travaillent dans une organisation qui soient
suffisamment « sécurisée ».
étude de Herzberg (1959)
 Enquête effectuée auprès de 200 ingénieurs et
comptables
Étude de Herzberg
 Cette étude statistique, confirmée par beaucoup d’autres, a permis de bien
séparer les facteurs de satisfaction et les facteurs d’insatisfaction du travail.
 Les facteurs de satisfaction ont un caractère de motivation
 Les facteurs d’insatisfaction ont un caractère de démotivation
 On voit que certains facteurs sont très majoritairement des facteurs de
motivation (réalisation des capacités, reconnaissance, intérêt du travail,
responsabilité) et que d’autres facteurs sont très nettement générateurs de
démotivation (surveillance excessive, politique du personnel répressive)
 Pour d’autres critères comme le salaire, on trouve une part aussi importante de
satisfaction que d’insatisfaction : on peut analyser cette réponse par le fait que
le salaire doit être correctement ajusté à la fonction et au mérite de l’individu,
provoquant satisfaction ou insatisfaction suivant que celui-ci estime être bien
placé ou lésé par rapport à la moyenne. On peut dire que le salaire est
nécessaire à la motivation, mais ce n’est pas un facteur essentiel de motivation.
 Il faut aussi noter que la suppression d’un facteur de démotivation est la
condition nécessaire à permettre la motivation, mais qu’elle n’est pas
systématiquement un facteur de motivation.
Les relations humaines
 Méthodes préconisées par Hertzberg pour enrichir
le travail
 Remplacer la plupart des contrôles par de l’autocontrôle
 Augmenter les possibilités de prise d’initiative
 Augmenter le périmètre du travail à exécuter
 Donner plus de liberté dans la façon de faire
 Faire périodiquement des rapports à l’employé sur son
travail
 Introduire des tâches nouvelles
 Permettre aux employés de devenir des experts
Le management participatif
 Tom Peters et Robert Waterman.
Dans le livre le « prix de l’excellence » paru en 1982, ils ont défini les
traits communs de 62 entreprises performantes, en particulier :
 Parti pris de l’action : management baladeur, groupes d’intervention,
équipes de projet, vertus de l’expérimentation, peu de papiers
 Autonomie et esprit d’entreprise : encourager l’innovation, générer des
« champions », communiquer intensément, tolérer l’échec
 Productivité basée sur la motivation du personnel : individus respectés et
traités en adultes, acceptation et exploitation des différences
 Valeurs partagées
 Structure simple et légère : responsabilités claires, état-major réduit
 John Adair
 Importance du leadership « orienté action »
 Besoin d’équipes et de groupes motivés par des leaders
 Règle du 50/50 :
 50% des motivations viennent des individus
 50% de facteurs externes, essentiellement du leadership
Le management participatif :
principes essentiels
 Le manager est avant tout un leader, un animateur
 Prise en compte des spécificités des personnes
 Management plus intuitif
 La délégation est la base du management
 Les décisions sont prises après recherche de consensus
 Les structures sont souples, moins hiérarchiques
 Organisation repensée en terme de processus et non de tâches
(reengineering)
 Création d’équipes de projet transhiérarchiques, plus motivantes
que les structures traditionnelles
 Large place à la communication
 Projet d’entreprise, vision
 Management par la qualité totale (TQM) visant tout à la fois la
satisfaction du client, de la société et du personnel
La crise de l’emploi
 La crise de l’emploi est due à plusieurs facteurs,
principalement :
 L’évolution de la productivité : il suffit de 6 personnes pour
réaliser la même quantité de biens et services qui
nécessitait 10 personnes 20 ans plus tôt
 La délocalisation de nombreux travaux dans des pays où
la main d’œuvre est moins chère (phénomène lié à la
mondialisation)
 Une certain saturation des marchés qui n’est pas
complètement compensée par la création de nouveaux
besoins
La crise de l’emploi
 On observe un certain retour au taylorisme dans
bon nombre d’entreprises :
 Le chômage met sur le marché de l’emploi une main
d’œuvre docile, prête à accepter n’importe quel travail,
dans des conditions difficiles, pour un faible salaire, pour
une durée limitée et souvent inconnue : le salaire redevient
la motivation essentielle
 Lorsque quelqu’un ne fait pas l’affaire, il est facile d’en
changer : cela a tendance à remettre au goût du jour le
travail parcellaire et peu qualifié qui demande peu de
formation
 L’informatique de gestion moderne laisse peu d’initiative à
l’homme qui fait essentiellement de la « saisie » peu
valorisante et assimilable à du travail « à la chaîne »
La crise de l’emploi : et les
motivations ?
 La précarité (CDD et intérim) et le risque de chômage amènent les salariés à se
replier sur une position « défensive » en assurant le besoin essentiel, à savoir
« garder son emploi »
 On retrouve l’application de la pyramide de Maslow : les besoins de sécurité
prennent le pas sur les autres, tels que le besoin de participer à une équipe,
l’accomplissement dans le travail, etc.
 Ce n’est que dans le cadre d’un emploi stable où l’homme est considéré
pleinement comme un acteur important de l’entreprise qu’on peut vraiment
envisager un management s’appuyant sur une recherche des motivations les
plus élevées de l’individu
 La vue à court terme d’un certain nombre d’entreprise risque d’être sans avenir
car sans le pouvoir créatif de l’homme toute entreprise est condamnée.
 Dans la suite, nous supposerons que le cadre de travail du manager se situe
dans un contexte permettant la mise en œuvre d’une réelle politique de
motivation. Si ce n’est pas le cas, il devra agir pour faire évoluer ce contexte
positivement, faute de quoi tous ces efforts seront voués à l’échec.
Se motiver et savoir motiver
Se motiver
 les messages contraignants
 « dépêche-toi » de faire ton travail au point de t’agiter
 « fais plaisir » aux autres et n’atteins pas tes propres objectifs
 « fais des efforts » même si la méthode est mauvaise
 « sois fort » en toute circonstance et ne montre pas tes sentiments
 « sois parfait », quitte à devenir perfectionniste
 « sois conforme » et respecte les ordres sans discuter
 Le message motivant : sois toi-même
 Se donner le droit et le pouvoir d’être soi-même
 Oser prendre des risques
 Explorer et expérimenter
 Ne pas s’auto-limiter a priori
 Prendre des initiatives, quitte à transgresser quelque peu les règles établies
Savoir motiver
 Pour motiver, le manager doit :
 Responsabiliser, en assurant une bonne
délégation
 Susciter des initiatives
 Encourager
 Stimuler : ne pas ménager les « strockes »
 Être à l’écoute de ses collaborateurs, accepter
leurs différences, savoir les soutenir
 Étant motivé lui-même, donner l’exemple du
dynamisme et montrer la route : être un leader
Les « strokes »
 Un « stroke » est un signe de reconnaissance échangé entre
deux personnes (ou deux groupes)
 Ce signe de reconnaissance est un moyen par lequel une des
personnes reconnaît l’existence de l’autre par le biais d’un geste,
d’un acte, d’une parole, etc.
 Étudié dans le cadre des théories sur l’analyse transactionnelle
aux Etats-Unis depuis les années 60, il a été nommé stroke mot
anglais signifiant à la fois « frapper » ou « donner une caresse »
 Le mot français « stimulation » généralement utilisé, traduit mal
la double signification positive ou négative du stroke.
Les strokes
 Les strokes sont indispensables à la survie biologiqe
et psychologique des individus
 Les strokes peuvent être positivs ou négatifs :
 Un stroke positif correspond à la reconnaissance des
qualités de l’autre
 Un stoke négatif correspond à la dévalorisation de l’autre
 Un individu préfère un stoke négatif à l’absence de
stroke
 Chaque individu a un canal préférentiel pour
recevoir les strokes : le regard, la voix, l’écriture, la
proximité, le contact…
Les strokes
 Les strokes peuvent être conditionnels ou inconditionnels
 Le stroke conditionnel est plus intense que le stroke
inconditionnel
 Le stroke négatif inconditionnel est très dévalorisant pour
l’individu (danger!)

Stroke conditionnel Inconditionnel

Positif « ce rapport est « vous avez un don pour


excellent » expliquer les choses
aussi clairement ! »
Négatif « votre rapport n’est pas « la rédaction n’est
très clair ! » vraiment pas votre point
fort ! »
La carte des motivations
Motivation et surmotivation
 Attention : la motivation implique un fort
investissement personnel
 Si les résultats ou les récompenses attendues ne
sont pas au rendez-vous, de fortes déceptions
risquent de s’ensuivre.
 Trop s’impliquer dans l’entreprise rend la personne
déséquilibrée et fragile
 Chacun doit avoir un bon équilibre reposant sur trois
pieds :
 Travail
 Vie personnelle et familiale
 loisirs
L’organisation
Pourquoi une organisation ?
 Parce qu’il faut se répartir le travail
 Parce qu’il faut avoir des moyens pour le faire
 Parce que le travail en équipe nécessite des règles
de vie en communauté
 Parce que chacun doit connaître ses droits et ses
devoirs
 Parce que l’organisation crée le cadre dans lequel
chacun peut se situer, s’épanouir et être efficace
Les diverses approches de la
mission
 Approche produit
 Client
 Besoin
 Fonctionnalités
 Solution technique
 Approche projet
 Trois axes : technique, coûts, délais
 Tâches
 ressources humaines et matérielles
 Flux de produits et de données
 Approche savoir faire
 Compétence des équipes
 Capitalisation des expériences
 veille technologique
Le problème à traiter
 Trouver la meilleur organisation
 Permettant de répondre aux objectifs
 Avec la plus grande efficacité
 (à court terme et à long terme)
Organiser les hommes
 La fonction essentielle d’un manager est de
déterminer les compétences de chacun et de
« sentir » le poste dans lequel chacun sera le plus
efficace :
 Type de travail
 Autonomie / dépendance
 Environnement
 Quand quelqu’un n’est pas efficace, il faut d’abord
se demander s’il est bien manager
 Clé du succès : « the right man at the right place »
L’équilibre d’une équipe
 Complémentarités d’une équipe
 Les techniciens
 Les gestionnaires
 Les qualiticiens
 Complémentarités des expériences
 Débutants
 Chevronnés
 Complémentarités des caractères
 Optimistes
 Sereins
 Pessimistes
 Complémentarités des personnalités
 Intuitifs
 Cartésiens
 Esprits de synthèse
 perfectionnistes
Cas particulier d’un équipe de
projet
 Pour qu’un équipe de management de projet
fonctionne bien, il vaut mieux des membres
motivés peu spécialistes que des spécialistes
peu motivés (c’est souvent le cas des
« experts » parachutés et débordés par
d’autres travaux)
 Les équipiers motivés trouveront toujours le
moyen de se faire aider par des spécialistes.
 C’est la motivation qui fait avancer les
projets.
Obtenir des locaux et des
moyens
 Le manager devra se battre pour obtenir des locaux
et des moyens suffisants
 Il devra être obstiné et convaincant pour obtenir de
sa direction les moyens qu’il estime nécessaires
 Il devra s’affirmer au risque de déplaire, sachant que
sa mission nécessite l’obtention des moyens que
son équipe espère
 S’il ne se bat pas pour avoir des moyens, personne
ne lui octroiera
Définir les méthodes de travail
 Le manager devra obtenir un consensus sur les
méthodes de travail de l’équipe :
 Les responsabilités de chacun
 Les principes de communication internes et externes
 Les modes d’élaboration des décisions
 Les méthodes de travail :
 réunions : types, périodicité

 Documents : types, émission, approbation, diffusion

 Les normes internes


 L’utilisation des outils informatiques
Gestion
 La gestion d’une entité de travail requière un certain nombre de
méthodes et d’outils qui doivent être adaptés au travail à
accomplir
 Voir cours « management de projet » si l’on a affaire à une
équipe de projet
 Si le groupe est un service, technique ou non, une grande partie
des techniques de gestion de projets est applicable :
 Définition des objectifs
 Découpage des travaux
 Planification
 Estimation des charges de travail
 Suivi de l’avancement : travail, délais, coûts
Délégation
Délégation
 Objectifs
 Faire faire le travail par les autres
 Leur donner suffisamment de pouvoir pour ne pas être obligé de
s’occuper des détails
 En donnant des responsabilités, assurer la motivation
 Assurer la formation par l’action
 Comment assurer la régulation ?
 En ne permettant pas « la boucle ouverte »
 En refermant la boucle par un système de contrôle qui permet :
 De s’assurer que les travaux progressent
 D’aider le responsable par des conseils, des ajustements d’objectifs
ou des moyens supplémentaires
 De donner des signes de reconnaissance à celui à qui la tâche est
délégué
Les question de base du
manager
 Quelles sont les tâches à déléguer ?
 Comment déléguer ?
 Comment s’assurer de l’avancement et de la
qualité du travail délégué (contrôle) ?
 Comment « soutenir » ?
Que peut-on déléguer ?
 Une mission
 Exemples :
 Responsabilité d’un projet
 Veille technologique
 Recherche de nouveaux clients (localisé…)
 La gestion d’un secrétariat
 Une tâche
 Exemples
 Proposition technique
 Réalisation d’un document de synthèse sur un sujet particulier
 Étude d’un objet technique
 Une tâche a un caractère plus ponctuel qu’une mission
 Les missions sont souvent matérialisées dans les organigrammes
 De nombreuses tâches seront déléguées dans le cadre de missions.
Comment déléguer ?
 Définir les objectifs du travail (mission, tâche)
 Préciser le contexte :
 Budget
 Temps
 Moyens (personnel et matériel)
 Préciser la délégation des responsabilité :
 En matière financière
 En matière d’action
 Définir les procédures de contrôle
 comptes-rendus
 Entretiens ou réunions périodiques
Comment contrôler ?
 Contrôle formel
 Rapports écrits : documents, compte-rendus
 Rapports oraux : réunions, entretiens
 Présentation du travail effectué
 Contrôle informel
 Prise d’information « au vol » : notes internes,
correspondance avec clients et fournisseurs…
 Conversation entre deux portes
 En prenant le café
 En passant dans un lieu où le travail se réalise
(« management baladeur »)
Mécanisme de régulation
Ajustement du contrôle

 Paramètres de contrôle :
 Durée (entretien d’1/4 d’heure, réunion d’1/2 journée, etc.)
 Récurrence (chaque semaine, une fois par mois, etc.)
Processus « délégation-
contrôle »
Comment soutenir ?
 Il est fondamental que celui à qui on a délégué une tâche ou une
mission ne se sente pas « largué », avec l’impression que son
chef s’est débarrassé de problèmes qu’il ne veut plus gérer
 Pour éviter cela, celui qui a délégué doit montrer par un soutient
effectif qu’il fait ce qu’il peut pour aider son collaborateur lorsque
celui-ci a besoin d’aide. C’est d’abord d’un soutien moral dont le
collaborateur a besoin.
 Cela se traduira dans le cadre de la vie de tous les jours et plus
particulièrement lors de réunions périodiques de « point »
 Ce soutien se traduira par :
 De l’attention à l’avancement du travail délégué (disponibilité et
écoute)
 Des conseils, des aides
 Des moyens suffisants en hommes, locaux, outils, etc.
Ce qu’il faut pour déléguer
 Accepter que les autres soient différents
 Qu’ils appréhendent les problèmes autrement que vous
 Qu’ils travaillent avec des méthodes différentes
 Qu’ils aient leur propre personnalité
 Accepter de faire faire le travail à quelqu’un qui le fera peut-être moins
bien que vous
 C’est la seule solution pour garder du temps pour « manager »
 C’est le prix à payer pour que celui à qui on a délégué le travail puisse
apprendre à le faire (c’est un investissement)
 Un consensus minimum
 Pour se comprendre (langage, comportement)
 Pour pouvoir travailler en équipe (méthodes voisines)
 S’estimer
 On rechigne à confier du travail à quelqu’un qu’on n’estime pas
 Le travail est d’autant mieux accepté que celui qui le donne est mieux
respecté
Apprendre à déléguer
 Une approche intelligente de la délégation ne crée que des
gagnants
 Le chef veut faire faire le travail
 Le collaborateur veut avoir des responsabilités
 Si le chef délègue clairement, fait confiance et n’est pas tâtillon,
le collaborateur peut faire son travail en exprimant sa
personnalité et en assumant son épanouissement personnel
 Pour cela :
 Le chef doit donner de l’autonomie et soutenir
 Le collaborateur doit accepter de rendre compte
 Ce système se régule en fonction de l’intelligence et de la qualité
de communication entre les deux partenaires
Chaîne hiérarchique de
délégation
 Chacun reçoit délégation et est également amené à déléguer
 Il est plus facile de revendiquer de l’autonomie que d’en
donner
 Un examen individuel de notre comportement amont-aval
peut nous aider à améliorer notre capacité à déléguer

Votre chef

Délégation reçue

Vous

Délégation donnée

Votre collaborateur
Délégation
 Ce qui ne peut pas être délégué
 Animer
 Motiver
 Communiquer
 Décider
 Ce qui peut être partiellement délégué
 Organiser
 Gérer
 Analyser
 Prévoir
 Reste :
 Faire faire