Schwerpunkt: Mitarbeiter Führen

Unternehmerisch erfolgreich sind Führungskräfte mit themen­

zentrierter Führung. Dabei ist ein Rückgriff auf die Erkenntnisse
der Öffent­lichkeitsarbeit nützlich.

Hierarchie war gestern

„Inhaltlich starke Führungskräfte ma-
chen bei uns Karriere. Insbesondere
dann, wenn sie ihre Inhalte gut kom-
munizieren.“ Diese oder ähnliche
Aussagen hört man im Beratungsum-
feld seit einiger Zeit öfter. Hierarchie
und Status sind zwar weiterhin rele-
vant, aber im Vergleich zu Inhalten
und Themen spielen sie eine immer
weniger wichtige Rolle. Bosch-Chef
Franz Fehrenbach hat diesen Trend
jüngst auf den Punkt gebracht: „Frü-
her ging es um die Besetzung von
Posten, heute geht es vor allem um
die Besetzung von Themen.“ Und
diese Themen müssen von Führungs-
kräften kommen, die andere damit
motivieren und leiten. Im Begriff
„Führungskraft“ steckt nicht umsonst
das Wort „Kraft“. Ganz im Gegensatz
Eberhard Hübbe­,
Mitglied der Ge-
schäftsleitung und
Partner, Kien-
baum Manage-
ment Consultants,
Gummersbach
eberhard.huebbe@ Jahre Führungserfahrung. Bezogen
kienbaum.de
Frank Pieper,
Leiter­Beratung
Management-
kommunikation,
Scholz & Friends
Group, Berlin
frank.pieper@ über Themen und Ideen“. Die Ergeb-
s-f.com
zum Vorgesetzten, der einem „vorge-
setzt“ wird.
Mit der Themenorientierung in der
Führungsarbeit eng verbunden ist der
Marketing- und Kommunikationsas-
pekt: Wie führe ich so, dass meine
Ziele von anderen als erstrebenswert
empfunden werden. Entscheidend
sind persönliche Werte und Ziele der
Mitarbeiter, die adressiert werden
müssen. Galten vor Jahren noch Rati-
onalität und Effizienz als die Erfolgs-
faktoren im Führungsalltag, zeigt sich
heute, dass auch die Ansprache und
Akzeptanz von Emotionen für gute
Führung entscheidend sind.
So weit, so weich. Aber wie steht es
um den Zusammenhang von themen-
zentrierter Führung und harten Un-
ternehmenskennzahlen? Diese Frage
muss beantworten können, wer die
Debatte aus einem unternehmeri-
schen Blickwinkel heraus führen will.
Also wurden 111 Führungskräfte so-
wie 44 Personaler dazu befragt. Diese
waren im Schnitt 43,1 Jahre  alt und
verfügten über 17,9 Jahre Berufser-
fahrung. Die Führungskräfte selbst
verfügten durchschnittlich über 12,8
das Umsatzwachstum als überdurch-
auf das Geschlecht ergab sich folgen-
de Verteilung: 63,9 Prozent Männer
und 36,1 Prozent Frauen. Die Umfra-
ge – eine Kooperation von Kienbaum
und Scholz & Friends – überprüfte im
Kern die These „Hierarchie war ges-
tern. Bessere Führung ist Führung
■■Führung
nisse wurden im vergangenen Monat
veröffentlicht.
Das harte Thema
Führungskommunikation­
Auffällig ist, wie stark die Korrela-
tionen zwischen themenzentrierter
Führung und Unternehmensrendite
sowie Umsatzwachstum sind. Die
Zusammenhänge werden konsistent
über alle Kriterien hinweg belegt.
Erste These: Bessere Führung ist Füh-
rung über Themen und Ideen.
• I n Unternehmen, in denen stark
über Themen und Ideen geführt
wird, schätzen 59,5 Prozent der Be-
fragten das Umsatzwachstum als
überdurchschnittlich ein. Wird we-
niger über Themen und Ideen ge-
führt, sind es nur 36,4 Prozent.
• I n Unternehmen, in denen stark
über Themen und Ideen geführt
wird, schätzen 60,7 Prozent der Be-
fragten die Rendite als überdurch-
schnittlich ein. Wird weniger über
Themen und Ideen geführt, so sind
es nur 47 Prozent.
Zweite These: H  ierarchie war gestern. 
• I n Unternehmen, in denen wenig
über Hierarchien geführt wird,
schätzen 56 Prozent der Befragten
schnittlich ein. Wird stärker über Hi-
erarchien geführt, so sind es nur 43,8
Prozent.
• I n Unternehmen, in denen wenig
Stichwörter in diesem Beitrag
■■Hierarchie
■■Themenzentrierung

14 PERSONAL · Heft 03/2011

 über Hierarchien geführt
wird, schätzen 58,7 Pro-
zent der Befragten die
Unternehmensrendite
als überdurchschnittlich
ein. Wird stärker über
Hierarchien geführt, so
sind es nur 51,3 Prozent.
Die gleiche Tendenz zeigt
sich bei allen Skalen, die
der themenzentrierten
Führung untergeordnet
sind: Ausstrahlungskraft,
inspirierende Motivie-
rung, individuelle Wert-
schätzung und intellektu-
elle Stimulierung. Nicht
durchgängig signifikant
allerdings sind die Zusam-
menhänge zwischen intel-
lektueller Stimulierung
und Unternehmenserfolg.
Aber in der Tendenz ist
auch hier ein Zusammen-
hang erkennbar.
Bildet man Subgruppen
über die Faktoren Erfah-
rung und Geschlecht, zei-
gen sich folgende Ergeb-
nisse:
• Starke Zusammenhänge
zwischen Führungsver-
halten und unternehme-
rischem Erfolg zeigen
sich vor allem bei Befrag-
ten mit großer Berufs­
erfahrung.
• Starke Zusammenhänge
zwischen Führungsver-
halten und unternehme-
rischem Erfolg zeigen
sich vor allem in der Sub-
stichprobe der Männer.
• Männer schätzen die
Rendite höher ein, wenn
sie gleichzeitig die intel-
lektuelle Stimulation als
stark einschätzen. Bei
Frauen ist dieser Zusam-
menhang in der Tendenz
umgekehrt.
Aus den Ergebnissen der
Studie lässt sich ablei-
ten, dass Führung über
Themen und Ideen mit
dem Unternehmens-
erfolg Hand in Hand
geht, während bei hi-
erarchischer Führung
PERSONAL · Heft 03/2011
umgekehrte Ergebnisse
beobachtet werden. Da-
von zumindest sind die
meisten Führungskräfte
überzeugt. Für die wei-
chen personenbezoge-
nen Erfolgskennziffern
wie Leistungsbereitschaft
oder Mitarbeiteriden-
tifikation ist das keine
Überraschung. Doch der
Zusammenhang ist auch
stark in Bezug auf die
harten Währungen von
Firmen: die Unterneh-
mensrendite und das Um-
satzwachstum.
Um die Frage zu beant-
worten, wie man Unter-
nehmen themenzentriert
führt, lohnt sich ein Aus-
flug in die Öffentlichkeits-
arbeit (PR), und zwar in
ein PR-Spezialgebiet: das
Agenda-Setting. Dieser
Ansatz beschäftigt sich mit
der Frage, wie ein Thema
auf die öffentliche Agenda
kommt und dann von einer
breiten Masse diskutiert
wird. Ziel des Themenset-
zers ist es, ein Thema im
Bewusstsein der Zielgrup-
pe relevanter zu machen.
Diese PR-Mechanik kann
auch auf die Führungsar-
beit übertragen werden.
Allerdings darf Agenda-
Setting im Führungs-
kontext nicht als reine
Beeinflussungstechnik
einer öffentlichen Wahr-
nehmung missverstanden
werden, sondern muss mit
den Werten der Führungs-
person übereinstimmen.
Denn: Die impliziten, nicht
reflektierten Vorgänge im
Gehirn steuern unser Ver-
halten massiv und damit
auch die Art und Weise,
wie wir von anderen wahr-
genommen werden. Passt
ein Thema nicht zum un-
bewussten Verhalten der
Führungskraft, hat es kei-
ne Kraft. Echtheit ist also
beim Setzen von Themen
Trumpf.
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 Schwerpunkt: Mitarbeiter Führen
In sieben Schritten zur
themenzentrierten­Führung
1. Selbstreflexion.
Entscheidend für den Führungser-
folg ist die Fähigkeit zur kritischen
Selbstreflexion. Gerade langjährige
Führungskräfte richten ihr Denken
und Handeln verstärkt an externen
Referenzsystemen aus. Mehr noch:
Sie lassen sich stark von ihrem berufli-
chen Umfeld lenken und steuern. Die
eigenen Grundüberzeugungen treten
in den Hintergrund, was dazu führt,
dass Führungskräfte verlernen, siche-
re und gute Entscheidungen zu tref-
fen. Als Grundlage eines erfolgreichen
Agenda-Settings ist es aber zwingend
notwendig, ein Thema zu finden, das
tragfähig, authentisch und glaubwür-
dig ist. Dies kann nur ein eigenes und
es kann kein übernommenes Thema
sein. Nur so entsteht eine mit einem
Thema verbundene Authentizität und
natürliche Autorität. Wirklich erfolg-
reiche Führungskräfte verbinden in-
haltliche Substanz mit persönlichem
Involvement und Emotionalität. Diese
entsteht aber nur, wenn ich mich auf
mein eigenes Wertesystem verlasse – es
genau kenne und verbalisieren kann.
2. Relevanz-Test.
Auf Basis des eigenen Wertesystems
muss die Führungskraft ein Thema
finden, das für das Unternehmen
relevant und substanziell ist. Wäh-
rend in der PR häufig auf Studien
zurückgegriffen wird, bieten sich im
Unternehmen Substanzverstärker
wie Mitarbeiterbefragungen, Orga-
nisationsanalysen oder Fokusgrup-
pen an. Sie helfen Führungskräften
zu überprüfen, ob das Thema auch
in ihr Unternehmen oder in ihren
Unternehmensbereich passt. Kann
die Führungskraft ein Thema nicht
platzieren, bleibt nur die Suche nach
einem anderen Unternehmen oder
Unternehmensbereich.
3. Komplexitätsreduktion.
Das Thema der Führungskräfte
braucht ein Schlagwort, das auf An-
hieb verstanden wird. Sprache ist
offensichtlich und explizit. Damit
Botschaften auch implizit verstanden
werden, empfiehlt sich die Verdich-
tung eines komplexen Themas in ei-
nem Schlagwort oder kurzen Satz, mit
dem sofort innere Bilder verbunden
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werden. Wird dieser Satz durch Krea-
tivität veredelt, spricht man auch von
einer Leitidee. Sie ist der rote Faden
der Führungskommunikation. Bilder
und Symbole helfen, die Leitidee auf
den Punkt zu bringen.
4. Kommunikationsbeginn.
In der PR beginnt die eigentliche
Kommunikationsarbeit mit der initi-
alen Veröffentlichung eines Themas.
Auch für Führungskräfte sind Ritua-
le wichtig. Das kann eine Videobot-
schaft an alle Mitarbeiter sein oder
aber eine interne Pressekonferenz,
bei der alle Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter aufgefordert werden,
später in einem Online-Forum das
„Die Spanne reicht
von klassischen
Kommunikationsmitteln­
wie Mitarbeiterzeitschriften
bis hin zu Social-Media-
Anwendungen­wie Facebook­,
Twitter oder Blogs. Die
neuen Medien­sind
dialogisch­und verändern die
Führungskommunikation­.“
präsentierte Thema zu diskutieren.
Oder aber das Thema wird in einer
klassischen Kick-Off-Veranstaltung
platziert. Wichtig ist, dass Führungs-
kräfte eine hinreichend große Menge
an Menschen dazu anregen, über ihr
Thema nachzudenken und dieses zu
diskutieren.
5. Kommunikationseffizienz.
Durch die Leitidee wird das Was der
Kommunikation maßgeblich vorbe-
stimmt. Die sich anschließende Phase
der medialen Verbreitung beschäftigt
sich mit dem Wie der Kommunikati-
on. Entscheidend ist, dass auch das
Wie auf die Leitidee ausgerichtet
ist. In der internen Kommunikation
gibt es zahlreiche Möglichkeiten und
Wege, die eigenen Themen zu kom-
munizieren. Die Spanne reicht von
klassischen Kommunikationsmitteln
wie Mitarbeiterzeitschriften bis hin
zu Social-Media-Anwendungen wie
Facebook, Twitter oder Blogs. Die
neuen Medien sind aufgrund ihres
dialogischen Charakters derzeit im
Begriff, auch die Führungskommu-
nikation zu verändern. Dennoch ist
die persönliche Ansprache mit klaren
Botschaften weiterhin wichtig.
6. Story-Telling.
Geschichten sind nicht nur in Film,
Funk und Fernsehen angesagt, son-
dern gewinnen auch in Management
und Marketing an Bedeutung. Er-
kenntnisse der Hirnforschung offen-
baren mehrere neuronale Netzwerke,
die sich um das Speichern von Ge-
schichten kümmern. Geschichten
übertragen Bedeutungen und Kul-
turwissen in verschlüsselter Form
von Generation zu Generation. Ge-
dächtnisforscher sprechen vom „epi-
sodischen Gedächtnis“, das unsere
Lebensgeschichte oder wichtige Mo-
mente unseres (Arbeits-)Lebens spei-
chert. Geschichten sind also für die
Führungskommunikation hilfreich,
da sie Thema und Führungsperson
dauerhaft verbinden.
7. Netzwerke.
Um wirklich etwas zu bewegen,
braucht man die Unterstützung von
Menschen, die sich für dasselbe The-
ma oder dieselbe Idee begeistern
können. Was weiß die Führungskraft
über Gatekeeper und Stakeholder?
Was über Befürworter und Skepti-
ker? Themenzentrierte Führungsar-
beit muss gerade auch die Kritiker
überzeugen und Dialoge zulassen.
Beim themenzentrierten Netzwerken
geht es um inhaltliche Interessen, die
Menschen verbinden. Führungskräfte
sollten das Netzwerken mit Personen
beginnen, die sich bereits für ähnliche
Themen interessieren wie sie selbst.
Themen führen. Zum Erfolg.
Entscheidend für ein erfolgreiches
Agenda-Setting und damit für bes-
sere Führungsarbeit wird sein, wie
gut es Führungskräften gelingt, sich
glaubwürdig mit einem Thema zu po-
sitionieren. Jede – auch kontroverse
– Debatte, die aus dem Agenda Set-
ting-Prozess resultiert, ist eine gute
Debatte, weil sie öffentlich und nicht
verdeckt geführt wird. Durch diese
Öffentlichkeit können Führungskräfte
überhaupt erst Einfluss nehmen und
einer Organisation die Kraft geben,
sich zielgerichtet und erfolgreich zu
entwickeln.
PERSONAL · Heft 03/2011