INSTITUT TECHNIQUE DE COMMERCE / ITECOM

MANAGEMENT STRATÉGIQUE
STRATEGIC MANAGEMENT
MASTER 1
INGENIERIE DES AFFAIRES

Support de cours n°1

M. Amadou Maleine NIANG

amniang4@hotmail.com
amadoumaleineniang@yahoo.fr
amalniang@gmail.com

Année académique 2008-2009

 I. DÉCISION ET PROCESSSUS DE PRISE DE DECISION

1.1. LES THÉORIES DE LA DÉCISION (DECISON MAKING PROCESS).

 Simon et la rationalité limitée.

 Le Principe de Pareto.

 Le diagramme d’Ichikawa.

 La théorie décisionnelle de l’organisation.

1.2. ANALYSE PRATIQUE DE LA PRISE DE DÉCISION.

 Décisions de gestion : à court ou moyen terme.

 Décisions stratégiques : à long terme.

II. DÉMARCHE STRATÉGIQUE

2.1. LA VISION STRATÉGIQUE OU LES CHOIX STRATÉGIQUES

La vision est un rêve presque impossible à réaliser qui guide la mission (une utopie).

PERSONNES CONCERNEES NATURE DE LA VISION RESULTATS OBTENUS

Akio Morita, ancien président de
Sony
Fred Smith président de Federal
Express
Permettre à tout un chacun Son entreprise créa le
de disposer d’un «son « Walkman » (ou Balladeur) et
personnel portable ou le « CD player portable ».
« personal portable
sound ».
Faire parvenir du
courrier n’importe où sur Il créa Federal Express.
toute l’étendue du territoire
américain le lendemain
matin avant 10 heures 30
minutes.

2.2. LA MISSION

L’énoncé (ou déclaration) de mission/Mission statement :

Un énoncé (ou une déclaration) de mission bref (ve) donne une orientation claire à la
démarche de l’entreprise.
“Mission statements are at their best when they are guided by a vision, an almost impossible
dream that provides a direction for the next 10 to 20 years”.
Autrement dit, « Les ambitions proclamées par les énoncés (ou déclarations) des missions
sont à leur niveau optimal lorsqu’ils (ou elles) sont guidés (ées) par une vision, un rêve
presque impossible à réaliser, qui donne une orientation pour les 10 à 20 prochaines
années ».

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Une bonne « Vision » exprimée par une « Mission statement » claire, peut être déterminante
dans la définition des objectifs fondamentaux de l’entreprise et de ses relations avec ses
différentes parties prenantes (stakeholders) notamment ses :
 Actionnaires (stockholders).
 Employés.
 Clients.
 Fournisseurs.
 Banquiers.
 Etat.
 Autres partenaires.
Une bonne « Mission statement » doit revêtir trois caractéristiques fondamentales :
 Se concentrer sur un nombre limité d’objectifs.
 Mettre en évidence les principales politiques et valeurs de l’entreprise.
 Définir les domaines de compétences où l’entreprise agit.
Evolution de la mission :

Lorsqu’une entreprise s’éloigne de sa mission, elle doit opérer un recentrage.

2.3. L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT/ ENVIRONNEMENTAL ANALYSIS

SWOT ANALYSIS/ANALYSE FFOM

2.3.1. Environnement interne : Forces et Faiblesses

Inside Analysis :( Strengths and Weaknesses)

2.3.2. Environnement externe : Opportunités et Menaces ou Contraintes

Outside Analysis: (Opportunities and Threats)
PEST: Political Economical Social and Technical Environnement Analysis

2.4. LES OBJECTIFS/OBJECTIVES

2.4.1. Objectif général.
2.4.2. Objectifs spécifiques.

2.5. LES STRATÉGIES/STRATEGIES

2.6. LES PROGRAMMES/PROGRAMS

2.6.1. Résultats attendus ou escomptés
2.6.2. Indicateurs de performance
2.6.3. Seuils de signification

2.7. LA MISE EN ŒUVRE/IMPLEMENTATION

 Chronogramme

2.8. LE CONTRÔLE (FEED BACK)

2.8.1 – Mesures correctives éventuelles
2.8.2 – Reproductibilité ou Transférabilité.

2.9. BENCHMARK/BEST PRACTICES

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 III. MÉTHODES D'ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT

ANALYSE STRATÉGIQUE

L’analyse de l’environnement permet de faire :

1. Une analyse plus ou moins détaillée de l’environnement,
2. Une analyse SWOT,
3. Une analyse de la concurrence,
4. Un analyse de l´attractivité de la branche.

Pour décider de la bonne stratégie, il faut d’abord se poser beaucoup de questions quant à
l’entreprise ou au projet d’entreprise et quant à l’environnement de l’entreprise pour détecter
des menaces et opportunités.

Et lorsqu’on est décidé pour telle ou telle stratégie, il faut encore traduire la stratégie en
termes opérationnels. Il faut donc concrètement définir et retenir un marketing-mix cohérent,
en dériver de façon chiffrée le marketing opérationnel et, le cas échéant, élaborer un plan
d’affaires ou « business plan ».

Avant de se lancer dans un projet de création ou d´extension d´entreprise, il est utile de faire
quelques analyses et réflexions préalables. En particulier, il s´agit de :

 Faire une analyse des facteurs d´environnement susceptibles d´influencer l´activité de l

´entreprise (analyse externe).
 Délimiter et de quantifier son marché.
 Procéder à une analyse de l´attractivité de la branche dans laquelle on veut se lancer.
 S´interroger sur ses Facteurs clés de succès (FCS).
 Dresser un profil de ses forces et faiblesses afin de mettre en évidence ses compétences
distinctives.

 Fixer des objectifs de parts de marché ou de vente ou encore de Return on investment

(ROI) ou Retour sur investissement.

Pour répondre à ce type de questions, l’entrepreneur dispose d'un ensemble d’outils et de

techniques exposés dans la suite de ce cours. Il faut signaler, à titre d'exemple, les études de
marché, la courbe du cycle de vie d'un produit ou encore la matrice de taux de croissance du
marché / part de marché.

a. L’analyse interne en vue d’un bilan des forces et des faiblesses de l´entreprise

Cette analyse doit être aussi complète que possible et permettre d’analyser les
processus internes les plus importants. Elle aboutit à mesurer les performances et les
coûts de l’entreprise au niveau des différentes fonctions (sa chaîne de valeur) :
approvisionnement, production, marketing, service après-vente, finances, ressources
humaines, etc. La recherche et l’analyse d’informations n'a donc de sens que si les
résultats obtenus sont intégrés dans le processus de développement de stratégies.

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 L’analyse interne doit également mettre en évidence les facteurs-clé de succès dans la
branche. Elle aboutit finalement à un répertoire de forces et de faiblesses.

Dans ce contexte, l’entrepreneur ou décideur doit essayer, par tous les moyens, de
dériver des forces et faiblesses de son entreprise ainsi que de celles des entreprises
concurrentes, un avantage compétitif ou avantage concurrentiel.

L’entreprise peut profiter d’un avantage compétitif lorsque son produit ou service,
voire tout le package de son entreprise ou projet répond à trois exigences connues sous
l’appellation de règle des 3 « D » :

 Décisif : être source d’un avantage client.

 Durable : avoir un riche réservoir d’application.
 Défendable : être difficile à imiter

Une compétence distinctive est un regroupement de plusieurs compétences-clé

susceptibles de procurer un avantage compétitif. Elle porte donc sur des aptitudes
managériales plus vastes.

b. L’analyse externe ou analyse outside-in

Il s’agit d’analyser minutieusement l’environnement au sens large de l’entreprise afin

de détecter des tendances qui pourraient affecter son activité dans les années à venir.
En particulier l’analyse porte sur :

 L’environnement économique (croissance économique, évolution des

revenus, évolution des prix, etc.)
 L’environnement social (évolution au niveau démographique, changements
de types de clientèle, whoopies, dinks, singles, etc.)
 L’environnement technologique
 L’environnement juridique et réglementaire (contraintes et opportunités
législatives, heures d’ouverture, TVA et e-commerce, etc.)
 L’évolution de la branche d’activité (circuits de distribution, fournisseurs,
clients, entreprises concurrentielles)

L’analyse externe aboutit donc à un relevé des menaces et des opportunités.

A VOUS de réfléchir:

De quelle manière mon produit/service est-il influencé par

 des évolutions technologiques

 des évolutions juridiques ou politiques

 des changements sociaux ou démographiques?

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 2.1. MÉTHODES DE DIAGNOSTIC INTERNE

1. Le Carré financier

2. La Chaîne de valeur

3. Le Portefeuille d’activités

4. La Culture et la Structure

2.2 MÉTHODES DE DIAGNOSTIC EXTERNE

5. Le Macro Environnement

6. La Concurrence ou Rivalité élargie

7. Le Profil concurrentiel ou Positionnement

LE PEST OUTIL D’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT GENERAL

L’analyse du Macro- Environnement ou Environnement général de l’entreprise permet étudier

les différents environnements spécifiques à savoir : les environnements politique, juridique,
économique, technique, technologique, physique, social et culturel entres autres afin d’en
mesurer les opportunités et les menaces ou contraintes.

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 PEST ANALYSIS*

40.

A - L’ENVIRONNEMENT JURIDIQUE ET POLITIQUE

Il s’agit de voir si la législation en place favorise les investissements et offre suffisamment de

garantie pour sécuriser l’entreprise et ses intérêts en cas de litige avec la clientèle ou les
fournisseurs. On devra aussi vérifier si la législation ne favorise pas trop l’employé au
détriment de l’employeur en vue de se prémunir sur le type de contrat à faire signer au
personnel. L’entreprise ne peut pas prospérer dans un milieu politique instable car le facteur
risque devient trop élevé.

B - L’ENVIRONNEMENT SOCIO-CULTUREL

Du moment que la relation au travail est largement tributaire des us et coutumes de chaque
peuple, il importe de connaître les spécificités de la zone investie.
Ce qui permettra d’éviter les incompréhensions d’ordre culturel et de mieux asseoir une bonne
politique de communication.

C - L’ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE

Il faudra tâter le pouls de l’économie pour bien comprendre les tendances.

Si le taux de croissance est en hausse ou en baisse, idem pour le taux d’inflation.
Il faudra s’assurer que le marché ciblé est assez potentiel pour générer un rapide ROI

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(Return On Investment ou Retour sur investissement).

*Support du cours d’IMBA donné par le professeur LaBrent Chrite «CORPORATE

STRATEGY » à l’ISM.
D - L’ENVIRONNEMENT DEMOGRAPHIQUE
Il convient de déterminer si la population cible est assez potentielle pour garantir et justifier
un adressage commercial qui puisse à son tour générer du profit substantiel. Pour rappel, cet
adressage vient après une segmentation marketing, qui traduit une homogénéité dans la
manière d’achat d’une catégorie d’individus.

E - L’ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE
Il faudra s’assurer que la technologie nécessaire au fonctionnement permanent de l’entreprise
est disponible et accessible aussi bien pour la réparation que pour le remplacement des pièces
défectueuses. Il est tout aussi souhaitable de pouvoir bénéficier d’une technologie
performante et à moindre coût afin d’en tirer un avantage concurrentiel.
Comme le constat peut en être fait, il ne suffit pas seulement de disposer de fonds suffisants
pour se lancer dans une affaire car cela n’est qu’un préalable. En plus de l’environnement
général, il importe de déterminer ses forces et ses faiblesses par rapport à celles de la
concurrence grâce à une analyse plus poussée.

IV. MÉTHODES DE DEFINITION DES OBJECTIFS

3.1. Les objectifs doivent être :

 Specific/Spécifiques.
 Measurable/Mesurables.
 Achievable/Réalisables.
 Realistic/Réalistes.
 Timely/Opportuns.
3.2. Il doivent être décomposés en :
 Objectif général (un seul).
 Objectifs spécifiques (un ou plusieurs).

3.3. Outil d’analyse stratégique utilisé : Matrices de croissance (Matrice d’Ansof).

V. ELABORATION ET CHOIX DES STRATEGIES

1. Stratégies de croissance interne.

2. Stratégies de croissance externe.

Outil d’analyse stratégique utilisé : les Stratégies génériques.

VI. CONFECTION DES PROGRAMMES

1. Outil d’analyse stratégique utilisé : le Business Plan

VII. MISE EN ŒUVRE DU PROGRAMME

Outils d’analyse stratégique utilisés :

 Le diagramme de GANTT.

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  Le Chemin critique ou Critical Path.

 Le PERT.

 Le PERT probabiliste.

 Le MERISE.

VIII. CONTRÔLE DE L’EXECUTION DU PROGRAMME/FEED BACK

 Indicateurs de performance.

 Seuils de signification.

 Tableau de bord.

Outils d’analyse stratégique utilisés :

 Le diagramme d’ISHIKAWA.
 La Roue de DEAMING.

 Le Principe de PARETO.

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 LA POLITIQUE ECONOMIQUE

I – DEFINITION, OBJECTIF, MOYENS/INSTRUMENTS

1. DEFINITION
2. OBJECTIF

2.1. Objectif principal :

 Réaliser le carré magique

Objectifs secondaires :

 Réaliser :

 La Croissance.

 Le Plein emploi.

 La Stabilité des prix.

 L’équilibre extérieur.

3. MOYENS/INSTRUMENTS

 Politique budgétaire

 Politique monétaire

 Politique industrielle

 Politique agricole

 Politique de l’emploi et de la formation

II – MISE EN ŒUVRE DE QUELQUES INSTRUMENTS DE POLITIQUE

ECONOMIQIQUE/OBJECTIFS VISES ET RESULTATS ATTENDUS

1. LA STABILITE DES PRIX OU LUTTE CONTRE L’INFLATION

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  Politique budgétaire

 Politique de maîtrise des prix

 Politique des revenus

 Politique monétaire

2. LA RECHERCHE DU PLEIN EMPLOI OU LUTTE CONTRE LE CHOMAGE

2.1. Traitement économique

 Politique de relance de la croissance (Keynes)

 Politique de l’emploi

2.2. Traitement social

3. LA CROISSANCE DU PRODUIT INTERIEUR BRUT OU PIB

4. L’EQUILIBRE EXTERIEUR

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