Tableau de bord

Introduction :

Il ne viendrait à l’idée de quiconque de conduire une voiture et encore moins de piloter un avion sans disposer

des instruments de mesure et de contrôle indispensables et qui constituent le « tableau de bord ».

Ce terme, emprunté au domaine de l’automobile ou de l’aviation, fait référence au système d’information de

l’entreprise.

Les sources d’informations sont nombreuses :

- En interne, l’entreprise dispose de la comptabilité générale, de la comptabilité analytique, des statistiques

(commerciales, production, qualité…).

- En externe, d’études de marché … Aussi les responsables ont besoin d’un outil qui leur permettre de structurer

rapidement l’information essentielle : c’est en ce sens qu’il se différencie des autres sources d’informations.

Piloter une entreprise ou une partie d’entreprise, un service une division ou une filiale est infiniment plus

complexe que de conduire une voiture, et pourtant nombreux sont ceux qui se livrent à cet exercice sans disposer

des outils indispensables à ce pilotage.

La mise en place d’un tableau de bord est un véritable investissement stratégique. En effet, les

entreprises confrontées à une concurrence croissante sont tenues à une adaptation quasi permanente de leurs

politiques (commerciale, financière, de production, sociale…). Réagir rapidement, anticiper et déléguer la prise de

décision est devenu vital. Les dirigeants doivent avoir à disposition l’ensemble des éléments permettant de suivre

leur activité et de prendre des décisions. Pour ce faire, il est devenu nécessaire de disposer d’informations

pertinentes (nature, délai) et d’organiser au mieux le processus de décision (déploiement).

Un bon système de pilotage est celui qui allie :

- L’efficacité, c'est-à-dire l’utilité des indicateurs choisis pour l’utilisateur et donc l’entreprise qu’il gère.

- La rapidité de sortie de l’information qui est indispensable dans un monde, où tout s’accélère de manière

inexorable.

- Un coût acceptable pour l’entreprise qui doit de nos jours peser sur l’ensemble de ses charges de toute nature.

L’ensemble de ces raisons font que ce présent essai peut être également utile au cadre ou au dirigeant qui

s’interroge sur son tableau de bord actuel et les améliorations à lui apporter, aussi qu’au professionnel du

contrôle de gestion qui y trouvera des informations de nature à améliorer ses pratiques et son professionnalisme.
Définition :

Un tableau de bord est un ensemble d'informations présentées de façon synthétique et destinées au

pilotage de l'entreprise et de ses centres de responsabilité. Les tableaux de bord sont :
– centrés sur les facteurs clés du succès de l'entreprise
– adaptés à un responsable.
Ils ne comportent qu'un petit nombre d'indicateurs qui sont, non seulement financiers, mais aussi physiques,
voire qualitatifs.
EXEMPLE – Dans l'hôtellerie : taux d'occupation des chambres, recette moyenne par chambre occupée .
– Dans les transports : taux de remplissage, taux d'indisponibilité des véhicules, consommation de
carburant aux 100 km, nombre de livraisons hors délais.
Ils informent les dirigeants sur les éléments essentiels de leur gestion, ce qui implique une sélection
parmi les indicateurs possibles.

Pourquoi un tableau de bord ?

Le tableau de bord renvoie à des finalités différentes, mais complémentaires. Une représentation
communément répandue veut que l’on assimile les tableaux de bord à des outils de contrôle, alors qu’ils sont
aussi des outils d’aide à la décision et de pilotage.

Trop souvent, le tableau de bord est utilisé comme un compte rendu d’activité, permettant de suivre et
d’assurer une gestion en continu, La complexité croissante des champs et des domaines d’intervention, les
contextes mouvants et fortement évolutifs auxquels sont confrontés les services, impliquent de redonner au
tableau de bord une dimension plus large, afin d’en faire un véritable outil d’aide à la décision. Il s’agit d’aller au
delà d’une logique de planification a priori et de constat a posteriori, pour bâtir un dispositif au service des enjeux
de l’organisation, tourné vers la maîtrise de l’action et de l’anticipation, afin d’appréhender les évolutions en
cours, au travers d’informations sélectives et appropriées.
En effet, tout manager doit disposer d’informations fiables et récentes pour pouvoir faire preuve de
réactivité, et fonder sa décision sur des éléments objectifs, et ce, à quelque niveau que s’exerce la décision.

Le schéma ci-après représente les missions de tableau de bord

.Les rôles du tableau de bord

Dans une réflexion générale, un bon tableau de bord peut donner à l’entreprise un avantage concurrentiel
décisif, et cette grâce à ses rôles de contribution et d’exploitation.
A ce niveau, nous présentons sans aucune prétention les rôles attribués par cet instrument à savoir que le
tableau de bord est à la fois : un instrument de contrôle et de comparaison, outil de dialogue et communication et
outil qui aide à la décision.
1 : le tableau de bord : instrument de contrôle et comparaison.
Le tableau de bord est un outil de reporting car il permet de contrôler en permanence les réalisations par rapport
aux objectifs fixés dans le cadre de la démarche budgétaire. Ainsi, le tableau de bord prenne tout leur intérêt
lorsqu’il sollicite le dynamisme des centres de responsabilités, pour cela il est nécessaire que les mesures fassent
l’objet de comparaison rapprochée avec des références.
Celles-ci peuvent être les objectifs issus des négociations budgétaires ou tout simplement des réalisations
passées comparables, ou le cas échéant, les performances des concurrents.
"C'est à partir d'une comparaison systémique avec ces références, que des analyses de résultat pourront être
conduites et qu'une appréciation des performances sera réalisée"
A vrais dire, le tableau de bord doit mettra en évidence, ce que ne va pas, il doit faire ressortir les phénomènes
susceptibles varier sans qu’on s’en aperçoive par ailleurs, reste de savoir autres rôles de cet instrument.
2 : le tableau de bord : outil de communication et dialogue
Nous avons observé que le tableau de bord était un outil d’aide au pilotage des centres de responsabilités. Il a
aussi « un rôle de coordination essentiel, dans la mesure où il permet aux différents niveaux hiérarchiques de
suivre le fonctionnement des entités dont ils ont la Supervision ».
Pour sa nature, le tableau de bord doit servir de base au dialogue entre le supérieur et ses subordonnés.
L'utilisation du tableau de bord comme instrument de dialogue entre les différents services de l'organisation pour
qu’ils puissent mieux coordonner leurs actions correctives et leurs commentaires sur les résultats exige que les
délais d’obtention des documents soient respectés et que les données soient bien comprises par tous. Si ces
conditions sont réunies il devient alors, un outil irremplaçable de coopération et outil de dialogue utilisé par tous.
3 : le tableau de bord: aide a la décision.
Dès sa parution, le tableau de bord fournit des informations sur l’état de fonctionnement de l’entreprise et sur ces
points clés de gestion. Certes il doit être à l’initiative de l’action entreprise pour que soit possible, il faut que le
responsable ou l’utilisateur de cet instrument soit capable à la fois d’analyser les causes de ces phénomènes et
de mettre en place les potentialités pour déclencher tout un processus de correction, c’est dans ce sens que le
tableau de bord peut être considéré comme une aide à la décision.
Notons enfin, qu’un tableau de bord bien adopté aux objectifs des responsables peut donner à l’organisation un
avantage concurrentiel décisif.
La mise au point de cet instrument repose sur la capacité à exploiter des données se trouvant en comptabilité
(facturation, paie,…) ainsi que, les données issues de la gestion opérationnelle (temps, machine, clients, traités ;
…) . En ce sens, c’est le contrôle de gestion qui est à l’origine de la mise en place de cet outil.

Pour qui un tableau de bord?

L’utilité d’un tableau de bord varie selon le positionnement de son utilisateur au sein de la chaîne hiérarchique.

Le schéma ci-après représente les différents niveaux de pilotage et d’utilisation d’un tableau de bord.

Niveaux de pilotage et d'utilisation des tableaux de bord dans l'entreprise

Le niveau hiérarchique le plus élevé, en charge du management stratégique, a pour mission d’impulser
des orientations et de définir des objectifs stratégiques dans le cadre d’un horizon pluriannuel. Il évaluera,
semestriellement ou annuellement, les progrès réalisés ou l’atteinte des objectifs fixés. Au vu des difficultés
rencontrées ou des évolutions de conjoncture, il infléchira ou corrigera les orientations précédemment définies.

Les cadres de deuxième niveau, chacun dans leur domaine de responsabilité, s’approprient et déclinent
des objectifs de gestion en cohérence avec les objectifs stratégiques, dans le cadre de plans d’actions.

Ils ont en charge la gestion qui se positionne au deuxième niveau et, à ce titre, ont besoin d’un retour
périodique d’informations (mois, trimestre, semestre), pour évaluer les niveaux de résultats par rapport aux
objectifs et réorienter l’action de leur entité. Les cadres de premier niveau participent à l’exécution des plans
d’actions et veillent à l’atteinte des résultats pour chacune des actions, en fonction d’une programmation
opérationnelle de plus courte fréquence, nécessitant un suivi plus rapproché (mois, quinzaine, semaine).
Il existe deux types de tableaux de bord :
1. Tableau de bord stratégique
Le tableau de bord stratégique regroupe les données essentielles au contrôle de la mise en oeuvre de la
stratégie. Son horizon est à relativement long terme. Il est utilisé par la direction générale.

Exemple :

Un tableau de bord stratégique peut comprendre des indicateurs tels que la part de marché (absolue et relative), les
coûts et prix (absolus et rapportés à ceux des concurrents), le surplus de productivité, les investissements (absolus et
rapportés à ceux des concurrents) en recherche-développement, en potentiel de production, en commercialisation, en
formation, les matrices stratégiques relatives aux produits, la vie moyenne des produits, le temps moyen avant baisse
des prix et avant différenciation.Ces indicateurs figurent globalement et par segment d'activité.
2 -Tableaux de bord de gestion
Les tableaux de bord de gestion (TBG) communiquent les données indispensables au contrôle à court
terme de la marche de l'entreprise. Ils sont établis dans des délais très brefs et avec une périodicité
élevée, ce qui permet aux dirigeants d'exercer rapidement des actions correctives et même d'anticiper
l'événement.Il y a un (ou plusieurs) TBG pour chaque centre de responsabilité. La pluralité des TBG au
niveau d'un centre est liée à leur périodicité. On distingue :
 Un tableau de bord journalier avec les informations qu'il est urgent de connaître quotidiennement ;
 Un tableau de bord hebdomadaire établi le lundi (ou le mardi au plus tard)
 Un tableau de bord mensuel établi dans un délai de 4 à 8 jours après la fin du mois.

Le contenu du tableau de bord.

Un tableau de bord c’est tout un instrument de reporting par excellence grâce à son contenu.
Certes ce contenu se diversifié selon les besoins des utilisateurs, il contient autre que les éléments chiffrés (ces
éléments permettent d’avoir un jugement sur les résultats), des informations de toute nature à savoir.
-les informations comptables et budgétaires ;
-les informations d’activité ;
-les informations d’effectivité ;
Ces informations méritent d’avoir une vue régulière de la situation de l’entreprise, ainsi de contrôler les coûts en
comparant la réalité au budget.
- les informations d’activité s’avèrent à l’interprétation des coûts et recettes précédemment analysés.
- les informations d’efficacité sont spécifiques a chaque entreprise parce qu’elles reposent sue la maîtrise des
points clés qui permettent de saisir la contribution de chaque secteur de l’entreprise, a sa rentabilité et a son
expansion.

Les instruments du tableau de bord.

Tout tableau de bord comprend, outre des données brutes, des éléments informationnels que l'on peut
regrouper en écarts, ratios et graphiques.
A- Les écarts significatifs.
 Du contrôle budgétaire, on peut tirer un certain nombre d'écarts. Cependant, pour conduire l'action, les
différents responsables ne doivent pas être submergés d'indications : seuls les écarts se rapportant aux points
clés de l'activité doivent être retenus.
Exemple : dans le tableau de bord de la Direction Générale, en principe, il ne sera pas indispensable de faire
apparaître l'écart de rendement de tel atelier particulier (à moins que celui-ci constitue un oint clé de l'activité); par
contre, les écarts de ventes par ligne de produits et les écarts de trésorerie devront être connus de la Direction
Générale car ils ont une incidence directe sur la vie même de l'entreprise.
A chaque niveau hiérarchique, le tableau de bord comprendra donc les écarts dont la surveillance est
indispensable à la bonne marche du centre de responsabilité.
B- les ratios :
1) Définition :

Ce sont des rapports entre des grandeurs significatives concernant la structure ou le fonctionnement de la
firme. Certains d’entre eux sont calculés à partir de la comptabilité générale, d’autres proviennent de statistiques
d’exploitation.

2) Finalités :

Ces rapports sont intéressants dans la mesure où ils permettent d'effectuer des comparaisons dans le
temps et de présenter la réalité en chiffres simples.
Les ratios présentent une double utilité :
 Ils sont comparables à des normes : aux ratios de la branche par exemple ;
 Ils peuvent être suivis dans le temps.

Exemple : une entreprise en expansion rapide a normalement des ratios commerciaux favorables, des
ratios de rotation des stocks bons, mais souvent des ratios d'indépendance financière ou de fonds de roulement
faible.

3) Objet des ratios :

Toutefois, il convient de souligner qu’un ratio n’a pas d’utilité en soi, il n’est interprétable que dans le
cadre d’une batterie de ratios.

Une liste de ratios serait infinie, chaque entreprise particulière exigeant l’emploi de telle batterie sur
mesure. Cependant, pour établir un pareil ensemble, on commence par calculer les rapports les plus généraux,
puis on recherche le détail dans les domaines cruciaux.

Dans un tableau de bord, les ratios utilisés seront plutôt des ratios de fonctionnement (orientés vers la
gestion à court terme) que des ratios de structure (davantage orientés vers la gestion à moyen et long terme) et
on ne retiendra que ceux qui mettent l'accent sur les points clés de l'entreprise; ils devront cependant être
suffisamment nombreux pour que leur interprétation soit claire et sans ambiguïté.

C- les graphiques :
Les graphiques peuvent ne représenter que les données précédentes ou être des graphiques
indépendants.

Leur intérêt est de visualiser rapidement et directement les évolutions et de mieux appréhender les
changements de rythme ou de tendance.

Les grandes étapes de construction d'un tableau de bord :

Un tableau de bord : Comment ?

Le choix et la définition des critères et indicateurs constituent une phase délicate, focalisant la plupart du
temps l’attention des acteurs participant à la construction d’un tableau de bord. Même si cette phase demeure
primordiale, elle ne doit pas occulter les autres étapes de la définition et de la construction d’un tableau de bord.
L’ensemble des étapes décrites ci-après sont :
 la définition des finalités et des objectifs assignés au tableau de bord.
 l’identification et la mobilisation des acteurs.
 la définition des critères et indicateurs pertinents.
 la collecte et le traitement des données.
 le choix de la périodicité et des destinataires du tableau de bord.

La définition des finalités et des objectifs assignés au tableau de bord :

La définition des finalités et des objectifs assignés au tableau de bord est déterminée par son ou ses
utilisateurs, en fonction des enjeux et des objectifs de l’entité. Le tableau de bord doit permettre de disposer des
informations nécessaires à la mesure de l’atteinte des résultats prescrits et/ou à l’évolution d’un contexte, d’une
situation nécessitant une prise de décision en temps réel. La définition des objectifs assignés au tableau de bord
nécessite de porter un regard sur l’organisation au travers d’une analyse des activités.

Cette dernière a pour objet de rendre compte, aussi fidèlement que possible, des activités telles qu’elles
sont. Il convient, donc, de la distinguer clairement d’une planification qui viserait à se projeter dans les activités
telles qu’elles devraient être. Elle devra permettre l’identification des principaux facteurs de maîtrise concourant à
la mise en oeuvre des missions et des activités, ainsi que le repérage des étapes-clés ou des points critiques de
la mise en oeuvre des activités.

La logique de découpage des activités peut varier. Elle structure l’information relative au pilotage, car elle
reflète les centres d’intérêt que l’on privilégie, ainsi que les objectifs poursuivis. L’analyse des activités sera
assortie d’une réflexion sur les différents modes de contrôle et de suivi déjà existants.

Enfin, il convient de préciser qu’une analyse mal maîtrisée peut aboutir à faire perdre de vue les vrais enjeux,
à s’égarer dans un excès de détails et, in fine, constituer une source de frustration pour l’ensemble d’une équipe,
dont les membres seront ensuite fort peu enclins à revenir sur ce type de démarche.
La logique d’enchaînement des TDB dans une entreprise :

Il existe trois types d’objectifs : des objectifs de résultat, des objectifs d’activité et des objectifs de ressources.
Ces différents types d’objectifs peuvent être déterminés à chaque niveau de responsabilité dans l’entreprise,
sachant que les objectifs d’activité et de ressources ne pourront être définis que lorsque l’objectif de résultat a été
clairement énoncé. La cohérence du système d’objectifs dans l’entreprise est assurée par le biais de la
délégation.

En effet, les objectifs d’activité du niveau n, tout en étant délégués au niveau n-1, deviendront des objectifs de
résultat pour le niveau n-1…

A chaque niveau, le tableau de bord doit amener le responsable à évaluer ses performances et lui permet de
rendre compte à sa hiérarchie, sur les objectifs qui lui ont été délégués. Le supérieur hiérarchique souhaitera
certainement suivre l’évolution des performances réalisées par ses proches collaborateurs sur les objectifs qu’il
leur a délégués. De ce fait, les tableaux de bord du niveau n et n-1 auront des informations communes
correspondant aux activités du niveau n déléguées au niveau n-1. Il en est de même ente les niveaux n-1 et n-2.

En conséquence, il serait pertinent de remonter uniquement ses indicateurs de performance. Le plan d’action
qu’il a mis en œuvre étant de sa propre responsabilité.

Cette logique de sélection des indicateurs, au fur et à mesure de leur remontée vers le sommet de l’entreprise,
peut s’appliquer également aux tableaux de bord transversaux. En effet, les supérieurs hiérarchiques des chefs
de projet et des responsables de processus ne sont en fait intéressés que par les indicateurs de performance des
projets et des processus.

En dernière étape, seuls les indicateurs de performance des directions générales finiront par être
communiqués à la maison mère dans le cadre du reporting.
L’identification et la mobilisation des acteurs doivent faire l’objet d’une attention particulière :

La qualité du pilotage mis en place en dépend. La sensibilisation des acteurs que l’on veut impliquer, ainsi que
leur participation aux travaux sont deux éléments-clés de succès. La phase d’élaboration du tableau de bord
nécessite non seulement la participation active des utilisateurs futurs, mais doit également associer ceux qui vont
en assurer l’alimentation au quotidien.

Pour ce faire, il appartient au pilote du projet (en général, son utilisateur principal) d’identifier les acteurs, de
définir leurs rôles et de veiller à leur information. La définition des rôles passe par la description de ce qui est
attendu pour chacun des acteurs (repérage, extraction et collecte des données, mise en forme…).

La préparation et l’organisation de temps de dialogue, pour affiner la réflexion à chacune des étapes de
construction du tableau de bord, sont importantes en termes d’appropriation.
La définition et le choix des critères et indicateurs pertinents :

Critères et indicateurs constituent le coeur du tableau de bord et leur choix est déterminant quant à la fiabilité
de l’outil de pilotage mis en place. Ils sont complémentaires et permettent de vérifier le degré d’atteinte d’un
objectif, ou d’évaluer les changements intervenus dans un contexte.

Le critère est le principe permettant de porter un jugement, de distinguer ce que l’on cherche à
évaluer. Il doit être explicite, c’est-à-dire qu’il doit faire apparaître le fait qu’un processus ou qu’une action
soit jugé efficient ou non.

L’indicateur est une information permettant la mesure périodique d’une réalité par rapport à un critère
prédéfini. Il est un instrument de mesure.

Ainsi, si l’on considère que la sécurité des agents sur les chantiers constitue un objectif fort pour le service,
l’un des critères permettant de vérifier l’atteinte de cet objectif pourrait être le port des équipements de sécurité
par tous les agents présents sur un chantier. L’indicateur associé à ce critère est le pourcentage des agents
présents sur un chantier et qui portent l’ensemble des équipements de sécurité imposés par la réglementation en
vigueur. On distingue deux types d’indicateurs selon leur positionnement par rapport à l’action.
  Les indicateurs de résultat : ils mesurent, pour une action donnée, le résultat final de l’action au travers
du degré de performance atteint ou de réalisation d’un objectif. Ils permettent d’établir un constat a
posteriori et participent au contrôle des objectifs.
 Les indicateurs de suivi : ils servent de jalons à l’action et permettent de mesurer sa progression. Ils
permettent d’anticiper, de réagir au travers de mesures correctrices, avant que le résultat ne soit
consommé.

Quel est le nombre d'indicateur souhaitable ?

Les indicateurs doivent être pertinents au regard des objectifs à atteindre. Un tableau de bord doit être le plus
souvent constitué d’un petit nombre d’indicateurs de pilotage pour chaque décideur. En réalité, un acteur ne peut
guère prendre en considération dans ses décisions plus de dix indicateurs. Par ailleurs, un tableau de bord doit
être simple, afin d’être facile à manier, voire à modifier. L’idée, selon laquelle il faut disposer d’un maximum
d’informations pour décider, est à rejeter. Car, après une première phase de curiosité, le système risque d’être
abandonné.

La sélection d’un indicateur nécessite quelques précautions. Il doit pouvoir être :

 comparé à un objectif à atteindre ou un seuil d’alarme à ne pas dépasser.

 mis en perspective dans le temps.
 facilement interprétable.

Il convient de ne pas céder à la facilité en choisissant des indicateurs qui paraissent trop évidents, ce qui
conduirait à sélectionner des indicateurs à très faible valeur ajoutée. La tentation peut être également forte, par
souci de réalisme et d’efficacité, de ne considérer dans un premier temps que le patrimoine de données
existantes, pour établir des indicateurs avec ces seuls matériaux, et abandonner prématurément tous les
indicateurs pour lesquels les données de base ne sont pas accessibles. Ces démarches simplificatrices risquent
de déboucher sur des tableaux de bord qui ne répondent pas forcément aux véritables enjeux. Les indicateurs
doivent être interprétables et concrets, c’est-à-dire aisément compréhensibles par leurs utilisateurs, et aussi peu
ambigus que possible. Une information donnée peut être déterminante à un niveau donné, inutile ou insignifiant à
un autre niveau. Des indicateurs différents peuvent fournir des messages contradictoires.

La collecte et le traitement des données :

Une collecte bien organisée constitue une garantie supplémentaire de la pertinence des renseignements
fournis. Dans l’absolu, il n’existe pas de collecte « idéale », car à chaque tableau de bord correspondra une
organisation bien précise de la collecte. Cependant, deux remarques peuvent être faites :

 Chaque indicateur est susceptible d’entraîner la mise en place d’un système de collecte de données qui
lui est propre.
 Un indicateur simple peut entraîner la mise en place d’un système de collecte « complexe ».

Les indicateurs définis, il convient de formaliser pour chacun d’entre eux :

 Les sources d’information permettant de l’obtenir, ainsi que son chemin d’accès ;
 Les traitements à opérer sur les données brutes pour produire l’information recherchée
  Son délai de production et sa fréquence ;
 La personne chargée de la collecte et du traitement des données (le traitement des données doit être
effectué le plus près possible des lieux d’émission ou de validation de ces données)
 La forme graphique de restitution de l’indicateur.

Le choix de la périodicité et des destinataires du tableau de bord :

D’une manière générale, on peut constater une certaine corrélation entre les niveaux de responsabilité et les
différents horizons du temps.

Le graphique suivant illustre les besoins, en termes de périodicité, des différents acteurs d’une chaîne
hiérarchique au regard de leur positionnement.

Fréquence des tableaux de bord en fonction des niveaux de responsabilité.

L’utilisation des tableaux de bord dans les services ne constitue pas une innovation. Toutefois, les évolutions
en cours risquent de réactualiser la réflexion sur leur utilité et leur mise en oeuvre.

Ceci devrait conduire à une refonte des pratiques managériales et relancer le débat sur les finalités et la place
des outils de pilotage et des tableaux de bord dans les services.

L’informatisation du tableau de bord

L’informatisation devra intervenir assez tôt dans l’élaboration, afin d’éviter de perdre beaucoup de
temps après la phase de recueil des informations. Sa qualité et son organisation sont primordiales. il est vivement
recommandé que le contrôleur de gestion et l'informaticien travaillent en binôme des le démarrage du projet.
On distingue trois familles d'outils :
* Des outils en fonctionnement autonomes (pc, imprimante laser et tableur) permettent de développer de petites
applications dans le langage « macro » du tableur. Ils sont faciles à mettre en œuvres, mais atteignent
rapidement leur limite.
* L'intégration en réseau permet de gérer beaucoup d'informations et de simplifier la communication des données
entre les tableaux de bord. Elle nécessite une infrastructure (câblage, station maître, logiciel serveur) et la gestion
de la sécurité et de l'actualisation des données, ainsi que des habilitations.
* Enfin, l'intégration aux systèmes d'information existants, qui repose sur une base de données centrale, est
adaptée pour couvrir l'ensemble de l’organisation. Le serveur central alimente les postes de travail à la demande,
soit pour importer des données stables sur les tableaux de bord en automatique, soit pour importer des données
aléatoires en naviguant dans la base de données pour élaborer des tableaux de bord réactifs et évolutifs. Le
serveur central pourra intégrer des requêtes automatiques en temps réel. Quel que soit le type d'outil retenu, il est
recommandé de choisir les outils adaptés aux besoins. Ne pas hésiter à tester, puis à éliminer, avant d’acheter.
Dans beaucoup d’entreprises, les personnes qui produisent les tableaux de bord seront contraintes de saisir tout
ou partie des données alimentant leurs tableaux de bord, même si elles disposent d'un service informatique ou
d'un système en réseau. La ressaisie des informations limite les qualités du tableau de bord, au niveau
notamment de la fiabilité et la rapidité d'obtention des informations. L'outil retenu devra permettre de pallier à ces
inconvénients en simplifiant la démarche de saisie.
Il est important de porter une grande attention au niveau de performance et d'être particulièrement
vigilant au risque de saturation du réseau. Offrir à un grand nombre l'accès à l'information en mode client-serveur
est un des moyens les plus efficaces pour saturer un réseau du jour au lendemain. N'hésitez pas à privilégier au
maximum l'autonomie des utilisateurs face à l'outil certains utilisateurs auront des droits d'accès très limités,
d'autres moins nombreux au contraire des droits très larges. En revanche, il est bon que, chaque utilisateur ait
accès aux taches courantes d’administration à son niveau.
Tous les nouveaux outils orientés utilisateurs ne pourront absolument pas être mis en place sans les
informaticiens, mais, une fois en place, ils doivent pouvoir "tourner" sans eux. Il faudra aussi surveiller les
possibilités d'évolution des applications. Pour cela les premières phases sont essentielles car les besoins des
utilisateurs vont évoluer au simple contact de ces outils qu'ils découvriront au fur et à mesure.

Les conditions de production et d’exploitation d’un tableau de bord :

Il s'agit de préciser qui saisit les données de base, qui traite les données et qui les gère, qui produisent
physiquement les tableaux de bord, quand et à quel rythme, et, enfin, comment circulent les tableaux de bord.
Il est souhaitable que la saisie et la production du tableau de bord d'une unité soient réalisées en priorité au
sein même de l’unité. En cas de centralisation, cette activité pourra être confiée pour sa réalisation technique au
contrôle de gestion ou à service informatique. On formalisera la procédure de diffusion des tableaux de bord,
dans le sens vertical du bas vers le haut, et du haut vers le bas, ainsi que dans le sens horizontal.
La fréquence du tableau de bord devra se faire en fonction de la durée du cycle de décision et d'action de
l’unité ; elle augmentera au fur et à mesure que l'on se rapprochera du terrain. Sa définition pour chaque
indicateur pourra entraîner la diffusion de plusieurs tableaux de bord pour un même responsable.
La rapidité d'élaboration et de diffusion doit être cohérente avec la fréquence et doit l'emporter sur la
précision. Elle peut conduire à procéder à des estimations (provisions, abonnements...). Il est recommandé
d'établir un calendrier rigoureux et de définir les règles d’estimation. Dans tous les cas ; il vaut mieux faire simple
pour faire rapide.
La finalité du tableau de bord n'est pas de permettre « une contemplation béate des chiffres», mais le
responsable sur la gestion de son entreprise et l'amener à analyser les écarts, concevoir des actions correctrices,
en référer à sa hiérarchie (si nécessaire) et mettre en œuvre les décisions prises pour recadrer ses objectifs.
 Afin de s'assurer de l'exploitation du tableau de bord, il est recommandé d'organiser l’action.
L’organisation de réunions d'examen des tableaux de bord, au cours desquelles chaque responsable commente
ses résultats et présente ses actions correctrices, assurera un plus grand succès de la procédure tableau de bord
et une plus grande cohérence des actions correctrices (l'agrégation des optimisations partielles n'entraînant pas
l'optimum global) les tableaux de bord devront évoluer en fonction des priorités du moment et des remarques des
utilisateurs.
En effet, les missions d'un responsable évoluent, soit du fait d'un changement de l’organisation, soit du
fait des pressions de l'environnement remettant en cause les acquis de la performance de l’entreprise, soit encore
du fait de l'adjonction de missions ponctuelles aux missions permanentes. Par ailleurs les plans d'actions se
renouvellent. Les actions de progrès seront suivies jusqu’à l'atteinte de l'objectif poursuivi. En conséquence,
certains indicateurs du tableau de bord seront supprimés (sans toutefois disparaître de la base de données),
d'autres apparaîtront. En moyenne 30% des indicateurs doivent être renouvelés chaque année.

Conclusion
 Un tableau de bord est un document rassemblant des indicateurs financiers et économiques d'une entreprise. Le

plus souvent, il est mensuel mais peut s'établir sur des périodes plus ou moins courtes. C'est une aide à la gestion de

l'entreprise. En effet, il regroupe des informations telles que le carnet de commandes, les ventes, les parts de marchés, le

niveau de la trésorerie ou encore le résultat sur la période.

Un rapprochement peut être fait avec le compte de résultat. Les tableaux de bord sont apparus pour combler

un inconvénient de ce dernier, sa fréquence. En effet, le compte de résultat est établit uniquement à la fin de la période, il a y

a donc un manque de visibilité durant l'année. C'est le rôle des tableaux de bord.

Ainsi, les dirigeants de l'entreprise peuvent modifier leur stratégie commerciale si les indicateurs sont mauvais. Ils

peuvent par exemple baisser le prix de vente d'un produit afin de relancer la demande ou encore abandonner la fabrication

d'un produit si celui ci est trop coûteux.

Les tableaux de bord ont souvent une présentation simple afin que le lecteur puisse rapidement identifier ce qui

ne va pas dans l'entreprise. Il permet d'identifier une activité anormale. On y trouvera notamment des camemberts ou autres

représentations graphiques. Il concerne l'ensemble des services de l'entreprise, la production, le service commerciale,

administration. Il doit faire apparaître si les objectifs de chaque service ont été atteints à travers les indicateurs. Le tableau de

bord est donc un outil de pilotage pour l'entreprise et ses dirigeants.