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CHRISTIAN HOHMANN

Guide pratique des


5S
Pour les managers et les encadrants

© Éditions d’Organisation, 2006


ISBN : 2-7081-3433-7
Chapitre 7

Ancrer les 5S
dans la durée

Lors du déploiement des 5S, il est important de ne pas s’arrêter en che-


min. Les divers bénéfices de la méthode ont été démontrés durant les
chantiers pilotes. Il s’agit maintenant de répliquer et de transposer ce qui
a été expérimenté durant les chantiers pilotes au quotidien, à la fois dans
l’espace et dans le temps.
La réplication dans d’autres zones est simple, il suffit de reprendre la
même démarche avec de nouveaux groupes et de les faire travailler sur
leurs zones. La réplication dans le temps, dans une même zone des prati-
ques instituées lors des chantiers pilotes est plus délicate. Le premier han-
dicap est que les 5S ne présentent plus l’attrait de la nouveauté. Le
second est que bien souvent, dans la phase de déploiement initial, la
direction consent assez largement à ce que les opérateurs passent du
temps à ces activités. Passé la phase d’initiation, ce temps est le plus sou-
vent réduit en durée, mais aussi en fréquence de réunions ou de chan-
tiers.
Pour que la mise en action persiste au-delà du chantier pilote, il est impor-
tant de faire preuve de pragmatisme et d’encourager les actions immé-
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diates, aux délais de réalisation courts. Les blitz répondent bien à ces
exigences.
Par ailleurs, le «contrat» initial entre direction et chef de projet lors du
lancement du projet devrait être de faire au minimum deux tours de roue
PDCA complets :
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1 le premier pour expérimenter le concept et faire la preuve de son


efficacité;
1 le second pour prouver que l’on peut encore améliorer la
situation!
Ce contrat engage la direction et le chef de projet sur une durée mini-
male.

PASSER LE SEUIL DU 3e S
Les trois premières phases (ou trois premiers S) sont liées à des actions
très concrètes, sur le terrain. Elles conviennent bien aux populations habi-
tuées à la mise en œuvre pratique. Les résultats se voient rapidement et
sont souvent spectaculaires.
Les quatrième et cinquième S sont d’avantage des activités de réflexion
et de formalisation, dans lesquelles ces mêmes populations auront peut-
être plus de mal à se lancer. Les résultats peuvent mettre un certain
temps à apparaître et sont moins directement visibles. L’animateur doit
veiller à ce que les participants ne se démobilisent pas pendant ces deux
phases fondamentales pour la pérennité des actions déjà entreprises et
des résultats atteints.
L’expérience recommande de valoriser d’abord les progrès accomplis :
«après avoir rangé et maintenu la propreté, les postes de travail et la
zone du chantier conservent un aspect correct de façon continu». Puis
l’animateur pointe les potentiels d’amélioration :
1 les activités 5S de base nécessitent encore des ordres de la hiérar-
chie, une autorité est encore nécessaire pour que les choses
soient faites correctement;
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1 on ne sait pas toujours qui fait quoi et comment, faute de règles


et procédures;
1 la saleté réapparaît, il faudrait songer à éliminer les causes plutôt
que les conséquences.
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Il faut donc formaliser la manière de procéder en se dotant de règles et


en s’engageant à les respecter et les faire respecter. Les acteurs sont alors
sollicités pour élaborer leurs règles, lors d’une session de travail 5S. Le
meilleur moyen de rendre ces travaux pratiques et ludiques est :
1 d’utiliser le dessin ou le collage pour rédiger les règles sous forme
imagée (bande dessinée par exemple);
1 d’animer des sessions de brainstorming;
1 d’inviter un Martien;
1 de réaliser des maquettes pour les futurs panneaux de
communication;
1 etc.
Après avoir formalisé les pratiques et doté la zone de règles, l’évolution
doit se mesurer à ces éléments :
1 l’aspect de la zone est correct de façon continue;
1 les règles sont clairement définies, visibles et respectées;
1 les activités 5S sont réalisées couramment, sans intervention de la
hiérarchie.
À ce stade, l’équipe est mûre pour progresser selon les principes de l’amé-
lioration continue.
Les étapes immédiatement suivantes consistent à :
1 stabiliser les résultats, afin qu’il n’y ait pas de dégradations, de
retour même temporaire à un état proche de la situation
antérieure;
1 se donner des objectifs de progrès, afin d’entretenir une dynami-
que de progrès permanent.
Bien que dans les milieux professionnels les potentiels d’amélioration
soient quasi infinis, les groupes peuvent peiner à trouver de nouveaux
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thèmes de travail ou de nouveaux objectifs à atteindre. L’animateur va


alors les stimuler au travers de nouveaux défis.
178 GUIDE PRATIQUE DES 5S

MULTIPLIER LES DÉFIS


La plupart des individus prennent les situations ou les environnements
qu’ils côtoient comme des données constantes et ne pensent pas spon-
tanément à les remettre en question pour les améliorer. Pour cette rai-
son, ainsi que pour stimuler les groupes 5S en panne d’inspiration,
l’animateur peut proposer, idéalement au travers d’animations de type
blitz, des thèmes et des défis comme par exemple :

Tableau 28

Thème Défi

Trier • De quoi peut-on se débarrasser pour gagner 10 % de


surface?
• Comment supprimer 10 % de formulaires papier?

Ranger • Comment ranger pour être sûr de trouver tel docu-


ment ou tel outil en moins de 30 secondes?
• Où ranger pour atteindre un document ou objet
d’usage fréquent en moins de 10 pas?

Nettoyer • Comment s’assurer qu’en trois minutes de nettoyage


quotidien, telle machine reste dans un état de propreté
impeccable?

Standardiser • Comment rédiger des notes pertinentes et synthétiques


qui tiennent en une seule page?
• Comment éviter d’avoir à utiliser plusieurs outils, par
exemple deux types de tournevis, ou tailles de clés plates?

Progresser • Comment s’assurer que tout dossier soit traité en un


jour?
• Comment supprimer les besoins de copies multiples
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d’un document?

Notons que la standardisation suivra tout naturellement toute modification


des pratiques et que ces défis constituent en eux-mêmes du suivi et progrès.
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UN ITINÉRAIRE FAIT DE PETITES ÉTAPES


Afin que le projet 5S s’inscrive dans la durée, il faut veiller à suivre un itiné-
raire fait de petites étapes. Ceci pour conserver la motivation et l’intérêt
des participants par des étapes suffisamment courtes pour que chacun
puisse en voir l’aboutissement rapidement. Chaque défi relevé avec suc-
cès est une petite victoire qu’il faut souligner.

N’oublions pas que les premières actions apportent des résul-


tats importants tout en étant les plus faciles à mener. Les éta-
pes suivantes, dont les résultats sont plus difficiles à obtenir,
pourraient décourager les participants.

La démarche PDCA, rappelée dans le tableau ci-dessous se prête à mer-


veille à cet exercice. Je recommande de l’appliquer systématiquement.

Tableau 29
Phases Objectifs
Planifier, Prévoir • Diagnostiquer
• Fixer un objectif
• Établir le plan d’action
Déployer, faire comme on l’a • Appliquer le «plan»
prévu, exécuter
Contrôler, vérifier le résultat, • Évaluer, mesurer les écarts
mesurer, constater • Analyser les écarts, résoudre les
problèmes
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Avancer, réagir • Corriger


• Pérenniser et formaliser
• Se fixer de nouveaux objectifs plus
ambitieux
• Recommencer un nouveau cycle
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La notion d’étapes suppose que l’on sache valider l’atteinte de l’objectif


d’étape, ou à défaut d’objectif, valider le franchissement de l’étape. Il faut
également savoir acquitter une action terminée, d’où l’importance de
définir un moyen de mesure de la satisfaction apportée par l’action (voir
l’établissement d’un plan d’action, p. 281).
Il est important de marquer le franchissement des étapes. Ainsi, dans cer-
tains projets, lorsqu’un chantier passe avec succès la dernière étape du
déploiement, la zone ou l’équipe obtient un label ou un trophée. Cette
étape est alors célébrée par une petite cérémonie à laquelle un ou plu-
sieurs membres du comité de direction participent. À l’inverse, dans cer-
tains cas il faut savoir abandonner si les résultats ne peuvent être atteints
ou si la piste suivie mène à une impasse.
La notion d’étapes suppose également une gradation dans la difficulté et
par conséquent une gradation dans la sévérité des évaluations.

L’INDISPENSABLE COMMUNICATION

Le progrès ne vaut que s’il est partagé par tous.


SLOGAN PUBLICITAIRE SNCF

Dans le projet 5S, les efforts de communication sont un élément d’anima-


tion et de pérennisation très important. En se gardant de faire de la
démagogie, il est nécessaire de valoriser les résultats obtenus et de recon-
naître les efforts et les contributions des participants. C’est pour les per-
sonnels, notamment ceux occupant les postes les plus modestes dans
l’organisation, un facteur de fierté et de motivation. La diffusion des infor-
mations et des résultats est également un moyen de promotion des 5S
et du projet de l’entreprise.
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Cette communication est destinée aux participants eux-mêmes, ainsi


qu’à l’information des autres (collègues, hiérarchie, visiteurs…) des activi-
tés dans la zone. La communication permet à tous, participants ou non,
de partager la connaissance autour des progrès réalisés. Elle doit être
déléguée aux acteurs du projet, afin qu’ils s’approprient l’ensemble des
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outils et qu’ils fassent vivre les 5S par eux-mêmes. Pour cela, il faut qu’elle
soit simple et efficace.

La communication visuelle
Dans le contexte professionnel, la vue est certainement le plus sollicité
de nos cinq sens. Il est donc logique de privilégier la communication
visuelle : photos, schémas, graphiques, textes brefs, tableaux d’affichages
numériques, etc.
L’avantage de la communication visuelle est de s’affranchir des contrain-
tes liées à l’écrit. La concision du message contenue dans une seule
image, la vitesse du décodage et de la compréhension du message, les
symboles compréhensibles quelles que soient les langues et cultures, etc.,
permettent une assimilation quasi immédiate.
Les pictogrammes utilisés dans le code de la route en sont une bonne
illustration :
1 symboliques, leur apprentissage est très court voire inutile;
1 peu importe que le conducteur ne maîtrise pas la langue locale,
tant que la part de l’écrit reste insignifiante;
1 concis, ils permettent une vitesse de décodage et d’interprétation
compatible avec la vitesse du véhicule.
Ces symboles sont tellement connus qu’ils servent souvent hors du
contexte routier : panneau sens interdit ou stop, utilisation des feux trico-
lores, etc.
D’autres applications utilisent des pictogrammes : la signalétique de sécu-
rité, les affichages des gares et aéroports et lieux publics (points de ras-
semblement, téléphones, ascenseurs, toilettes, sorties…) ou encore le
recours aux icônes dans les interfaces informatiques.
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Les éléments de communication visuelle sont disposés sur le lieu de tra-


vail et informent ou rappellent des points importants, telles les règles et
bonnes pratiques, les dispositions relatives à la sécurité ou à la qualité du
travail. Pour être efficaces, ces informations doivent être concises, explici-
tes et peu nombreuses.
182 GUIDE PRATIQUE DES 5S

Exemples
Le mode opératoire de mon petit meuble en kit ne comporte aucune
indication écrite, tout est expliqué par des schémas et des illustrations
explicites. Ce modèle de concision est utilisable par une personne étran-
gère ou analphabète. Le fabricant économise les frais de traduction, de
gestion et d’impressions dans les différentes langues et peut jouer sur
l’effet de volume pour mieux en négocier les coûts d’impression.

Forme et éléments de communication


La communication sert à rappeler le sens et les buts des actions quoti-
diennes, à informer en permanence de l’avancement du projet et des
tâches, sur le lieu de travail.
Michel Greif1 propose trois règles fondamentales du pilotage visuel, dont
les usages et exemples sont résumés dans le tableau suivant :

Tableau 30

Règle Usage Exemples


Voir Connaître et comprendre la Absentéisme, avancement du tra-
ensemble situation telle qu’elle est, ce vail, niveaux des stocks, arrêts
qui va et ce qui ne va pas programmés…
Savoir Partager la connaissance des Règles de vie et de sécurité, les
ensemble règles, des objectifs plannings et programmes de
livraisons…
Agir Obtenir le consensus sur les Comportements, interventions à
ensemble actions à entreprendre collec- mener, corrections à apporter,
tivement, sur les objectifs et la mesures préventives, etc.
participation aux activités de
progrès permanent
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1. GREIF, Michel, L’usine s’affiche, la communication visuelle au service du progrès, Éditions d’Organisa-
tion, Paris, 1992.
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Les usages de cette communication visuelle vont donc dicter quels éléments
y intégrer, à destination d’un public très large. La communication autour des
activités 5S se fait traditionnellement sur des panneaux d’affichage, eux-
mêmes disposés dans un espace communication réservé à cet effet ou
combiné avec l’espace détente. Il est important de placer les tableaux dans
les lieux fréquentés ou sur un passage, car devoir se déplacer vers l’informa-
tion sera rapidement la cause du désintérêt des «lecteurs» potentiels.
L’affichage devrait comporter au minimum :
1 le rappel des objectifs;
1 les indicateurs à jour, ainsi que le dernier rapport d’évaluation;
1 le plan d’actions avec la mention du responsable pour chaque action,
la date limite à laquelle l’action doit être achevée, l’état d’avancement;
1 le planning des activités de routine, comme le nettoyage, avec
mention des personnels en charge.
La liste des suggestions peut s’intégrer dans le plan d’action ou être gérée
à part. Toutefois, les suggestions, les questions et les réponses en retour
doivent figurer sur les panneaux, car le système de communication doit
servir à échanger de manière interactive et non seulement à pousser de
l’information vers les lecteurs.
Les 5S étant un moyen pour les équipes de constituer un esprit commu-
nautaire, il est fréquent de trouver sur les tableaux une photo de l’équipe,
qui identifie visuellement les membres du groupe. L’appropriation de leur
espace par les acteurs peut aussi se concrétiser par l’affichage d’un plan
indiquant les limites de leur territoire.
Le partage des informations factuelles par la communication visuelle est
une pratique participative qui évite les interprétations et malentendus.
Face à un refus de la hiérarchie, la réaction classique du demandeur frus-
tré est de soupçonner son supérieur d’abuser arbitrairement de son pou-
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voir. Avec la communication participative et ouverte, l’évidence apparaît


clairement : «Ce n’est pas le chef qui refuse mais la situation qui l’impose1.»

1. GREIF, Michel, ouvr.age cité.


184 GUIDE PRATIQUE DES 5S

Par ailleurs, les règles et les standards affichés sont un point d’appui pour
leur application, mais aussi une invitation à les améliorer. La matière affi-
chée est vivante, elle sert à la fois à l’appropriation et à la critique.

Anecdote
Au-delà du cadre des 5S, l’affichage des grilles de compéten-
ces, passé quelques contestations, conduit à une saine émula-
tion. En effet, les personnels ayant le niveau de compétences
le plus élevé se sentent reconnus et valorisés, les autres aspi-
rent à les rattraper pour ne pas rester en retrait!

Faire simple et attractif


Les personnels impliqués doivent se charger eux-mêmes de la communi-
cation autour de leurs travaux et résultats. Parce qu’ils disposeront de
moyens et de temps limités, il faut que la communication soit simple mais
également suffisamment attractive pour intéresser les autres personnels.
Le chef de projet pourra être directif sur le fond et laisser s’exprimer la
créativité sur la forme. À lui de vérifier si l’uniformisation des affichages 5S
dans l’entreprise est souhaitable ou si au contraire, la variété des formes
constitue un élément attractif, stimulant la curiosité d’aller voir le tableau
des voisins. Il est à noter que parmi les éléments attractifs, les photos
avant/après obtiennent toujours un succès certain.
Pour structurer un espace communication, on peut utiliser le mnémonique
ESPACE, signifiant :
1 Espace : un lieu réservé, dédié à cet usage, identifié et connu de
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tous.
1 Simple : compréhensible et «décodable» par tous, sans nécessiter
trop d’efforts qui décourageraient.
1 Parlant : les éléments qui y figurent doivent être significatifs et
porter un message tout en restant concis. Les visiteurs auront sou-
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vent peu de temps à passer dans cet espace, il faut qu’ils puissent
capter l’essentiel rapidement.
1 Accueillant/Attractif : l’espace doit être facilement accessible,
idéalement situé dans un lieu de passage. Il faut pouvoir s’y rendre
librement (pas de lieu clos). L’endroit doit donner envie de s’y
rendre : être propre, éclairé, sans risque ni nuisances (odeurs,
bruits, température, dangers…).
1 Convivial : l’espace doit être propice aux rencontres et aux
échanges. C’est là que l’on tiendra les réunions des groupes de tra-
vail. La communication est bidirectionnelle, il doit être possible d’y
apporter du savoir et des suggestions à partager.
1 Évolutif : l’espace doit s’adapter aux usages et aux visiteurs. Il ne
faut pas hésiter à le faire évoluer pour qu’il garde son attractivité
et son caractère opérationnel. Par ailleurs, les contenus doivent
évoluer en fonction de la situation (résultats obtenus, avance-
ment du projet, etc.).

«Pour encourager les échanges, des ‘’îlots verts’’ ont fleuri dans les
ateliers : de coquets espaces avec des tables et des chaises de
bar, des plantes vertes, des distributeurs. En dehors des réunions
et pauses, les employés peuvent y consulter les trente-six indica-
teurs de performances de l’usine, mais également regarder la
télévision. Évidemment, les programmes sont à but instructif.»
Source : «Trophées des meilleures usines»,
L’Usine Nouvelle n° 2729 du 13 avril 2000
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Faire vivre la communication


Pour faire vivre la communication, il faut la renouveler, la rafraîchir périodi-
quement. On distinguera les éléments stables, peu ou pas variables,
comme par exemple les objectifs qui resteront affichés jusqu’à ce qu’ils
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soient atteints; des éléments «vivants», qu’il faut remettre à jour


fréquemment : l’ordre du jour de la prochaine réunion ou l’indicateur heb-
domadaire, par exemple.
Les animateurs 5S et le chef de projet tiendront toutes leurs réunions
devant les panneaux et souligneront chaque fois que cela se révélera
pertinent leur discours avec des éléments affichés :

Tableau 31

Discours Exemples de gestes et actions

«Pour atteindre nos objectifs, qui Montrer les objectifs affichés


sont affichés, nous…»

«Les progrès que vous pouvez voir Pointer du doigt les chiffres sur le
résumés sur le tableau…» tableau

«Souvenez-vous de la situation Pointer la photo de la situation


avant…» «avant»

L’affichage sera une aide aux orateurs amateurs et deviendra une réfé-
rence pour les auditeurs. Il est également conseillé de faire expliquer les
affichages par ceux qui les ont produits.

Les animateurs veilleront à ce que les fautes d’orthographes,


les maladresses d’expression ou d’exécution ne soient pas des
sujets de moqueries qui découragent les bonnes volontés.
L’important est de partager et d’échanger et non pas de tenir
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un salon littéraire.
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En matière de réunion de groupe et d’équipe, on peut distinguer trois


fréquences :
1 quotidienne, où l’on donne les résultats de l’équipe sur son travail
de la veille (production réalisée, nombre de commandes expé-
diées, chiffre d’affaires encaissé, etc.), ainsi que les points impor-
tants pour l’organisation de la journée qui démarre, les objectifs,
etc. Cette réunion peut opportunément se tenir dans l’espace
communication et utiliser les affichages ainsi que les résultats et
projets 5S;
1 hebdomadaire, qui est l’occasion de faire le point sur les perfor-
mances de la semaine écoulée, le suivi de l’avancement des
actions en cours et celles planifiées pour la semaine qui débute.
L’espace communication est un cadre adapté;
1 mensuelle, éventuellement plus longue, dédiée à la revue des indi-
cateurs, le degré d’avancement selon le PDCA, la correction de
trajectoire, etc. La hiérarchie est invitée à participer, à voir les per-
formances et indicateurs affichés, visiter les chantiers, etc.

Rappel
Dans le contexte du projet 5S, la communication visuelle est à
la fois :
• un système décentralisé, permettant au groupe de travail
d’identifier, de décider et d’agir à partir d’une information
visuelle simplifiée et de façon autonome;
• un système de promotion des 5S à destination des zones
et services qui ne les ont pas encore démarrés;
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• un système d’émulation entre équipes pratiquantes.


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L’ENDURANCE DU CHEF DE PROJET


Le plus souvent le projet 5S s’incarne en la personne du chef de projet,
qui porte à lui seul l’essentiel de la démarche de déploiement. Les raisons
sont multiples : forte motivation et implication du chef du projet qui se
laisse entraîner par son élan, tiédeur des chefs de services à libérer leurs
subordonnés pour les activités 5S, éventuel manque d’entrain des partici-
pants, etc.
La conduite d’un projet 5S peut être usante, car il faut lutter contre :
1 les carences d’une organisation, qui souvent n’a pas écouté les
suggestions et demandes des personnels du terrain;
1 les mauvais penchants et les mauvaises habitudes des individus,
généralement peu enclins à se remettre en cause.
Pour cela il est indispensable que le chef de projet bénéficie d’un sponsor
auprès de la direction et éventuellement d’un coach, qui a avantage à
être un accompagnant externe. Il trouvera auprès d’eux des regards et
des perceptions différents, des réponses ou des pistes de réponse pour
sortir des impasses, de l’encouragement, de la stimulation, de la motiva-
tion.
La diffusion au plus grand nombre et au plus vite de la connaissance et
de la pratique des 5S est un facteur clé de succès, car il n’est pas suffisant
de disposer d’un petit nombre de personnes maîtrisant le sujet pour en
garantir le succès.
Il ne faut donc pas tomber dans le travers des groupes participants atten-
dant de suivre un leader, comme les chevaliers se ralliant au panache
blanc d’Henri IV. Au contraire, il faut promouvoir la gestion consensuelle
et autonome de l’équipe. Pour cela, le chef de projet passera rapidement
l’animation à un animateur désigné ou à un participant du groupe de tra-
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vail, afin de conserver le recul nécessaire et donner au groupe la responsa-


bilité de se prendre en charge.

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