2020 Cours SCM Gind v2020 Poly

Management de la chaine logistique
Semestre : 8
ENSAK : 2020
Pr. Abdelmajid ELOUADI
Pr Abdelmajid Elouadi 1
Objectifs
• Justifier le besoin fort de Comprendre les

Gérer les SCM concepts de base et • Décrire une chaîne
transversalité et de
logistique globale
décloisonnement enjeux
nécessaire
FONDAMENT
AUX
Comprendre
• Identifier les flux Déterminer les points l’organisation et • Dimensionner les divers
physiques, les flux éléments d'une chaîne
clés d’un flux et dimensionnement logistique globale
d'information et les stocks
stocks d’une chaine
logistique
Plan
1. Les concepts de base de la logistique et la chaine logistique ?
2. conception, Organisation et dimensionnement de la chaine logistique ?
3. Réseau de production, distribution
1 4. Ahats, sourcing et selection des fournisseurs
Etude des cas Description du jeu en 1 diapo
8 étapes pour construire qualitativement et quantitati-
vement la chaine logistique, tout en visant le meilleur
coût logistique, et meilleur service au client :
1) Établir les prévisions

– Estimer les ventes sur 3 nouveaux marchés
2) Planifier la production
– Quoi, quand et combien produire
3) Planifier les approvisionnements
– Quoi, quand et combien approvisionner
4) Modéliser la chaîne d'approvisionnement
– Par quels moyens de transport approvisionner,
CHALLENGE
5) Dimensionner le stockage
Chacun des chapitres du jeu (en lien avec chaque étape de la
méthodologie) se conclut par un challenge, et développe ainsi une forte – Combien stocker, et sur quelle surface d'entrepôt
motivation, voire une
émulation.
6) Distribuer les produits finis
L'équipe gagnante est celle – Définir les flux de distribution (entreposage, transport, …)
qui obtient le meilleur coût
logistiqu e avec
7) Reverse logistic
le meille ur – Réparer les produits, gérer la fin de vie, et make or buy
service
au client . 8) Système d'information
– Définir les matériels et progiciels / logiciels
4
Qu’est-ce que la logistique ?
• Histoire
• Définition et Périmètre de La logistique
• Les objectifs d’une chaine logistique
• La segmentation des flux logistiques
• Les principaux intermédiaires d’une chaine logistique
• Le donneur d’ordre et le prestataire
• Le circuit et le canal de distribution
• Les principaux critères de constitution d’une chaine logistique
• La schématisation des flux
Mise en perspective historique
L’évolution des systèmes logistiques dans le temps s’est fait en
plusieurs phases principales de développement
Productivité
Logistique 4.0
ERP,BIG Data,
intelligence
artificielle
Informatique
& Recherche
Opérationnelle
Révolution
Industrielle Gestion
Scientifique
Artisanat Années
1800 1890 1945 2000 2011
Pré-histoire
La police des voies

d’approvisionnement et le
soin de pourvoir aux
besoins de l’armée • 500 L’humanité admet son ignorance et commence à acquérir un pouvoir sans
précédent.
SUN TZU Platon • Les Européens entreprennent de conquérir l’Amérique et les océans.
• La planète entière n’est plus qu’une scène historique.
• Essor du capitalisme
544-496 Av
JC
L’art de la guere
13 chapitres 428-
348
5 facteurs AV JC
1492
1. Influence morale
Logistikos
2. Les conditions
métrologiques Calcul
3. Le terrain pratique
4. Le commandement Optimisation
5. La doctrine des calculs Pr Abdelmajid Elouadi 7
• 200 Révolution industrielle. État et marché remplacent famille et
communauté.
• Extinction massive des plantes et des animaux
L’origine des systèmes de production actuels (au sens moderne)

date de la révolution industrielle du XIXe siècle,
D’abord en Angleterre, puis dans le reste du monde occidentale.
1768 J. Watt – la machine à vapeur …
1770 J. Hargreave – le nettoyeur à vapeur …
Besoin
Paradigme A.JOMNI
économique et social
d’infrastructures
Mécanisation Paradigme
organisationnel
1789-
1869
Paradigme Logis : major général

technologique
La police des voies

d’approvisionnement et le
soin de pourvoir aux
besoins de l’armée
des étoiles
La guère
SUN TZU Platon A.JOMNI
544-496 Av
JC
1789- 1993
1869
1960
L’art de la guere
13 chapitres 428-
Logis : major général Logistique d’entreprise
348 Management de la
5 facteurs AV JC
chaine logistique
1. Influence morale
Logistikos
2. Les conditions 1945 Second guère
métrologiques Calcul mondiale
3. Le terrain pratique
Normandie
4. Le commandement Optimisation débarquement
5. La doctrine des calculs Pr Abdelmajid Elouadi 9
• Du grec, LOGISTIKOS. Réfère à tout ce qui est logique.
• MILITAIRE: Activités entourant l’approvisionnement des troupes,

la maintenance, le transport, l’hébergement, la nourriture, les
équipements, arrivées / départs / évacuations, etc.
• COMMERCE: Opérations nécessaires pour l’acheminement de

produits à destination depuis un point d’origine.
• Lien avec l’ADMINISTRATION: P.O.A.C: Planification, organisation,

action, contrôle (feedback)
• Définition
La logistique concerne toutes les opérations déterminant
le mouvement des produits tel que la localisation des
usines et entrepôts, approvisionnement ,gestion physique
des encours, de fabrication, emballage ,stockage et gestion
des stocks, manutention et préparation des commandes
,transport et tournée de livraison
La logistique est un ensemble d’activités ayant pour objet
la mise a disposition au moindre cout et dans la qualité
requise, d’une quantité de produits, à l’endroit et au
moment ou une demande existe .
• La logistique se définie comme la gestion du mouvement des
produits (1), de l’information (2)et autres ressources, (incluant
l’énergie, les individus) d’un point d’origine à un point de
consommation, afin de rencontrer les exigences des
consommateurs.
• La logistique implique l’intégration des éléments suivants:
• Information
• Transport
• Inventaire
• Entreposage
• Manipulation
• Emballage
• Sécurité
La logistique
• Périmètre de La logistique
• La logistique d’approvisionnement : passer les commandes auprès des fournisseurs, de planifier et
suivre la livraison en vue d’approvisionner le stock dans les quantités et les délais requises
• La logistique de production : en charge de planifier et de mettre a la disposition les besoins en
matières premières et en composants nécessaires a la production dans les quantités et les délais
requises
• la logistique d’entreposage: en charge des activités liés à l’entrepots (réception ,stockage,
préparation des commandes et expédition )
• La logistique de distribution : en charge de l’acheminement du produit vers le consommateur final
• La logistique de soutien: en charge d’assurer la maintenabilité (maintien en condition d’utilisation
du produit pendant sa durée de vie (PDR, documentation et outillages)
• La reverse logistique: en charge de récupérer des produits chez le consommateur ou les
distributeurs et couvre trois flux:
• Retour de marchandises
• Service après vente
• Recyclage et la distribution Pr Abdelmajid Elouadi 13
La chaine logistique
• Elle se caractérise par « ensemble des acteurs interdépendants se cordonnant
pour assurer la circulation des produits ou services de leur conception jusqu’aux
consommateurs ,et de leur traitement en fin de vie »
Pour acheminer et commercialiser ,les entreprises sont amenés à mettre a disposition une chaine logistique
Les chaines logistiques différents en fonction de stratégie d’entreprise et des produits a commercialiser
Management de La chaine logistique
La Supply Chain Management
La Supply Chain est une organisation destinée à livrer le produit attendu, au niveau de qualité attendu,
au bon endroit, en temps et à l’heure, tout en respectant les exigences et/ou les engagements de
services, et tout cela au moindre coût global.
C’est une organisation en processus et en flux :

• orientée vers la satisfaction du client,
• coordonnant les contributions de toutes les parties prenantes pour atteindre le niveau de performance
attendu au moindre coût global,
• dont la performance logistique est constamment mesurée. QU’EST CE QUE LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT?
Approvisionnement Production Distribution
Objectif: Offrir le meilleur service au client final tout en optimisant les performances de l’entreprise
3
• Les objectifs d’une chaine logistique
•Capacité d’adapter
•Régularité dans la rapidement les
performance de volumes de production
traitement et de et la rapidité de
livraison des circulation des flux aux
commandes clients fluctuations de la
demande
Fiabilité réactivité
Elle accompagne la stratégie de commercialisation du produit et doit donc orientée vers la

satisfaction des exigences clients et du marché (sans client ,pas de chaine logistique,,,)
Efficience Flexibilité
•Acheminer le produit •Etre capable de s’adapter

tout en engageant le aux changements et
minimum de moyens et évolution des demandes
de couts clients et du marché
Management de La chaine logistique
Dans la Supply Chain, les flux sont de 3 types :
• Le flux physique: l’acheminement des marchandises vers le consommateur au travers des différents maillons
de la chaine et la mise en ouvre des moyens de l’acheminer
• Les flux d’informations : la gestion de l’ensemble des informations et documents entourant le déplacement
des marchandises(bon de transport, de préparation de commande, factures, paiements de factures
• Les flux financiers: les couts générés par l’acheminement des marchandises (moyens humains ,matériels,
infrastructures)
• La segmentation des flux logistiques
• Flux amont
• Flux aval
• Les producteurs • Le consommateur final
• Les manufacturiers , • Grossiste
• Distributeur • Prestataire de transport
• Détaillant • Commissionnaire de transport
• Coursier en transport • Transitaire
• Importateur • exportateurs
• Le donneur d’ordre et le prestataire
le prestataire
Le donneur d’ordre
Partie qui confie en totalité ou Sous traitant qui assure la
partiellement l’exécution d’un réalisation d’activités logistiques
contrat à un prestataire et /ou transports pour le compte
d’un donneur d’ordre
• Les principaux prestataires logistiques opérant au Maroc
Conseil et services (12)

• GÉODIS LOGISTICS Distribution (4)
Equipements (10)
• SNTL
Formations (4)
• IPSEN LOGISTICS Infrastructures logistiques (9)
• ID LOGISTICS MAROC Prestataires logistiques (5)
Recrutement (3)
• GLOBEX FEDEX Technologies d’information (2)
Transitaires (469)
Transport (18)
Voyages (2)
• Le classement des prestataires
• Les 1PL ou “First Party Logistics” : Les 1PL offrent à leurs clients une simple sous-
traitance de leurs services de transport à un niveau national.
Le prestataire logistique peut occuper le rôle de chargeur, d’industriel ou de
distributeur des marchandises.
• Les “2PL” ou “Second Party Logistics” :Les prestataires 2PL offrent des services
d’entreposage en plus de services de transports.
• Les “3PL” ou “Third Party Logistics” :Née dans les années 80 aux États-Unis, ce
prestataire propose aux entreprises une sous-traitance plus complète de leurs
activités logistiques.
• Les “4PL”, “Fourth Party Logistic” ou Intégrateur :Ces entreprises sont des sociétés de
consulting proposent des solutions complètes de gestion du processus
logistique. elles coordonnent et supervisent les différents acteurs de la chaîne
logistique. Elles assemblent leurs propres ressources (technologiques,
connaissances…) à celles d’autres prestataires tels que les 3PL.
Tout comme les prestataires 3PL, les 4PL ont l’habitude de travailler avec des contrats
longue durée.
• Les “5PL” ou “Fifth Party Logistics” :étant fournisseur externe qui coordonne
l’ensemble des activités des entreprises sous-traitantes. Il se distingue du 4PL par des
prestations d’ingénierie : il propose des systèmes automatisés rendant la Supply Chain
toujours plus compétitive et performante.

• le canal de distribution
1. Grande distribution
2. Commerce de gros
3. Commerce de détail
4. E-commerce
5. La vente par correspondance
6. La vente a domicile

Le circuit de distribution
• Ensemble des cannaux de distributions
• Cross –canal: extension du multicanal de manière transversale
• La schématisation des flux:

• Les acteurs
• Produits
• Informations
• Le sens de circulation
• Délais
• Quantité des produits transitant
Plan
3. Réseau de production et distribution
2 4. Bon fonctionnement d’une SCM
Chapitre 2
Conception de la chaine logistique
Pr Abdelmajid Elouadi
29
Conception de La chaine logistique
Introduction
Éléments de stratégie et SC
Decisions pour la conception de la SC
Outils pour la conception de la SC
Les décisions et les processus dans la Supply Chain
Approvisionnement Production Distribution Ventes
Long Terme
(années) Business plan: Structure du SC, conception produits / process Prévisions à LT
Panel fournisseurs Usines Réseau de distribution Canaux de vente
Moyen Terme Plan industriel et commercial Prévisions à MT
(mois) par famille
Contrats Ajustement des capacités Stocks
Court Terme MRP PDP – MRP DRP Prévisions à CT
(semaines) Cdes clients - ATP
Commandes frn Stocks Stocks
Exécution Appels de livraison Ordonnancement Préparation de cmde Facturation

(jours) Transports/Récept. Suivi Expéditions/Transp. Services
Conception de la supply chain
Choix stratégiques :
Comment la supply chain répond aux enjeux de la stratégie industrielle ?
La stratégie supply chain doit être construite conjointement avec les stratégie marketing commerciale
et offre conception des produits et services
• Les principaux critères de constitution d’une chaine logistique

Les contraintes produits : nature de produit
Les contraintes de production : stock/sur commande
Les contraintes de distributions : type de circuit
Les contraintes de délai : délai d’approvisionnement et de
livraison
Les contraintes de localisation : éclatement géographique des
points d’appro , prod et consomation
Plan
3. Réseau de distribution
2 4. Ahats, sourcing et selection des fournisseurs
Introduction
Long Terme
La stratégie industrielle et logistique
Les principales variables
Long Terme
Niveaux de la stratégie
Stratégie corporate
Stratégie Stratégie Stratégie Stratégie

d’activité d’activité d’activité d’activité
Produits et services
Stratégie Stratégie industrielle DAS C & D
pour créer de la valeur industrielle
dans le domaine DAS B
d’activité A (DAS-SBU)
Long Terme
Les 5 forces de la concurrence

Entrants potentiels
Fournisseurs Rivalité entre les

Clients
concurrents existants
Produits de substitution
Long Terme
Les origines de l’avantage concurrentiel selon Porter

Domination par les coûts Différenciation
• le cumul des coûts
associés aux activités • Mode de création
créatrices de valeur est unique de valeur pour le
inférieur au coût des client
concurrents
• Marge
• Marge
Long Terme
Stratégies génériques et objectifs industriels

Objectifs Domination par Différenciation
industriels les coûts
concernant:
Produits Faible diversité Forte diversité
Longue durée de vie Faible durée de vie
Fort volume Faible volume
Faibles coûts Coûts élevés
Processus Moyens spécialisés Moyens polyvalents

Faibles surcapacités Existence de
surcapacités
Cycle ou délai long Cycle ou délai court
Long Terme
Objectifs de la stratégie industrielle

critères de performance SCM
Coûts
Flexibilité qualité
Délai
Long Terme
Stratégie industrielle et logistique

• L’ensemble des décisions qui structurent et organisent le système
industriel et logistique de manière à atteindre les objectifs qui
découlent de la stratégie générale de l’organisation
Stratégie Produits/marchés
Cohérence
Processus industriels et Organisation et systèmes de

technologies gestion
Long Terme
Adéquation avec le portefeuille des produits ?

Typologie pertinente des produits ?
Produits standardisés Produits innovants
Demande Prévisible et plutôt stable dans le temps Demande imprévisible –nombreux facteurs
exogènes
Valeur attendue par le client Prix bas- cout d’acquisition minimum Délais courts- flexibilité –services
Fiabilité des prévisions Élevée (erreur <10/ Forte (30/ a 100/
Degré de standardisation Elevée –produits a gros volume de vente Différenciation importante

Besoins ponctuels sur mesure
Produits de mode
variété Faible (quelques variantes) Elevée (produits sur mesure ,options

possibles
Durée de vie longue courte
Risques de gestion des invendus Faible Fort
Cycle d’approvisionnement long Courts
Besoins planifiables par le client oui non

Long Terme
Elément de la stratégie ?
Catégories des produits
Long Terme
QUELLE STRATÉGIE DE SC POUR QUELLE CATÉGORIE DE PRODUIT?
Différentes stratégies peuvent coexister à l’intérieur des mêmes segments marché ou

dans la même entreprise
Long Terme
Supply chain orientée cout Supply chain orientée service
objectif Repondre a la demande au moindre Répondre rapidement a la demande en

couts minimisant les ruptures ,la démarque et
l’obsolescence
Production Taux élevé d’utilisation des capacités Reserve de capacité
stocks Stock minimum avec rotation rapide Stocks de sécurité MP ou PF
Lead time Lead times courte Réduction agressive des lead times
fournisseurs Offrant meilleurs couts et qualité Offrant flexibilité, rapidité et qualité
Conception produit Compromis couts performances Conception modulaire pour

différentiation retardée
Long Terme
Décisions de stratégie industrielle et logistique
• Décisions structurelles: elles sont à l’origine du

système industriel qui apporte de la valeur ajoutée
aux clients
• Décisions d’infrastructure: elles sont nécessaires pour
que les choix structurels soient effectivement mis en
oeuvre
Long Terme
Stratégie industrielle et logistique: décisions structurelles
 Capacité
 Approvisionnement, externalisation et intégration verticale
 Taille, spécialisation et localisation des unités opérationnelles
 Technologie de production et d’information
Long Terme
Décisions structurelles: la capacité

Unités
Demande
Temps
Long Terme
Décisions structurelles: la capacité
Coût du manque de capacité
Faible Elevé
Ressource non critique :

Forte surcapacité
Faible anticipation ou
anticipée
recours au marché
Coût d’une
capacité
inutilisée
Ressource critique :
Pas de surcapacité
Elevé optimisation des
anticipée
capacités
Long Terme
Les économies d’échelle
Coût
C moyen
Q « instantanée »
Long Terme
Décisions structurelles: approvisionnement, externalisation

et intégration verticale
Metier et Chaîne de valeur

Valeur
Achats/App Production Service APV
Conception pièces/ sous Assemblage Distribution Vente
ro.
ensembles
Analyse de la chaîne de valeur:

•Quelles sont les compétences distinctives de la firme: savoir-faire,
techniques, économiques, de gestion?
•Sur quelles activités de la chaîne de valeur se concentrer?
•Quelles sont les exigences d’investissement?
Long Terme

Quels dispositifs relationnels entre l’entreprise et ses fournisseurs:
Intégration verticale: la part de la VA crée par l’ESE /cout direct total

des produits( ex Ford 1930: mines de charbon et fer, fabrication
d’acier, assemblage et distribution )
Intégration virtuelle, partenariat
Alliance stratégique
Contrat d’approvisionnement à court terme
Long Terme

• 2 formes concurrentes de coordination des décisions:
• Marché: coordination par les prix
• Firme: coordination administrative, par la hiérarchie
• Critère de coût de transaction: coûts de marché (Coase, 1937) à savoir des coûts
de découverte des prix adéquats, coûts de négociation, coûts de conclusion des
contrats, coût de contrôle des obligations contractuelles…
• 3 critères (Williamson, 1975):
• Fréquence des transactions
• Incertitude comportementale, stratégique
• Spécificité des actifs: lorsque l’actif est difficilement redéployable sur une autre transaction
Long Terme

Avantages potentiels Inconvénients potentiels
Réduire les coûts de transaction Exigence d’investissement élevés

Assurer une meilleure coordination et un Déséquilibre potentiel des flux de produits
meilleur contrôle des flux de produits Amplifier les effets de l’instabilité des marchés
Garantir la sécurité d’approvisionnement Diminuer le degré de spécialisation de
Permettre l’accès à de nouvelles technologies l’entreprise
Augmenter la capacité à différencier produits Multiplier les technologies à maîtriser
et services Réduire les incitations liées aux marchés
Réduire le pouvoir de négociation des clients
et fournisseurs
Elever les barrières à l’entrée
Long Terme
Décisions structurelles: approvisionnement et

quasi-intégration
Lean producer
Mass producer
1st tier
Supplier
Supplier Supplier Supplier
2nd tier
Supplier
Long Terme
Décisions structurelles: approvisionnement et

quasi-intégration
Relations de
confiance
Objectifs partagés
Stabilité
Investissements
réciproques
Coordination
efficiente
Long Terme
Stratégie industrielle:
Localisation des unités opérationnelles
Critères de choix:
Proximité des marchés et des clients
Proximité des ressources et des fournisseurs
Coût des facteurs de production
Coûts de transport
Long Terme
Localisation des unités opérationnelles
•Spécialisation par ligne de produits (ex : Renault pour les usines d’assemblage) : réseau horizontal dans lequel
les unités sont relativement indépendantes les unes des autres ;
•Spécialisation par marché servi, chaque unité servant un marché spécifique (électroménager)
•Spécialisation par étapes de processus de production ou technologies (ex : Boeing) : réseau vertical supposant
une forte intégration.
•Spécialisation par volumes de production (spécialisation des unités suivant le fort ou faible volume de
production).
Centralisation / Standardisation Décentralisation et autonomie

lorsque les différentes unités : lorsque les unités
Réalisent des produits similaires Réalisent des produits différents
Servent des clients similaires qui Servent des clients avec des besoins
valorisent l’uniformité différents
Opèrent dans des environnements avec Opèrent dans des environnements locaux
des contraintes ou ressources très différents
similaires
Long Terme
(années)
Fort Business plan: Structure du SC, conception produits / process Prévisions à LT
Stratégie industrielle et logistique:
Fort
Stratégie globale Stratégie globale

Minimisation du cout global
coordonnée et régionale
coordonnée
Stratégie domestique Stratégie

centralisée multidomestique
Faible
Faible Différentiation /délais courts/ flexibilité Fort
Long Terme
Localisation des unités opérationnelles cas de
l’automobile et
Pays d’origine
aéronautique au Maroc
Autres pays
Stratégie domestique
Conception des centralisée
produits
Achats
Production
Commercialisation
Long Terme
l’automobile et aéronautique au Maroc
Pays d’origine Autres pays
Stratégie
multidomestique
Long Terme
l’automobile
Pays d’origine
et aéronautique au Maroc
Autres pays
Stratégie globale
coordonnée
Objectif: tirer parti

des différences de
coûts des facteurs de
production
Long Terme
l’automobile et aéronautique au Maroc
Pays d’origine Autres pays
Stratégie globale
et régionale
coordonnée
Long Terme
Les technologies de l’information

Acheter Fabriquer Stocker Livrer Vendre
Années
Stratégique
Optimisation du réseau log.
APS
Fournisseurs
Planification Planification Prévisions
de la production Planification Mois
des transports
Cilents
Tactique de la distribution
ERP Semaines
Gestion GPAO Gestion Gestion Administration
des achats
Opérationnel des stocks des transports des ventes
Jours
SCE Gestion
Exécution MES Gestion des Gestion avancée des
entrepôts des commandes
transports Temps réel
EDI / Internet
APS (Advanced Planning System) : progiciel qui optimise la planification et synchronise les flux de la chaîne logistique en
tenant compte simultanément d’un grand nombre de contraintes (ressources, capacités, délais, coûts).
ERP (Enterprise Resource Planning) : progiciel intégré qui permet de gérer les fonctions transactionnelles.
SCE (Suuply Chain Excecution) : progiciel qui rationalise la totalité du cycle de traitement des commandes.
MES (Manufacturing Execution Systems) : système qui délivre des informations pertinentes en temps réel sur l’exécution des
ordres de fabrication, dans le but de les contrôler et d’optimiser
Pr Abdelmajid les activités de production.
Elouadi 65
Long Terme
décisions d’infrastructure
Systèmes d’allocation des ressources et choix des investissements
Systèmes de ressources humaines
Systèmes de planification, d’ordonnancement et de contrôle
Systèmes de qualité et de maintenance
Système de mesure et d’évaluation des performances
Conception et développement des produits nouveaux
Organisation: décision et groupes de travail
CAS DE L’INDUSTRIE D’HABILLEMENT
Types de produits: permanents annuels, permanents saisonniers, hors permanents (40% en volume sur 6
collections; différentes courbes de vie)
• ET D’AUTRES CAS INDUSTRIELS
BUSINESS MODÈLES – POINT DE DÉCOUPLAGE
BUSINESS MODÈLES – POINT DE DÉCOUPLAGE
Le choix d’un Business Model
implique l’identification d’une frontière
qu’on appelle Point de découplage
Positionnement de point de vue découplage

Critères basés sur la variété produit
• En amont d’activités de différentiation importantes du produit
• Différentiation géographique
Critères basés sur la valeur ajoutée

• En amont d’activités à forte valeur ajoutée
Critères basés sur la stratégie de l’entreprise

• Positionnement lié à la réactivité promise aux clients
Comment cela s’intégre avec la performance de l’entreprise?
Objectif principal
Objectif principal Point de découplage
Flexibilité
poductivité
Faible risque
Faible cout
Clien
t
final
fournisseurs fournisseurs
Distributeur
Industriel
Gestion par anticipation Pr Abdelmajid Elouadi gestion à la commande 72

pilotage du point de découplage
Point de
Diversité Produit / découplage
Diversité géographique
Fournisseurs
Fournisseurs
Industriel Distributeur
Client
final
Gestion par anticipation Gestion à la commande
19 Etapes du processus Supply Chain
LA SUPPLY CHAIN DE DELL : LA STRATÉGIE ASSEMBLE TO ORDER
Fournisseur avec site de production local et
entrepôt local Enterprises
Point de découplage
ECP
Cross dock Particuliers

IBM, Sony, Electron, SCI, Solectron, Hon Hai,
Quanta, Intel, etc..
Usines d’assemblage DELL UPS,

Fedex, etc..
10%
Distributeurs
Fournisseur avec production globale et Revendeurs
entrepôt local
Composants périphériques ou
standards, PC non-configurables
Ou se situe le point de couplage?
Exemple :SC automobile
Fournisseurs Fournisseurs
Point de découplage
de rang 2 de rang 1
Constructeur automobile
Concessionnaires
pilotage du point de découplage
Standardisation
conception modulaire
Point de Conception du processus
découplage Stocks standardisés
Diversité Produit /
Diversité géographique Co manufacturing
Conception de la SC
Fournisseurs
Fournisseurs Industriel Distributeur Client
final
Introduction
Performance de la Supply Chain
Chaine de valeur :
Quel est le meilleur réseau physique pour une Supply Chain donnée ?
Combien d’usines? Combien d’entrepôts?
Quelle stratégie de sourcing? Quel niveau de spécialisation? Quel niveau de spécialisation?
Où localiser les fournisseurs? Où localiser les usines? Où localiser les entrepôts?
Comment les sélectionner? Quelle capacité de production? Quelle capacité de stockage?
Quels modes de transport?
Sc non intégré?
Exemple :grande distribution
Gestion par anticipation gestion à la commande

Sc partiellement intégré?
Exemple :automobile
Sc totalement intégré?
Exemple :luxe
Sc totalement intégré?
Exemple :électroménager
Quelle stratégie de sourcing?
Combien d’usines? Combien d’entrepôts?
Où localiser les fournisseurs? Quel niveau de spécialisation?
Quel niveau de spécialisation?
Comment les sélectionner? Où localiser les usines? Où localiser les entrepôts?
Quelle capacité de production? Quelle capacité de stockage?
Quels modes de transport?
Sc intégré?
CAS DES ÉQUIPEMENTIERS AUTOMOBILES (EX. SIÈGES - FAURECIA)
• armatures (structure, forme, matériau, ..)
• matière revêtements (tissu, cuir, alcantara,… )
• couleur revêtement (plus de 12 choix)
• matière intérieur (qualité de la mousse, épaisseur,..)
• accoudoir ou pas
• siège équipé d'appuis-tête ou pas
• confort thermique (sièges chauffés voire ventilés)
• siège avant: possibilité de dossier actif avecajustement du
réglage (glissières manuelles,
motorisées ou à mémoire)
• sièges arrière déplaçables et/ou rabattables
• sièges escamotables, pliables
• d’autres fonctions, comme le massage pour le conducteur,
l'intégration de fonctions vidéo pour les passagers.
CAS DES ÉQUIPEMENTIERS AUTOMOBILES (EX. SIÈGES)
Forte variété produit => organisation en JAT/MTO
FOURNISSEUR
Fabriquant de sièges
automobiles Film de production
USINE
D’ASSEMBLAGE
Point de chute
Cadencement des pièces selon
Ligne de fabrication
l’ordre d’assemblage
Production
Le fournisseur livre les pièces cadencées
ou livraison
selon le film de production, au bon
moment synchrone
CAS DES SIÈGES AUTOMOBILE – 2 TYPES D’ORGANISATION
Film Ferme Tôlerie Peinture Assemblage

(6 jours à l’avance)
FOURNISSEUR
Fabriquant de
MAF
sièges Magasin
Avancé
automobiles
Fournisseur
Production MTO centralisée +/ réduction des coûts de production

Entrepôts proches des usines d’assemblages
-/ délais de transport et coûts de
transports
CAS DES SIÈGES AUTOMOBILE – 2 TYPES D’ORGANISATION
Film Ferme Tôlerie Peinture Assemblage

(6 jours à l’avance)
FOURNISSEUR
Fabriquant de sièges automobiles
JAT Site de
Production
+/ meilleure réactivité coûts de transport

Production décentralisée Implantations des usines et entrepôts
réduits -/ coûts de production plus élevés,
fournisseur à proximité des usines d’assemblage
activité fortement dépendante du client
CAS DE CMB, FABRICANT DE BOÎTES DE CONSERVE
ORGANISATION MIXTE : CAS DE CMB, FABRICANT DE BOÎTES DE CONSERVE
Client Client
Client Client
Division par 10 des volumes transportés
Client Client
Fabrication des
Client Assemblage final composants dans Assemblage Client
proche des clients des usines final proche

spécialisées
des clients
Sc intégré?
• Dell
• Zara
• Yazaki
• Hirshman
• Delphi
• Lear
• Faujicura
• Agc
• Saint gobain
• Nexter
Plan
3. Réseau de production et distribution
3 4. Bon fonctionnement d’une SCM
Chapitre 3
les réseaux de production, distribution, approv.
les réseaux de production, distribution, approv.
La problématique des réseaux.
 Les contraintes.
- Le délai de livraison (exigé par les clients)
- Le mode de gestion des flux associé au produit
(fab. à la commande ou standard, stocké sur anticipation des commandes).
 Les trois arbitrages fondamentaux :

- La concentration de l’activité.
(Baisse des coûts de fabr. lorsque les volumes produits sont plus importants)
- La proximité géographique des clients.
(Organisation à moindre coût de la distribution)
- Massification des volumes d’un entrepôt
(Baisse des coûts des stocks et de l’entreposage lorsque les volumes sont plus
importants.)
les reseaux de production, distribution, approv.
 Trois types de structure de base :
Le réseau de base
Le réseau d’usine proche des marchés
Le réseau d’entrepôts proche des marchés
La problématique des réseaux
Ex. : Soit une Ste alimentaire qui fabrique les produits A et B dans deux usines U1 et U2.
Les marchés de chacun des produits s’élèvent à 50 000 t. deux organisations possibles :
Solution 1 Solution 2
Ex. : Solution 1 Solution 2
Coût de Production U1 9 000 kMAD 7 500 kMAD
Coût de Production U2 9 000 kMAD 7 500 kMAD
Distance moyenne des livraisons 125 km 500 km

depuis l’U1
Distance moyenne des livraisons 125 km 500 km
depuis l’U2
Coût de distribution depuis l’U1 312,5 kMAD 1 250 kMAD
Coût de distribution depuis l’U2 312,5 kMAD 1 250 kMAD
Total 18 625 17 500

kMAD kMAD
Ex. :
La solution 2 est plus efficace tant que les surcoûts de distribution seront inférieurs à ces
montants. ( Démarche adaptée lorsque les coûts de transport sont bas)
A l’inverse lorsque les coûts de distribution sont trop élevés, il devient nécessaire de
privilégier des réseaux à plusieurs usines.
Les réseaux de distribution et massification des transport.
Trois types de structure de base :
Sources Sources Sources
Dépôts Entrepôt
locaux central
CLIENTS CLIENTS CLIENTS
Livraison Plusieurs Un seul entrepôt

directe dépôts locaux central
Les réseaux de distribution et massification des transports.
 La livraison directe.
Nécessité d’un client important au niveau volume transporté.
 Les systèmes à un niveau d’entreposage.

1. Entrepôt central.
Avantages : Proximité du marché, Globalisation des transports, Garantie d’une
bonne qualité de service (Stock de sécurité).
Inconvénients : Rupture de charge, coûts supplémentaires, distances transports
terminaux importants.
2. Réseau de dépôts locaux.

Livraisons plus rapides, mais moindre massification des transports.

Les réseaux de distribution et massification des transport.
 Les systèmes à deux niveaux d’entreposage.

Avantages : massification Sources
Inconvénients : Accroissement des coûts de stockage
Entrepôt central
Dépôts locaux
CLIENTS

Introduction
localisation : des entités hétérogènes…
… deux grandes approches
Logique de scénarios (discret,

Logique barycentrique
incrémental, probabiliste,
(homogène, simultané,
cash-flow actualisé)
déterministe)
Impact long-terme
Impact court-terme
ENTREPOTS
contraintes
variées
SITES INDUSTRIELS POINTS DE VENTE

Coûts fixes/ investissements élevés Peu nombreux Coûts fixes/ investissements limités
Fortes contraintes financières Nombreux
Fortes contraintes stratégiques Faibles contraintes financières
Transports massifiables Faibles contraintes stratégiques
Transports capillaires
Chapitre 4
Problème de Localisation d’entrepôts
104
Barycentre
FRS/CLT Coord. X Coord. Y Volume d’activité
A 32 65 500
B 45 45 350
C 55 55 450
D 75 84 400
E 60 40 500
F 85 20 600
𝑛 𝑛
𝑖=1 𝑤𝑖 𝑥𝑖 𝑖=1 𝑤𝑖 𝑦𝑖
E𝑥 = 𝑛 E𝑦 = 𝑛
𝑖=1 𝑤𝑖 𝑖=1 𝑤𝑖
E𝑥 = 59.82 Pr Abdelmajid Elouadi E𝑦 = 49.5 105
localisation : des entités hétérogènes…
… deux grandes approches
EXERCICE 1
La société Produlact dispose de 2 usines de fabrication de produits laitiers (Cherbourg et Auxerre). Elle souhaite
construire un entrepôt national afin de livrer ses 7 entrepôts régionaux (Rungis, Nancy, Bordeaux, Lyon, Rennes,
Lille, Béziers).
Usines Production/demande
2800 (Tonne/an)
Où faut-il construire l’entrepôt national? 10000 2700 1700

2000
8000
Entrepôts
régionaux 3800
3500
1500
Barycentre
Tonnages
y distribués
x 2800
Bordeaux 1,6 1,3 3500
Lille 3,1 4,5 2800
Lyon 3,9 1,8 3800 1700
10000 2700
Béziers 3,2 0,2 1500
Nancy 4,2 3,3 1700 2000
Rennes 1,2 3,1 2000 8000
Rungis 2,9 3,3 2700
Barycentre des clients 2,85 2,50 18000 3800
3500
Cherbourg 1,4 3,9 10000
Auxerres 3,4 2,8 8000
Barycentre des usines 2,29 3,41 18000 1500
Position entrepôt central 2,57 2,96 36000 1 2 3 4 5
Echelle : 1  250km
Barycentre • Méthode quantitative
Démarche
1.Actualiser les flux (soit D le flux actuel et t l’évolution annuelle de ce flux alors Di(n) =
Di(1+t)n)
2.Placer les différents points dans un repère orthonormé (généralement on fixe le coin
inférieur gauche comme origine)
3.Relever les coordonnées des différents points Xi et Yi.
4.Calculer la somme pondérée de Xi (respectivement Yi) par Di(n)
5.Déterminer les coordonnées du barycentre Limites de la méthode:
•Évolution des flux
•Impact du repère orthonormé sur les distances
•Existence d’un flux dominant
•Hypothèses sur les coûts engendrés
38
Méthode de centration • Méthode quantitative
𝑀𝑖𝑛 𝐼𝐶 = 𝑑𝑖 𝑤𝑖
𝑖=1
A 288000
B 438400
C 392000
D 328800 109
Méthode des critères pondérés
UTILISATION DE L’AIDE
MULTICRITÈRES
À LA DÉCISION
Plusieurs critères interviennent dans le choix de localisation d’un site.

Accès et proximité au marché (densité client, pouvoir d’achat…)
Accès et proximité aux fournisseurs (nombre, distance moyenne…)
Gouvernement (taxes, politique environnementale…)
Communauté (expatrié, culture, conditions de vie…)
Concurrence (infrastructure, parts de marché, collaborations …) Classification des critères
Main d’œuvre (disponibilité, qualification…) Critères objectifs (O)
Infrastructure de transport (autoroutes, ferroviaire, ports…) Critères subjectifs quantifiables (Q)
Infrastructure de service (eau, électricité, communication…) Critères subjectifs non quantifiables (S)
Site (accessibilité, coûts infrastructure, prestataires logistiques…)
Méthode des critères pondérés ILLUSTRATION: UNE ÉTUDE CONCRÈTE DANS LE
SECTEUR AUTOMOBILE
Political and economic environment

Workforce; Education; Skill – level; flexibility; Expatriates attractiveness
economic
Human resources Political: Political stability; Legal and administration environment; Accession to UE; Fiscality -
Macro-
Economic: Economic wealth; Economic policy; Investments;

Model
Industrial environment Suppliers; Total transportation and development; delivery Utility; infrastructure
Human Ressources Number of unemployed within 50 km/ under 30 / with high school degree; Unemployment
rate; Number of people with 12 years education graduating
Expatriates Number of hours to get to Paris; Presence of international schools within 100 km; Quality of cultural
environnement
Qualitative site
Land ownership risk: Number of private owners; Classification of land - Technical risk
Risk :Slope Forest or building destruction required; Soil; Underground water; Contamination;
Earthquake risk - Polluting industries risk: Process transparency; Process length ; Government skills;
Model
Local skills
Connectivity Distance to connect to railroad; Distance to connect to a line road belonging to a major corridor
Investments Construction; Blend Fund; Painting Workshop; Final Assembly; Logistics…
Transition costs Industrial materials; Technical assistance; Formation; Recruitment; Productivity;

Quantitative
Industrial environment Working days per year; Number of hours worked per year; Number of operators; Expatriates
Model
Operational costs Components, Inbound logistics, Manufacturing, Outbound logistics
Méthode des critères pondérés
1. Établir la liste des critères importants d’évaluation.
2. Assigner un poids relatif à chacun des critères d’évaluation.
3. Evaluer chaque emplacement.
4. Faire le calcul et établir notre choix.

Evaluation sur 100
Critères Pondération
Local1 Local2
Disponibilité de la
20% 80 70
main d'œuvre
Niveau de taxation 35% 50 85
Niveau d'éducation 15% 90 60
Restrictions
30% 60 75
environnementales
TOTAL 100%Elouadi
Pr Abdelmajid 65 75.25 112
Méthode des critères pondérés EXERCICE 2
Suite aux derniers contrats signés par son client, un fournisseur de l’aéronautique prévoit une augmentation forte de la demande
pour les prochaines années et décide donc d’accroitre sa capacité de production significativement.
La direction de l'entreprise mène une réflexion sur l’endroit où il faut construire une nouvelle usine. 4 sites potentiels ont été
identifiés:
1. Ostrava (République tchèque)
2. Kosice (Slovaquie)
3. Cracovie (Pologne) 41 © 2018 – Z. JEMAI – Chaire Supply Chain
4. Gyor (Hongrie)
42 © 2018 – Z. JEMAI – Chaire Supply Chain
Méthode des critères pondérés EXERCICE 2
Critères objectifs Critères subjectifs

Coût main d’œuvre (1) Disponibilité main d’œuvre (1)
Coût de transport (2) Compétence main d’œuvre (2) Après plusieurs réunions d’experts, la liste
Taxes (3) Attitude main d’œuvre (3) des critères à prendre en compte dans le
Coût du carburant (4) Qualité de vie (4) choix a été établie:
Impôts (5) Logement (5)
Électricité (6) Concurrence (6)
43
Eau (7) Syndicats (7)
Quel site choisir?
APPROCHE DE BROWN AND GIBSON
1.Éliminer les sites ne satisfaisant pas un critère critique

2.Accorder une mesure pour chaque site
3.Sélectionner le site qui obtient la mesure la plus élevée
44
Modèle de localisation/ • Méthode quantitative
allocation d’entrepôts
• Paramètres
J - ensemble des entrepôts

𝐹𝑗 - coût fixe pour créer l’entrepôt j
𝑠𝑗 - capacité de l’entrepôt j
I - ensemble des fournisseurs

𝑝𝑖 - offre du fournisseur i
𝑐𝑠𝑖𝑗 - coût de transport d’une unité de produit du fournisseur i à l’entrepôt j
K - ensemble des clients

𝑑𝑘 - demande du client k
𝑐𝑠𝑗𝑘 - coût de transport d’une unité de produit de l’entrepôt j au client k
Modèle de localisation/ • Méthode quantitative
allocation d’entrepôts
• Variables de décision
𝑥𝑖𝑗 - variable du flux du fournisseur i à l’entrepôt j

𝑦𝑗𝑘 - variable du flux de l’entrepôt j au client k
𝑍𝑗 - variable binaire indiquant la création ou non de l’entrepôt j

𝑀𝑖𝑛 𝐹𝑗 𝑍𝑗 + 𝑐𝑠𝑖𝑗 𝑥𝑖𝑗 + 𝑐𝑐𝑗𝑘 𝑦𝑗𝑘
𝑗∈𝐽 𝑖∈𝐼 𝑗∈𝐽 𝑗∈𝐽 𝑘∈𝐾
• Sous les contraintes:
𝑥𝑖𝑗 = 𝑦𝑗𝑘 , 𝑗 ∈ 𝐽
𝑖∈𝐼 𝑘∈𝐾
𝑥𝑖𝑗 ≤ 𝑝𝑖 , 𝑖 ∈ 𝐼
𝑗∈𝐽
𝑦𝑗𝑘 = 𝑑𝑘 ,𝑘 ∈ 𝐾
𝑗∈𝐽
𝑦𝑗𝑘 ≤ 𝑠𝑗 , 𝑗 ∈ 𝐽
𝑘∈𝐾
𝑥𝑖𝑗 ≤ 𝑝𝑖 𝑍𝑗 ,𝑖 ∈ 𝐼 𝑗 ∈ 𝐽
𝑦𝑗𝑘 ≤ 𝑑𝑘 𝑍𝑗 ,𝑖 ∈ 𝐼 𝑗 ∈ 𝐽
𝑥𝑖𝑗 ≥ 0 , 𝑦𝑗𝑘 ≥ 0 , 𝑍𝑗 ∈ 0,1 , 𝑖 ∈ 𝐼, 𝑗 ∈ 𝐽, 𝑘∈𝐾
NOTATION DES CRITÈRES
Soit i l’indice du site et j l’indice du critère On définit:
OFMi = mesure des critères objectifs pour le site i, où 0 ≤ OFMi ≤ 1 SFMi = mesure des critères subjectifs pour le site i, où 0 ≤ SFMi ≤ 1
Soit X = le poids accordé aux critères objectifs (0 ≤ X ≤ 1), et (1 - X) le poids accordé aux critères subjectifs.
La mesure donnée à la localisation i est définie par:
LM i  X .OFM i  (1  X ).SFM i
Rq.: Une analyse de sensibilité est généralement menée pour étudier la robustesse du choix de X.
NORMALISATION DES CRITÈRES

Sites (i) Critères (j) Somme
OBJECTIFS
Main Transpo Taxes Carbura Impôts Electrici Eau (7) OFCi
d’œuvr rt (2) (3) nt (4) (5) té (6)
e (1) Comment calculer les OFMi?
1 1,5 0,6 0,03 0,04 0,02 0,04 0,02 2,25
2 1,6 0,7 0,05 0,06 0,04 0,07 0,03 2,55 Coût annuel (M€)
3 1,85 0,6 0,06 0,06 0,05 0,05 0,03 2,7
4 3,45 0,5 0,1 0,06 0,08 0,06 0,05 4,3
46
PONDÉRATION DES CRITÈRES SUBJECTIFS (CALCUL DE SFWJ)
On construit une matrice binaire p des préférences tel que:
pkm  0si le critère m est préféré au critère k

1 si le critère k est préféré au critère m ou si on est indifférent
Critères (m) SFWj

1 2 49
3 4 5 6 7
Critère s 1 1 1 1 1 1 5/24
(k) 2 1 1 1 1 1 5/24
3 1 1/24
4 1 1/24
5 1 1 1 1 1 5/24
6 1 1/24
7 1 1 1 1 1 1 6/24
Disponibi lité Compéte nce Attitude MO Qualité de Logemen t Concurre nce Syndicat s
MO MO vie
NORMALISATION DES CRITÈRES

SUBJECTIFS
Comment calculer les SFMi?
SFM i   SFW j .SWij
j
Avec
• SFWj est la pondération du critère j par rapport à l’ensemble des critères subjectifs
• SWij est la pondération du site i par rapport aux autres sites pour le critère j
Sites (i) Critères (j) SFMi

Disponi Compét Attitude Qualité Logeme Concurr Syndica
bilité ence MO (3) de vie nt (5) ence (6) ts (7)
MO (1) MO (2) (4)
SFW j 5/24 5/24 1/24 1/24 5/24 1/24 6/24
1 0 0 1/8 0 1/8 0 1/7 0,067
2 1/3 1/3 3/8 1/3 3/8 1/3 3/7 0,3675
3 1/3 1/3 3/8 1/3
52
1/8 1/3
© 2018 – Z. JEMAI – Chaire Supply Chain
3/7 0,3155
4 1/3 1/3 1/8 1/3 3/8 1/3 0 0,25
ANALYSE
LM i  X .OFM i  (1  X ).SFM i
Site OFM i SFM i LM i
X= 0 X = 0,25 X = 0,5 X = 0,75 X=1
1 0,309 0,067 0,067 0,128 0,188 0,248 0,309
2 0,272 0,368 0,368 0,342 0,319 0,296 0,272
3 0,257 0,315 0,315 0,3 0,285 0,271 0,257
4 0,162 0,25 0,25 0,227 0,205 0,183 0,162

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Management de la chaine logistique

• Justifier le besoin fort de Comprendre les

1. Les concepts de base de la logistique et la chaine logistique ?

2. conception, Organisation et dimensionnement de la chaine logistique ?

3. Réseau de production, distribution

1 4. Ahats, sourcing et selection des fournisseurs

1) Établir les prévisions

La police des voies

L’origine des systèmes de production actuels (au sens moderne)

Paradigme Logis : major général

La police des voies

• Du grec, LOGISTIKOS. Réfère à tout ce qui est logique.

• MILITAIRE: Activités entourant l’approvisionnement des troupes,

• COMMERCE: Opérations nécessaires pour l’acheminement de

• Lien avec l’ADMINISTRATION: P.O.A.C: Planification, organisation,

C’est une organisation en processus et en flux :

Approvisionnement Production Distribution

Elle accompagne la stratégie de commercialisation du produit et doit donc orientée vers la

•Acheminer le produit •Etre capable de s’adapter

• Les producteurs • Le consommateur final

• Les manufacturiers , • Grossiste

• Distributeur • Prestataire de transport

• Détaillant • Commissionnaire de transport

• Coursier en transport • Transitaire

• Le donneur d’ordre et le prestataire

Conseil et services (12)

• Le circuit et le canal de distribution

• Le circuit et le canal de distribution

• Le circuit et le canal de distribution

• La schématisation des flux:

1. Les concepts de base de la logistique et la chaine logistique ?

2. conception, Organisation et dimensionnement de la chaine logistique ?

3. Réseau de production et distribution

2 4. Bon fonctionnement d’une SCM

Conception de la chaine logistique

Exécution Appels de livraison Ordonnancement Préparation de cmde Facturation

• Les principaux critères de constitution d’une chaine logistique

1. Les concepts de base de la logistique et la chaine logistique ?

2. conception, Organisation et dimensionnement de la chaine logistique ?

2 4. Ahats, sourcing et selection des fournisseurs

Conception de La chaine logistique

La stratégie industrielle et logistique

Les principales variables

Stratégie Stratégie Stratégie Stratégie

Les 5 forces de la concurrence

Fournisseurs Rivalité entre les

Les origines de l’avantage concurrentiel selon Porter

Stratégies génériques et objectifs industriels

Processus Moyens spécialisés Moyens polyvalents

Objectifs de la stratégie industrielle

Stratégie industrielle et logistique

Processus industriels et Organisation et systèmes de

Adéquation avec le portefeuille des produits ?

Fiabilité des prévisions Élevée (erreur <10/ Forte (30/ a 100/

Degré de standardisation Elevée –produits a gros volume de vente Différenciation importante

variété Faible (quelques variantes) Elevée (produits sur mesure ,options

Durée de vie longue courte

Risques de gestion des invendus Faible Fort

Cycle d’approvisionnement long Courts

Besoins planifiables par le client oui non

QUELLE STRATÉGIE DE SC POUR QUELLE CATÉGORIE DE PRODUIT?