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STRATEGIE ET PLANIFICATION MARKETING

TD N°3 

ETUDE DE CAS: BIC

L'aventure BIC commence dans les années 1945 lorsque le baron Marcel Bich s'associe avec
Edouard Buffard pour créer une entreprise à Clichy fabriquant des pièces détachées d'articles
d'écriture. Le premier Bic Cristal sort en 1950. Ce stylo est jetable et ne coûte que 50
centimes de franc. Bic introduit son premier briquet à flamme réglable, en 1972. En 1975,
l’entreprise lance le rasoir jetable, toujours sous la marque Bic.

Bic symbolise le passage à la production de masse et son corollaire, la consommation de


masse. Le Bic est aussi symptomatique de l’avènement du plastique, qui sera la matière phare
de la révolution commerciale de l’époque. C’est également l’exemple type d’une production
tournée vers le monde entier plutôt que vers un marché intérieur restreint. Pour Marcel Bich,
on doit pouvoir acheter ses produits partout, en grande surface, au bureau de tabac, dans
l’épicerie du coin ou dans les magasins de gare. Partout en France. Partout dans le monde…

BIC fabrique beaucoup en misant à la fois sur des processus très automatisés et une recherche
du zéro défaut qui permet de contrôler les coûts de production. Presque la moitié des ventes se
fait en Amérique du Nord, l’autre moitié se répartit entre l’Europe, l’Afrique et l’Amérique du
Sud. Dans tous ces pays, la marque est numéro 1 du marché pour les stylos ainsi que les
briquets, et numéro 2 pour les rasoirs non rechargeables. Difficilement imitable, la taille de
l’entreprise donne le vertige : près de 2 milliards d’euros de chiffres d’affaires et 180 millions
d’euros de résultat. 17% de marge. Le volume des productions est encore plus
impressionnant. Près de 20 millions de stylos à bille aujourd’hui, vendus par jour dans 160
pays. Bic vend aussi 7 millions de rasoirs par jour et 4 millions de briquets par jour.  

BIC a également connu un échec majeur avec son parfum. Lancé en 1988, le parfum Bic est
embouteillé dans un flacon qui rappelle celui d’un briquet est vendu à environ 5 $ l’unité. Le
produit ne réussira pas à séduire les consommateurs et disparaîtra après seulement quelques
années de commercialisation. Il y a quand même quelques risques. Le nombre de fumeur
recule dans les grands marchés matures et à l’heure d’Internet, la croissance c’est plus le
numérique que le stylo. Le consommateur se veut plus responsable, plus rationnel. Il faut faire
attention à l’environnement. Pour Bic c’est quand même un problème. Et puis la concurrence
low cost se fait de plus en plus violente. Dans les briquets aujourd’hui et peut-être dans les
rasoirs demain. Un autre défi pour les dirigeants d’aujourd'hui, c'est donc de pénétrer le
marché chinois. Comment fait-on pour convaincre des Chinois que les Bic cristal sont
beaucoup plus performants que les copies qu’ils bricolent dans les faubourgs de Shanghai?

Questions

Q1/ Identifiez la stratégie de base de l’entreprise BIC ? Quels sont les facteurs qui lui
permettent de réaliser cette stratégie.
Q2/ Quels sont les avantages concurrentiels du groupe BIC ?
Q3/ Quelles sont, à votre avis, les raisons qui expliquent l’échec du parfum BIC ?
Q4/ Déterminez les choix stratégiques adoptés par BIC pour assurer sa croissance.

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Q5/ Trouvez à partir du texte deux opportunités à saisir par le groupe BIC, et deux menaces
auxquelles il devrait faire face.

ETUDE DE CAS : ESSILOR

Essilor est une entreprise française qui conçoit, fabrique et personnalise des verres correcteurs
adaptés aux différents types de déficiences visuelles en fonction des clients. Elle se place
aujourd’hui sur tous les segments du marché de l’optique ophtalmique. Pour fabriquer et
personnaliser les verres correcteurs.Le groupe Essilor dispose d’un réseau mondial
comprenant 15 usines et 215 laboratoires. Il a su répartir ses capacités de production et de
distribution aux besoins des marchés et des différentes zones géographiques.
La fabrication des verres est une phase industrielle invariable. Aucune adaptation notable
n’est à signaler suivant les secteurs géographiques. Seul le coût de la main d’œuvre et la
facilité d’accès à un marché porteur peut influencer l’implantation des usines. La phase
suivante est la finition. C’est la correction de la vue à une dimension paramédicale. Ainsi le
travail et le traitement des verres va dépendre de la correction utile au client ; c'est-à-dire
répondant à une prescription issue de l’expertise d’un professionnel. La partie non médicale
de la finition relève plus de l’aspect marketing et concerne les améliorations des verres tel que
la forme ou les différents traitements : anti-reflets, anti-rayures, antisalissures, etc…

*Au début de sa création en 1972, le groupe avait un portefeuille d’activité assez large qui lui
permettait de lui assurer un niveau de rentabilité élevée de façon durable.Au tout début,
Essilor développait à peu près au même niveau les montures, verres et instruments. Très vite,
le groupe va décider de se spécialiser et de recentrer son activité sur les verres en développant
de nombreux types de verres très innovants et performants. Les instruments nécessaires sont à
la pointe de la technologie.

Le groupe ESSILOR est né grâce à un mode de croissance externe appliqué par deux
entreprises dominant le marché de l’optique-lunetterie qui ont fusionné en 1972: ESSEL et
SILOR. Après avoir été longtemps rivales sur le marché de l’optique, ces deux entreprises ont
choisi de faire de leur complémentarité une force pour mieux s’imposer sur le plan mondial.
Le groupe ESSILOR a deux caractéristiques prépondérantes. Dans un premier temps celle de
l’innovation technologique : en effet, ESSILOR est à l’origine des principales inventions du
20ème siècle en matière d’optique ophtalmique. Dans un second temps, l’internationalisation,
précoce et continue.Grâce aux acquis et aux compétences des deux précédentes entreprises
ESSEL et SILOR, ESSILOR connait une grande avancée sur le plan technologique, social,
commercial et géographique.

L’entreprise se développe à l’international en s’appuyant sur le verre progressif et le matériau


plastique. Quant à la commercialisation, elle se fait par l’intermédiaire de distributeurs locaux
et de filiales.Fin des années 1970, ESSILOR adopte une stratégie d’expansion
géographique.ESSILOR est une entreprise française mais 45% de son chiffre d’affaire se fait
à l’export. C’est pourquoi une usine de fabrication est implantée aux Philippines afin de
fournir les marchés de l’Asie.Au début des années 1980, ESSILOR passe d’un statut de
société exportatrice à un statut d’entreprise internationale : le groupe tend à affiner son
processus de rationalisation sur ses activités.Le nouveau grand objectif du groupe : conquérir
de nouveaux marchés.La concurrence étant renforcée, il y a deux priorités complémentaires :
accroître la productivité et devenir le leader mondial. Ainsi, ESSILOR va adopter une
stratégie de délocalisation en délocalisant des productions de série pour concilier la croissance

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et la baisse des coûts. ESSILOR élargit la base de sa distribution locale en Europe et aux
Etats-Unis. Il va également automatiser certaines de ces fabrications et une nouvelle série
d’instruments renouvelle le marché.Objectif atteint : fin des années 1980, ESSILOR est
devenu le premier fabricant du monde d’optique ophtalmique, notamment aux Etats-Unis.
Dans les années 1990, c’est un nouveau tournant : ESSILOR veut s’imposer comme une
entreprise mondiale.

Analyse stratégique
Les fournisseurs d’ESSILOR sont les verriers chimistes qui fournissent la matière première
des verres. Essilor conserve une marge brute de 57,6%. Ce chiffre nous informe sur le peu de
pression qu’Essilor subit sur les prix fournisseurs.
La technologie nécessaire à la fabrication de verre de lunettes ne constitue pas une barrière
suffisante pour empêcher l’émergence de nouveaux entrants. C’est pourquoi on assiste à
l’augmentation des acteurs concurrentiels en Chine et en Inde.
Les clients d’Essilor sont les opticiens. Le pouvoir de négociation des clients est à priori total.
En effet Essilor a de nombreux concurrents qui possèdent eux- mêmes une gamme de produits
suffisante pour répondre à la demande des consommateurs. Cependant ESSILOR est à travers
ses marques reconnu comme le meilleur fabricant de verre progressif et le fabricant
fournissant la meilleure qualité globale. Si on ajoute à cela le fait qu’ESSILOR est l’une des
rares marques de fabricants de verre qui possède une notoriété auprès des consommateurs, il
est difficile pour un client d’envisager de ne pas distribuer des produits ESSILOR.
Il n’existe pas de substitut crédible aux verres de lunettes. D’un côté, le substitut naturel des
verres de lunette serait les lentilles de contact. Pourtant une personne utilisant des lentilles de
contact ne peut pas se passer de posséder au moins une paire de lunette. La loi elle-même
impose au porteur de lentille de contact d’avoir dans leur véhicule une paire de lunette
disponible.
D’un autre côté, la chirurgieophtalmique permet de recouvrer sa capacité visuelle et concerne
déjà 500 000 patients par an en France. Mais la chirurgie n’est pas efficace à 100% et oblige
de nombreux patients à conserver des verres correcteurs pour certaines activités. Cette
technique a aussi un coût élevé, 1200 à 1500 euros par œil et n’est pas remboursée en France
car considérée comme une intervention de confort.
Essilor a de nombreux concurrents. Cependant ESSILOR est le leader mondial et est dans une
position de précurseur dans les technologies des verres : c’est l’inventeur du verre progressif.
Essilor conserve d’ailleurs un avantage technologique et est toujours en avance d’une
génération de verre. Essilor propose des marques à forte notoriété et ses produits se vendent
facilement. Il est remarquable de voir que les résultats d’Essilor ne sont que rarement
impactés par le contexte économique. Ainsi Essilor est dans une position concurrentielle
avantageuse et souffre peu de la pression des concurrents du secteur.

Questions étude de cas:


Q1/ Après avoir défini la notion de mission, présentez celle de l'entreprise ESSILOR ?
Q2/ Quels sont les avantages compétitifs d'Essilor et qu'est-ce qu'ils leur procurent sur le
marché ?
Q3/ Analysez l'environnement d'Essilor suivant les cinq forces de Porter ?
Q4/ Quelles sont les modalités de développement de Essilor à l’international?

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