GESTION DE LA CALIDAD

1.1.1 Inspección

Durante el inicio de la era industrial la calidad de los productos se intentaba asegurar mediante la
Inspección de los mismos antes de ser enviados al mercado.
El modelo conceptual del enfoque basado en la inspección es el de la figura 1.2.

A la inspección, ya sea exhaustiva (100%) o mediante muestreo estadístico, se le asignan dos objetivos:
a) separar el producto defectuoso para ser reprocesado o desechado, y
b) advertir al responsable del proceso de fabricación sobre la aparición del producto defectuoso para que aquél
pueda tomar las medidas de ajuste que estime oportunas.
Es bien conocido el hecho de que la inspección, incluso si es al 100%, no cumple eficazmente el objetivo (a),
debido a la fatiga del inspector entre otras causas. Pero aunque pudiésemos suponer una inspección perfecta, no
se debe olvidar que el producto detectado como defectuoso ya ha sido producido y, por lo tanto, se han
consumido recursos de mano de obra, materia prima, energía, etc. que incrementarán el coste del producto.
Además, en el producto considerado como aceptable puede existir una proporción elevada de unidades cuya
calidad no se diferencie mucho de las unidades rechazadas, y el operario se puede desentender de la calidad
confiando en la inspección. Si añadimos a lo anterior que la inspección es una actividad no productiva, y que en
muchas organizaciones la estructura organizativa no facilita la comunicación necesaria para hacer posible la
consecución del objetivo (b), se entiende que este enfoque para asegurar la calidad claramente no es adecuado.

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1.1.2 Control estadístico de procesos (C.E.P.)

Durante los años que precedieron al inicio de la II Guerra Mundial, y debido principalmente a los trabajos de W.
Shewhart (1931), el aseguramiento de la calidad se desplazó a la etapa de fabricación de los productos.
El esquema conceptual del C.E.P. (o S.P.C. en abreviación inglesa) es el de la figura 1.3.

Se trata, esencialmente, de minimizar la producción de unidades defectuosas reduciendo el tiempo que transcurre
entre la ocurrencia y la detección de algún desajuste en el proceso de fabricación, así como la identificación de
las causas del mismo a fin de evitar su repetición.
Este tipo de control, que se desarrolla en el capítulo 11 de este libro, se implementa mediante muestreo de
características físicas del producto (longitud, peso, diámetro, etc.), o de variables del proceso (temperatura,
presión de rodillo, etc.).

Dado que el C.E.P. no conseguirá eliminar por completo la fabricación de unidades defectuosas, puede ser
necesario mantener cierto grado de inspección final tal como se indica en la figura 1.3. Ahora, sin embargo, la
inspección tiene como finalidad el separar el producto defectuoso.

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1.1.3 Calidad en la etapa de diseño

Tanto la inspección como el C.E.P. son mecanismos internos de la organización. Es por ello que, aunque en una
cierta empresa funcionasen a la perfección tanto las inspecciones a la recepción de materias primas como las de
producto acabado, así como el control estadístico de los principales procesos de la misma, nada o muy poco
aportarían estos procedimientos a algo tan importante como saber los problemas que los productos de la empresa
en cuestión provocan a sus clientes cuando los utilizan, o por qué algunas personas utilizan productos de la
competencia, etc. Es por ello que, en la actualidad, el control de la calidad es una actividad Globalizadora, que
incluye, no sólo a todas las personas y procesos de una cierta empresa, sino también a los proveedores y a los
distribuidores, tal como queda reflejado en la figura 1.4.

En esta figura destaca, en primer lugar, que la calidad ha de venir determinada por las necesidades y Expectativas
del cliente y no por necesidades internas de la propia organización. En segundo lugar se observa que el mejor
momento para asegurar la calidad de los productos o servicios es durante el diseño de los Mismos. Para ello es
necesario, por un lado, actuar sobre los proveedores para poder mejorar la calidad de los componentes no
fabricados en la empresa y, por otro, la utilización de herramientas como el diseño de experimentos (DEX) o el
Quality Function Deployement (QFD) para intentar que las expectativas de los clientes se introduzcan y
optimicen en la etapa de diseño y prototipo.

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1.2 Mantenimiento, mejora e innovación en la calidad

1.2.1 Conceptos básicos

En el terreno de la calidad es conveniente distinguir tres tipos de actividades diferentes: mantenimiento,

Mejora continua e innovación. El lector puede encontrar una buena presentación de estos conceptos en el libro
Kaizen de Imai (1986).
Por actividades de mantenimiento entendemos todas aquellas actividades tendentes a conservar los estándares
tecnológicos, de gestión y de operación actuales.

Mantenimiento = estandarizar + control

Parece recomendable que, antes de embarcarse en cualquier programa de mejora de la calidad, una empresa
estandarice la mejor forma conocida de operar y se asegure de que todo el personal trabaja de acuerdo a dichos
estándares. En nuestra opinión, los estándares deben ceñirse a las operaciones verdaderamente importantes,
deben estar redactados de forma clara y ser comprendidos por el personal que debe seguirlos. El control del
cumplimiento de dichos estándares es responsabilidad de la gestión de la empresa
Por actividades de mejora continua (Kaizen en japonés) entendemos todas aquellas actuaciones dirigidas hacia la
mejora constante de los estándares actuales.
Tal como indica Bill Hunter, todo proceso u operación además de producto físico, genera información suficiente
para mejorarlo. Hasta tal punto es cierta esta afirmación que es muy probable que cuando un estándar está en
vigor más de seis meses sin ser modificado, ello sea debido a que no es seguido por nadie dentro de la propia
organización.
Las actividades de mejora constante se realizan mediante la secuencia (Plan, Do, Check, Action), es decir,
planificar la mejora, implementarla, verificar sus efectos y actuar en función de los resultados de dicha
verificación, tal como explicamos en el apartado 1.2.2.
Creemos importante destacar que a toda mejora en los estándares operativos deben seguir actividades de
mantenimiento, ya que de lo contrario es casi seguro que los efectos beneficiosos de la mejora desaparecerán
rápidamente (ver figura 1.5).

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Por actividades de innovación entendemos aquellas actividades sistemáticas tendentes a la creación de

Productos/servicios con funciones, operatividad, coste, etc., nunca experimentados antes.
Uno de los activos intangibles que toda empresa debería incrementar, lo constituyen las metodologías y
herramientas que permiten utilizar los conocimientos y la creatividad de todo el personal de la organización para
crear nuevos productos que satisfagan con creces las necesidades y expectativas de los clientes potenciales.
Cada una de las actividades que acabamos de describir requiere distinto nivel de conocimiento y de
Responsabilidad por parte del personal que la realiza. Así, por ejemplo, Imai (1986) considera que la distribución
del tiempo de trabajo de los distintos niveles de responsabilidad en las distintas actividades
Se distribuye en Japón según el gráfico de la figura 1.6.

Destacan el poco tiempo dedicado a las actividades de mantenimiento (el día a día) por parte de la alta dirección,
y el tiempo que dedican capataces y trabajadores a las actividades de mejora continua.

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1.2.2 El ciclo PDCA como estrategia básica de los procesos de mejora continua

Desde su primera visita a Japón en 1950, Deming transmitió a los ejecutivos e ingenieros japoneses que asistían a
sus sesiones de consulta la importancia transcendental de la interacción constante entre I+D, diseño, fabricación
y servicio postventa. Esta idea se generalizó en lo que diversos autores (Imai (1986), Ishikawa (1985)) han
llamado el volante de Deming, también conocido por el ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action). La versión de
Ishikawa del ciclo PDCA se encuentra en la figura 1.7. Este ciclo es útil para actividades tan diversas como la
planificación estratégica de una empresa, o la mejora del proceso de distribución del correo interno en la misma.
En el contexto que discutimos en este capítulo, se propone el ciclo PDCA como la estrategia a seguir en toda
actividad de mejora constante de los estándares existentes en una organización.

En primer lugar debe planificarse (Plan) la mejora.

La etapa de planificación comprende, entre otras actividades:

a) definición de los objetivos a alcanzar,

b) definición de medidas que permitan saber en un momento dado el nivel de cumplimiento de sus objetivos,
c) definición del equipo responsable de la mejora,
d) definición de los recursos o medios necesarios para alcanzar los objetivos propuestos.
En segundo lugar aparece la ejecución (Do) de las tareas necesarias para implementar la mejora.
En esta etapa es importante considerar la necesidad de educar y entrenar al personal responsable de la
implementación de la mejora. La omisión de esta actividad suele hacer fracasar una buena parte de los proyectos
de mejora. Evidentemente la fase de ejecución requiere la puesta en práctica de las modificaciones del producto o
del proceso que han sido consideradas como oportunas y efectivas por el equipo de trabajo.
En tercer lugar tenemos la etapa de evaluación (Check). Esta fase es de enorme importancia. Se trata de verificar
los resultados de la implementación de la mejora comparándolos con los objetivos iniciales. Es importante
aclarar en este punto que, en general, no es suficiente evaluar los resultados finales. En efecto, si fuese cierto algo
del tipo: “Si se aplica la solución Y debería obtenerse el resultado X”, no se trataría de verificar si se ha obtenido

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X sino también si se ha aplicado la solución Y. Finalmente, en cuarto lugar, tenemos la etapa de actuación
(Action).
De la etapa de verificación debe desprenderse la necesidad de actuar sobre el proceso para corregir los aspectos
que hayan merecido una evaluación negativa. La actuación puede implicar y mejorar el propio plan, por ejemplo,
fijando nuevos objetivos, o mejorando el proceso de educación del personal, o modificando la asignación de
recursos para el proyecto de mejora, etc.
Una vez completado el ciclo es importante seguir dando vueltas al volante PDCA, repitiendo las cuatro etapas en
un nuevo proceso de mejora. Sólo mediante esta perseverancia puede una empresa mejorar realmente todos los
procesos y, en consecuencia, la calidad de sus productos y servicios.

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1.3 Conceptos básicos de gestión de la calidad total

Este tema no cuenta entre sus objetivos entrar en el detalle de las diferentes teorías existentes sobre la gestión de
la calidad total, que se encuentran desarrolladas en las obras de Deming (1982), Juran & Gryna (1980) e
Ishikawa (1985), entre otros muchos autores. De todas maneras, lo que tienen en común las teorías de estos
pensadores de la calidad total es que ésta se asienta sobre tres pilares:

Cultura de la calidad,

Sistemas y recursos humanos,

Utilización de la estadística.
Si en una organización falla alguno de estos tres pilares, será difícil, por no decir imposible, introducir la gestión
de la calidad total. En la figura 1.8 se resume lo que el consultor norteamericano Brian Joiner llama la teoría Q.
La cultura de la empresa respecto a la calidad es un pilar esencial. Hoy en día es difícil encontrar directivos en las
organizaciones que no digan que para ellos, la calidad es lo más importante. Pero por desgracia, los hechos no
siempre concuerdan con estas afirmaciones.

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Dicha cultura empieza por reconocer que la calidad viene definida por las necesidades y expectativas del cliente,
y no por consideraciones internas de los departamentos de la empresa.
La idea fundamental es que los productos y servicios deben cumplir siempre las especificaciones del cliente e
incluso sorprender al mismo con prestaciones en las que ni tan siquiera había pensado.
Es esta calidad excitante (en la denominación de Kano (1987)) la que puede captar nuevos usuarios y ampliar la
cuota de mercado de la organización que sea capaz de fabricar este tipo de productos.

Además, cuando se habla de cliente, hay que tener en cuenta que nos referimos, tanto al cliente externo o
destinatario final de los productos y servicios, como al cliente interno. En este sentido es importante tener
presente que toda unidad operativa dentro de la empresa se caracteriza por tener

Proveedores (el proceso anterior)

Tener clientes (el siguiente proceso)
Y realizar las operaciones propias de la unidad. Todo proceso debe, pues, intentar satisfacer las expectativas del

Proceso que le sigue (cliente interno)

Y, por descontado, intentar no crearle problemas o inconveniencias.
Otra idea básica en el aspecto cultural de las organizaciones es que la calidad se mejora únicamente mejorando
todos los procesos de la organización. La mejora constante de la calidad es responsabilidad de todo el personal.
De hecho podría decirse que en cualquier descripción de las funciones de un puesto de trabajo debería figurar la
de mejorarlo constantemente.
Atendiendo al elevado porcentaje de componentes en un producto final que son comprados a proveedores
externos, pero que el cliente final asociará a la empresa que sitúa el producto en el mercado, se ha impuesto la
idea de que es importante asociar a los proveedores en la responsabilidad de la mejora de la calidad. Esta idea,
que en la versión de Deming se debería realizar mediante

Colaboración entre proveedor y comprador en beneficio mutuo

Y en convenios a largo o medio plazo, no siempre se aplica con este enfoque y puede generar importantes
tensiones entre las partes involucradas.
Los distribuidores pueden aportar información pertinente sobre el comportamiento de los productos cuando están
en manos del cliente y, en consecuencia, aportar a la empresa datos sobre las necesidades y expectativas del
mercado que deberían ser satisfechas por los productos y servicios de la organización.
Finalmente, el tercer pilar lo constituye la utilización masiva del método científico y más en concreto de la
estadística.
Se habrá observado que hemos puesto en cursiva la palabra masiva. En efecto, no se trata tanto de que un
porcentaje reducido del personal utilice métodos estadísticos altamente complejos sino de que en toda la
organización se utilicen datos fiables para la toma de decisiones a todos los niveles.
Como decía Bill Hunter,

(1) si una organización desea mejorar sus niveles actuales de calidad y productividad debe actuar, es decir,
tomar decisiones;
(2) para tomar decisiones es necesario disponer de buena información y,
(3) la estadística es la disciplina especializada en convertir datos en información.

De este simple razonamiento se desprende la importancia del tercer pilar. Creemos conveniente insistir en la
necesidad de la existencia de los tres pilares en toda organización que quiera situar la calidad en el centro de sus
actividades, y que desee mejorar su productividad y sus costes por el único camino real, que es la mejora de la
calidad. Así, por ejemplo, de poco serviría que se utilicen gráficos de control o diseño de experimentos en una

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empresa donde no existiera la cultura necesaria, o se quisieran solucionar los problemas de calidad mediante la
introducción de círculos de calidad sin que éstos supiesen utilizar las herramientas estadísticas básicas y sin que
la alta dirección asumiera la responsabilidad en la resolución de los problemas que sólo ella pudiese abordar. Es
importante insistir en esta idea porque se refiere exclusivamente a métodos estadísticos y se podría deducir,
equivocadamente, que son sólo estos métodos los necesarios para mejorar la calidad de los productos y servicios
de una organización.

1.4 Métodos estadísticos en la calidad total

Presentamos algunos de los métodos estadísticos más utilizados para la mejora y el control de la calidad de
productos y servicios.
No pretendemos ser exhaustivos y quedan fuera de este trabajo algunos métodos de uso muy extendido como la
regresión múltiple, la fiabilidad y los experimentos con mezclas, entre otros. Se presentan algunas herramientas
básicas, conocidas como las herramientas de Ishikawa, cuyo uso sistemático y masivo en toda la organización es
suficiente para resolver un porcentaje muy elevado de problemas de calidad.
Uso sistemático significa entender las organizaciones como sistemas y tener en cuenta, por lo tanto, que una
modificación o mejora en un cierto proceso puede influir en otros procesos de la organización.
Se deberá, pues, prestar más atención al concepto de uso sistemático y, uso por parte de todas las personas con un
enfoque claro de mejora de la calidad, que en las técnicas o herramientas en sí mismas.
En la práctica es frecuente que un mismo producto sea fabricado en dos o más procesos idénticos que funcionan
en paralelo. Antes de mezclar las producciones de dos máquinas, deberíamos asegurarnos de que, efectivamente,
están trabajando con la misma media y desviación tipo. Esta comprobación puede hacerse mediante pruebas de
significación basadas en la t-Student para diseños totalmente aleatorizados.
Otro tipo de problemas que se resuelven con los métodos de la t-Student para diseños en bloques aleatorizados
son, por ejemplo, comparar una población de individuos antes y después de haber sido sometida a un tratamiento,
como podría ser un plan de formación.
Dicha comparación se realiza mediante técnicas de análisis de la varianza que se presentan para el caso de
diseños totalmente aleatorizados y para diseños en bloques aleatorizados. Están dedicados a la presentación de
los conceptos y métodos para el diseño de experimentos con factores a dos niveles. Se estudian tanto los diseños
factoriales como las factoriales fraccionales con o sin bloqueo.
Las aportaciones de G. Taguchi al diseño de productos robustos y las posibles mejoras a sus métodos.

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