Guide Du Travail en Réseau

Guide du Travail en Réseau
Coopération et collaboration sont des outils essentiels à la survie des TPE

dans les marchés actuels
Février 2011
GUIDE DU TRAVAIL EN RESEAU 1
Objet du guide : Dédié aux dirigeants de TPE, le Guide du Travail en Réseau, offre un contenu
pédagogique et pratique sur la création et la gestion de réseaux collaboratifs.
La plupart des TPE comptent moins de deux salariés et disposent de ressources matérielles et financières faibles.
D'où un besoin, chaque jour renouvelé, de collaboration et de partage d'informations. C'est de ce constat qu'est née
l'idée de mener une réflexion sur les réseaux collaboratifs à destination des TPE.
Cette prise de conscience est venue de la nécessité de créer un réseau de TPE, afin qu'elles puissent partager leurs
expériences et leurs projets. Les dirigeants de TPE expriment souvent une forte volonté de travailler en réseau
avec d'autres TPE régionales ou nationales et parfois étrangères. Cependant, nombre d’entre eux indiquent
également qu'ils ne le font pas car ils ne savent pas comment s'y prendre.
Un constat s’impose : un des points faibles de l’efficacité des TPE dans leurs démarches est l’absence de culture
de travail en réseau1. La recherche de valorisation individuelle reste, encore un des principaux moteurs de l’action.
Compte tenu des efforts déployés par ES2 pour assurer la montée en puissance des TPE, il paraissait opportun de
démontrer que la mise en synergie des acteurs a pour conséquences le renforcement de chaque participant, tant en
image, qu’en pertinence, et que travailler en réseau ne signifie pas perdre son identité et son indépendance.
D'où l'idée de rédiger un guide à la fois pédagogique et pratique pour choisir, créer ou animer un réseau
collaboratif.
Les modalités de création, d’organisation ou de participation à un réseau, abordés dans ce guide, sont à l’usage
des TPE.
L’angle abordé dans ce guide est celui des avantages tirés des interconnexions, des relations possibles entre
entreprises, d’un même secteur ou de secteurs différents, mais aussi celui d’un mode de fonctionnement au sein
même de la TPE.
Travailler en réseau, qu'est ce que cela veut dire concrètement ?
Tous les jours des TPE créent des liens, collaborent pour mieux mutualiser des coûts, satisfaire la demande d'un
de leurs clients ou s’entre aider à conquérir de nouveaux marchés. D'une manière plus ou moins formelle, ces TPE
constituent des réseaux de TPE. Elles ne veulent plus se sentir seules, elles veulent acheter moins cher ? Avoir les
moyens de recruter les meilleurs collaborateurs ? Il y a un remède : les réseaux : informels ou structurés, ils
changent la vie des TPE qui savent s’en servir.
La notion de réseau
Avant de créer, de dynamiser ou de rejoindre un réseau, il est nécessaire de bien comprendre ce que recouvre la
notion de réseau. En fait créer un réseau va signifier "partager un projet inscrit dans un champ d'action". Deux
logiques cohérentes de définition du champ d'action d'un réseau sont : la proximité territoriale et
l'interdépendance économique.
Dans le réseau s'enchevêtrent les influences des acteurs. Chacun joue de la spécificité de son apport, de l'activité
qu'il déploie, de sa capacité à connecter le réseau avec d'autres réseaux. Finalement, la force du réseau réside dans
les liens entre acteurs permettant de faire primer la cohérence du projet collectif.
Deux définitions se font jour :
Réseau Informel : Le réseau peut être considéré avant tout comme un outil de capture d'informations. Mais un
réseau n'est pas qu'un lieu d'échange d'informations, la mise en évidence de relations entre TPE ne suffit pas pour
énoncer l'existence d'un véritable réseau, il est également au service d'une stratégie qui doit permettre, en
combinant les trois principes suivants:
• la liberté d'action d'englober un territoire (réseau, network, toile d'araignée, Web);
• l'économie des forces de relier des acteurs hétérogènes et complémentaires;
• la concentration des efforts de déterminer dans le temps et l'espace des points de rencontre (les noeuds du
réseau).
1 Sur le plan étymologique, le mot « Réseau » vient du latin Retis, qui correspond à la définition d’un filet.
Note : Au sein d'un réseau, deux dynamiques

Le réseau doit prendre corps, pour cela un projet concret, collectif d'apprentissage se côtoient :
et volontaire doit être identifié permettant de donner une 1. Une dynamique d'apprentissage de compétences,
dynamique spécifique aux relations préexistantes. Il doit avoir un souvent envisagées sous l'angle technologique :
sens stratégique et s'appuyer sur un champ d'action. définition de normes communes, échange
d'informations techniques, réalisation d'études,
apprentissage de l'utilisation d'un Intranet entre
Le réseau nécessite d'impliquer les hommes plutôt qu'appliquer membres d'un réseau, etc.
des mesures et de passer du " donnant-donnant " au " prenant- 2. Une dynamique d'apprentissage relationnel
prenant ". C'est à dire annoncer ouvertement aux autres membres permettant aux acteurs du réseau d'imaginer de
ses attentes : voilà ce que je viens chercher ici, je le prends ; voilà nouvelles solutions à de nouveaux problèmes, tout
ce que je peux apporter, vous pouvez le prendre ! en laissant à chacun une marge d'initiative et
d'interprétation personnelle. Réseaux
d'associations professionnelles enracinées dans
L'efficacité du réseau dépendra avant tout de sa capacité à un même territoire et sur un même secteur, par
transmettre, aux TPE qui en font partie, en temps utile un exemple
renseignement qu'elles n'avaient pas, à enrichir des informations
qu'elles détenaient auparavant ou à accroître leurs connaissances et donc leur capacité d'analyse. Bref, l'efficacité
du réseau sera liée à sa capacité à générer des flux dans le temps et dans l'espace. C'est pourquoi la
communication est primordiale et doit être comprise dans ses deux sens : la communication - transmission et la
communication - partage.
Réseau Formel ou structuré: Créer et formaliser un réseau : le projet peut être comparé de créer une Association
Professionnelle (AP). Définir ses objectifs, son périmètre d’activité, lui donner un nom, une identité, recruter ses
membres, les motiver et les mobiliser sur des plans d’actions, fixer les modalités d’adhésion, établir des règles de
fonctionnement en interne et avec les clients, sont autant de tâches à accomplir par le créateur et son équipe.
Pourquoi un réseau formalisé ?
Quand l’objectif du réseau conduit soit à des transferts de compétences, au partage de clients, à la mise en
commun de ressources ou encore à des investissements mutualisés, il est alors nécessaire de le formaliser. Le
réseau, dans cette perspective, permet de lui donner une forme juridique. La diversité des réseaux se reflète aussi
dans leurs statuts juridiques. Les principaux types de réseaux, illustrés par des exemples permettront de mieux
percevoir les bénéfices de chaque option. (Association, GIE, Groupements d'employeurs, etc.). Identifier la forme
que prend un réseau associatif/collaboratif permet de mieux comprendre son organisation, ses objectifs, ses modes
de fonctionnement et surtout de mieux cerner le rôle dévolu aux animateurs.
Finalement, nous parlons souvent de « démarche réseau ».
Qu’elle est l’utilisation que vous pouvez faire des différents types de réseaux pour atteindre vos objectifs de
business et de développement personnel.
Quels réseaux sont inclus dans la démarche réseau ?
Types de réseau Composition
• Réseau relationnel Relations et contacts professionnels ainsi que réseau personnel.
• Partenariats inter Partenariats liés avec d’autres entreprises pour trouver de nouveaux clients, répondre à certaines
entreprises demandes des clients pour produits ou services complémentaires, pour co-concevoir des produits ou
créer une relation d’apport d’affaires.
• Clubs, groupements de Syndicats professionnels, clubs services (Rotary, Lyons…), clubs d’entreprises, clubs de dirigeants
dirigeants, d’entreprises (CJD, APM, DCF…), groupements d’achats, chaînes volontaires sont autant de structures pour
ou d’indépendants développer le réseau relationnel, rompre l’isolement, continuer à apprendre. Et pour certains
développer le chiffre d’affaires ou optimiser les achats.
Les réseaux d'entreprises : penser et organiser différemment la production à l'échelle d'un territoire
Un réseau consiste en l'établissement de relations et coopérations interentreprises. Différents niveaux de

coopérations peuvent être distingués en fonction des objectifs et de la volonté des acteurs professionnels. Ces
volontés pratiques de coopération dépendent de tout un ensemble de facteurs socioculturels, économiques et
historiques qui concernent à la fois un contexte local et des spécificités sectorielles.
Les relations interentreprises ne passent pas nécessairement par des relations d'achat-vente, c'est-à-dire des
coopérations marchandes. Elles peuvent également avoir un aspect non marchand, ce qui signifie qu'elles sont
basées sur de la diffusion d'information et plus largement, sur tout élément contribuant à réduire l'isolement de la
petite entreprise. Elles peuvent autant concerner des entreprises exerçant des activités similaires que
complémentaires.
Dans le cas d'activités similaires, les entreprises sont susceptibles de développer des coopérations dans des
domaines aussi différents que celles tenant au partage de moyens (matériel, humain…) mais aussi des démarches
concomitantes (exportation) ou plus encore intégrées (offre globale).
Pour les activités complémentaires, les coopérations s'inscrivent dans une logique de division du travail entre les
entreprises menant à la réalisation d'un produit unique. Ces activités complémentaires peuvent être articulées :
• soit “verticalement” (à travers des relations entre fournisseurs et clients)
• soit “horizontalement” (des relations de co-production).
Les réseaux sont également l'occasion de coopérations technologiques, visant un développement stratégique des
PME-PMI mais aussi des TPE via l'innovation, et peuvent contribuer au niveau local à la mise en synergie de
savoir-faire et de compétences territoriales.
CE DOSSIER EST CONÇU POUR GUIDER VOS CHOIX ET VOUS INDIQUER LA MARCHE A SUIVRE.
L’union fait la force. Voici en résumé le principe d’un réseau et la raison d’être du guide du travail en
réseau.
Ce guide a pour objectif d’aider les TPE à mieux comprendre l’univers des réseaux et groupements
d’entreprises.
Vous trouverez forcément des types de réseaux auxquels vous ne pensez pas encore et qui peuvent
se révéler très utiles au développement de votre TPE.
1 Pourquoi constituer un réseau ?

Réseaux : la clé du développement !
Aujourd’hui, le travail en réseau est une clé de développement. Le réseau connaît un regain d’intérêt sous
l’influence de trois phénomènes concomitants :
• la mondialisation des échanges, qui incite les firmes à coopérer avec des partenaires;
• les nouvelles technologies de l’information, qui permettent aux partenaires de coordonner à distance le
partage des activités;
• la décentralisation des décisions, qui résulte de la disparition des frontières traditionnelles de la firme.
Les réseaux d’entreprises ont un certain nombre de caractéristiques en commun, même s'il ne s'en trouve pas deux
identiques. Un réseau se forme parce que des entreprises cherchent à résoudre des problèmes communs ou à
exploiter des occasions communes. Il grandit ensuite dans la mesure où il répond bien aux besoins de ses
membres et que ces derniers lui restent fidèles.
Les réseaux sont fondés sur la collaboration et les décisions émanent toujours de la base. Contrairement à de
nombreuses autres formes de coopération interentreprises, les réseaux sont flexibles et non hiérarchisés, les
membres se partageant le pouvoir de décision, la conception et la mise en oeuvre des stratégies.
La taille, les objectifs et même la structure peuvent varier. Le nombre de membres peut aller d'une poignée à plus
d'une centaine. Les objectifs varient aussi énormément, selon les besoins des membres. Enfin, la structure
d'organisation peut être très rigide, ou au contraire si lâche qu'elle n'existe pratiquement pas.
Le réseau apparaît ainsi comme un mode d’organisation adapté à la mondialisation des échanges, en
permettant de relier des centres de décision autonomes, entre différents marchés et territoires. Mais comment
s’y prendre pour être efficace et tirer le meilleur profit de cette démarche ?
La Problématique
Les entreprises, souffrent trop souvent… de leur taille.

• Trop petites pour savoir tout faire et le faire bien ;
• Pas assez de membres pour être représentatives et pour avoir un impact sur les pouvoirs publics ;
• Des capacités trop faibles pour prendre en charge des projets lourds et ambitieux ;
• Des ressources insuffisantes pour supporter seules, la charge d'un salarié supplémentaire ;
• Une surface financière trop faible pour bénéficier des meilleures conditions commerciales de la part des
fournisseurs.
Les bénéfices du travail en réseau
Les entreprises se constituent en réseau pour toutes sortes de raisons :

• profiter des économies d'échelle, avoir une plus grande envergure et une rapidité accrue;
• améliorer leur compétitivité, ou celle de leur secteur, sur les marchés intérieurs et internationaux;
• créer de nouvelles occasions d'affaires afin d'innover et de commercialiser de nouveaux produits et services;
• augmenter leurs exportations ou celles de leur secteur;
• constituer de nouvelles bases de capitaux et créer de nouvelles entreprises;
• réduire leurs coûts.
Les possibilités de collaboration n'ont pas de limites, sinon celles de l'imagination. Voici, regroupés en trois
grandes catégories les bénéfices que peuvent apporter le travail en réseau.
Alors, que faire et comment faire pour dépasser ces limites ? S’unir, bien sûr !
1. Bénéfices relatifs aux intrants 2. Bénéfices relatifs à l'exploitation 3. Bénéfices relatifs aux produits
• achats groupés;
• innovation et conception;
• formation du personnel; • transformation conjointe;
• commercialisation de nouveaux
• cofinancement ; • co-fabrication;
produits ou services ;
• mutualisation/réduction des • transfert et diffusion de
• étoffer son offre de services;
charges de la TPE; techniques;
• substitution d'importations;
• recherche et développement; • normes de qualité universelles
• commercialisation ;
• partage de ressources, de (qualité totale/ISO 9000);
• trouver de nouveaux clients pour
compétences et d'information; • réduction des coûts ;
ses membres;
• rompre son isolement, échanger • acheter moins cher;
• développement local ou
conseils et bonnes pratiques ; • hausse de la productivité;
international / exportation;
• recherche de débouchés; • comparaison aux standards
• résolution de problèmes.
• maillages avec sous-traitants et mondiaux.
fournisseurs.
1. Bénéfices relatifs aux intrants
Quotidiennement, se pose une multitude de questions : "Comment font les autres directeurs ? Comment régler
mon problème financier ? Ma gestion administrative est-elle la bonne ? Où puis-je trouver ce type de ressources ?
Comment améliorer mon accueil téléphonique ?".
Certains réseaux n'ont pas d'autres objectifs que de créer une communauté d’entreprises qui, confrontée aux
mêmes difficultés, se rencontrent régulièrement pour trouver ensemble des solutions. Ce genre de réseau informel,
dont tous les membres se sont cooptés, offre un cadre de relations privilégié auquel les entreprises ne peuvent se
substituer.
En vue de rompre leur isolement et créer une convivialité professionnelle, les TPE peuvent trouver un intérêt
économique évident à partager les mêmes locaux et à mutualiser leurs charges. C'est aussi un bon facteur d'image
vis-à-vis des membres et visiteurs de pouvoir les recevoir dans des lieux équipés et fonctionnels.
Enfin, il y a bien sûr des synergies de métiers à exploiter commercialement pour offrir une gamme complète de
services aux clients.
Vous n’avez pas les moyens d’intégrer un directeur informatique ou un responsable de la communication ? Les
locaux et tous les services induits coûtent cher ? Impossible n’est pas réseau !
Les projets liés aux intrants ont pour objectifs de :
• Réduire la charge financière de la location de locaux administratifs et obtenir des bureaux à la mesure des activités.
Sur le plan des équipements et des locaux, des entreprises, en décidant de s’installer sur un même site,
pourront partager les loyers, les divers frais induits, énergie, matériel, service de ménage selon une clé de
répartition définie.
• Mutualiser des investissements et réduire les charges de l’entreprise : standard téléphonique, fluides,
photocopieur, fax, connexion Internet à haut débit, certains logiciels de paye, comptabilité, etc. Cette mutualisation
peut s’opérer au profit des entreprises membres par la mise en commun de logiciels d’ERP, de RH, de comptabilité,
etc.
• Faciliter le fonctionnement par une proximité géographique des membres.
• Produire une émulation collective liée au regroupement dans un même lieu d’une pluralité d’organisations
(circulation et changes d’informations et de savoir-faire, enrichissement des réflexions collectives, production
d’analyses partagées, dynamique d'entraînement).
• Mutualiser des postes pour l’entretien, l’accueil, le secrétariat et certaines tâches administratives et comptables.
• Mutualiser l’emploi au service des entreprises en partageant des compétences, un savoir-faire, du personnel.
Ceci peut résoudre les besoins ponctuels de volume horaire très bas de petites structures associatives. De
nombreux professionnels de bon niveau travaillent aujourd’hui en temps partagé pour plusieurs entreprises
différentes. Le réseau peut devenir un seul et même employeur et permettre au salarié de mieux s’organiser et
d’harmoniser les process de travail.
• Mutualiser le transport
Par exemple : L’entreprise peut partager des locaux spacieux à des conditions avantageuses, en profiter pour
partager l’équipement bureautique, mettre les ordinateurs en réseau, ce qui stimule encore les échanges
d'informations.
Ce type d’installation peut avoir un très fort impact sur vos clients/membres. Les accueillir dans une salle de
réunion, leur présenter d'autres compétences : tout cela contribue à donner plus d'envergure à l'activité de chacun.
De même le recours au réseau permet à une TPE d'amortir des investissements trop lourds. Un problème de
gestion de RH pour des entreprises, une des solutions peut consister à amortir les développements informatiques
en proposant à des partenaires d'utiliser des fonctionnalités avancées en s'acquittant d'une licence. En réseau, il y a
toujours une solution pour étoffer son équipe sans augmenter ses charges salariales.
2. Bénéfices relatifs à l’exploitation
De nombreuses TPE s’organisent en réseaux pour peser davantage sur leurs fournisseurs. En accroissant leur
potentiel, elles se retrouvent ainsi en position de force pour négocier. Attention toutefois à créer les structures
adéquates pour rester crédibles vis-à-vis des fournisseurs consultés.
Les avantages pour l’entreprise :
Économiser sur tous ses achats ;
Rationaliser la liste de ses fournisseurs ;
Gagner du temps en déléguant la fonction achat à un membre du réseau le plus compétent en la matière ;
Éviter les revendeurs intermédiaires qui appliquent leurs propres marges sur les produits des fournisseurs.
Par exemple : Constituer un groupement d’achat permet d’économiser sur les achats sur de grandes familles de
produits ce qui permet de négocier sur de gros volume.
3. Bénéfices relatifs à la production
3.1 Trouver de nouveaux clients pour les entreprises est un des objectifs essentiels de nombreux réseaux qui se
mobilisent pour se doter d’une force de frappe (représentation, propositions) plus efficace. Cette perspective
demande une vigilance sur les éventuelles zones de concurrence entre les entreprises du réseau et en parallèle la
création de solides relations de confiance soutenues par des bases contractuelles et des process de travail à faire
valider par tous.
Les avantages pour les entreprises :

Financer une campagne de communication et de notoriété avec les moyens qu’elle n’aurait pas seule ;
Embaucher un responsable du développement commun à tous ses membres ;
Partager un fichier de prospection pour démultiplier ses contacts ;
Minimiser ses frais de prospection grâce aux apports de membres via le réseau ;
Coordonner sa façon de travailler et ses outils avec ses partenaires pour améliorer la qualité de son offre.
Par exemple : Démarcher des clients en direct prend trop de temps aux petites entreprises membres. Pour
démultiplier et rentabiliser les contacts de prospection, certaines TPE s'allient à d’autres, partagent les appels
d'offres ou montent entre elles des opérations de prospection communes. De nombreuses affaires peuvent venir
par la prescription du réseau. Un système avantageux, si l'organisation, les rôles de chacun, les modes d'apports
d'affaires sont clairement définis.
Le maillage en réseau d’affaires est une condition nécessaire au développement des activités des TPE. C'est là que
la notion de réseau prend toute son importance. Les TPE dans le domaine de la mise en relations commerciales ou
d’affaires peuvent s'appuyer exclusivement sur des TPE partenaires au niveau national et régional.
Tout se passe pour le mieux dans la mesure où les entreprises sont parfaitement complémentaires et où elles n’ont
ni l'ambition ni les ressources suffisantes pour effectuer leurs propres développements. La logique du réseau
consiste à amortir à plusieurs des investissements de prospection, par exemple, pour offrir aux membres une
excellente plateforme de services et de suivi de leur prospection, tout en restant très compétitives. Quant au
réseau, il fait bénéficier, ses propres entreprises membres, des forces commerciales de ses partenaires et de leur
maîtrise d'œuvre des projets.
Type de réseau : Une dizaine d'entreprises qui travaillent régulièrement ensemble. Tout repose sur la qualité de la
relation et le bon sens dans la façon d'organiser un business en commun. Créer un courant d’affaires, c'est être
solidaire contre les concurrents. Il est nécessaire qu’au sein même de l'équipe projet s’instaure un vrai partenariat
gagnant-gagnant. C'est pourquoi il faut investir beaucoup pour expliquer le secteur ou le métier tout en étant
très sélectif sur les contacts.
La réussite est basée sur une définition claire, avec ses partenaires, de modalités simples et transparentes de
partage des informations et des contacts. En clarifiant et simplifiant les relations, le gain de temps et de
productivité est assuré.
3.2 Se développer localement ou à l'international
Avoir les compétences requises est une chose, avoir la capacité de les déployer à grande échelle en est une autre.
Cette limite est bien souvent éliminatoire pour les TPE qui veulent faire connaître leur secteur en se frottant à des
entreprises homologues étrangères plus établies. Un problème qu’un réseau de TPE résout sans complexe en
animant un réseau de correspondants locaux et internationaux.
Les avantages pour les entreprises en réseau :
Ne plus être en limite de compétence à l’occasion d’une mission lourde ou de pics d’activité ;
Fidéliser ses clients en étant capable de les accompagner dans tous les développements de leurs activités ;
Renforcer leur expertise grâce aux pratiques de confrères étrangers ;
Faire connaître à leurs membres des régions, ou pays, aux conditions plus avantageuses.
Par exemple : Le développement international n’a pas toujours pour seule vocation le développement
commercial. C’est aussi une source d’amélioration de l’offre ou des process. Les membres du réseau se relaient
pour contrôler leurs travaux respectifs. C'est un maillage essentiel pour garantir la qualité du travail. Les
entreprises exportatrices se regroupent au sein d’un réseau qui les accompagne à l'international dans toutes les
étapes d'une démarche collective à l'export:
• Création du service export
• Élaboration d'une stratégie commune,
• Études de marchés,
• Plan de prospection...
Un salarié qualifié, dédié à l'export, est recruté. Il travaille à temps et coûts partagés pour chacun des membres de
le réseau. Les entreprises bénéficient de la synergie du travail en groupe, de la transversalité des échanges entre
responsables export et de la réduction du temps et des coûts. Les points forts de ce dispositif innovant : le réseau
apporte aux entreprises un suivi plus important qu'un organisme d'aide à l'export traditionnel :
• Animation de groupes
• Encadrement des cadres export
• Conseils à l'export
• Moyens matériels
• Veille économique grâce aux moyens propres et ceux de la CCI
Le réseau est au cœur de synergies multiples il permet aux TPE:

• De se fédérer autour de leur réseau sectoriel ;
• De s'épauler mutuellement pour échanger expériences et savoir-faire ;
• De multiplier les actions auprès des PME/PMI ;
• De prendre contact avec les multiples services et institutions d'appui à l'export : Ministères, Maroc export,
CCIS, ANPME, Missions de bailleurs de fonds internationaux (UE, SFI, GTZ, AFD, etc.),'université, etc.
Critères pour créer un dispositif de ce type :

• Complémentarité des entreprises et non concurrence
• Même secteur d'activité
• Zone géographique commune à respecter
• Taille des entreprises
• Capacité financière / production
La force de la TPE est d’être petite, légère et mobile. Les décisions sont toujours importantes, mais il y a plus de
place pour le risque, pour l'expérimentation. En cas d'erreur, le tir est rapidement corrigé. Le droit à l'erreur, c'est
une grande force, une grande liberté que n'ont pas les grandes entreprises.
Une des premières logiques en créant un réseau, c'est celle du salariat (situation de dépendance et positions
attentistes). En travaillant avec un réseau de partenaires, l’entreprise trouve une plus grande liberté
d'entreprendre. Lorsque l'on est petit, le poids de un ou deux salariés suffit à vous écarter de votre projet initial,
de votre métier : par la force des choses, on finit en gestionnaire et la sclérose n'est pas loin. Comment une TPE
peut-elle se développer à l'international ?
Cela dépend de ce que l'on entend par développement international. Pour une entreprise membre d’un réseau ce
peut être non seulement de créer du chiffre d'affaires dans plusieurs pays, mais aussi d'aller chercher où se
trouvent les meilleures ressources pour construire son offre.
3.3 Etoffer les prestations de services
Lorsqu’une entreprise membre consulte son réseau sur une nouvelle mission, pour laquelle elle ne possède pas
toutes les compétences, deux cas se présentent :
• Déclarer forfait ? Ce qui introduit un doute sur sa compétence.
• À l'inverse, mal s’acquitter de la mission ce qui peut être désastreux.
En créant un réseau de partenaires qui exercent des métiers complémentaires le champ de compétences s’élargit et
le réseau satisfait ses membres au niveau local, régional ou international.
Par exemple : Travailler en réseau permet, en exploitant les synergies, de formuler une offre complète de
prestations aux clients et de rentabiliser en priorité les ressources disponibles en interne. Dans les métiers de
conseil, travailler en réseau permet, en exploitant les synergies, de formuler une offre complète en management :
recrutement, gestion des ressources humaines, formation et coaching des dirigeants….Idem pour le conseil des
grandes agences de communication qui grâce au réseau, a toute latitude de proposer une alternative crédible
avec des solutions plus adaptées (publicité, mais aussi identité de marque, communication opérationnelle, etc.) en
fonction du problème posé. Il ne s’agit pas simplement d’additionner les compétences, mais de créer de réelles
synergies où chaque discipline s’enrichit au contact des autres. Pour qu'un réseau soit crédible, ses prospects et
clients doivent percevoir le réel bénéfice donné pour résoudre leurs problèmes.
Un réseau de TPE peut aussi permettre la mise en place sur leurs territoires d’un dispositif d’animation
économique territoriale pour diffuser de l’information personnalisée, mutualiser les connaissances, créer des
opportunités d’affaires et animer des réseaux d’entreprises sur le territoire. Le réseau renforce ainsi les liens avec
ses membres et permet aux entreprises de passer de la multiplicité d’informations au management des savoirs leur
permettant de disposer d’avantages décisifs sur la concurrence. Dans ce contexte, le réseau, placé au service de la
performance des entreprises, a un rôle fondamental à jouer. Il doit orienter les missions sur la mise à disposition
d’informations et de services à valeur ajoutée pour ses membres (veille). L’ambition est de diffuser plus
largement, et de façon immédiate, des informations utiles aux adhérents du réseau, en utilisant les moyens
modernes d’information et de communication.
Ainsi, en Europe, certains réseaux se sont dotés de dispositifs permettant aux entreprises et acteurs économiques
du territoire de partager des informations, des compétences et des connaissances, en s’inscrivant à des
communautés de pratiques correspondant à leurs centres de préoccupations (créateurs, jeunes entreprises,
performance industrielle, international, tourisme, RH, …). Ces échanges peuvent déboucher sur des partages de
connaissances, mais aussi sur des alliances techniques, commerciales, à caractère beaucoup plus stratégique.
Ce dispositif global d’animation économique aide à stimuler les échanges entre acteurs du territoire, développe
les synergies et multiplie les opportunités d’affaires. En un mot, aide les entreprises à être plus efficaces
collectivement.
Les avantages du réseau d’entreprises:
Élargir leur champ de compétences ;

Fidéliser ses membres ;
Étendre son champ d’intervention géographique.
Au final, le réseau permet de gagner de la notoriété

C'est là que les réseaux prennent toute leur importance. C'est en émulant les contacts que la TPE obtiendra des
bons résultats. La création et l'entretien de réseaux, c'est l'activité la plus stratégique pour le développement d'une
TPE et aussi la plus délicate.
Stratégique, parce que les réseaux sont en quelque sorte les infrastructures de l'organisation virtuelle. Ils sont la
condition de l’ouverture géographique et culturelle de la TPE et lui permettent de s'organiser sur d'autres liens que
le salariat.
Mais se constituer et animer un réseau prend beaucoup de temps puisque le système ne vit que sur un principe
permanent de renvoi de contacts. Aussi faut-il être sélectif sur la qualité des contacts et savoir se limiter quant à
leur nombre. On ne peut pas étendre indéfiniment ses réseaux sans se diluer ou sans rencontrer des problèmes de
relations, de concurrence interne : c'est un peu la limite de l'exercice.
Il est nécessaire de formaliser parce que dans le monde entrepreunarial et avec une approche en réseau, on
rencontre des personnalités fortes, indépendantes qui existent parce qu'elles sont originales. La plupart des
partenaires comprennent leur intérêt : la démarche leur permet de travailler sur des marchés, des missions qu'ils
n'auraient pas eu l'opportunité d'attaquer seuls. Ils mesurent aussi le pouvoir d'attraction d'un réseau, de sa
personnalité et de son territoire d'image.
Construire le développement de la TPE, sur deux facteurs clés interdépendants : la réputation et les réseaux. Pour
profiter de la démarche réseau, il faut d'une part assurer une qualité de service irréprochable et d'autre part être
clairement présent à l'esprit du prescripteur au moment de sa recommandation.
Dans la TPE, satisfaire le client est l’objectif principal. Mais il faut aller plus loin en fournissant au client les
outils qui vont lui permettre d'évaluer et de formuler cette satisfaction, de se l'approprier pour la faire partager à
d'autres contacts.
Il s'agit aussi des contacts avec d’autres réseaux sur lesquels s’appuyer pour développer une activité de mise en
relations commerciales, et d'autre part, d’autres partenaires qui vont appuyer la démarche à l’international. La
profusion de partenaires est un maillage essentiel pour assurer la valeur ajoutée de vos prestations. De plus, le
nombre et la qualité des partenaires renforcent l'exigence des process.
Conseils aux TPE pour constituer un réseau :
• En créant un réseau donnez-vous toutes les chances d'être unique.
• Gardez l'esprit large, cherchez à vous " métisser " avec des spécialistes de disciplines qui ne sont pas les
vôtres.
• Éviter de vous enkyster dans un savoir-faire que vous reproduisez indéfiniment.
• Soyez extrêmement sélectifs sur les personnes que vous intégrez dans votre réseau.
• Choisissez-les sur leurs qualités professionnelles et la qualité des relations personnelles que vous
entretenez. En contrepartie, soyez extrêmement généreux et rendez-vous toujours disponibles.
• Pour faire d'un client un prescripteur, structurez votre relation avec des outils concrets qui lui permettent
de mesurer précisément votre prestation.
• Sachez être à l'écoute de vos clients/membres et anticiper leurs réactions. N'hésitez pas à leur demander
spontanément ce qui ne va pas avant même qu'un problème ne se déclare.
• En cas de problème détecté, ne polémiquez pas sur les responsabilités, montrez votre capacité à mettre en
œuvre des solutions correctives immédiates et efficaces.
• Pour élaborer un réseau professionnel solide, partez des personnes que vous connaissez le mieux et en qui
vous avez le plus confiance, puis obtenez par elles d'autres contacts.
• Ne confiez jamais un travail à une personne que vous ne connaissez pas sans mettre en place un dispositif
de contrôle renforcé : tests avant la première mission, augmentation des délais vis-à-vis de vos clients,
procédures de vérification de la prestation par des professionnels confirmés.
2 Créer un réseau
Comment cet outil stratégique que représente la démarche réseau peut permettre aux entreprises d'atteindre un
certain nombre d'objectifs ? Nous examinons également comment le réseau peut être organisé, en fonction des
besoins et des ressources des participants ? Et pour finir, nous donnons des exemples sur diverses structures qui
ont fait leurs preuves pour d'autres réseaux.
Ce qu’il faut décider avant de se lancer

Avant d'entamer des discussions avec d'autres entreprises au sujet de la formation d'un réseau, l'entreprise doit être
pleinement consciente de sa propre situation stratégique : où elle en est, où elle veut aller et comment elle compte
y arriver ?
Trois options s'offrent aux entreprises pour atteindre les objectifs fixés (commerciaux, technologiques, etc.) :
1. Se débrouiller seules. Autrement dit, se développer de l'intérieur, en se servant uniquement de ses propres
ressources.
2. Exploiter les ressources du marché. Se procurer les ressources nécessaires en les achetant, en faisant affaire
avec des fournisseurs et des sous-traitants.
3. Se constituer en réseau. Collaborer avec d'autres entreprises pour profiter des avantages que procure l'accès à
des ressources, capacités ou compétences étendues.
Créer et formaliser un réseau d’entreprises : le projet peut, à certains égards, être comparé à la création d’une
entreprise. La stabilité financière et stratégique de chaque entité membre est l'un des facteurs les plus importants
du succès ou de l'échec d'un réseau. Étant donné que ce type de regroupement revêt un caractère moins officiel
que la constitution d'une filiale ou l'achat d'une nouvelle société, il arrive qu'on n'évalue pas au préalable les
capacités actuelles des entités et celles qu'elles devront acquérir pour réussir. Il faut avoir une idée claire de sa
propre situation avant de pouvoir évaluer les avantages et les inconvénients de l'adhésion à un réseau.
Il s'agit pour les entités participantes au réseau de mesurer l'écart entre ce qu’elles pourraient accomplir en faisant
cavalier seul et ce qu’elles pourraient mieux réaliser grâce à la coopération inter entités. Il s'agit donc de procéder
à un examen exhaustif de ses propres forces et faiblesses, tant internes qu'externes, et de formuler un énoncé
précis de l'objectif stratégique : but visé par le réseau, délai imparti, capacités en place et ressources nécessaires.
Définir ses objectifs, son périmètre d’activité, lui donner un nom, une identité, recruter ses membres, les motiver
et les mobiliser sur des plans d’actions, fixer les modalités d’adhésion, établir des règles de fonctionnement en
interne et avec les clients, sont autant de tâches à accomplir par le créateur et son équipe. Ce dossier guide vos
choix et vous indique la marche à suivre.
Créer un réseau ne s’improvise pas. Il faut se poser les bonnes questions avant d’agir. Voici donc la check-list qui
va guider votre action et vous faire tenir le cap du succès.
1. Quel principal objectif assignez-vous à votre réseau ?
Définir votre objectif va avoir des répercussions sur la structure de votre réseau, son statut juridique et son niveau
de formalisme, le type et le nombre de membres que vous inviterez à vous rejoindre. Faire comme un entrepreneur
: sériez les objectifs possibles et ne retenez que celui qui sera à la fois le plus important et le plus mobilisateur.
Une des meilleures façons de déterminer si le réseau est la voie à emprunter pour la TPE est de répondre à une
série de questions fondamentales sur les attentes des entreprises face à l'alliance stratégique. En fait, une étude de
faisabilité ou un plan d'affaires détaillé permet habituellement d'y répondre en bonne partie. Ce sont d'importantes
questions préliminaires visant à vous faire réfléchir à l'engagement requis et aux préoccupations relatives à la
constitution du réseau et à son exploitation, de manière à ce qu'il fonctionne sans heurt et soit une réussite.
En ce qui a trait à vos propres attentes, êtes-vous prêt, par exemple, à consacrer du temps à la gestion du réseau?
À assister régulièrement à des réunions? À accepter les décisions des autres membres? À résoudre les
préoccupations et les problèmes communs dans les meilleurs intérêts du groupe? À faire preuve de souplesse, à
reconnaître les changements de situation et même la nécessité de modifier l'entente?
Quant au réseau d'affaires lui-même, répondez aux questions suivantes :

• Le réseau aura-t-il une direction, un personnel et un budget indépendants de ceux de ses membres?
• Le réseau produira-t-il des revenus; aura-t-il un but lucratif?
• Le réseau invitera-t-il d'autres entreprises à s'y joindre si c'est dans l'intérêt général du groupe?
• Le réseau mettra-t-il en place des mesures visant à protéger des secrets d'entreprise, tant pendant les
négociations que par la suite?
Les réponses à des questions de ce genre auront tôt fait de déterminer si les entreprises membres, sont prêtes à
adhérer à un réseau d'affaires.
2. Quel est son périmètre d’action ?
Tout réseau, même le plus modeste, a un rayon d’action qui comprend sa couverture géographique et ses
domaines d’intervention :
• Sur le plan géographique, un réseau régional d’entreprises pourra par exemple se limiter à la seule région où
interviennent ses entreprises. En revanche, un groupement d’entreprises peut chercher à recruter des membres
sur une base nationale, voire internationale pour assurer des plans globaux pour les grandes entreprises.
• Le domaine d’intervention est lui aussi plus ou moins large. Par exemple un réseau ne regroupera que des
spécialistes d’une discipline alors qu’un autre représentera un plus grand nombre de disciplines et aura
vocation à organiser un salon générique dans plusieurs régions.
3. Quel nom allez-vous donner à votre réseau ?
C’est l’acte fondateur élémentaire de tout réseau professionnel formalisé. Un conseil, soyez clair et simple : vous
n’aurez peut-être pas le budget de communication pour défendre une marque au nom créatif mais peu explicite.
Vous séchez ? Consultez un Annuaire des réseaux : vous pourrez faire votre analyse comparée des différents
noms, de leur pertinence et trouver des idées sur la manière d’identifier une activité.
4. Avec qui comptez-vous créer votre réseau ?
Vous connaissez le proverbe : mieux vaut être seul que mal accompagné ! Commencez par constituer le premier
noyau dur, à savoir les 2 ou 3 membres parfaitement en phase avec les objectifs et qui vous donnent des signes
objectifs de leur implication. Vous pourrez ensemble affiner les profils des autres membres et les procédures
d’intégration.
La recherche de partenaires : On peut aborder la recherche de partenaires de diverses façons. Certaines sociétés
savent avec quelles entreprises elles aimeraient coopérer dès que se précise l'idée de constituer un réseau. D'autres
sont enthousiastes à l'idée d'adhérer à un réseau, mais n'ont aucune idée du genre de partenaires qu'il leur faut, ni
où les trouver. Certaines mènent leur recherche de manière informelle, en faisant appel aux amis, collègues ou
autres contacts personnels, tandis que d'autres utilisent une approche plus structurée. Dans tous les cas, vous
devriez participer pleinement à cette tâche, ainsi qu'à l'évaluation des candidats.
Une recherche structurée de partenaires comprend les étapes suivantes :

• Se préparer et trouver des partenaires
Quelles possibilités de démarche réseau nous sont offertes?
Quels sont nos objectifs ?
• Établir des critères de recherche
Que recherchons-nous chez nos partenaires afin de pouvoir atteindre nos objectifs?
• Repérer les candidats
Quelles sociétés répondent à nos besoins?
• Choisir les partenaires
Parmi les entités qui répondent à nos besoins, lesquelles voulons-nous comme partenaires dans le réseau?
• Constituer un réseau
Invitez les candidats éventuels à une première rencontre.
Attentes
Se préparer à trouver Dans la recherche de partenaires Quel type de partenaire cherchez vous? Un partenaire
des partenaires n’entretenez pas des attentes irréalistes et égal? Un associé? Un assistant?
évitez de vous engager à fond. Quel genre de réseau envisage-t-on de créer?
Quelles directions de développement compte vous
Fixer vous comme point de départ les prendre?

attentes que vous avez vis-à-vis du
réseautage et la stratégie que vous avez (à Valeurs
formaliser). Quelle est votre attitude à l'égard de la démarche
réseau?
Définissez les compétences et les attitudes Quels aspects de la culture ou des valeurs de l'entreprise
dont vous ferez profiter le réseau et préciser entrent en ligne de compte dans la recherche de
vos attentes face à vos futurs partenaires partenaires?
avant d'amorcer la recherche. L'entreprise est-elle apte et disposée à changer pour
faire place aux besoins des partenaires éventuels?
Compétences de base
Quels sont les secteurs de compétence qui confèrent à
l'entreprise son avantage concurrentiel sur le marché?
Les ressources? Le savoir-faire? Les relations?
L'entreprise cherche-t-elle un partenaire qui renforce
ses compétences ou qui les complète?
Une fois que vous avez analysé ce que vous pouvez apporter à la relation et ce que vous attendez du
réseau, vous êtes prêt à formuler les critères de recherche ou les qualités souhaitées des partenaires.
L'analyse stratégique de l'entreprise est un bon point de départ pour définir les critères de recherche.
Établir des critères Il est important de trouver des partenaires dont les possibilités d'expansion sont assorties à vos
de recherche ressources. Cherchez des partenaires désireux de tirer parti des occasions offertes par un réseau. La
meilleure motivation restant d'ordre financier.
Les qualités souhaitées seront détaillées afin d’en restreindre l'envergure, car une recherche mal ciblée
coûte cher et prend du temps. Par contre, des critères trop précis risquent de mener à un cul-de-sac. Il
importe donc de faire preuve de souplesse et d'envisager diverses voies.
Consulter :
I. Trouver les entités qui • des bases de données;
satisfont aux critères • des répertoires;
• des marchés d'échange de réseaux;
• des annonces;
• des conseillers en réseaux d'affaires.
Même si vous avez défini un ensemble de critères, il importe de

rester ouvert aux autres possibilités. Décidez combien de temps et
d'argent vous êtes disposé à consacrer à la recherche. Si le premier
tri ne vous a pas permis de trouver un partenaire qui vous
Repérer et classer les convienne, poursuivrez-vous? Proposez à un éventuel partenaire de
candidats partager le coût des services d'un conseiller en réseaux; vous aurez
ainsi une bonne idée de son intérêt. Soyez prêt à formuler ce que
vous avez à offrir aux éventuels partenaires. Au départ, la
coopération devrait être fondée sur ce que les partenaires font de
Le choix des mieux, c'est-à-dire sur leurs secteurs d'activités bien établis. Veillez
candidats comporte lors des négociations à ce que chacun puisse en sortir gagnant.
deux étapes :
Classez les en tenant compte de la culture de leur entité, des
II Classer les candidats par
résultats d'activités de coopération antérieures, de leur stabilité, de
ordre de préférence.
leur esprit de décision, de leur gestion et de la structure de propriété
ainsi que de la qualité de leurs produits et services, leur
compétitivité et leurs compétences de base.
Classer selon leur aptitude à répondre aux besoins. Obtenez des

renseignements sur la stratégie commerciale et l'organisation des
éventuels partenaires (rencontres des dirigeants et gestionnaires,
Une fois les candidats trouvés
contacts au sein de l'industrie en cause, consultation d’associés
immédiats du candidat : clients, fournisseurs et concurrents,
associations professionnelles, employés, conseillers commerciaux).
Parmi les ressources, il pourrait y avoir :

À cette étape, vous devez évaluer dans • capacité de production;
quelle mesure les candidats les mieux cotés • réseau de distribution;
vous conviennent et quelle pourrait être
• installations d'entreposage;
l'efficacité d'un partenariat avec eux en
tenant compte particulièrement de leurs • approvisionnement en matières premières;
ressources et de la qualité de celles-ci. • compétences technologiques;
• ressources financières.
Parmi leur qualité ou ampleur, mentionnons :

Choisir les • étendue des capacités;
partenaires • nature des techniques;
• délais d'exécution;
• force du réseau de distribution;
• fiabilité des fournisseurs;
• autres facteurs.
Lors des premiers contacts essayer d’analyser chez votre partenaire :

Les objectifs cachés : Tenez-en compte lors des négociations. Quels avantages cherchent-ils à tirer du
réseau ? Cette association pourrait-elle contribuer à faire de votre partenaire un concurrent ou à
renforcer sa position concurrentielle vis-à-vis de vous?
Les affinités : La bonne entente entre les principaux décideurs et un sentiment de compatibilité sont
d'importants facteurs de réussite. Prenez le temps d'apprendre à connaître vos partenaires.
Constituer un réseau
L'engagement du personnel : Vous devez aussi obtenir l'adhésion du personnel opérationnel des
partenaires effectivement chargé de la mise en oeuvre de l'alliance.
Les promoteurs : Votre réseau doit trouver ou recruter une personne qui peut piloter le projet dans les
dédales de la bureaucratie et qui défendra ses mérites avec crédibilité : point névralgique du réseau.
La recherche de partenaires prend fin lorsque le nombre de partenaires appropriés a été identifié.
Partenariats : mode d’emploi

Comment préparer son partenariat ? Comment mettre en œuvre un partenariat et le faire vivre ?
• Commencez par se poser les bonnes questions : • Se tester avant de contracter : Mettez votre partenaire à
Pourquoi ai-je envie de créer un partenariat ? Répondre à l’épreuve sur une première affaire. Préparez un plan
une évolution de la demande ? Proposer une solution d’actions commun, jaugez-vous… Formaliser le
globale ? Etendre mon marché ? Baisser mes coûts ? Vos partenariat par un contrat qui doit permettre de bien
réponses définiront quel type de partenaire répondra le définir le partage des intérêts (même si l’équilibre n’est
mieux à vos besoins. pas immédiat), les tarifs, les clauses particulières
• Etre rationnel et lucide dans le choix du partenaire : La (d’exclusivité ou de confidentialité) etc. et prévoir dès ce
taille des partenaires potentiels est un indicateur moment-là les modalités de rupture éventuelle…
important. Plus les structures se ressemblent, plus • Faites vivre le partenariat en interne pour qu’il rayonne
l’alliance a des chances de réussir. Il ne faut pas rejeter à l’extérieur : Nommer un Monsieur Partenariat :
pour autant la possibilité d’une alliance avec un plus gros interlocuteur privilégié du partenaire. Toute l’équipe doit
que soi, à condition de construire un partenariat partiel, se sentir concernée : tenir les collaborateurs informés,
en se concentrant par exemple sur une seule spécialité ou créer des outils, newsletter ou blog, pour favoriser les
un seul marché. échanges et intéresser les media et les autres entités.
• Évitez les chocs culturels… Ne pas s’opposer, interagir. • S’impliquer au quotidien… : Face à un interlocuteur,
Un partenariat a plus de chance de fonctionner lorsque deux partenaires avertis en valent trois. Pour améliorer la
les entités partagent une culture et des valeurs communes connaissance mutuelle, multiplier les rencontres :
(de travail, de pensée, d’action). dynamisation de l’alliance et occasion de proposer des
• Pensez le partenariat comme une "clef" de ajustements…
développement : Un bon partenariat est un partenariat • Se donner les moyens d’évaluer les résultats : Mesurer
synergique, prospectif (découverte d’évolutions de régulièrement l’impact du partenariat en termes
marché insoupçonnées, maintient d’un état de veille quantitatifs. Cherchez des actions simples à coordonner
permanent, propice à l’innovation et à la diversification). pour enclencher une dynamique positive, sans oublier de
communiquer sur ces premiers pas.
5. Quelles règles communes comptez-vous partager ?

Quelles que soient la forme et l’envergure de votre réseau, vous devez consigner par écrit une charte précisant ses
droits et devoirs des membres, les modalités de fonctionnement. Plus vos objectifs sont ambitieux et quantitatifs et
plus vous aurez à contractualiser les relations entre les membres, le réseau et ses clients ou fournisseurs. Un réseau
partageant des clients devra par exemple insister sur la confidentialité des informations, les circuits de décisions et
de management des projets, les apports d’affaires, le contrôle qualité des prestations.
6. Quelles sont les conditions d’admission des nouveaux membres ?
Vous devez déterminer s’ils doivent être cooptés et comment : à l’unanimité, à la majorité, par un conseil
représentatif ? Comment la candidature est-elle présentée et comment s’effectue le vote ?
Vous aurez également à statuer si votre réseau tolère la concurrence entre membres et dans quelle mesure.
Dernier point : pour aller au bout de la démarche, envisagez dès le départ les conditions d’exclusion des membres
défaillants
7. Souhaitez-vous mettre en place une cotisation ?
Question corollaire : avez-vous un argumentaire précis et une liste de services à mettre en face de cette
rémunération ?
Les facteurs de succès

L'expérience internationale montre que, pour assurer la réussite des réseaux et leur permettre d'atteindre leurs
objectifs, certains éléments cruciaux doivent être présents avant même que les entreprises s'engagent dans le
processus.
La liste qui suit a été établie d'après l’expérience tirée d’un certain nombre de réseaux internationaux. Quels
éléments sont pertinents pour vous? Lesquels intégrerez-vous à votre réseau d'affaires?
1. Le réseau s'est donné sa propre structure en fonction des besoins et des objectifs de ses membres.
2. Les membres sont motivés à y participer et les décisions émanent d'eux.
3. Le réseau est conçu pour réussir rapidement.
4. La franchise et la confiance sont primordiales.
5. Les buts et les objectifs sont clairement définis.
6. Les entités membres conviennent d'apporter une contribution suffisante au réseau.
7. Les membres connaissent exactement leurs responsabilités et comptes à rendre.
8. Le réseau a un système d'information efficace.
9. Les membres suivent les activités du réseau grâce à des rapports périodiques et une révision des ententes de
coopération au besoin.
10. Chaque entité membre doit être représentée par des cadres du niveau approprié, ayant l'autorité nécessaire
pour prendre des engagements au besoin.
11. Les membres reconnaissent les limites du réseau.
12. Le réseau affecte le personnel d'administration et de gestion dont il a besoin pour fonctionner.
13. Toutes les activités du réseau reposent sur des ententes claires et simples.
14. Les membres sont pleinement motivés à assurer le succès du réseau. Cet engagement est partagé par tout le
personnel clé de chaque entreprise.
15. Le réseau cible un marché/un territoire bien défini.
16. Les entités membres disposent des fonds nécessaires et sont prêtes à les engager.
17. Elles ont toutes des choses en commun.
18. Chaque membre apporte au réseau quelque chose dont les autres reconnaissent la valeur.
19. Le réseau présente une image de qualité et de stabilité.
Les pièges et embûches de la démarche réseau

Ce ne sont pas tous les réseaux qui réussissent. Les réseaux, pour réussir, doivent franchir quatre étapes critiques :
a) Élaboration de la stratégie : Les éventuels participants ne parviennent pas à s'entendre sur les stratégies à adopter.
b) Choix des partenaires : Les entités membres ne peuvent trouver de partenaires convenables.
c) Signature d'une entente formelle : Les partenaires abandonnent le projet alors qu'ils sont sur le point de conclure une entente
formelle.
d) Mise en oeuvre du projet de réseau : Même après la signature d'une entente formelle, les partenaires n'arrivent pas à
s'entendre sur la façon de gérer et d'exploiter le réseau.
L'expérience internationale démontre qu'un réseau est menacé dès le départ s'il lui manque un facilitateur dévoué
et déterminé - un conseiller en réseaux - capable de veiller aux multiples détails de l'alliance afin de permettre
aux partenaires de consacrer l'essentiel de leurs énergies à leur propre affaire.
Les réseaux peuvent échouer pour diverses autres raisons. Par exemple, les membres finissent par se concurrencer
les uns les autres ou le réseau perd de vue sa raison d'être. Peut-être n'y a-t-il pas de vendeur motivé des produits
ou services. Parfois, les membres ne veulent pas partager les occasions d'affaires; il arrive aussi qu'ils n'aient pas
suffisamment à coeur le réseau ou qu'ils ne déploient pas les efforts suffisants pour en faire un succès.
Les modèles de réseaux : Privilégiez l’objectif. Ensuite, soignez la forme.
Il existe essentiellement trois grands modèles de coopération inter entités, qui portent des noms différents parce
qu'ils correspondent à des réalités légèrement différentes. Ces termes sont souvent employés l'un pour l'autre, mais
s’adressent surtout aux réseaux d'affaires.
Alliance stratégique : Une alliance stratégique réunit habituellement au moins deux entreprises ; elle vise un but précis, repose sur
une entente officielle et n'entraîne généralement pas la création d'une organisation distincte.
Co- entreprise ou co-association : Il s’agit d’une collaboration établie dans un but précis entre au moins deux entités; elle suppose
la création d'une organisation distincte dont les parties sont co-propriétaires et qu'elles administrent ensemble. La plupart du temps, la
co-entreprise ou co-association a par exemple sa propre direction, son propre personnel et ses propres systèmes de production. La
coopération se limite généralement à des secteurs définis.
Réseau d'affaires : Un réseau d'affaires est une association à moyen terme entre au moins trois entités indépendantes (souvent plus)
dans un secteur stratégique d'activité commerciale. Il vise à améliorer la compétitivité et la capacité de chacun de ses membres tout
en visant des objectifs communs. Le fonctionnement, la structure et l'organisation des réseaux peuvent varier.
Le fonctionnement des réseaux

Les réseaux peuvent prendre de nombreuses formes; les trois modes de fonctionnement les plus courants sont les
réseaux de production, les réseaux de services et les réseaux dans lesquels un leader (grande entreprise/AP)
assume un rôle de premier plan comme dans une relation clients-fournisseurs.
Ces réseaux regroupent habituellement des entreprises qui cherchent à tirer le meilleur parti
possible de leurs ressources et de leurs compétences en travaillant ensemble à la production de
biens. Les secteurs de coopération sont généralement nombreux, et incluent par exemple le
personnel, les installations de production, la technologie et l'information. Les membres de ces
Réseaux de production réseaux sont ainsi en mesure d'atteindre une production suffisamment importante et diversifiée
pour s'implanter sur de nouveaux marchés, tant au pays qu'à l'étranger.
Ce type d'arrangement est avantageux pour les entreprises qui y participent parce qu'il leur permet
de mettre en commun des connaissances, de l'information et des installations de production, de
réaliser des économies d'échelle et de bénéficier des capacités particulières de chaque membre; de
se spécialiser et de développer de nouveaux produits, et bien sûr de profiter de nouveaux
débouchés.
Les réseaux d'affaires axés sur les services se composent en général d'entreprises qui combinent
leurs ressources pour fournir un service de façon plus concurrentielle. Elles partagent alors les
Réseaux de services coûts associés à la recherche et au développement, à la formation et à la mise en marché. Par
exemple, des entreprises de génie peuvent former un consortium pour assurer la réparation et
l'entretien d'équipement électrique complexe. Elles profitent d'économies d'échelle en se
répartissant la charge de travail et les zones desservies, et en mettant leurs expertises en commun.
La plupart du temps, ces économies d'échelle seraient hors de portée des petites entreprises si elles
ne concluaient pas d'entente de ce genre.
Comme leur nom l'indique, les réseaux dirigés par une grande entreprise sont mis sur pied par une
grande entreprise qui y joue un rôle de premier plan. Elle peut ainsi s'assurer que ses fournisseurs
Réseaux dirigés par une répondent à ses critères de qualité, de quantité et de respect des délais, et leur donne accès en
grande entreprise retour à un marché garanti, ainsi qu'à de meilleures techniques de gestion et de production.
Ce type d'entente interentreprises présente un certain nombre d'avantages pour la grande entreprise
qui y participe, notamment une source d'approvisionnement stable à long terme, et la possibilité de
se concentrer sur certaines activités précises et de se spécialiser en confiant ses activités de
production à des sous-traitants. Dans bien des cas, la grande entreprise peut également en
bénéficier.
La structure des réseaux

Sur le plan pratique, les membres des réseaux d'affaires peuvent organiser leurs activités selon diverses structures
intéressantes : les réseaux verticaux, les réseaux horizontaux, et même ce qu'on appelle les réseaux intersectoriels.
Dans une structure verticale, les compétences des divers membres du réseau s'additionnent à
mesure que progresse la réalisation du produit ou du service final. Autrement dit, la société A,
par exemple, met son pouvoir d'achat au service de la société B, qui dispose d'une bonne
Réseaux verticaux
capacité de production, après quoi la société C, qui se spécialise dans la mise en marché, prend
le relais, et ainsi de suite. Ce type de structure permet généralement d'éviter tout double emploi;
il est idéal par exemple pour la fabrication et la mise en marché d'un produit complexe.
Les réseaux d'affaires horizontaux se composent d'entreprises qui fonctionnent dans le même
secteur, ont des expertises semblables et décident de se regrouper pour réaliser des économies
Réseaux horizontaux d'échelle. Elles peuvent ainsi augmenter leur rapidité et assurer à leurs produits une plus vaste
diffusion en participant à des projets communs, par exemple des achats, de la formation, des
échanges de technologie, ou encore des activités de mise en marché, d'expansion des
exportations ou de commerce international.
Les réseaux intersectoriels regroupent généralement plusieurs TPE de différents secteurs
économiques qui collaborent à la conception et à la fabrication de nouveaux produits. Par
exemple, une firme d'architectes navals pourrait s'associer à un fabricant de produits
Réseaux intersectoriels électroniques, à une entreprise de construction navale et à des pêcheurs commerciaux afin de
mettre au point avec eux un nouveau sonar pour les marchés internationaux. Ce modèle de
réseau peut même s'étendre aux industries de pointe ou aux petites entreprises à l'avant-garde de
l'innovation, de la science et de la technologie qui s'hybrident pour donner naissance à une
nouvelle génération de réseaux.
Statuts formalisés ou accords à l'amiable ?

Question : Quel est le point commun entre une AP, un syndicat
Des entrepreneurs qui souhaitent simplement professionnel, un GIE, une plate-forme d’intermédiation, une
association de consultants, un club d’entrepreneurs ?
rompre leur isolement et partager leurs expériences
ne s'embarrasseront pas d'un arsenal juridique pour Réponse : Il s’agit dans tous les cas de réseaux professionnels !
se rencontrer. Définir un point de ralliement suffit. En effet, ces structures hétéroclites ont pour seule vocation de
A contrario, un groupement d'achat pour être fédérer un groupe d’entreprises indépendantes autour d’un
crédible auprès de ses fournisseurs doit se constituer objectif commun. Et des objectifs, il peut y en avoir beaucoup !
en GIE. Rompre son isolement, partager des expériences ou des coûts,
enrichir son offre, développer sa clientèle, mieux acheter, se
former, se défendre…
Le rayonnement des réseaux : Un réseau
d'entreprises peut rayonner sur un quartier, sur un Car c’est bien la nature de l’objectif qui va déterminer la forme
pays ou dans le monde entier ! Là encore, tout est du réseau. Ce critère essentiel détermine tous les autres : le statut,
affaire d'objectifs. Pour un réseau de garagiste dans la couverture géographique, le type de membres, ou encore le
niveau de formalisme de leurs relations. Voici les principaux
une région, la portée reste locale : il s'agit d'associer objectifs des réseaux d’entreprises :
des entités pour grouper des achats. Même son de • Rompre son isolement et partager les expériences
cloche pour des consultants qui souhaitent partager • Trouver de nouveaux clients
leurs bonnes pratiques et pour lesquels la proximité • Se développer localement ou à l’international
est importante : les rencontres doivent se faire • Étoffer son offre produit ou service
fréquemment et en toute simplicité. Pour le réseau • Mutualiser les coûts, réduire les charges
« Thenetworkone » au contraire, l'éloignement est • Acheter moins cher.
de rigueur puisque sa finalité est de proposer aux
annonceurs internationaux, un ensemble cohérent
d'agences indépendantes pour développer leur communication dans plus de 66 pays !
Le choix des membres : De même, selon sa finalité, un réseau peut rassembler des membres qui exercent, soit la
même activité, soit des activités complémentaires, voire des activités sans rapport direct les unes avec les autres.
Les associations professionnelles sectorielles représentent et défendent une profession. Par définition, tous leurs
membres seront des concurrents potentiels. Pas vraiment le type de réseau à fréquenter pour espérer gagner des clients !
À l’opposé, dans un réseau qui fédère différents métiers, c'est une logique de filière qui incite chaque membre à
pourvoir en business les autres membres.
Des exemples de Forme juridique des réseaux
Quand l’objectif du réseau conduit soit à des transferts de compétences, au partage de clients, à la mise en
commun de ressources, ou encore à des investissements mutualisés, il est alors nécessaire de le formaliser. Il est
souvent nécessaire dans cette perspective de lui donner une forme juridique. La diversité des réseaux se reflète
aussi dans leurs statuts juridiques.
1. La forme classique : Association type dahir 1958 : Le dahir de 1958 définit l'association comme la
convention par laquelle deux ou plusieurs personnes mettent en commun, d'une façon permanente, leurs
connaissances ou leurs activités dans un but autre que de partager des bénéfices. Une association peut toutefois
avoir une activité économique et dégager des bénéfices pour alimenter son expansion.
Exemples de création de réseau :
Exemple 1: développement commercial en réseau : Créer un club d’entrepreneurs et de dirigeants cherchant à
multiplier les possibilités de business entre membres. Comme de nombreux clubs d’entrepreneurs, l’association
souhaite également regrouper les compétences de ses membres pour répondre à des appels d’offres en commun.
Bénéfices Limites
. Un cadre léger qui permet de bien définir le fonctionnement du En association, impossible de répondre à un appel d’offre au nom
réseau et les rôles de chacun : du réseau puisque l’association ne peut facturer de prestation. : «
. Une structure modulable pour anticiper les développements du Il faudrait que l’AP se transforme en GIE pour pouvoir répondre en
réseau : notre nom à des appels d’offres importants. »
. Un cadre d’échange convivial :
Option : Confronté aux mêmes limites, certaines Associations élaborent un cadre juridique plus adapté. La SARL
présente un véritable avantage commercial : elle crédibilise l’activité auprès des clients. En effet ceux-ci ont toujours
une certaine méfiance lorsqu’il faut traiter avec des associations. Avec un enregistrement au registre du commerce et
une TVA classique, ils sont rassurés, cela correspond à leur fonctionnement comptable habituel.
La SARL devenait indispensable : l’ activité commerciale dépassait les seuils autorisés pour rester une association à
but non lucratif entrainant un assujettissement au régime fiscal et comptable des sociétés et donc perdre tous les
avantages d’exonération de TVA et de taxe sur les sociétés. Concrètement le fonctionnement est très simple :
- L’association fédère les entreprises et permet de communiquer sur le réseau. C’est également au nom de l’association
qu’est déposée la marque.
- La SARL gère toute la facturation et la rémunération des entreprises. Elle permet de conserver une stabilité de
gestion, contrairement à l’association où le trésorier change d’une année sur l’autre. Enfin, l’entreprise bénéficie d’un
droit d’usage de la marque accordé par l’association.
Exemple 2 : partage de bonnes pratiques et promotion d’une culture professionnelle : Les membres d’un
réseau de Consultants veulent faciliter la professionnalisation du métier de consultant et se regroupent en association.
Le réseau cherche alors une structure juridique souple et facile à créer.
Bénéfices Limites
. Un statut perçu positivement par les membres qui ont voulu Pas d’inconvénients : « L’association crédibilise le travail de chaque
créer un lieu d’échange pour rompre l’isolement des consultant auprès des entreprises, grâce à la mise en place d’une charte
consultants indépendants, partager les diversités d’approches de déontologie et la communication sur les savoirs faire, ce qui aide
de métier et favoriser les échanges. Le groupement n’a pas pour réellement les membres au moment de démarcher. »
le moment d’objectifs purement commerciaux. Le cadre associatif
assure ainsi des rencontres sans enjeux, les membres ne cherchent A terme, création d’une structure commerciale jointe lorsque le
pas à créer à tout prix du business. » besoin s’en fera ressentir : « GIE ou SARL, en fonction du volume et
. Facilite l’obtention de subventions :En tant qu’association, du développement des affaires. »
possibilité d’obtenir assez facilement des subventions. Le
caractère non marchand des associations confère une neutralité
qui inspire confiance.
. Une structure simple pour l’accompagnement des membres
:la facilité de création et la souplesse du cadre juridique permet
de mettre en œuvre facilement des activités très diverses qui
vont de la soirée de professionnalisation animée par un
spécialiste à l’accompagnement d’un membre pour obtenir la
certification ISO ou OPQCM.
Exemple 3 : organisation de manifestations et d’une vie associative locale : Union de commerçants et

d’indépendants pour l’Expansion Commerciale et Économique d’une ville par la création d’événements à thème
(braderies, fêtes de fin d’année, manifestations musicales) et la création d’une dynamique d’échanges conviviaux entre
les membres.
Bénéfices Limites
. Rassemblement de profils très variés : le statut associatif «

permet de regrouper des entrepreneurs aux activités
extrêmement diverses, nous comptons parmi nos membres des
commerçants, des cabinets d’avocats, des agences immobilières
ou des professions libérales. »
. Un fonctionnement financier propice à la création

d’événements:Entre les subventions obtenues, les cotisations des
membres et les recettes des manifestations organisées, l’AP Aucun inconvénient car le cadre juridique et fiscal du dahir est
parvient sans peine à équilibrer son budget. parfaitement adapté à l’activité.
. Une modification des statuts très simple : La longévité est «liée à

la forme du réseau, les possibilités de modification des statuts ont
permis d’adapter le fonctionnement de l’association au fur et à
mesure de son évolution. » Pour faciliter la prise de décision lors
de l’absence du président, les membres de l’AP ont ainsi décidé
d’autoriser le vice-président à entériner la décision.
En résumé : avantages et limites
Vous l’aurez compris, le cadre associatif offre de grandes facilités de création et de gestion pour un réseau qui souhaite
partager les expériences, les savoirs et les bonnes pratiques. Le talon d’Achille ? Le business ! Dès que les membres
d’une association souhaitent démarcher ensemble et facturer au nom de l’association, tout se complique. L’association
risque d’être requalifiée en association commerciale et perd alors tous les avantages liés au statut de 1958.
L’association conserve pourtant un intérêt : « elle permet de maintenir un esprit de groupe, de réseau entre les
membres. ».
Si le réseau a pour objet le développement commercial, l’association peut donc être :
. Une première étape pour la création du réseau : un moment privilégié et un cadre convivial pour fédérer les membres,
notamment si vous souhaitez vous tester avant de créer une société pour votre réseau.
. Une structure annexe du réseau pour abriter une partie des activités de votre réseau comme la communication, le
partage d’expériences, la promotion d’un métier ou d’un bassin économique régional.
2. La société coopérative : une structure intéressante en réseau
Les coopératives ne sont pas réservées aux agriculteurs ! Au contraire, elles présentent de nombreux avantages
pour les indépendants qui souhaitent se grouper sur un pied d’égalité.
La coopérative est un type de société très original qui offre des solutions intéressantes aux indépendants
souhaitant s’unir, sur un pied d’égalité, au sein d’une même entité. Lorsque l’on parle de coopératives, l’on pense
très souvent aux coopératives agricoles ou maritimes. Moins connues du public mais très courantes, les
coopératives de commerçants indépendants sont omniprésentes dans la cartographie des réseaux.
La spécificité majeure de la structure coopérative est qu’elle poursuit un but moral et repose sur une conception
démocratique du pouvoir, chaque associé disposant du même poids. D’autres caractéristiques telles que le
versement aux associés de ristournes et le principe dit de la « porte ouverte » la rendent particulièrement
singulière.
Dans quels cas choisir la coopérative ?

La société coopérative est généralement utilisée dans le but de réunir sur un pied d’égalité des indépendants
souhaitant :
• Partager une enseigne

• Bénéficier de services mutualisés
• Organiser une centrale d’achats et réduire les coûts
• Produire des produits ou services en commun
Caractéristiques de la société coopérative :

Quatre grands principes gouvernent le fonctionnement des structures coopératives :
a) L’égalité des membres : « un homme, une voix »
b) La « porte ouverte »
c) L’exclusivité
d) Répartition des excédents
Enfin la notion de chaîne volontaire recoupe différents types d’organisations assez disparates et ne rentre dans
aucun des schémas usuels du commerce en réseau. La chaîne volontaire est comme « une association de
commerçants indépendants formée à l'initiative d'un ou de plusieurs grossistes en vue d'assurer la coordination des
fonctions de gros et de détail, d'organiser l'achat et la vente dans les entreprises mais en respectant l'indépendance
juridique et financière de chacune d'entre elles ».
Conseils aux créateurs de réseaux
1. "La clef de succès de l’animation d’un réseau : multiplier les opportunités de rencontre entre les
membres : pour apprendre à se connaître, à se faire confiance, pour se faire des recommandations
mutuelles et échanger de vrais bons tuyaux.
2. Etre très attentif aux démissionnaires et déterminer concrètement leur baisse de régime. Un tel
adhérent, soutenu par les autres membres, ne sera que plus voué à la cause du réseau et sa motivation
en sera décuplée.
3. Gérer son temps au mieux entre l’organisation des animations et le temps à consacrer aux membres.
4. Bien connaître individuellement les membres et favoriser la création de liens entre eux.
5. Etre tout à la fois, psychologue, coach, chef d‘orchestre, généreux…
6. Planifiez votre temps ! Organiser des événements, animer le réseau, rencontrer les membres,
recueillir les avis, critiques, suggestions, élaborer les comptes-rendus des manifestations, mettre à
jour notre site, recevoir, encaisser les cotisations et retourner les bulletins de cotisations…
7. Accepter la critique, les suggestions et l’échange.
8. Mettre en place des outils de communication pour vous simplifier la vie et pour transmettre des
informations qui ne nécessitent pas votre intervention : un site Internet, avec agenda, annonces,
carnet d’adresses, une newsletter, un forum, des flashes d’informations rapides lors des
événements…
3 Mettre sur pied un réseau

Une fois les partenaires choisis, le réseau passe à l'étape de la formation proprement dite. Cette étape vise à
• préciser l'idée maîtresse du réseau,
• évaluer les orientations stratégiques des entités qui en sont membres,
• établir les priorités du groupe,
• résumer le tout dans une lettre d'intention (une entente provisoire) précisant les activités du réseau en
attendant la signature de l'entente finale.
Nous examinons dans cette section comment le réseau d'affaires accomplit ces diverses tâches et quel est le rôle
du conseiller en réseaux d'affaires tout au long de ce processus. Nous voyons également ce qu'il faut faire pour
établir des rapports harmonieux entre tous les participants, choisir les secteurs de coopération, adopter de bonnes
pratiques commerciales et, enfin, élaborer le plan d'affaires proprement dit.
Etape 1 : Etablir des relations claires

Une fois que les partenaires se sont engagés à participer à un réseau d'affaires, quelle est l'étape suivante? Ils
doivent tout d'abord s'entendre sur l'objectif visé, sur leurs responsabilités et leurs attentes, mais surtout énoncer
clairement les relations au sein du réseau.
Il faut mettre sur pied le réseau après avoir examiné à fond la stratégie commune, les raisons qui poussent à se
regrouper en réseau, les attentes vis-à-vis du réseau et les énergies que les acteurs sont prêts à y consacrer. Voici
les questions clefs à se poser, et à poser aux partenaires, dès les premières étapes du processus. Vous pouvez le
faire soit en groupe, au cours des premières réunions du réseau, soit deux par deux.
• Les entités membres peuvent-elles préciser dans quels domaines elles s'attendent à ce que le réseau ait des
retombées positives sur leurs coûts et leurs recettes? Ces attentes sont-elles justifiées? Sont-elles les mêmes
pour tous les partenaires?
• Si les membres n'ont pas pu atteindre séparément les objectifs visés par le réseau, comment celui-ci pourra-t-il
régler le problème?
• Quels sont les risques associés au réseau? Sont-ils trop grands pour certains des participants?
• Les participants auront-ils, chacun de leur côté, de la difficulté à obtenir les ressources nécessaires pour le
démarrage et l'exploitation du réseau?
• Combien faudra-t-il de temps pour que le réseau devienne un élément important de l'activité commerciale
globale ou autre des entités membres?
• Les membres du réseau comprennent-ils la diversité des projets communs du réseau?
• Les entités membres croient-elles vraiment au concept du réseautage?
Ces questions permettront aux membres de se préparer à affronter les problèmes qui pourraient surgir plus tard et
à y répondre plus efficacement.
Autres éléments : D'autres éléments clefs sont à prendre en considération pour établir des rapports clairs :
• Les membres du groupe sont-ils sincèrement intéressés à travailler ensemble?

• Comment vont-ils s'y prendre pour régler les conflits à l'intérieur du groupe?
• Ont-ils tous d'autres motivations que les considérations économiques?
• Des entités membres ont-elles des fournisseurs/clients ou autres partenaires qui pourraient mettre un terme au
projet?
• Existe-t-il des ententes susceptibles de limiter le partage des compétences et des connaissances nécessaires
pour atteindre les objectifs du réseau?
• Le succès du réseau dépend-il de certains membres clefs? Si oui, jusqu'à quel point leur contribution est-elle
assurée?
• Y a-t-il des membres du réseau qui s'abstiennent de prendre position ou qui cherchent à profiter de la
situation?
• Y a-t-il d'importantes divergences d'opinions sur la façon dont le projet de réseau sera organisé et exploité?
• Il pourrait être utile de revoir les avantages de la coopération avec les membres du réseau.
Etape 2 : Inventaire des ressources des partenaires
Il est important d'avoir une idée juste des points forts de toutes les entités membres et de leur capacité de travailler
en groupe pour répondre aux exigences du marché, faire face à la concurrence et assurer la mise en oeuvre du
réseau. Tous les partenaires devraient préparer chacun de leur côté un plan d'affaires d'une page et une analyse
stratégique de type SWOT et les mettre ensuite en commun.
Cette étape permettra de rapprocher les uns des autres et de resserrer les liens au sein du réseau. Cet échange
d'information est également un prélude à des communications efficaces entre les membres; il montre que les
membres doivent être très ouverts entre eux et leur donne l'occasion d'apprendre les uns des autres. Une fois
compilés, les business plans et les analyses stratégiques constituent une ressource qui peut permettre d'établir une
liste des nouvelles possibilités du réseau.
La préparation d'un business plan sera un tout premier effort pour établir un plan structuré : prendre conscience de
l'importance de la planification d'affaires et première étape du processus de planification du réseau.
Etape 3 : Ordre de priorité des secteurs de coopération
Choisir des secteurs de coopération et à les classer par ordre de priorité. Un certain nombre de secteurs se prête
bien à la coopération, par exemple d'après une étude entreprise parmi de nombreux réseaux possibles, trois furent
retenus :
• Négocier une régie publicitaire commune : Confier la vente des pages de publicité dans les revues, bulletins et
publications des TPE à une seule entité : Améliorer l’attractivité, augmenter les ressources.
• Mutualiser l’externalisation de l’administration des sites web : Confier à un même fournisseur la mise à jour
des sites de plusieurs TPE, réduire le coût et améliorer la qualité;
• Pérenniser la formation sur le management : Construire un mécanisme de formation stable et reconnu pour le
personnel des TPE qui professionnalise le métier (institut, cycle diplômant).
Sur la base de cette expérience, examinons comment s’y prendre pour établir vos propres priorités à ce sujet.
Dans bien des cas, les membres du réseau ont dès le départ une bonne idée des secteurs de coopération qui les
intéressent. Par exemple, de petites entreprises via le réseau peuvent être forcées de se regrouper pour explorer de
nouveaux marchés afin d'atteindre le prestige dont jouissent les grandes entreprises.
Les entreprises savent généralement très bien quels secteurs de coopération seraient les plus avantageux pour
elles. Mais l'expérience révèle que les membres des réseaux se découvrent souvent d'autres compétences et
d'autres ressources complémentaires qui peuvent non seulement déboucher sur de nouveaux projets rentables,
mais aussi renforcer la valeur de leur alliance. Voici trois étapes à suivre pour aider votre réseau à établir ses
priorités.
• Étape 1 : Chaque entité doit dresser la liste des secteurs de coopération qui l'intéressent et les classer selon
ses propres besoins. Le groupe compare ensuite toutes ces listes. Si les membres ne s'entendent pas sur les
secteurs prioritaires, il est bon qu'ils se posent d'autres questions pour en arriver à un consensus.
• Étape 2 : Après discussion, les membres du groupe en arrivent à un consensus sur leurs priorités de
coopération et sur un échéancier commun. Ils doivent s'entendre sur les attentes de chacun, sur les
conséquences de la participation au projet de coopération et sur la répartition des ressources.
• Étape 3 : Le groupe réalise une étude de faisabilité sur un ou plusieurs des projets qui ont été classés en tête
de liste. Cette étude de faisabilité, peut être confiée à un conseiller en réseaux ou à un ou plusieurs des
membres du réseau. Elle tiendra compte de la gestion de l'échéancier du projet proposé, des relations entre les
entreprises membres, des communications, de l'établissement de consensus, de la résolution des problèmes,
etc. et débouchera sur plan d'action du réseau.
Etape 4 : La négociation de l'alliance

La négociation d'un partenariat ne ressemble pas à la plupart des négociations d'affaires, dans le cadre desquelles
les interlocuteurs cherchent à obtenir le meilleur contrat ou les meilleures conditions de vente. Il faut donc
apprendre et mettre en pratique de nouvelles techniques et de nouvelles façons de procéder pour assurer le succès
des alliances stratégiques.
Dans le cas d'un réseau, les négociations consistent surtout à définir les intérêts mutuels, à bâtir un climat de
confiance et à développer une attitude propice à la résolution des problèmes tout en élaborant un plan d'action
pour l'alliance stratégique proposée. Par conséquent, elles doivent être une occasion de mieux connaître la
personnalité, les capacités et les faiblesses des autres membres, de préciser les objectifs communs et d'établir le
cadre commercial et opérationnel du projet.
L'équipe de négociation
Il n'existe pas de formule toute faite pour les négociations portant sur un réseau ou sur le genre de personnes qui
devraient y participer. Il est probable que des pourparlers auront lieu à plusieurs niveaux différents dans les
diverses organisations. L'expérience a démontré l'importance de la participation des élus, des cadres dirigeants et
des cadres intermédiaires, dont les discussions doivent porter surtout sur les questions liées à l'harmonisation
stratégique et financière ainsi que sur les questions courantes relatives à la mise en oeuvre du projet.
L'engagement manifeste des élus, dès cette étape préliminaire, donne un signal important aux cadres supérieurs et
au personnel en général pour que le réseau puisse être enclenché rapidement. La participation des cadres
supérieurs et intermédiaires aux négociations est essentielle à l'établissement d'un climat de confiance et d'une
attitude de collaboration entre les parties.
Il peut être utile de faire appel à des consultants spécialisés pour les négociations.
La résolution des conflits

Les réseaux regroupent souvent des partenaires dont la culture, les capacités et les objectifs diffèrent. Il est donc
inévitable que des conflits surgissent à l'occasion. Bien qu’ils puissent stimuler la créativité et le rendement, il est
nécessaire d'avoir un processus qui évite que les conflits deviennent incontrôlables. Les partenaires doivent
chercher, dès le départ, un mécanisme structuré de résolution des conflits. Ces mécanismes doivent être conformes
à la nature du réseau et aux ressources des partenaires. Ils peuvent aller de la désignation d'un médiateur
indépendant à la création d'un conseil d'arbitrage composé de membres de chaque entité qui ne sont pas en cause
et qui ont l'habitude de régler des conflits.
Si de nombreux conflits sont possibles, il est préférable de démarrer par une alliance visant un but très précis et
ayant une structure simple, et de bâtir une relation à partir de là en tentant de trouver des solutions aux
divergences potentielles avant d'essayer d'en arriver à un arrangement plus complexe. Il est aussi utile que les
parties s'entendent sur des principes de gestion et qu'elles les appliquent de façon uniforme. En effet, les conflits
qui surviennent dans les réseaux résultent le plus souvent de malentendus. C’est pourquoi, des principes de
gestion bien définis, et compris de tous, ainsi que des responsabilités clairement délimitées peuvent permettre
d'éviter certains problèmes.
La lettre d'intention
Une lettre d'intention est une entente provisoire dans laquelle sont définis des buts réalistes, des plans d'action et
des résultats mesurables à atteindre avant la signature d'une entente définitive. Certains réseaux font une étude de
faisabilité avant de rédiger la lettre d'intention, tandis que d'autres préfèrent reporter cette étude après sa signature.
La lettre d'intention vise deux objectifs importants :

• engager activement les membres qui la signent envers la formation du réseau et le processus décisionnel,
• constituer un plan de travail pour le projet de réseau.
Cette lettre doit inclure les noms des membres, les objectifs du réseau et l'idée à promouvoir ou commercialiser,
les responsabilités des membres, la répartition du travail et des coûts, le modèle d'organisation proposé, et un plan
provisoire pour cette étape du développement du réseau.
L'établissement de bonnes relations

Les membres et leur conseiller jouent tous un rôle essentiel dans l'établissement de relations positives et
productives au sein de l'équipe. Ils doivent savoir bâtir la confiance dans le projet et entre les partenaires, et
faciliter la résolution des problèmes. Voici quelques éléments à prendre en considération.
Le climat de confiance : La confiance est un des principaux facteurs de succès pour les réseaux. Ceci nécessite de
la part des membres, dès le départ, une grande honnêteté dans les rapports entre eux, de ne pas craindre d’affronter
la critique négative tout autant que positive, et que chacun montre qu’il comprend les craintes et les
préoccupations de chacun de ses partenaires. La perte de contrôle, la divulgation d'information, la coopération
avec des concurrents et l'incertitude entourant tout nouveau projet sont menaçants pour de nombreux membres.
Les échanges d'information : Il peut être bon de divulguer de l'information sur votre expérience pour rassurer un
partenaire qui a des doutes au sujet du processus. Les détails sur la façon dont les autres membres du réseau ont
réglé leurs problèmes peuvent être très utiles.
Le niveau de représentation : Les partenaires doivent être représentés par des élus ou des cadres de haut niveau.
Pour les questions de détails, il est tout aussi important de faire participer les gens qui s'occupent de ces secteurs.
La coopération : Les partenaires doivent réfléchir à la forme que prendront les rapports quotidiens entre les membres
du réseau une fois l'entente conclue, en outre préciser comment ils comptent travailler ensemble. Par exemple, devront-
ils prendre toutes leurs décisions par consensus ? Les participants doivent en discuter à l'avance. Il est utile que des gens
qui devront travailler ensemble fassent plus ample connaissance ailleurs qu'à la table de négociation. Les participants
doivent comprendre la culture d'entreprise de leurs partenaires. Comment ceux-ci formulent-ils leurs critiques?
Comment motivent-ils leurs gens? Les membres du groupe connaissent probablement la hiérarchie de leur propre
entité, mais un réseau est un groupe composé d'égaux. Le groupe doit décider comment les conflits seront réglés.
Enfin, si la confiance et la motivation n’y sont pas, l'évolution du réseau peut éloigner les participants plutôt que
les rapprocher. Dans ces circonstances, il est parfois préférable que le groupe se sépare et que des stratégies de
dissolution du réseau soient préparées.
Les pratiques professionnelles
Les bonnes relations à l'extérieur du réseau sont importantes, mais la qualité des rapports que les membres du
réseau entretiennent entre eux et avec leur conseiller en réseaux d'affaires l'est tout autant. Voici donc quelques
directives qui vous aideront à placer votre réseau d'affaires sur un plan professionnel.
Les conflits d'intérêts : Il ne doit y avoir, au sujet de la gestion ou de la propriété du réseau, aucun conflit
d'intérêts susceptible d'entraîner du favoritisme et de semer la méfiance entre les partenaires.
La confidentialité : Tous les membres du réseau doivent respecter la confidentialité des renseignements qui leur
sont communiqués; car les échanges d'information sont un facteur essentiel au succès des réseaux.
L'attitude : La confiance engendre la confiance. Tous les partenaires doivent faire preuve en tout temps d'une
attitude positive envers le réseau.
Les rapports : Un conseiller en réseaux peut offrir ses services de consultant à la fois au réseau et aux entreprises
qui en sont membres. Dans ce cas, il doit s'assurer qu’elles sont représentés par une personne assez haut placée
dans l'organisation pour être autorisée à prendre des décisions, quant au réseau, le conseiller a les mêmes
responsabilités envers tous ses membres.
Le soutien interne : Le soutien à l'intérieur des entités participantes est important pour le succès du réseau. La
participation personnelle des élus ou des directions aux activités du réseau est la meilleure preuve de l'engagement
de l'entreprise. Mais il peut y avoir parfois au sein des entités membres des résistances aux changements qui
peuvent susciter des incertitudes et parfois même de l'opposition parmi le personnel. Il faut donc expliquer les buts
et objectifs du réseau, ses origines et ses avantages, tout autant que les risques qu'il présente. Aidez à « vendre » le
réseau à l'intérieur de l’entreprise en le présentant comme un projet qui apportera de nouvelles possibilités aux
employés eux-mêmes, tout autant qu'à l'ensemble de l’entreprise.
De bonnes communications
De bonnes communications sont essentielles au succès du réseau. Dès le départ, il faut établir un style de
communications ouvert et efficace.
Apprenez à connaître les membres du réseau. Organisez des rencontres sociales tout autant que des réunions
d'affaires. Mieux vous comprendrez vos partenaires et leur organisation, plus vous serez efficace vous-même en
tant que membre du réseau.
Encouragez vos partenaires à partager leurs idées. Incitez-les à émettre leur opinion sur tous les aspects du
fonctionnement du réseau, depuis les partenaires éventuels jusqu'aux questions d'organisation et de gestion. Les
partenaires pourront ainsi mieux se connaître et s'habitueront à penser en fonction du réseau.
L'élaboration du plan d'action

Le plan d'action sert à la fois d'outil pour « vendre » le réseau et de cadre général pour le gérer. Il a la même
fonction que celui d'une entreprise. L'élaboration d'un plan d'action pour un réseau comporte certaines difficultés
particulières, pour les raisons suivantes :
• le réseau est une nouvelle entité;
• le réseau est une combinaison de plusieurs entreprises qui ont chacune leur culture, leurs objectifs et leurs
priorités;
• les participants n'ont pas toujours l'expérience dans la planification d'activités;
• les participants n'ont peut-être pas l'habitude de répartir et d'assumer des responsabilités au sein d'un
partenariat.
Quelques directives simples pour faciliter l'élaboration d'un plan d'action fructueux pour le réseau :
• Le plan d'action doit être vu comme un processus qui vise à consolider l'engagement des membres envers
le réseau et non comme un résultat final;
• Le plan doit refléter les idées et les objectifs du réseau, et pas seulement les buts personnels d’un des
membres;
• Les stratégies et les hypothèses de départ doivent être remises en question de façon constructive;
• Eviter les détails.
La rédaction du plan d'action

Quelques éléments pour rédiger le plan d'action :
• les objectifs à court et à long terme;
• l'idée à commercialiser;
• les considérations financières et budgétaires;
• les principales stratégies;
• les produits et les marchés;
• les critères d'achat;
• les compétences;
• la technologie;
• les avantages concurrentiels des entreprises et du groupe;
• les faiblesses et les secteurs à développer;
• les nouvelles demandes de compétences et de capacités entraînées par la coopération.
Seront inclus dans le plan d'action une étude de projet détaillée, les stratégies nécessaires pour atteindre les
objectifs fixés, la répartition des rôles et des responsabilités, les conflits susceptibles de nuire au progrès et aux
résultats du réseau, ainsi que les budgets prévus, pour les projets du réseau (ventes, opérations, immobilisations,
financement). Enfin, seront examinées les conséquences du plan d'action pour les opérations et la situation
financière des membres.
Quelques conseils en matière de style

Voici quelques conseils en matière de style qui pourront vous aider à rédiger un plan d'affaires facile à lire pour
votre réseau :
• incluez un résumé;
• soyez positif et objectif, clair et concis;
• expliquez pourquoi le projet réussira et étayez vos affirmations;
• partez du principe que vos lecteurs ne savent rien des réseaux en général et de votre projet en particulier;
• concentrez-vous sur le réseau, et insistez sur ses critères d'intégrité et de qualité.
La mise en place du réseau d'affaires

Les réseaux occupent une place de plus en plus prépondérante dans la stratégie de concurrence des entreprises
modernes. La capacité de former et de gérer des réseaux et de profiter des avantages qui en découlent sera
essentielle pour survivre dans l'environnement de la prochaine décennie, qui sera sans aucun doute marqué par
une concurrence intense et dynamique. Pour réussir, il faut concevoir, préparer et mettre en oeuvre les alliances
avec beaucoup de soin. En prenant des raccourcis, on s'expose soit à gaspiller du temps et de l'argent, soit à perdre
certaines compétences clés. La dernière étape du processus va consister à mettre le réseau en marche et à en
récolter les bénéfices, à faire face aux aléas de son fonctionnement — c'est-à-dire ses chances de succès et ses
risques d'échec et à gérer son évolution et sa croissance.
Le démarrage du réseau : Une fois la lettre d'entente signée par les partenaires, le véritable travail commence. Le
succès dépendra des pratiques liées aux opérations courantes du réseau, notamment de la capacité à gérer
l’alliance stratégique construite à travers le réseau. Il vaut mieux ne pas chercher à obtenir des résultats trop
rapides.
Les différences de taille : La réussite d'un partenariat entre entités de taille nettement différente exige souvent la
mise en place d'un environnement particulier. Même lorsqu'un réseau réunit des TPE, les différences de culture
bureaucratique et de pratiques opérationnelles peuvent nuire à la bonne marche du projet et étouffer un des
partenaires. Pour assurer une relation harmonieuse dans les cas de ce genre, le partenaire plus gros devrait
envisager d'abandonner sa hiérarchie traditionnelle, et de créer une équipe ou un groupe de travail spécial ayant
des pouvoirs décisionnels, de manière à se mettre sur le même pied que le partenaire plus petit. Il est possible
aussi, pour atténuer ce problème de taille, de prévoir des réunions régulières entre les partenaires pour leur
permettre de bien se comprendre et de prendre rapidement des décisions. L'approche la plus efficace consiste
probablement à donner au projet le plus d'autonomie possible dans sa sphère d'activité.
La protection des acquis : Les partenaires doivent s'assurer que les connaissances qui n'ont rien à voir avec le
réseau seront protégées à la fois officiellement et sur le plan organisationnel. La protection officielle peut être
garantie par les brevets et par les conditions de l'entente. La protection organisationnelle inclut quant à elle les
éléments suivants :
• le suivi de l'information;
• la création d'équipes de projet distinctes du reste des entités du réseau;
• la construction de protections spéciales;
• l'envoi de directives aux employés sur le genre d'information qu'ils peuvent divulguer;
• la nomination d'un directeur de projet chargé des échanges d'information.
Dans les renseignements à protéger, ne vous limitez pas aux brevets et aux formules. Des connaissances que vous
tenez pour acquises, par exemple les compétences en matière de gestion ou d'organisation, peuvent être
extrêmement utiles pour un concurrent, et leur divulgation par inadvertance pourrait nuire sérieusement à votre
entreprise.
La gestion du changement : La gestion du changement est un aspect essentiel de la gestion et du fonctionnement
d'une alliance. De nombreuses études ont démontré que les réseaux prospères changent considérablement au cours
des premières années par suite de l'évolution de leur situation économique, de l'arrivée de nouveaux concurrents
ou de nouvelles technologies, de la révision des objectifs des partenaires, des changements de capacité et de
conjoncture, et du départ ou de la réaffectation de dirigeants clés. Pour gérer un réseau, il faut surveiller
attentivement les transformations internes et externes qui peuvent influer sur ses résultats.
La gestion d'un réseau est un processus continu de négociations et d'ententes sur la nature et l'utilité des
arrangements en vigueur. Toute velléité de planification et de contrôle rigides doit être tempérée par la réalité,
c'est-à-dire par l'environnement concurrentiel de l'alliance. Les partenaires qui ne sont pas prêts à changer ou à
faire preuve de souplesse n'ont guère de chances de réussir dans leur réseau d'affaires.
La croissance et la propriété du réseau : Lorsqu’un un réseau réussit bien, parce que ses membres ont mis leurs
ressources en commun pour s'assurer une bonne position sur le marché et un bon potentiel de croissance, et que le
personnel des entités le gère efficacement, il connaîtra une saine croissance. Lorsque le réseau commence à
prendre ses distances par rapport à ses membres; il ne dépend plus d'eux pour son financement et sa production, et
il commence alors à prendre des décisions en fonction de son propre intérêt. Les membres peuvent même ne pas
se rendre compte que cela est en train de se produire, surtout s'ils n'ont pas à fournir du capital ou des
compétences pour assurer le fonctionnement du réseau.
Des problèmes peuvent surgir si certains n'avaient pas prévu cette croissance. Il est donc utile d'envisager, dans le
cadre de la planification à long terme qui se fait dès le démarrage du réseau, que celui-ci prendra de l'expansion et
accroîtra son indépendance.
L'importance d'apprendre : Pour tirer le meilleur parti possible d'un réseau il est essentiel d'apprendre
constamment. Les partenariats peuvent et doivent être des occasions d'apprentissage qui permettent de
s’approprier les capacités dont l’entreprise a besoin pour assurer sa réussite à plus long terme. Il faut donc adopter
des pratiques et des attitudes particulières afin de pouvoir assimiler et mettre en pratique ce que vous aurez appris.
Dans la plupart des cas, les gestionnaires doivent changer leur manière de fonctionner et leur organisation
traditionnelle pour pouvoir apprendre de leurs partenaires.
Les résultats du réseau : Sans mettre de côté leurs objectifs stratégiques, les gestionnaires du réseau doivent
veiller à ce que celui-ci atteigne régulièrement des résultats à court ou à moyen terme. Il n'est pas nécessaire que
ce soit des réalisations importantes; même de petites choses peuvent suffire, parce qu'elles aident à montrer qu'il
se passe quelque chose et que le réseau fait des progrès, à renforcer la confiance dans l'alliance et à maintenir
l'enthousiasme pour le partenariat, tant au niveau du personnel opérationnel qu'au niveau de la haute direction des
entreprises membres.
La dissolution du réseau : En général, les réseaux d'affaires sont dissous soit parce qu'ils n'ont pas réussi à
atteindre les objectifs qu'ils s'étaient fixés au sujet de leur position sur le marché, ou encore parce que leurs
membres, ou certains d'entre eux, n'y voient plus aucun intérêt. Quelles qu'en soient les raisons, une dissolution
réussie, si on en arrive là, doit respecter certains critères essentiels. Elle doit être équitable et coûter le moins cher
possible aux participants, et elle ne doit pas empêcher de nouvelles ententes de coopération, ni mettre en péril les
relations des membres avec leurs clients, leurs fournisseurs et leurs bailleurs de fonds. Enfin, le retour du
personnel, des fonctions et des responsabilités dans les entreprises membres doit se faire de façon aussi
harmonieuse et équitable que possible.
Les stratégies de dissolution : Avant de dissoudre complètement un réseau d'affaires, les membres voudront peut-
être discuter des autres stratégies possibles :
• Est-il possible de ressusciter le réseau en remplaçant les partenaires qui souhaitent s'en retirer, ou en y
intégrant de nouveaux membres ou de nouvelles idées?
• Est-il possible de mettre fin uniquement aux activités du réseau qui ne sont pas rentables?
Le réseau peut-il se retirer du domaine commercial et se lancer dans des activités non commerciales utiles, par
exemple la mise en place d'un groupe de rencontres dont les membres peuvent s'aider mutuellement à améliorer
leurs techniques de gestion?
4 Développer un réseau existant

Dynamiser un réseau vise à l’optimiser, le rendre encore plus efficace, plus riche et plus réactif. Pour réussir le
développement d’un réseau, rien n’est plus payant que la générosité. La notion de réseau inclut celle d’échanges.
Les quelques préceptes simples proposés vous permettront de le faire. Mettez-les en oeuvre et vous pourrez
compter sur l’aide active des membres de votre réseau.
1. Faites le bilan de votre réseau
Etape 1 : Recenser les membres du réseau et toutes vos relations : Pour prendre pleinement conscience de la
taille du réseau faites un recensement des contacts oubliés ou négligés, sans limitation géographique.
Dans la sphère professionnelle : Identifiez les contacts liés à Dans la sphère privée :
votre activité professionnelle actuelle mais aussi aux activités • Les membres de votre famille
que vous avez exercées dans le passé et aux éventuelles • Les amis, connaissances, voisins
nouvelles activités vers lesquelles vous voulez vous orienter. • Les membres d’organisations/associations auxquelles vous
• Vos collègues appartenez (en dehors des AP)
• Vos fournisseurs
• Vos clients et prospects
• Les membres d’organisations professionnelles auxquelles
vous appartenez mais aussi, vos concurrents, des contacts
rencontrés lors d’événements professionnels (salons
professionnels, conférences, formations...)
Dans la sphère éducative : Sur Internet :

• Vos camarades de classe • Forums, chats, listes de discussion dans lesquels vous êtes plus
• Vos enseignants, professeurs, maîtres de stage ou moins actifs.
• Les anciens de votre école
Etape 2 : Segmentez votre réseau :Au cours du recensement vous allez lister de nombreux contacts qui se
segmentent en différents groupes :
• Contacts fréquents professionnels ou personnels. Liens aisés.
• Contacts proches mais peu fréquents.
• Contacts formels et qui présentent un intérêt pour votre activité.
• Contacts "peu utiles"
En listant les contacts, vous allez prendre conscience du manque de certains contacts dans certains domaines.
Dans la liste, identifiez les « politiques », ceux qui vous ont mis en contact avec d’autres ou ont la réputation de
jouer ce rôle dans votre entourage. Les "politiques" ont le sens du réseau. Ils relaient les informations pertinentes,
mettent les gens en relation et sont souvent capables d’identifier ou de sentir les synergies qui pourraient naître de
la collaboration entre différents membres de leur réseau.
Etape 3 : Centralisez tous les contacts dans une base de données : Base de données unique, regroupant tous les
contacts. Il est pratique d’enregistrer toutes vos données sur un seul support. Si vous utilisez vos adresses sur
plusieurs supports assurez-vous qu’ils soient synchronisés. Vous disposerez de données à jour en permanence.
2. Entretenez des rapports réguliers avec votre réseau
Il est important de bien comprendre le domaine d’activité des membres du réseau et leurs centres d’intérêt privés
ou professionnels, car vous allez pouvoir partager des informations spécifiques et personnalisées avec eux. Ces
échanges tissent les liens dans le réseau. Toute information doit être utile autant à vous qu’aux membres du
réseau.
L’exemple de ce type d’approche est concrétisé par le nouveau développement des blogs ou de création de
newsletter électronique privée. Ce sont des moyens de partager des informations sur vous ou votre activité, de
démontrer votre expertise dans des domaines particuliers (article sur un sujet professionnel d’intérêt pour le
réseau, alerte sur des évènements du secteur, etc.). Vous pouvez aussi organisez une conférence-débat pour
rassembler votre réseau. L’organisation autant que l’événement vous ouvriront de nouveaux champs relationnels à
exploiter. Par ailleurs, les membres de votre réseau vous seront reconnaissants de leur ouvrir les yeux sur un
domaine ou une question particulière mais aussi de leur donner l’opportunité de développer leur propre réseau.
3. Utilisez les outils électroniques pour organiser et garder le contact avec votre réseau
Les dernières technologies : Le Web, l’e-mail, la messagerie instantanée et vocale, les assistants personnels, les
téléphones portables sont autant de moyens pour le développement de votre réseau.
Mettez à jour votre agenda en permanence sur votre micro, votre assistant personnel, etc. chacune de vos fiches
contacts constitue une mine d’informations à exploiter ; créez des groupes : Les membres de votre réseau sont
divers créer des groupes homogènes dans votre agenda électronique recherche rapide des contacts et transmission
aisée de l’information aux membres d’un même groupe.
La messagerie électronique permet de créer plusieurs signatures : faîtes de votre signature électronique, une
carte de visite personnalisée, ainsi les destinataires de vos e-mail savent ce que vous faites. Si vous avez identifié
des groupes différents dans votre agenda ; créez alors des signatures en accord avec leur activité ou leurs centres
d’intérêts. Voici quelques exemples de signatures utilisées dans un contexte particulier.
Exemple : Vous allez exposer sur un salon, rajoutez une mention du type "venez nous rendre visite au Salon des
micro entreprises (stand C23) du 28 au 30 septembre 2004".
Facilitez la tâche de vos contacts : Joignez votre vCard (carte de visite électronique) à vos e-mails. Un simple
clic dans sa messagerie et vos coordonnées entrent dans son agenda.
Utilisez le CC : Adressez une copie aux membres impliqués dans un contact est la plus simple façon de les tenir
informés. Mettre plusieurs personnes en CC est également un bon moyen de les mettre en réseau. En CC, chacun
des contacts de votre mail identifie les autres destinataires. A l’inverse, en CCI (copie invisible), les adresses des
destinataires sont invisibles. Ainsi, selon la nature de vos messages et de vos objectifs vous pouvez jongler entre
le CC et le CCI. Gardez à l’esprit que quand le destinataire d’un mail répond en sélectionnant la fonction
"répondre à tous", seuls les destinataires directs et en CC recevront la réponse.
Répondez systématiquement à vos mails : Annoncez une réponse différée si elle n’est pas disponible ou que
vous êtes au feu. Accusez réception et rédigez un message court. Par cette action, vous signifiez que vous restez
disponible. On peut compter sur vous. De manière générale, ne perdez aucune occasion d’informer vos contacts
sur vos actions, vos domaines de développement professionnels, vos passions. Tenez-les au courant! Vous
multiplierez les chances d’interconnexions.
4. Comment construire et entretenir un réseau relationnel de qualité ?
Adoptez une attitude gagnante Erreurs à éviter

1. Soyez positif ! Vous n’êtes pas demandeur. 1 Attendre pour démarrer
2. Gardez la mesure ! Positif pas agressif. 2 Harceler son réseau
3. Soyez curieux ! Posez des questions. 3 Demander avant d’offrir
4. Facilitez les réponses ! Pas de demandes floues. 4 Le contact express
5. Tenez les membres qui vous aident au courant 5 Choisir la mauvaise connexion
6. Ne visez pas toujours le retour immédiat ! 6 Limiter la taille de son réseau
7. Reprenez contact avec vos “anciens” 7 Soyez franc !
8. Fixez l’échéance après chaque contact. 8 Transmettre des informations non vérifiées
9. Fixez-vous un objectif quantitatif ! 9 Soyez proactif.
10. N’oubliez pas le plaisir et la générosité ! 10 Côtoyez les leaders.
5. Utilisez les salons et conférences
Faire un travail de préparation pour maximiser votre temps sur un salon :
Avant le salon :
1 Informer vous sur le salon (visualiser le site Internet) : programmes des conférences, liste des exposants, etc.
2 Choisir les conférences auxquelles vous voulez assister qui rythment votre visite. Analyser le programme, et
penser aux membres de votre réseau qui pourraient être intéressés par ces conférences. Invitez les. Les salons
professionnels sont le lieu idéal pour augmenter la taille de votre réseau mais aussi pour renouer une fois par
an avec des contacts que vous ne voyez pas régulièrement.
3 Sélectionner les exposants que vous souhaitez rencontrer:
• Arriver avec une problématique ou des questions précises.
• Aborder l’exposant en ayant déjà une bonne connaissance de son activité (Internet)
4 Soyez clair sur vos objectifs :
• Quelles sont les informations à recueillir ?
• Combien de contacts voulez-vous nouer ? Et avec qui prioritairement.
Après le salon :
1 Classer cartes et documentation.
2 Enregistrer vos nouveaux contacts dans votre base de données sans oublier les notes que vous avez prises sur
chaque contact.
3 Tenez vos engagements : envoyer des informations ou mettre en relation une personne que vous avez
rencontrée sur le salon, rapidité = bonne impression.
4 Partager les informations pouvant intéresser d’autres membres de votre réseau.
6. Participez à des réunions et conférences qui favorisent les contacts.
Avant l’événement
1 Préparez une présentation flash : description rapide de votre activité permettant à votre interlocuteur de
vous situer. Elle doit être courte et dépasser la description pure pour que votre interlocuteur vous pose des
questions. Exemple : "je suis consultant en marketing ou "je suis consultant en marketing spécialisé dans le
marketing aux petites entreprises de moins de 20 salariés un marché de plus de 2 millions d’entreprises"
2 Obtenez la liste des participants : liste des personnes à contacter sinon arrivez tôt le jour "j" et consultez la
liste des participants.
3 Ne soyez pas timide : Choisissez un atelier, un groupe, une table où vous ne connaissez personne et où il
reste plus qu’une ou deux places.
4 Pendant l’événement : Vous vous êtes fixé un objectif à atteindre, un nombre de contacts à obtenir pendant
cette réunion.
• Obtenir la carte de visite de votre interlocuteur.
• Laisser votre carte de visite à votre interlocuteur.
• Utiliser la carte de visite de votre interlocuteur. Titre : poser des questions relatives à sa fonction, son
métier.
• Société, questions concernant domaine d’activité, industrie.
• Localisation de son entreprise : siège, filiale.
Après l’événement : mettre à jour la base de données et tenir ses engagements. Envoyer un mot de remerciement
à la personne responsable de l’organisation de l’événement, peu de gens le font...
7. Forums et listes de discussions sur Internet

Internet est un moyen accessible de créer des contacts via les forums et listes de discussion, la publication en ligne
de contenu.
8. Utilisez les “politiques”
Identifiez qui peut vous aider à développer votre réseau et utilisez les pour rencontrer des professionnels, des
prescripteurs, pour vous recommander ou parler de vos compétences, vous servir de référence, vous avertir de tout
événement essentiel. Certains peuvent devenir pour vous de véritables prescripteurs. Mais n’oubliez pas de vous
dire : que puis-je faire pour eux ? La relation à entretenir est construite sur la base d’un rapport gagnant-gagnant.
9. Rejoignez des réseaux existants

Choisir de participer à un réseau : trois conseils pour ne pas se tromper

Phase 1 : Définir ses attentes
Qu’attendez-vous du réseau ?
• Cherchez-vous avant tout à rencontrer d’autres chefs d’entreprises avec lesquels échanger des bonnes
pratiques ? Votre objectif prioritaire est-il de développer votre Chiffre d’Affaires en prospectant avec des
partenaires ?
• Avez-vous besoin de ressources supplémentaires, permanentes ou ponctuelles pour étoffer votre offre ou
venir à bout d’un projet ambitieux ?
• Voulez-vous recruter des collaborateurs en temps partagé ?
• S’agit-il pour vous de vous implanter dans une nouvelle région, un nouveau pays ?
• Voulez-vous limiter vos charges en partageant des locaux et des services ?
• Cherchez-vous à rejoindre un groupement pour acheter moins cher des biens d’équipement ou bien les
produits ou services que vous commercialisez ?
Déterminez votre degré d’implication mesuré en temps mais aussi souvent financièrement.
Phase 2 : Trouvez les réseaux adaptés. Faire appel à son réseau relationnel !
Voir le répertoire des Associations Professionnelles : www.cgem.ma
Des centaines d’AP y sont classés par secteurs d’activité et par thèmes et leurs membres sont tous des dirigeants
de petites entreprises ou des indépendants.
Contacter les chambres consulaires ou l’ANPME

CCI, Chambres des Métiers et de l’Artisanat peuvent elles-mêmes animer des clubs thématiques. À l’issue de ces
recherches, à vous d’effectuer votre sélection en reprenant votre grille d’évaluation : adéquation avec vos
objectifs, implication demandée, nécessité d’un parrainage.
Phase 3 : Evaluez bien le réseau que vous avez choisi avant de le rejoindre. S’assurer qu’il répond à vos attentes.
Première étape : étudiez finement les objectifs du réseau
• Objectifs du réseau doit rencontrer vos attentes.
• Utilisez plusieurs sources d’information pour bien comprendre les objectifs du réseau : le site Internet du
réseau, ses statuts ou autres documents, ainsi que des rencontres avec les responsables ou les membres du
réseau.
• Certains réseaux peuvent se donner plusieurs objectifs, à vous de voir s’il est intéressant malgré tout de les
rejoindre, dans le cas où vous ne seriez intéressé que par certains des buts affichés.
Seconde étape : vérifiez si les résultats correspondent aux objectifs

• Activité quotidienne : évaluer l’apport réel du réseau à ses membres.
• Activité du réseau : programme des actions et des réalisations de l’année écoulée.
• Témoignage de membres : retours concrets d’expérience, en terme de résultats et d’apports.
Troisième étape : la philosophie de ce réseau est-elle la votre ?

• Se sentir en phase avec les autres membres, partager la même vision.
• Discuter avec des membres.
• Etudier comment les membres du réseau communiquent et la fréquence des échanges.
Quatrième étape : estimez l’investissement de temps nécessaire

• Déterminez votre budget temps personnel. Correspond il aux attentes du réseau ?
Cinquième étape : demandez-vous quel sera votre investissement financier

• Quels sont les frais d’adhésion au réseau ? Frais annexes ?
Dernière étape : pouvez-vous réellement devenir membre de ce réseau ?

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Coopération et collaboration sont des outils essentiels à la survie des TPE

Travailler en réseau, qu'est ce que cela veut dire concrètement ?

Deux définitions se font jour :

Note : Au sein d'un réseau, deux dynamiques

Pourquoi un réseau formalisé ?

Finalement, nous parlons souvent de « démarche réseau ».

Quels réseaux sont inclus dans la démarche réseau ?

Types de réseau Composition

• Réseau relationnel Relations et contacts professionnels ainsi que réseau personnel.

Un réseau consiste en l'établissement de relations et coopérations interentreprises. Différents niveaux de

1 Pourquoi constituer un réseau ?

Les entreprises, souffrent trop souvent… de leur taille.

Les bénéfices du travail en réseau

Les entreprises se constituent en réseau pour toutes sortes de raisons :

1. Bénéfices relatifs aux intrants

Les projets liés aux intrants ont pour objectifs de :

• Faciliter le fonctionnement par une proximité géographique des membres.

Les avantages pour les entreprises :

Le réseau est au cœur de synergies multiples il permet aux TPE:

Critères pour créer un dispositif de ce type :

3.3 Etoffer les prestations de services

Les avantages du réseau d’entreprises:

Élargir leur champ de compétences ;

Au final, le réseau permet de gagner de la notoriété

Ce qu’il faut décider avant de se lancer

Quant au réseau d'affaires lui-même, répondez aux questions suivantes :

Une recherche structurée de partenaires comprend les étapes suivantes :

Fixer vous comme point de départ les prendre?

Même si vous avez défini un ensemble de critères, il importe de

Classer selon leur aptitude à répondre aux besoins. Obtenez des

Parmi les ressources, il pourrait y avoir :

Parmi leur qualité ou ampleur, mentionnons :

Lors des premiers contacts essayer d’analyser chez votre partenaire :

Partenariats : mode d’emploi

5. Quelles règles communes comptez-vous partager ?

Les facteurs de succès

Les pièges et embûches de la démarche réseau

Le fonctionnement des réseaux

La structure des réseaux

Statuts formalisés ou accords à l'amiable ?

Des exemples de Forme juridique des réseaux

Exemple 3 : organisation de manifestations et d’une vie associative locale : Union de commerçants et

. Rassemblement de profils très variés : le statut associatif «

. Un fonctionnement financier propice à la création

. Une modification des statuts très simple : La longévité est «liée à

En résumé : avantages et limites

Si le réseau a pour objet le développement commercial, l’association peut donc être :

2. La société coopérative : une structure intéressante en réseau

Dans quels cas choisir la coopérative ?

• Partager une enseigne

Caractéristiques de la société coopérative :

Conseils aux créateurs de réseaux

5. Etre tout à la fois, psychologue, coach, chef d‘orchestre, généreux…

7. Accepter la critique, les suggestions et l’échange.

3 Mettre sur pied un réseau

Etape 1 : Etablir des relations claires

• Les membres du groupe sont-ils sincèrement intéressés à travailler ensemble?

Etape 2 : Inventaire des ressources des partenaires

Etape 3 : Ordre de priorité des secteurs de coopération

Etape 4 : La négociation de l'alliance

La résolution des conflits

La lettre d'intention vise deux objectifs importants :