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ENSA Agadir Etude et optimisation des flux internes et externes SME FANTASIA

Remerciements

Nous tenons tout d’abord à remercier tout le personnel de Fantasia, pour avoir voulu nous
consacrer une partie de leur temps afin de répondre à nos questions.

Il nous est agréable de nous acquitter d’une dette de reconnaissance auprès de toutes les
personnes qui nous ont soutenus et qui sont intervenues dans la réussite de notre projet de fin
d’année.

Plus précisément, nous tenons à remercier sincèrement :

- M. Brahim SAHIB, Président Directeur Général, pour nous avoir accueillis dans son entreprise.

- M. Nabil MEJAIT, maître de stage pour nous avoir accueillis dans son équipe, pris en charge,
confié des tâches, fait confiance, encouragé…

Nous tenons à remercier tout particulièrement et à témoigner toute notre reconnaissance à :

-M. BADDOU Atmane, notre professeur encadrant, pour le suivi qu’il a apporté à notre stage, ses
conseils, ses explications… pour le temps qu’il nous a consacrés tout au long de cette période de
stage, sachant répondre à toutes nos interrogations ; sans oublier sa participation au cheminement
de ce rapport.

Au terme de ce projet, nous adressons nos vifs remerciements aux membres du jury pour
l’honneur qu’ils nous font en acceptant de juger ce travail.

1
Dédicace

Nous dédions ce modeste travail à tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à faire de nous des
personnes que nous sommes maintenant.

A nos très chers parents :

Au plus adorables des mamans, source d’affection, de tendresse et d’amour, au plus compréhensifs
des pères qui ont travaillé durement pour satisfaire nos besoins, en signe de reconnaissance pour
tous leurs sacrifices et leurs aides.

A nos formateurs et encadrant :

À tous les enseignants de la filière génie industriel


qui ont contribué à notre formation pendant ces quatre années.

A notre encadrant et au personnel de la société fantasia :

A notre encadrant et au personnel de la société Fantasia qui ont contribué à la réalisation de ce


travail.

A tous nos collègues de stage :

Merci pour votre humour fin et votre sourire permanent et pour les moments forts et agréables que
nous
avons passé ensemble.
Table des matières
Remerciements............................................................................................................................1
Dédicace......................................................................................................................................2
Table des matières.......................................................................................................................3
Table des illustrations.................................................................................................................6
Avant-propos...............................................................................................................................8
Introduction.................................................................................................................................9
Fiche de projet...........................................................................................................................11

CHAPITRE I: PRESENTATION DE LA SME FANTASIA................................................12


1. Historique de la SME FANTASIA.......................................................................................13
2. FICHE TECHNIQUE DE LA SOCIETE.............................................................................14
3. ORGANISATION DE LA DIRECTION.............................................................................14
3.1. Direction générale...........................................................................................................15
3.2. Direction commerciale....................................................................................................15
3.3. Direction du personnel....................................................................................................15
3.4. Direction technique.........................................................................................................16
3.5. Direction administrative et financière.............................................................................17
3.6. Organigramme................................................................................................................18
4. PROCESSUS DE PRODUCTION.......................................................................................19
4.1. Fabrication des fonds de caisses.....................................................................................19
4.2. Fabrication des têtes de caisses......................................................................................20
4.3. Fabrication des côtés.......................................................................................................21
4.4. Montage des caisses........................................................................................................21
4.5. Montage des palettes.......................................................................................................22
5. OBJECTIF DU PROJET......................................................................................................22
5.1. Réalisation d’une cartographie descriptive des flux physiques et d’informations........22
5.2. Organisation des stocks, un levier de compétitivité durable..........................................22
5.3. La logistique de transport, un concept à maitriser..........................................................23
6. PLANNING DU PROJET....................................................................................................23

CHAPITRE II : CARTOGRAPHIE DES FLUX DE VALEUR............................................24


1. DEFINITION DE LA VALUE STREAM MAPPING........................................................25
1.1. Le Value Stream a son propre vocabulaire.....................................................................26
2. MISE EN ŒUVRE DU VSM...............................................................................................26
2.1. Choix d’une famille de produit.......................................................................................27
2.2. Création de la Cartographie du processus de l’Existant.................................................27
2.3. Actions d’amélioration: Changer l’état actuel en état futur............................................29
2.4. Cartographie de l’état futur............................................................................................29
3. LES ETAPES A SUIVRE POUR LA CONCEPTIONS DE LA VSM...............................29

CHAPITRE III: ELABORATION DE LA CARTOGRAPHIE DES FLUX DE


VALEUR DE L’ETAT ACTUEL............................................................................................32
1. FAMILLE DE PRODUIT.....................................................................................................33
2. CLIENT ET LIVRAISON....................................................................................................33
3. LES ATELIERS...................................................................................................................34
3.1. Atelier des fonds............................................................................................................34
3.2. Atelier des têtes...............................................................................................................35
3.3. Atelier des côtés..............................................................................................................35
3.4. Atelier Montage..............................................................................................................36
4. INFORMATIONS FOURNISSEUR...................................................................................39
5. CARTOGRAPHIE VSM DU PROCESSUS DE L’ETAT ACTUEL.................................40
6. ANALYSE DE LA VSM ACTUELLE................................................................................43
6.1. Analyse de l’atelier fond.................................................................................................44
6.1.1...................................................................................................................................La méthode
ROUGE / VERT........................................................................................................44
6.2. ANALYSE DE L’ATELIER MONTAGE.....................................................................45
6.2.1....................................................................................................................................Diagnostic
de l’atelier Montage.............................................................................................................45
6.2.2...................................................................................................................................Analyse des
arrêts..........................................................................................................................49

CHAPITRE IV : ACTIONS D’AMELIORATION................................................................51


1. ATELIER MONTAGE.........................................................................................................52
1.1. Les solutions proposées..................................................................................................52
1.2. La phase de mise en œuvre.............................................................................................52
1.2.1...................................................................................................................................Vérification
des composants avant l’entrée à la machine..............................................................52
1.2.2...................................................................................................................................L’améliorati
on du lieu de travail par la démarche 5S...................................................................52
1.2.3...................................................................................................................................La mise en
place des 5S dans l’atelier de montage......................................................................53
1.2.4...................................................................................................................................Assurer la
pérennisation des améliorations effectuées...............................................................54
1.2.5...................................................................................................................................La
motivation du personnel............................................................................................55
1.3. La mise en place de l’auto-maintenance.........................................................................55
1.3.1...................................................................................................................................Généralités
55
1.3.2...................................................................................................................................Mise en
place de l’auto-maintenance......................................................................................56
2. L’ATELIER DES FONDS...................................................................................................56
2.1. Définition et Objectifs de la méthode SMED................................................................56
2.2. Les phases de la méthode SMED...................................................................................57
2.3. Mise en place de la méthode SMED pour l’atelier fond.................................................58
3. CARTOGRAPHIE DE L’ETAT FUTUR............................................................................60

CHAPITRE V: REORGANISATION DES STOCKS...........................................................61


1. METHODE ABC..................................................................................................................62
1.1. Généralités sur la méthode ABC....................................................................................62
1.2. La méthodologie d’élaboration d’une analyse ABC.......................................................62

1.3. Interprétation des résultats de la courbe ABC:...............................................................63


2. APPLICATION DE LA METHODE ABC AU STOCK DE FANTASIA..........................63
2.1. Collection des données...................................................................................................63
3. ANALYSE DU STOCK.......................................................................................................64
3.1. Stock des matières premières..........................................................................................64
3.1.1...................................................................................................................................Elaboration
du tableau de calcul et de la courbe PARETO..........................................................64
3.2. Stock des Produits finis...................................................................................................65
3.2.1...................................................................................................................................Elaboration
du tableau de calcul et de la courbe PARETO..........................................................65
3.3. Stock des Produits Semi-finis.........................................................................................66
3.3.1...................................................................................................................................Elaboration
du tableau de calcul et de la courbe PARETO..........................................................66
4. ACTION D’AMELIORATION............................................................................................68

CHAPITRE VI: OPTIMISATION DE LA LOGISTIQUE DE TRANSPORT DE LA


SME FANTASIA......................................................................................................................69
1. CALCUL DU KILOMETRAGE MOYEN..........................................................................70
1.1. Calcul du coefficient quantitatif.....................................................................................70
1.2. Calcul du coefficient qualitatif.......................................................................................71
1.3. Calcul du kilométrage moyen.........................................................................................72
2. La consommation du gasoil par camion...............................................................................72
2.1. Consommation annuelle du Gasoil en L et MAD...........................................................72
3. CALCUL DU COUT DE REVIENT D’UN PARC VEHICULE........................................74
3.1. Les charges variables liées aux kilométrages parcourus................................................74
3.2. Les charges fixes.............................................................................................................74
4. TARIF DU TRANSPORT EXTERNE.................................................................................76
5. PARC ACTUEL ET BESOIN EN CAMIONS....................................................................78
5.1. Parc actuel.......................................................................................................................78
5.1. Nombre optimal de camion à acheter.............................................................................80
6. Calcul du tarif moyen d'un voyage.......................................................................................85
6.1. Méthode du tarif moyen par voyage...............................................................................85
6.1.1...................................................................................................................................Tarif interne
par voyage.................................................................................................................85
6.1.2...................................................................................................................................Tarif
externe par voyage....................................................................................................86
7. Stratégie d'optimisation du transport....................................................................................87

Conclusion................................................................................................................................95
Bibliographie et webographie...................................................................................................96
Annexes.....................................................................................................................................97
Table des illustrations
Liste des figures :
FIGURE 1: FICHE TECHNIQUE DE LA SOCIETE...............................................................................................................................................................................14
FIGURE 2: ORGANIGRAMME DE FANTASIA...................................................................................................................................... 18
FIGURE 3: PROCESSUS DE PRODUCTION...........................................................................................................................................................................................19
FIGURE 4: DIAGRAMME DE GANTT CORRESPONDANT AU PROJET....................................................................................................................................23
FIGURE 5: LA DEMARCHE DE CONCEPTION DE LA VSM...................................................................................................................... 27
FIGURE 6: L’ETAPE 1, 2,3 ET 4 DE CONSTRUCTION DE VSM............................................................................................................ 30
FIGURE 7: LES ETAPES 5,6 DE CONSTRUCTION DE VSM.................................................................................................................... 30
FIGURE 8: LES ETAPES 7, 8, ET 9 DE CONSTRUCTION DE VSM......................................................................................................... 31
FIGURE 9: LES ETAPES 10 ET 11 DE CONSTRUCTION DE VSM......................................................................................................... 31
FIGURE 10: VSM CLIENT..........................................................................................................................................................................................................................33
FIGURE 11: PROCESSUS DE MONTAGE D’UN FOND DE CAISSE............................................................................................................................................34
FIGURE 12: PROCESSUS DE MONTAGE D’UNE TETE DE CAISSE...........................................................................................................................................35
FIGURE 13: PROCESSUS DE MONTAGE D’UNE COTE DE CAISSE..........................................................................................................................................36
FIGURE 14: PROCESSUS DE MONTAGE D’UNE CAISSE..............................................................................................................................................................37
FIGURE 15: VSM FOURNISSEUR...........................................................................................................................................................................................................39
FIGURE 16: VSM DE FABRICATION DES CAISSES -FANTAZIA........................................................................................................ 40
FIGURE 17: VSM DE FABRICATION DES CAISSES -FANTAZIA...............................................................................................40
FIGURE 18: ANALYSE DE LA CARTOGRAPHIE ACTUELLE DES FLUX.................................................................................................................................43
FIGURE 19: GRAPHE METHODE ROUGE/VERT DE L’ATELIER FOND..............................................................................................................................44
FIGURE 20: GRAPHE DES TEMPS A NON-VALEURS AJOUTEES DE L’ATELIER FOND................................................................................................45
FIGURE 21: QQCOQPC DE L’ATELIER MONTAGE....................................................................................................................................................................46
FIGURE 22: LES CINQ POURQUOI..........................................................................................................................................................................................................47
FIGURE 23: LE DIAGRAMME ISHIKAWA DES ARRETS DE L’ATELIER................................................................................................................................48
FIGURE 24: LE DIAGRAMME ISHIKAWA DES REBUTS DE L’ATELIER................................................................................................................................49
FIGURE 25: COURBE RESULTANTE DE L’APPLICATION DE LA METHODE ABC-LOI PARETO............................................................................50
FIGURE 26: VSM DE L’ETAT FUTUR –FANTASIA............................................................................................................................ 60
FIGURE 27: GRAPHE DE L’ANALYSE ABC MATIERES PREMIERES...................................................................................................................................64
FIGURE 28: GRAPHE DE L’ANALYSE ABC DES PRODUITS FINIS........................................................................................................................................65
FIGURE 29: GRAPHE DE L’ANALYSE ABC PRODUITS SEMI-FINIS...................................................................................................................................66
FIGURE 30: AVANT ET APRES CLASSIFICATION DU STOCK....................................................................................................................................................68
FIGURE 31: LE PERIMETRE CLIENTELE.............................................................................................................................................................................................71
FIGURE 32: CONSOMMATION ANNUELLE DE GASOIL...............................................................................................................................................................73
FIGURE 33: LES CHARGES VARIABLES LIEES AUX KILOMETRAGES PARCOURUS.......................................................................................................74
FIGURE 34: LES CHARGES FIXES............................................................................................................................................................................................................74
FIGURE 35: LES CHARGES FIXES DE STRUCTURE.........................................................................................................................................................................75
FIGURE 36: LES CHARGES FIXES............................................................................................................................................................................................................75
FIGURE 37: COUT DE REVIENT TRANSPORT...................................................................................................................................................................................76
FIGURE 38: TARIF HT (DH) 6M, TARIF HT (DH) 5M................................................................................................................... 77
FIGURE 40: TRANSPORT INTERNE & EXTERNE...........................................................................................................................................................................79
FIGURE 41: COURBE DE LIVRAISON....................................................................................................................................................................................................83
FIGURE 42: LA REMORQUE FADCF85 8X4....................................................................................................................................... 84
FIGURE 43: CATALOGUE DES PRODUITS DE LA SME FANTASIA................................................................................................... 87
FIGURE 44: LE PERIMETRE CLIENTELE.............................................................................................................................................................................................90
FIGURE 45: CARTOGRAPHIE DES ITINERAIRES............................................................................................................................................................................91

Liste des Tableaux


TABLEAU 1: LES INDICATEURS VSM DES ATELIERS.................................................................................................................................................................38
TABLEAU 2: QUANTIFICATION DES MICROS ARRETS................................................................................................................................................................50
TABLEAU 3 : PRINCIPE DE LA DEMARCHE 5S..................................................................................................................................... 53
TABLEAU 4: LES TACHES EFFECTUE PENDANT LE TCO ET LEUR DURE AINSI LES MOYENS.............................................................................58
TABLEAU 5: INTERPRETATION DES RESULTATS DE LA COURBE........................................................................................................................................63
TABLEAU 6: REPRESENTATION DES DONNEES.............................................................................................................................................................................64
TABLEAU 7: CALCUL DU COEFFICIENT QUANTITATIF...............................................................................................................................................................70
TABLEAU 8: CALCUL DU COEFFICIENT QUALITATIF..................................................................................................................................................................71
TABLEAU 9: CONSOMMATION ANNUELLE DU GASOIL EN L ET MAD.............................................................................................. 72
TABLEAU 10:CONSOMMATION ANNUELLE DE GASOIL............................................................................................................................................................73
TABLEAU 11: LISTE DES DIFFERENTS FOURNISSEURS DE TRANSPORT.........................................................................................................................76
TABLEAU 12: TARIF DU TRANSPORT EXTERNE PAR REGION...............................................................................................................................................77
TABLEAU 13: PARC ACTUEL (10 CAMIONS)....................................................................................................................................... 78
TABLEAU 14: L'ESTIMATION DE NOMBRE DE VOYAGES.........................................................................................................................................................81
TABLEAU 15 : METHODE DU TIMING POUR LE CALCUL DE LA DUREE TOTALE D'UN VOYAGE EN MINUTES.....................................82
TABLEAU 16: TARIF EXTERNE PAR VOYAGE..................................................................................................................................................................................86
TABLEAU 17: FICHE DU STOCK DES MATIERES PREMIERES.................................................................................................................................................88
TABLEAU 18: FICHE DU STOCK DE PRODUITS FINIS ET DES EN-COURS.........................................................................................................................88
TABLEAU 19: FICHE POUR LES CHAUFFEURS................................................................................................................................................................................92
TABLEAU 20: FICHE POUR RESPONSABLE CITERNE GASOIL...............................................................................................................................................93
TABLEAU 21: FICHE POUR ATELIER ENTRETIEN ET REPARATION...................................................................................................................................93

Liste des annexes


ANNEXE 1: TABLEAU D'ANALYSE ABC DES PRODUITS FINIS..............................................................................................................................................97
ANNEXE 2 : TABLEAU D'ANALYSE ABC DES PRODUITS SEMI-FINIS................................................................................................................................97
ANNEXE 3:TABLEAU D'ANALYSE DES MATIERES PREMIERES..............................................................................................................................................97
ANNEXE 4: CATALOGUE DES PRODUITS DE LA SME FANTASIA.................................................................................................... 98
ANNEXE 5: CATALOGUE DU DAF FADCF85 8X4............................................................................................................................. 99
ANNEXE 6: LISTE DES CLIENTS PAR REGION...............................................................................................................................................................................101
ANNEXE 7: LA CONSOMMATION DU GASOIL PAR CAMION..................................................................................................................................................102
Avant-propos

L’Ecole Nationale des Sciences Appliquées d’Agadir est une jeune école d’ingénieurs
créée en 1999 qui a pour mission entre autres de former des ingénieurs d’états managers
dotés de compétences dans les différents domaines liés au génie industriel afin de les préparer
à des postes de leadership.

Dans cette vision, l’ENSA d’Agadir accorde une place importante aux stages parallèlement
aux années de formation comme occasion aux étudiants d’allier la pratique à la formation
académique reçue et de découvrir les situations multiples, complexes et changeantes de
l’environnement du monde de travail dans le but de développer des compétences
professionnelles et confronter des problématiques réelles liées au monde industriel.

C’est dans ce cadre que s’inscrit notre stage au sein de la société marocaine des emballages
FANTASIA qui s’est étalé sur quatre mois et ce pendant le 2 ème semestre de l’année scolaire
2011/2012.

Avec ce rapport, vous découvrirez la synthèse des travaux effectués tout au long de cette
période.
Introduction
Le projet de fin d’année, est le symbole de rapprochement entre le monde des études et de
la théorie d’une part, et le monde professionnel, pratique et jonché d’embûches d’autre part,
alors il est considéré comme étant un important tremplin qui facilite l’insertion dans la vie
active.

Le présent rapport représente le fruit de notre stage de fin d’année, passé au sein de la
Société Marocaine d’Emballages FANTASIA, et couronnent nos quatre ans d’étude à l’Ecole
Nationale des Sciences Appliquées.

La gestion des flux interne et externe représente un défi majeur pour les entreprises de nos
jours. La maîtrise de ces concepts devient un facteur déterminant de la pérennité et de la
croissance de l’entreprise dans une économie de marché mondialisée et caractérisée par un
environnement instable et turbulent.

Dans le cadre des restructurations et de renouvellement des pratiques de gestion au sein de


la SME FANTASIA, nous sommes amenés à étudier le processus de fabrication qui aura
comme résultat l’optimisation des flux physique et informatique au sein de ladite entreprise.

La résolution de ladite problématique se base sur des données quantitatifs d’une part et des
données qualitatifs d’autre part, la méthodologie d’étude de cas, permet de concilier entre le
quantitatif et le qualitatif afin de présenter un résultat plus réaliste.

Dans un premier lieu, il importe de présenter la SME FANTASIA, et de décrire son


processus de production, avant de présenter la Cartographie des Flux de Valeur qui est
principalement un outil de communication, mais il peut également être utilisé comme outil de
planification stratégique et comme outil de gestion du changement.
Ensuite, nous allons traiter le volet de réorganisation des stocks, en effet, l'art de la gestion
des stocks est de satisfaire deux exigences opposées et contradictoires: assurer un taux de
service le plus élevé possible avec un coût de possession le plus faible possible.

Finalement, nous allons présenter les différentes parties constituant notre étude en
présentant une nouvelle stratégie de gestion des flux tout en proposant des recommandations
et procédures de gestion susceptibles de répondre au besoin de l’entreprise en matière de
logistique de transport.
ENSA Agadir Etude et optimisation des flux internes et externes SME FANTASIA

Fiche de projet
1. But : Etude et optimisation des flux internes et externes:

 La réalisation d’une cartographie descriptive des flux physiques et d’informations qui


permet d'identifier le gaspillage des ressources dans le processus de fabrication.
 La réorganisation des stocks.
 Optimisation de la logistique de transport de la SME FANTASIA.

2. L’outil utilisé :

 VSM: Value Stream Mapping (outil principal).


 Le Rouge/Vert, SMED, 5S, Ishikawa, KANBAN.
 Méthode PARETO.
 Méthode du TIMING.

3. Livrable finale :

 Rapport du projet de fin d’année.


 Soutenance du projet.

4. Ressources humaines :

 BOUIMNDI Rachid ,EDDINE-TAIB Kacem .


 Professeur encadrant : M. BADDOU Atmane.
 Encadrant : MEJAIT Nabil.
 Les chefs et personnels des ateliers.

5. Ressources matériel :

 2 PC Portable HP.
 Connexion internet.
 Salle de formation de l’entreprise.

6. Ressources logiciel

 Microsoft Office 2007 Enterprise Edition.


 iGrafx Process 2011.

7. Contraintes
 Une demi-journée par semaine était consacrée à la visite de l’entreprise tout au long
du 2ème semestre, nous avons jugé que ce temps est insuffisant, par la suite le nombre
de visite a doublé.
 Les logiciels de modélisation de la cartographie VSM ne sont pas à portée de main.
12
CHAPITRE I:

PRESENTATION DE LA SME
FANTASIA

Ce premier chapitre fera l’objet d’une présentation du groupe FANTASIA en générale, à


savoir son historique, sa fiche technique, son organigramme et l’organisation de ses services.
En plus, il décrit d’une manière synthétique le processus de fabrication des produits de cette
station, et du cahier de charge lié au stage.
1. HISTORIQUE DE LA SME FANTASIA
Le Maroc est considéré comme l’un des pays exportateurs des agrumes et des primeurs, ce
secteur est très important pour l’économie nationale. Malgré quelques difficultés rencontrées
récemment et qui sont tributaires des conditions climatiques et concurrentielles.

A cet effet la fabrication et la commercialisation des emballages deviennent indispensables


pour l’exportation des produits agricoles ce qui a poussé la SME FANTASIA de s’inscrire
dans le secteur des emballages.

L’entreprise FANTASIA a été crée en 1947 par le Français "PIERRE ANGEBAULT" et


avait comme mission la fabrication et la commercialisation des briques rouges destinées aux
constructions.

En 1958, elle changea d’activité et se spécialisa dans la fabrication et la commercialisation


des emballages en bois pour les Agrumes et les Primeurs destinées exclusivement à
l’exportation.

Depuis cette date, FANTASIA accompagne les exportateurs d’une manière soutenue et elle
a participé activement à l’évolution de l’emballage, depuis le billot, la caisse africaine, la
floridienne, la caisse armée, le pack, le plateau hollandais et actuellement le plateau européen
avec l’introduction du kit et le montage en station.

Ce changement radical est dû à l’importance du marché des produits agricoles dans la


région SOUSS-MASSA ainsi qu’à la proximité des clients dont pourrait bénéficier
FANTASIA.

Pendant les années 90 FANTASIA devient une succursale du groupe PINAULT


PRINTEMPS REDOUTE, puis une succursale du groupe CFAO. Aujourd’hui, FANTASIA
s’est détachée de ce groupe, elle est dorénavant une société autonome et indépendante, pour
cela ladite société connait des restructurations et des opérations de mise à niveau afin de
garder son image et sa présence sur le marché marocain des emballages en bois surtout avec
l’apparition de nouveaux concurrents et produits substituables.
2. FICHE TECHNIQUE DE LA SOCIETE

Dénomination Société marocaine d’emballages FANTASIA


sociale
Siège social BP 74 80350 INEZGANE

Raison sociale Industrie du bois Fabrication des emballages

Capital social 5.250.000 DHS

Forme juridique Société anonyme

Nombres employés 500 personnes

048.27.15.71/57/74/78/80
Téléphone / fax
fax : 048.27.15.82

E- mail smefantasia@menara.ma

Régime
Admission Temporaire
économique en
douane
Régime de TVA Débit

Exercice comptable Du 1er Janvier au 31 Décembre

Figure 1: Fiche technique de la Société

3. ORGANISATION DE LA DIRECTION

L’organigramme de FANTASIA fait ressortir une structure fonctionnelle ou STAFF.


L’entreprise est divisée en Directions ayant pour mission de réaliser et de contrôler une
fonction particulière. Ainsi nous distinguons entre :
o La Direction Générale
o La Direction Administrative et Financière
o La Direction Commerciale
o La Direction des Ressources Humaines
o La Direction Technique

3.1. Direction générale


Elle assure le management stratégique de l’entreprise. En outre, elle veille à la
coordination des différentes fonctions au sein de FANTASIA et à l’application des grandes
lignes qui déterminent la pérennité et la survie de ladite entreprise. Elle est assistée par un
service informatique et un secrétariat.

3.2. Direction commerciale


Elle s’occupe de la gestion de toutes les opérations commerciales, les relations avec les
clients, le règlement des factures, la fixation des prix et l’établissement des contrats. Tout cela
en respectant les grandes lignes tracées par la direction générale pour agir dans une harmonie
aboutissant à l’atteinte des objectifs stratégiques de l’entreprise.

Nous retrouvons en son sein cinq (5) services :


o Livraison/Facture
o Recouvrement
o Prospection
o Etude du marché
o Ristournes clients

3.3. Direction du personnel

Elle est chargée de la gestion administrative des dossiers du personnel.


Cette direction s’occupe également de la rémunération, de la motivation des salariés, de la
gestion des conflits et de l’étude des besoins en ressources humaines de l’entreprise.

Son découpage interne fait ressortir :

o Recrutement
o Paie
o Assurance
o Etude des besoins en Ressources Humaines
o Pointage
o Charges sociales
3.4. Direction technique :
Compte tenu de l’activité de la société FANTASIA, cette direction occupe une place
importante. Elle pilote les opérations d’approvisionnement des matières premières et des
pièces de rechange, de production, de maintenance du matériel industriel et du transport.
Sa structure interne fait ressortir les subdivisions suivantes :

o Service d’achat
Ce service s’occupe des relations entre la société et ses fournisseurs. Fantasia, effectue ses
achats dans les marchés nationaux et à l’étranger où il s’occupe des importations du bois et
des pièces de rechange pour les machines des ateliers.

Chaque fin du mois, le responsable de ce service effectue un inventaire du stock existant


(matières premières, PSF, PF), et ce afin d’établir un plan de vente prévisionnel en se basant
sur les besoins dépendant (liés à la production) et indépendant (fournitures et autres). Le
rapport ainsi rédigé est envoyé au directeur des approvisionnements qui choisit l’offre la plus
favorable et laisse au responsable d’achat le soin de passer la commande.

Le responsable des achats crée les codes d’articles de stockage et fait le suivi de transport
par l’établissement des factures internes prévisionnelles afin de régulariser l’opération au
service comptable en attendant les factures externes.

Le choix du fournisseur dépend des facilités offertes par celui-ci, à savoir, les prix de vente
et les délais de payement qui peuvent franchir les 6 mois.

o Atelier Entretien

L’importance de ce service est incontestable puisqu’il assure la réparation et la


maintenance des machines vu que l’activité et le processus de production ne peut être
interrompu surtout dans la période de haute saison, pour ce, un entretien permanent doit
s’effectuer afin de garantir le bon état du matériel.

o Atelier Fabrication

Ce service s’occupe de la production et la fabrication des emballages de toutes sortes. Les


caisses, les palettes et tous les différents produits passent par différentes étapes qui constituent
le processus de production.
3.5. Direction administrative et financière
Cette direction occupe une place centrale dans la gestion de l’entreprise. Elle a pour
mission : le traitement des informations comptables, l’élaboration des états de synthèse, la
gestion des ressources financières et la gestion des affaires administratives de la société. Huit
(8) attributions assurent le fonctionnement de ce département :

o Comptabilité/Gestion de trésorerie
o Admission Temporaire
o Reporting
o Budgets
o Importations
o Assurances
o Etats de synthèse
o Juridique et Contentieux

Le service des AT occupe un rôle très important dans cette direction en particulier, et dans
la bonne marche de l’activité de l’entreprise en général. Une fois la matière première est sur le
quai, le dossier doit être prêt afin d’éviter le payement de charges supplémentaires avec
chaque jour de plus de magasinage à Marsa Maroc.

Le dossier doit contenir les factures, les connaissements, les pièces de colisage, le certificat
sanitaire, le certificat d’origine, le certificat d’assurance. Une fois le dossier complet, il est
expédié au transitaire qui se charge des procédures douanière jusqu’à la sortie du camion du
quai du port.

Pour chaque déclaration d’entrée, il y a un compte qui se crée au niveau des autorités
douanières afin de suivre la marchandise qui est entrée sous régime d’admission temporaire.
Chaque cession doit se déclarer au niveau de cette administration, jusqu’à le solde du compte
et l’obtention de la mainlevée. Une fois la durée autorisée est dépassée, l’entreprise paye des
amendes et majorations.

Pour toute demande locale, l’entreprise utilise des matières premières locales si non, le
responsable de ce service doit demander l’autorisation des autorités de la douane.

Les achats se font avec l’INCOTERME CAF, car la matière première (bois) doit être
assurée, vu le risque énorme auquel elle est exposée durant le long trajet de transport
(incendie, …).
Le fournisseur doit livrer les documents nécessaires dans les délais préfixés afin d’éviter
tout retard, sinon il assume les charges supplémentaires qui en découlent.
Le moyen de payement le plus utilisé par l’entreprise est le virement simple, mais rarement
le crédit documentaire.
Il y a une marge de déchets, fixée par l’administration des douanes, qui correspond à
chaque produit selon sa nature et les particularités de son processus de production.

3.6. Organigramme
DIRECTEUR
GENERAL
STE FANTASIA

SECRÉTARIAT SERVICE
DE DIRECTION INFORMATIQUE

ADMINISTRATION
PERSONNEL COMMERCIAL TECHNIQUE PRODUCTION
& FINANCE

Recrutement
Livraison/Facturation Comptabilité/Trésorerie Entretien/Maintenance Gestion des postes

Paie
Recouvrement Admission Gestion des
Temporaires Prévision Effectifs
Installations
Assurance Travail
Prospection Importations Approvisionnement Gestion qualité
Etude des besoins
Etude du marché Budgets Magasins & stocks
Contrôl des machines
Service pointage
Repporting Gestion
Ristournes Clients Analytique
Charges Sociales Assurances
Contrôl des coûts
Etats de synthèse

Juridique & Fabrication


Contentieux

Scierie Impression

Déroulage Caisses Armées


Figure 2: Organigramme de FANTASIA
4. Processus de production
Le processus de fabrication peut être représenté comme le montre la figure suivante :

Fonds de caisses Têtes de caisses Côtés de caisses Montage

o Déroulage o Fabrication o Déroulage Afin d’optimiser la


o Agrafage des tasseaux des placages logistique et
o Séchage en Pin o Encollage l’espace de
o Stabilisation o Préparation o Pré-pressage stockage,
et stockage l’emballage est
des plaques o Pressage
livré, généralement
de têtes
en kit aux stations
o Assemblage
de conditionnement.

Figure 3: Processus de production

Les caisses sont fabriquées du Peuplier, des grumes de 1m de largeur et 30m de longueur.
Quant aux palettes, la matière première à partir de laquelle elles sont fabriquées est le Pin. La
matière première vient généralement de la France, de la Belgique, et parfois de l’Amérique
latine (Brésil).

Dans un premier lieu, les grumes passent par l’étape d’écorçage, une machine effectue
cette opération avec une limite de 70 cm de diamètre, si non, l’opération s’effectue
manuellement.

4.1. Fabrication des fonds de caisses


Le fonds d’une caisse est constitué des éléments suivants :

o barrette environ 4 à 5 mm d’épaisseur.


o planchette environ 2 mm d’épaisseur.
o bordure environ 1mm d’épaisseur.
o Le déroulage

C’est le copeau détaché de la masse d’un billon de bois qui constitue le produit, appelé
placage déroulé, d’une épaisseur et d’une largeur choisies en fonction du composant désiré.

o L’agrafage

Consiste à assembler les composants d’un fonds de caisse par des agrafes en fil d’acier
galvanisé.

o Le séchage

Après agrafage, le fonds passe aux séchoirs (de 70 à 90°) pendant une durée de 15 à 20
minutes ceci évapore l’eau contenue dans le bois afin d’éviter les risques de moisissures, puis
ces pièces sont montés directement ou stockées dans le stock des encours.

o Stabilisation et stockage

Une période de stabilisation (environs 10H) est nécessaire. Une fois stabilisé, la pile de
fonds est cerclée et stockée.

4.2. Fabrication des têtes de caisses


Une tête de caisse est composée de tasseaux en pin, d’une plaque imprimée en contre-
plaqué ou en panneaux de fibres (Wallboard).

o Fabrication des tasseaux en pin

La grume de pin importée est transformée dans une scierie automatique faisant appel aussi
bien aux anciens tours de mains qu’à la technologie la plus avancée, pour tirer parti au
maximum du bois.

o Préparation des plaques de têtes

Les panneaux passent dans une première étape de peinture et de séchage avant d’être
découpés et imprimés en trois ou quatre couleurs selon l’exigence du client.
o Assemblage

Appelé aussi agrafage des différents composants constituants la caisse. , et ce grâce à des
agrafes en fil d’acier galvanisé.

4.3. Fabrication des côtés


o Le déroulage des placages

Production des feuilles en bois nécessaires à la fabrication du contre-plaqué, après avoir


sorties de la machine, les feuilles sont triées selon leur qualité, les feuilles non conformes sont
également triées pour ressortir les éléments utilisables, les déchets sont utilisés pour chauffer
les chaudières.

o Le séchage des placages

Dans des séchoirs « à rouleaux », sous contrôle permanent prépare le placage du peuplier
pour le collage.

o L’encollage

Les placages enduits de colle sont assemblés en plis pour composer la plaque de contre-
plaqué.

o Pré- pressage et pressage


Après un serrage à froid pour uniformiser la répartition de la colle, les panneaux sont
ensuite introduits dans des presses à chaud.

4.4. Montage des caisses

Afin d’optimiser la logistique et l’espace de stockage, l’emballage est livré, généralement,


en kit aux stations de conditionnement qui se chargent du montage. L’équipement est
constitué d’un couple de montage avec :

o Une cardeuse permettant d’agrafer les côtés de la caisse aux têtes, grâce à des
agrafes en fil d’acier galvanisé.
o Une fonceuse reliant les fonds aux cadres précédemment constitués.
4.5. Montage des palettes
Le montage est réalisé par des machines de clouage. La première machine est semi-
automatique, une équipe veille à la bonne marche de l’opération (80 à 90 palettes par heure),
la deuxième machine est automatique et nécessite un nombre très limité de main d’œuvre
(160/H).

5. OBJECTIF DU PROJET
Vu la situation de l’entreprise FANTASIA nous avons focalisé notre projet sur l’étude et
l’optimisation des flux internes et externes à travers :

1. La réalisation d’une cartographie descriptive des flux physiques et d’informations qui


permet d'identifier le gaspillage des ressources dans le processus de fabrication.
2. La réorganisation des stocks
3. L’optimisation de la logistique de transport.

5.1. Réalisation d’une cartographie descriptive des flux physiques et


d’informations
En cartographiant toutes les activités incluent dans le processus de fabrication avec des
durées de cycle, les temps d'arrêt, la qualité, la disponibilité, le temps à valeur ajoutée, le
temps à non-valeur ajoutée les stockages intermédiaires et les flux d'information, cela permet
de visualiser l'état actuel des activités et guide le processus vers la situation future souhaitée.
Pour cela nous avons utilisé l’outil Value Stream Mapping VSM présenté dans le 4éme
chapitre, ce dernier est un objectif en lui-même car il englobe de façon lucide les indicateurs
de performances de chaque poste.

5.2. Organisation des stocks, un levier de compétitivité durable


Les stocks représentent un enjeu important qui impacte de façon directe et indirecte les
ratios clés de performance d’une entreprise industrielle adaptée : à titre d’exemples, la perte
de productivité des opérations industrielles ou logistiques liée à l’encombrement des stocks,
les risques d’obsolescence ou bien l’optimisation potentielle des impôts et taxes liée au
dimensionnement et à la localisation des stocks, révèlent souvent des enjeux aussi
significatifs, voire plus que le coût financier des stocks.
5.3. LA logistique de transport, un concept à maitriser
Selon A. Hurley, « la fonction de l’Homme la plus noble a toujours été le transport ».
Selon la catégorie des marchandises, le transport peut concerner jusqu’à 30% du coût du
produit, particulièrement s’il s’agit de produit de faible valeur et volumineux. La logistique de
transport devient alors, de nos jours, un important enjeu que chaque entreprise doit essayer de
maîtriser selon ses moyens et les variables de son environnement, et ce, afin de garantir sa
survie et pérennité.

6. PLANNING DU PROJET
Dans cette partie nous allons donner une représentation graphique du déroulement du notre
projet en se basant sur la méthode Gantt.

Le planning du projet consiste à déterminer la meilleure manière de positionner les différentes


tâches d’un projet à exécuter, sur une période déterminée, en fonction :

o Des durées de chacune des tâches ;


o Des contraintes d’antériorité existant entre les différentes tâches ;
o Des délais à respecter ;
o Des capacités de traitement.

Pour bien mener notre projet, nous nous sommes organisés de façon à distribuer les tâches
entre nous et définir un planning prévisionnel pour le déroulement du projet.

La figure ci-dessous illustre le diagramme de Gantt correspondant à notre projet :

Figure 4: Diagramme de Gantt correspondant au projet


Chapitre II :

Cartographie des flux de valeur


(Value Stream Mapping)
Dans ce chapitre nous allons définir l’outil VSM et les étapes de son élaboration.
1. DEFINITION DE LA VALUE STREAM MAPPING
Le Value Stream Mapping est une cartographie descriptive des flux (physiques et
d'informations) dans le processus étudié, qui dans l'idéal couvre la logistique globale (supply
chain) entière; de l'approvisionnement des matières premières à la livraison au client
consommateur.

La méthode de Cartographie des Flux de Valeur (CFV) ou Value Stream Mapping (VSM)
est la version Toyota de la Fabrication simplifiée (Système de production de Toyota). Elle
aide à comprendre et à améliorer les processus de travail en utilisant les outils et les
techniques du Lean Manufacturing (Fabrication simplifiée). Le but du CFV est d'identifier,
démontrer et diminuer le gaspillage de ressources dans le processus de fabrication.

Cet outil s'articule sur la notion de la valeur qui est, rappelons-le, "ce que le client est
disposé à payer pour obtenir la satisfaction de son besoin". Toute activité est une succession
de tâches, parmi lesquelles seule une partie génère de la valeur pour le client, les autres n'étant
que des gaspillages ou du Muda.

Cette cartographie sert donc à visualiser le flux de création de valeur dans le processus et
discriminer les tâches à valeur ajoutée des tâches à non-valeur ajoutée, et par conséquent
identifier les sources de gaspillages, de non perfectionnement du processus actuel.

Elle utilise des symboles (pictogrammes) simples dont la connaissance permet une lecture
aisée, une compréhension du processus et l'identification immédiate des points à améliorer.

Afin de faire cela, la méthode de Cartographie des Flux de Valeur trace visuellement le
flux des matériaux et de l'information. A partir du moment où les produits entrent par la porte
du magasin comme matières premières. Via toutes les phases du processus de fabrication.
Jusqu'au moment où les produits partent sur le quai de chargement comme produits finis.

En cartographiant toutes les activités inclue dans le processus de fabrication avec des
durées de cycle, les temps d'arrêt, la qualité, la disponibilité, le temps à valeur ajoutée, le
temps à non-valeur ajoutée les stockages intermédiaires et les flux d'information, cela permet
de visualiser l'état actuel des activités et guide le processus vers la situation future souhaitée.
Le processus inclut habituellement la cartographie de « l'état actuel » et de la « situation
future ». Ceux-ci servent alors de fondement à d'autres stratégies de Lean Manufacturing
(Fabrication simplifiée).

1.1. Le Value Stream a son propre vocabulaire


 Cartographier :
o Visualiser le flux de création de la valeur le long d'un processus,
o Identifier, collecter les informations relatives aux diverses étapes.

 Flux :
Un flux parcourt des tâches successives d'un point de départ jusqu'à son point d'arrivée. Le
concept Toyota a identifié 3 types de flux :
o Flux physique des matières,
o Flux d'information, Flux traités par le VSM
o Flux des personnes / processus.

 Valeur :
o Valeur Ajoutée : activité de transformation de la matière, d'une prestation ou
information répondant aux attentes du client,
o Non-valeur Ajoutée : activité demandant du temps, des ressources, de l'espace
n'apportant rien au produit/service.

2. MISE EN ŒUVRE DU VSM


Après avoir choisi un produit ou une famille de produits, la pratique du Value Stream
Mapping consiste en trois phases distinctes:
o Cartographier l'existant, établir un état actuel,
o Définir un état futur, se projeter vers un processus optimisé après avoir
identifié les opportunités d'amélioration,
o Construire un plan d'action permettant de passer de l'état actuel à l'état futur.
Se focaliser sur une seule famille de produit
représentatif,

Etudier et comprendre la situation actuelle


et l’organisation de l’usine en marchant le
long des flux de matière et information,

Définir une vision représentant les flux de


matériel et d’information répondant aux
besoins du client,

Mettre en œuvre les plans d’actions


nécessaires.

Figure 5: la démarche de conception de la VSM

2.1. Choix d’une famille de produit


Une famille de produit est un regroupement de produits dont le processus de fabrication et
les équipements utilisés sont similaires. Afin d’identifier les familles de produits, il est
possible d’utiliser une des deux méthodes : méthode de KUZIACK ou méthode de KING
[DURET D. et PILLET M., 2001].

2.2. Création de la Cartographie du processus de l’Existant


Pour réaliser la Cartographie de l’Existant il est nécessaire de :

 Choisir un flux de valeur.


 Etudier et comprendre la situation actuelle et l’organisation de l’usine en marchant le
long des flux.
 Ecrire les informations, données du client (volume, fréquence des commandes, …).
 Décrire le flux des matériels, du magasin avant expédition au magasin réception des
matières premières et tracer la carte à la main en utilisant des symboles standards.
 Ne prendre en compte que les données actuelles, celles du terrain … puis compléter la

carte par les caractéristiques de chaque poste :


 Temps de cycle: laps de temps écoulé entre la sortie du
processus du premier puis de la seconde pièce.

 Lead time: Temps nécessaire pour qu’un produit passe


par le processus complet

 Temps de rotation: Temps nécessaire pour qu’un


produit passe par tous les processus d’un flux de valeur

 Temps de changement de série: Temps nécessaire entre


la sortie d’un processus du dernier produit type A et l’entrée
dans le processus du premier produit type B.

 La disponibilité : est le rapport entre le temps de fonctionnement et le temps requis.

temps de fonctionnement réel


D = temps de travail disponible * 100

 Qualité : La qualité est le rapport entre le nombre de pièces bonnes et le nombre de


pièces réalisées.

Nombre de pièces OK
Q = Nombre de pièces * 100
produites

 Le Rendement du Processus (RP) : (aussi appelé ratio de tension du flux), est


l’indicateur clé dans la mesure de la performance du processus.

temps de création de valeur ajoutée


RP = temps de cycle total

 Temps Valeur ajoutée (VA):activité qui augmente la valeur aux yeux du client.
Compléter la carte avec les flux d’informations, y compris ceux des fournisseurs et clients
(planification, plan de production, …) .R epérer toute forme de gaspillage, retracer le processus
optimisé en prenant le soin d’éliminer dans chaque flux, les activités à non-valeur ajoutée.

2.3. Actions d’amélioration: Changer l’état actuel en état futur


Apres l’analyse de la VSM actuelle le groupe de travail définit le plan d’actions à mettre
en place pour transformer le processus actuel en processus futur. Les actions découlent ainsi
directement de l’état futur définit à l’étape précédente. Elles sont priorisées en fonction de
leur impact et de leur facilité de mise en œuvre. Le pilote Lean coordonne le déploiement du
plan d’action qui commence immédiatement.

2.4. Cartographie de l’état futur

Le groupe conçoit alors une cartographie future, vision qui tend vers l’ « idéale » du
processus, qui constitue un objectif vers lequel tendre. Ce futur processus est établi en
appliquant les principes du Lean :

 Suppression des étapes non réellement indispensables et sans valeur ajoutée.


 Optimisation des flux et des opérations à valeur ajoutée (standardisation,
réimplantation, formation…).
 Mise en place d’un management visuel permettant un contrôle rapide de la situation.

3. LES ETAPES A SUIVRE POUR LA CONCEPTIONS DE


LA VSM
La cartographie est représentée par des symboles permettant une compréhension facile des
flux.
1-Dessiner les icones symbolisant client (Customer), fournisseur (Supplier) et la production
(production control).
2-Mettre la demande clients en jours avec la fréquence des demandes et le TAKT Time:

temps de travail effectif par jour


Takt Time = Demande des clients par jour
3- Dessiner l'icône en partance (aux clients) et la moyenne de la livraison avec la fréquence de
livraison.
4-Dessiner l'icône entrante (du fournisseur) et le camion avec la fréquence
d'approvisionnements.

Figure 6: l’étape 1, 2,3 et 4 de construction de VSM

5-Ajouter les boites du processus de production


6-Remplisser les boites avec les données choisies

Figure 7: les étapes 5,6 de construction de VSM


7- Ajouter des flèches de communication et noter les méthodes et les fréquences.
8- Choisir les données 'parlantes'.
9- Ajouter les symboles des pièces.

Figure 8: les étapes 7, 8, et 9 de construction de VSM

10- Ajouter les icônes de stocks exprimés en jours par rapport à la demande.
11- Calculer le temps à non-valeur ajoutée total et le temps à valeur ajoutée total.

Figure 9: les étapes 10 et 11 de construction de VSM


Chapitre III :

Elaboration de la Cartographie
des flux de valeur de l’état
ACTUEL

Après avoir présenté la cartographie des flux de valeur et ses phases d’élaborations ce
chapitre va concrétiser le travail pratique au sein de FANTASIA.
1. FAMILLE DE PRODUIT
FANTASIA est une entreprise industrielle spécialisée dans la production des palettes et
des caisses d’emballages pour les agrumes et primeurs, qu’on a choisies comme famille de
produits, ils subissent les mêmes procédés de transformation.

2. CLIENT ET LIVRAISON
L’entreprise FANTASIA enregistre une fréquence de commande journalière de: 11cmd/jr,
la fréquence de livraison est de : 182 000caisses/jour. Le moyen de transport pour livrer ces
dernières se limite aux camions.

Le Takt Time est le rapport du temps de travail effectif par jour sur la demande des clients
par jour.

Le takt time = (2*10*3600) / 182000 = 0,4 s

Figure 10: VSM client


3. LES ATELIERS
3.1. Atelier des fonds
Après avoir déroulé la matière première (grume de bois peuplier) et la découper en 3 types
de planches en bois qui se distinguent l’un de l’autre par leurs dimensions :

Les flippons ou feuilles, barrettes et planchettes, ensuite vient la phase de l’agrafage qui
consiste à faire l’assemblage de ces 3 planches par des agrafes en fil d’acier galvanisé, après
cette étape les composants subissent un séchage afin d’évaporer l’eau contenue dans le bois
pour éviter les risques de moisissure. On obtient un produit semi-fini.

Afin d’établir le VSM de cet atelier on schématise la longue ligne du processus de


fabrication des fonds de caisse :

4,5*120=540s/pl

pl=7200barrettes

DEROULAGE

Arrêt entre 2 bois=300s/pl D’autre Arrêt =270s/pl Déplacement=75s/pl

T C/O=14400s
Temps d’arrêt et non qualité =0,082S/fond 4M AGRIFAGE Tc =1,1s/p

Stabilisation=180 sec/pl

1pl=1620fond
stabilisation4F Séchage: capacité=18pl
Dép 150s/pl

9*3600s=32400s
1pl=2700fond
Stock Temps a NVA

Temps a VA

Figure 11: Processus de montage d’un fond de caisse

La machine d’agrafage constitue l'étape de production qui a la plus faible cadence dans un
flux de production (goulet d’étranglement).

Le Stock de cet atelier correspond au stock de produit fini. On l’a calculé en fonction des
jours de ventes : 72 jours de ventes.
3.2. Atelier des têtes
Fabrication des tasseaux en pin : Leur fabrication se fait par un simple découpage des
panneaux en pin importés.
Assemblage : L’assemblage de la plaque et de deux tasseaux en pin par agrafage nous
donne une tête de caisse prête à être assemblé.

Figure 12: Processus de montage d’une tête de caisse

Le Stock de cet atelier correspond au stock de produit semi-fini, on l’a calculé en fonction
des jours de ventes : 35 jours de ventes.

3.3. Atelier des côtés


Les côtés sont soit en walboard qui est directement découpé car l’usine l’achète, soit en
contre-plaqué qui est fabriqué au sein de l’usine et qui passe par les étapes suivantes :

Premièrement, après avoir déroulé la matière première (grume) et obtenue des feuillettes
ou des flippons qui sont par la suite séchés, puis on passe à l’encollage des 3 feuillettes en
contre-plaqué (face et contre face sont positionnée dans le même sens, l’intérieur positionné
dans le sens contraire) par une colle spéciale composée de (colle normale + 38kg farine +
eau+ 2kg d’urée + 1kg de sulfate).Deuxièmement on prend les 3 feuillettes obtenues et on les
met dans la prépresse puis à la presse à 150°C et à 70 bars.

Figure 13: Processus de montage d’une Côté de caisse

Le Stock de cet atelier correspond au stock d’encours, on l’a calculé en fonction des jours
de ventes : 37 jours de ventes.

3.4. Atelier Montage


Montage des caisses se fait par le biais de deux machines, une cadreuse pour l’assemblage
des têtes et côtés et une fonceuse pour l’assemblage du cadre avec le fond. On obtient donc
une caisse d’emballage prête à l’expédition.
Coté Fond

12s

Caisse sns fond Caisse


Cadreuse fonceuse

Arrêt 450s/h 5s
Tête 0.17s/pièce

Temps a NVA 9s Emballage

10s
STOCK
Temps a VA

Figure 14: Processus de montage d’une caisse

Le Stock de cet atelier correspond au stock de produit fini on l’a calculé en fonction des
jours de ventes : 58 jours de ventes.
Pour calculer les indicateurs de performance des différents ateliers (disponibilité, qualité)
nous avons besoin des temps d’état (temps d’ouverture, temps des arrêts, …) et les indices
suivants (cadence, nombre des pièces en bonne fabriqué, …).

Les tableaux ci-dessous représentent les différents indicateurs de performance des quatre
ateliers et qui seront par la suite présentés sur la cartographie des flux actuelle.

Nom Temps Arr Arr Disponibili Quanti Pièce Quali


d’ouvertu êt êt té (%) té s té
re (H) pré produi bonnes (%)
vu te fabriqu
(H) és
Atelier 9 1 0,6 92% 17760 170 95%
Fonds 6 40
Atelier 9 1 1,5 81% 21800 210 96%
Têtes 00
Atelier 9 1 0,7 90% 10400 998 95%
Côtés 6 0
Atelie
9 2 1 86% 2580 254 95%
r
0
Monta
ge
Nom VA (sec) NV Le Rendeme TC TC (sec) Caden
A ad nt du O ce
(sec ti processu (sec
) m s )
e (%)
Atelier 35 7 42 83% 1440 1 17000
Fonds 0 ,
1
Atelier 6 2 30 20% 420 1 21600
Têtes 4 0 ,
5
Atelier 2 1 3 66% 180 0 10000
Côtés 0 ,
2
Atelie
22 1 36 61% 120 1 2600
r
4 0
Monta
ge
Tableau 1: Les indicateurs VSM des ateliers
 VA : Temps à valeur ajoutée
 NVA : Temps à non-valeur ajoutée
 TCO : Temps changement d’outillages
 TC : Temps de cycle
4. INFORMATIONS FOURNISSEUR
FANTASIA traite en tout avec 23 fournisseurs: 8 fournisseurs de contre-plaqué, 3
fournisseurs de fils et points, 2 pour les grumes ,2 de billes de bois coupées et ébranchées, et
2 pour le sciage .En moyenne 16 camions et 57 containers par mois sont acheminés dans
l’usine.

La rédaction des commandes se fait une fois par an, si besoin est, on peut avoir des
commandes complémentaires avec une fréquence de livraison mensuelle, le temps de réponse
des fournisseurs concernant ces dernières est en moyenne de : 4 jours par voix routière et
10jours par voix maritime, on enregistre une durée maximale de 15jrs si la matière première
est indisponible chez le fournisseur).

L’établissement COMAMUSY situé à ben Slimane est une succursale de FANTASIA


représente un fournisseur d’urgence de matières premières avec un délai de livraison de 24h.
Le stock de caisses présent à l’usine est d’un mois de production.

Figure 15: VSM fournisseur

Nous avons maintenant tous les données nécessaires pour schématiser la cartographie
actuelle des différents flux physiques munis des indicateurs de performance, et les jours de
stocks de chaque atelier.
5. CARTOGRAPHIE VSM DU PROCESSUS DE L’ETAT ACTUEL

Figure 16: VSM de fabrication des caisses -FANTAZIA-


ENSA Agadir Etude et optimisation des flux internes et externes SME FANTASIA

On remarque en bas de page de la VSM actuelle du processus de fabrication des caisses


présentées dans la page précédente que la somme des temps à non-valeur ajoutée s’élève à
4640 heures alors que les temps à valeur ajoutée est seulement de 65 Secondes, la situation est
réellement préoccupante.
Quelle stratégie adopter pour identifier et reporter les sources de gaspillages ?

 Cas concret :
Notre groupe de stage a monté un projet d’amélioration d’une ligne de production avec un
objectif :
 une réduction substantielle du taux de rebut,
 Organisation d’un flux de production Continu,
 Utiliser les flux tirés,
 Lissage de la production en vue d’optimiser les en-cours.
Et cela grâce à l’outil « Value Stream Mapping » ou, en français « Cartographie du flux de
valeur ».

 Le déroulement :

Au cours du stage l’équipe a découvert l’outil et l’a immédiatement appliqué sur le terrain.
Le premier mois a été consacré à Cartographier le flux de valeur et à prendre conscience
des gaspillages. « La cartographie consiste à présenter de façon simple l’ensemble des
procédés physique et d’information, à valeur ajoutée ou sans valeur ajoutées, d’un bout à
l’autre de l’usine.

Le flux de matières actuel peut-être représenté comme le montre la carte ci-dessus.


L’important, comme l’expliquant Jim WOMACK et Dan JONES, n’est pas la perfection de
l’état actuel, mais de ‘’voir ‘’ le flux de valeur et les problèmes du flux, puis de l’améliorer
en supprimant les ‘’vrais’’ problèmes.

Les postes produisent sans se soucier de laval et les produits sont déplacés par lot de poste
en poste. Nous avons donc une production typiquement en flux poussé, le summum du
gaspillage selon WOMACK et TOYOTA.

Le deuxième mois a été consacré à comprendre les principes de production au plus juste et
à déterminer et cartographier un état futur préférable et réalisable.

41
Premier Principe : Quel est le besoin en termes de consommation de produits ? Besoin que
l’on formalise en « Temps Takt » période de temps déterminant la fréquence de demande d’un
produit par client.

Les clients demandent 182000 pièces par jour. Leurs usines fonctionnent en 2 équipes de
10 heures pendant 6 jours, soit :
 Takt Time = (2*10*3600) =72000secondes/jour. En moyenne, ils ont donc besoin
d’une pièce toute les 72000 / 182000= 0,4 secondes.

C’est à ce rythme qu’il faut que la ligne produise. Pas plus vite, sinon, il y a surproduction,
pas plus lentement, sinon les clients ne sont pas livrés.
Observons ce qui se passe à chaque poste :
 Les postes ne fabriquent pas tous les produits. Le temps takt est donc différent à
chaque poste. L’atelier fond produise beaucoup plus vite que le temps takt, les deux autres ne
peuvent pas fournir la demande (pour des causes qu’il va falloir traiter) et le chef de ligne est
obligé de maintenir une équipe supplémentaire.

D’après la cartographie on constate les résultats suivants :


Le temps à non-valeur ajouté est trop élevé : TNVA=4640 heures
 Ces opérations inutiles proviennent des temps de changements d’outillage (TCO) qui
sont assez long, des stocks en masse importante, des arrêts en grand nombre.
 La cartographie ci-dessus montre les différents points de pertes (points rouges). Le
premier point rouge dans le processus de fabrication est le temps de changement d’outillage
de l’atelier des fonds et de l’atelier montage, il convient de réduire les stocks des produits
semi-finis dans l’ensemble des ateliers et améliorer le rendement du processus de l’atelier
des têtes, montage, et côtés.
 La disponibilité dans l’atelier montage est de 85% elle représente la plus faible valeur
enregistrée sur la cartographie VSM
 Pour remédier à cette situation, il faut analyser de près les indicateurs de chaque
atelier, cependant notre étude s’est réalisée au niveau de l’atelier des fonds et de l’atelier
montage.
 Il serait primordial de supprimer les actions à non-valeur ajoutée puisque le client ne
payera que pour la valeur ajoutée apportée au produit.
6. ANALYSE DE LA VSM ACTUELLE

Figure 18: Analyse de la cartographie actuelle des Flux


ENSA Agadir Etude et optimisation des flux internes et externes SME FANTASIA

Pour supprimer les opérations inutiles nous allons examiner de près les ateliers de
production, en particulier l’atelier des fonds et l’atelier montage et sans oublier d’analyser les
stocks qui représente une grande portion des temps à non valeurs ajoutée.

6.1. Analyse de l’atelier fond


D’après la VSM de l’état actuel de cet atelier on constate que les temps à non valeurs
ajouté sont sensiblement élevés (14407s). Pour clarifier cette situation nous avons opté pour la
méthode ROUGE /VERT.

6.1.1. La méthode ROUGE / VERT

Cette méthode consiste à analyser chaque étape d’un processus, et à déterminer si celle-ci
apporte ou n’apporte pas de valeur au produit.
Son principe est simple, il faut découper le processus en tâches élémentaires, en les
chronométrant. Puis dresser une somme de temps par catégorie des tâches :
Les vertes sont celles qui apportent de la valeur par opposition aux rouges qui n’apportent
aucune valeur.
Voici les résultats obtenus après application de cette méthode dans l’atelier des fonds ce
graphe nous donnes une comparaison entre le temps à non-valeur ajoutée et le temps à valeur
ajoutée dans cet atelier :

Figure 19: Graphe méthode rouge/vert de l’atelier fond

D’après ces résultats on constate que le temps à non-valeur ajoutée et très long représentant
à peu près deux tiers des temps à valeur ajoutée.

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Examinons de près les temps à non valeurs ajoutées (temps de changement d’outillage
TCO, arrêts, déplacement, stabilisation).

Figure 20: Graphe des temps à non-valeurs ajoutées de l’atelier fond

Le temps de changement de série représente 97 %, il est dominant sur l’ensemble des


temps à non-valeur ajoutée, de ce fait, minimiser ces dernières revient à réduire les temps de
changement d’outillage (TCO).

D’après les résultats cités sur la cartographie VSM de l’atelier montage concernant
l’indicateur Rp qui est de 60%, et la disponibilité D =86%. Ces rapports sont faibles, la
situation est préoccupante, afin d’y remédier il faut croitre le temps de fonctionnement réel et
réduire le temps de cycle total en agissant sur les temps d’arrêts, aussi bien diminuer les
rebuts.

Nous allons faire l’analyse des arrêts de cet atelier.

6.2. ANALYSE DE L’ATELIER MONTAGE


6.2.1. Diagnostic de l’atelier Montage

Afin de décortiquer le problème réel de l’atelier de montage, et de mettre le point sur les
différentes sources de dysfonctionnements et les différents aspects de pertes observer au long
de notre période de diagnostic, on profitera des méthodes de diagnostic suivantes :
 Méthodes QQCOQCP :

Toute entreprise est confrontée à des problèmes aussi variés, Certains ont des solutions
évidentes. D’autres sont plus complexes, et nécessitent une grande compréhension de la
situation. La méthode QQOQCP permet d'avoir sur toutes les dimensions du problème, des
informations élémentaires suffisantes pour identifier ses aspects essentiels. Elle adopte une
démarche d'analyse critique constructive basée sur le questionnement systématique.

 Synonymes: QQOQCP : Quoi? Qui? Où? Quand? Comment? Pourquoi?


 Principe : Il s’agit de poser les questions de façon systématique afin de
n’oublier aucune information connue.

Diagnostic de l’atelier montage:

Qui ? Le responsable de l'atelier montage et les ouvriers .

Des micro-arrê ts de fré quence de 21 fois par heure.

Quoi ? Les rebuts sont trè s grands.


Un rendement insuffisant.

Où ? Atelier montage.

Quand ? Depuis le dé but.

Par des relè ves des arrê ts machine.

Comment ? Par la quantification des pertes.


Par des observations en temps ré els.

2 machines cible.

Combien ? Fré quence des arrê ts.


nombre moyen des rebuts.

Minimiser les rebuts.

Pourquoi ? Amé liorer la productivité .


Amé liorer la disponibilité .
Maximiser la performance des machines.

Figure 21: QQCOQPC de l’atelier Montage


 Les cinq pourquoi (en anglais : 5 Why's ou 5W)

Il s'agit de poser la question pertinente commençant par un pourquoi afin de trouver la


source, la cause principale de la défaillance. Cette méthode de travail est surtout faite pour
trouver la cause principale du problème rencontré.

Pourquoi il ya
beaucoup de pertes?

Pourquoi les
machines ne travaillent pas avec leurs performances totales?

Pourquoi il ya
beaucoup de micro-arrêts?

Pourquoi la
matière traitée par les machines n'est pas bonne?

Figure 22: Les cinq pourquoi

On propose donc d’analyser les causes d’arrêts des machines de l’atelier ainsi que les
causes de non conformités qui influencent en grande partie le rendement de l’atelier.
Les diagrammes Ishikawa correspondants aux deux problèmes sont présentés ci- dessous

 Le diagramme de cause à effet ou d’Ishikawa :

La méthode 5M est une méthode d’analyse qui sert à rechercher et à représenter de


manière synthétique les différentes causes possibles d’un problème. Elle fut créée par le
professeur Kaoru Ishikawa (1915-1989) d’où son appellation « Méthode d’Ishikawa ». La
méthode d’Ishikawa utilise une représentation graphique (diagramme) en forme d’arêtes de
poisson pour matérialiser de manière structurée le lien entre les causes et leur effet (défaut,
panne, disfonctionnement…). Ce qui d’autre part lui a valu les appellations de «diagramme
en arêtes de poisson », et « diagramme de causes à effet ».

Figure 23: Le diagramme Ishikawa des arrêts de l’atelier


Figure 24: Le diagramme Ishikawa des rebuts de l’atelier

6.2.2. Analyse des arrêts

 Les micros arrêts :

Pour mettre en évidence, traiter et évaluer l’ensemble des micros arrêts au niveau de
l’atelier montage, listant les différents types de micros arrêts, Les micros arrêts concernent
surtout : L’absence Têtes et côtés, Blocage Introduction. , Tapis Rempli, Blocage Côtés,
Blocage Sortie, Blocage file et Autre arrêts

L’historique des micros arrêts décelés à partir des fiches de suivi de la machine1, qu’on a
distribué sur des opérateurs au niveau de l’atelier montage, permet d’effectuer la méthode
ABC qui donne comme résultat le graphe ci-dessous :
Tableau 2: Quantification des micros arrêts

Le graphe ci-dessus représente la courbe de Pareto des causes d’arrêts dans cet atelier.

Figure 25: Courbe résultante de l’application de la méthode ABC-loi Pareto

 Interprétations :

 Zone A : 28,5% des micros arrêts représentent 75,97% de temps de réglage. C’est dans
cette zone qu’il faut agir en priorité. Pour les 2 types de problème (F, E) il faut penser à mettre
en place un système de maintenance préventive, et voir éventuellement l’amélioration de la
qualité du fil avec les fournisseurs.
 Zone B : 42,8% des micros arrêts (E, A, D) représentent 15% de temps de réglage. Il
faut continuer voire accentuer la maintenance préventive à savoir le contrôle de la matière
première.
 Zone C: 57,1% des micros arrêts (D, C, G, B) représentent 9,2% de temps de réglage.
On peut considérer que la maintenance adoptée dans ce cas est correcte.
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Chapitre IV :
Actions d’amélioration
Après la phase d’analyse de la cartographie des flux de valeur et ses phases d’élaborations,
nous allons présenter les actions d’amélioration pour l’atelier des fonds et de montage.

51
1. ATELIER MONTAGE
1.1. Les solutions proposées
Dans cette phase on va lister différentes propositions de solutions déduites des diagrammes d’Ishikawa
cités précédemment.
 Exigence de vérification de la matière avant l’entrée à la machine : Les têtes, les côtés et les
fonds.
 Faire participer chaque membre du personnel dans l’amélioration de la production.
 L’amélioration du milieu de travail par les 5S.
 L’auto-maintenance.
 La chasse aux pertes par contrôle des indicateurs de disponibilité, d’efficacité et de
qualité.
Il vient alors la phase de mise en œuvre. Elle fera l’objet de cette partie.

1.2. La phase de mise en œuvre


1.2.1. Vérification des composants avant l’entrée à la machine

Cette action simple en principe permettra d’éviter des arrêts liés à des défauts en matière
première de l’atelier à savoir les côtés et les têtes. En effet, il est constaté qu’un défaut de
fabrication des têtes manifesté par un décalage entre le tasseau de pin et la plaque de tête ou un
agrafage mal effectué cause un blocage au niveau de la cadreuse et par la suite des arrêts
successifs. De même, la qualité des côtés influence également la qualité des caisses et cause des
rebuts au niveau de la cadreuse. L’anomalie liée aux côtés se manifeste par une déformation de
la matière suite à la température. Pour pallier à ces problèmes on doit effectuer une vérification
des palettes, de la matière première avant son entrée à la machine d’une part et contrôler la
qualité de la production au niveau de l’atelier « barretteuses » d’autre part.

1.2.2. L’amélioration du lieu de travail par la démarche 5S

Principe de la méthode: Un travail efficace et de qualité nécessite un environnement


propre, de la sécurité, et de la rigueur. Les 5S permettent de construire un environnement de
travail fonctionnel, régi par des règles simples, précises et efficaces.
Les 5S correspondent aux initiales de 5 règles japonaises permettant d’optimiser la
productivité et la qualité.

Le « S » Signification Objectif
Seiri Débarrasser Alléger l'espace de travail de ce qui y
est
inutile
Seiton Ranger Organiser l'espace de travail de façon efficace
Seiso Nettoyer Améliorer l'état de propreté des lieux
Seiketsu Standardiser Prévenir l'apparition de la saleté et du
désordre
Shitsuke ProgresserRigueur Encourager les efforts allant dans ce sens
Tableau 3 : Principe de la démarche 5S

1.2.3. La mise en place des 5S dans l’atelier de montage

 Mise en situation :

D’après nos constatations durant cette période il s’avère que la politique des 5S dans l’atelier
de montage se réduit au débarras des choses inutiles et certains rangements et nettoyages .

 Le plan d’action:

Améliorer le rangement: Afin d’améliorer le deuxième S, on propose la mise en œuvre des


actions suivantes :
 La mise en place des casiers de rangement d’outils auprès des machines où
l’emplacement de chaque outil est étiqueté de façon qu’ils soient à portée de main en
cas de besoin.
 Ne garder dans l’atelier qu’une quantité adéquate de matière première pour l’atelier
Têtes, côtés et fonds.
Car le fait d’encombrer l’atelier ne permet pas une visualisation à distance du processus de la
part du responsable d’atelier et rend l’atelier encombré. Cette action englobe également le fait de
faire retourner les palettes de têtes qui restent après un changement de série. Ces petites actions
permettront de mieux arranger le milieu de travail.
Pour assurer la sécurité dans l’environnement de travail, il faut interdire de disposer du stock
(palettes, planches…) devant le robinet d’incendie armé pour y faciliter l’accès à tout moment.
Les trajets du clacks doivent être tracées sur le sol afin d’éviter des accidents.

Améliorer le nettoyage : Certes, l’atelier de montage subit des opérations de nettoyage


journalier qui se concrétisent dans un soufflage de la cadreuse et de la fonceuse pour éliminer les
débris du bois. Mais cette opération reste insuffisante, car elle doit s’étendre sur tout le périmètre
de la machine. Cette opération simple dans les actions suivantes : le soufflage du convoyeur des
têtes, nettoyage régulier des courroies, essuyage des parois de la machine, essuyage mensuel des
lampes de l’atelier pour assurer un bon éclairage, désigner un balayeur qui se charge du
nettoyage permanant du sol de l’atelier, mettre un chariot à l’entrée de l’atelier dans lequel on jette le
déchet du fil galvanisé : par ce simple geste on évite des accidents de travail et on facilite l’accès à
l’atelier.

1.2.4. Assurer la pérennisation des améliorations effectuées

La clé de la pérennisation de toute démarche d’amélioration est la motivation du personnel.


Les actions suivantes permettront d’atteindre la motivation qui permettra de maintenir et
d’améliorer en permanence le niveau :

 Instaurer un calendrier d’audits réguliers de 5S et de management visuel : Un


audit interne des 5S effectué par un membre du personnel de fréquence mensuelle
permettra d’une part de suivre l’évolution du résultat des actions mises en place et
d’autre part de motiver le personnel à continuer sur la même voie dans le but d’atteindre
une efficacité maximale.

 La mise en place d’un tableau de communication 5S où sont renseignés les


résultats de l’audit 5S dans le but de motiver le personnel pour participer davantage
dans cette démarche d’amélioration.

 Mettre en place une boite à suggestions pour les propositions liées à l’instauration
des 5S.

 Avoir un système de récompense/reconnaissance pour les idées d’amélioration et


leur mise en place par l’équipe telle une attestation ….
 Assurer des formations si nécessaire pour les opérateurs afin de les sensibiliser
aux actions mises en place pour que la participation soit maximale.

1.2.5. La motivation du personnel

Le facteur humain étant d’un rôle élémentaire dans toute démarche d’amélioration, il doit être
impliqué et motivé pour que le plan d’action soit réussi.

La motivation permet à l’opérateur à exécuter les tâches de manière responsable et efficiente,


et à s'efforcer d'atteindre des objectifs plus élevés sans avoir recours à des primes financières.
Pour atteindre cet objectif, je propose la mise en œuvre des points suivants :

 Encourager les opérateurs à mieux produire en mettant en place un tableau d’affichage de


la production horaire : Cette action simple en principe permettra de rendre compte
l’opérateur de son rendement et le motive à travailler plus pour atteindre l’efficacité
maximale.

 Donner aux agents la possibilité d'utiliser de leur intelligence pour résoudre les
problèmes qui se posent : Certainement l’agent connait mieux qu’autre personne les
problèmes machine suite à son contact quotidien, il faut donc encourager ceux-ci à
proposer des solutions qui peuvent résoudre certains problèmes techniques.

1.3. La mise en place de l’auto-maintenance


1.3.1. Généralités

En maintenance traditionnelle, l’attitude consiste à dire « Moi je fabrique, toi tu répares ». La


politique de l’auto-maintenance propose, au contraire, une vision intégrée du travail de la forme
« je prends soin moi-même de ma machine ». Les objectives de l’auto-maintenance s’énoncent
comme suit:

 Réalisation d'une partie de la maintenance par le personnel d'exploitation pour réduire le


temps d'arrêt, et améliorer l'efficience des experts maintenance.
 Appropriation des installations par le personnel d'exploitation.
 Prévention des détériorations.
1.3.2. Mise en place de l’auto-maintenance

Afin de mettre en place l’auto-maintenance, on propose les actions suivantes :


1. Avant de pratiquer l’auto-maintenance, les opérateurs liés directement aux deux machines
doivent suivre une formation en techniques d’inspection et de détection des micro-défauts ainsi
qu’au fonctionnement d’un vérin, d’un automate …).

Cette formation leur permettra une connaissance de l’équipement sur lequel ils travaillent et
va les initier à détecter les petits défauts liés à la machine si il y a lieu.
2. Elaboration d’une fiche de planning et une de suivi (Check-list) des opérations (nettoyage,
graissage, contrôle de lubrification et contrôle de tableau électrique…).
3. Elaboration d’une fiche des interventions dans les cas des anomalies Qui contient les
informations suivant (la date, l’anomalie, ses causes, les opérations effectuées).

Lorsque l’on découvre une anomalie, la règle est de réparer ce qui peut l’être immédiatement,
puis on remplit la fiche de suivi des arrêts.
Si l’opération est compliquée et nécessite l’intervention du service maintenance, il convient
de leur assigner le problème afin qu’il soit traité dans un délai bien précis.

2. L’ATELIER DES FONDS


D’après l’analyse effectuée dans cet atelier le temps de changement de série représenté 97 %,
il est dominant sur l’ensemble des temps a non-valeur ajoutée, de ce fait, minimiser ces
dernières revient à réduire les temps de changement d’outillage (TCO) et pour atteindre cet
objectif on utilise la méthode SMED.

2.1. Définition et Objectifs de la méthode SMED


Le SMED est une méthode d'organisation qui cherche à réduire de façon systématique le
temps de changement de série, avec un objectif quantifié.
La méthode SMED a été pour la première fois mise au point par Shigeo Shingo à
l’usine Toyota. Les temps de changement des outils avec arrêt de travail sont des temps
improductifs et coûtent chère à l’industrie Réduire systématiquement ces derniers procure
donc : – Un gain de temps : opérer les changements d’outils,
– Un gain de productivité : flexibiliser les machines et postes de travail.
C'est-à-dire, améliorer leur capacité à changer rapidement de fabrication, réduire l'arrêt pour
le changement des outils et si possible l’éliminer.

– Un gain d’argent : réduire la taille de lot minimale. En effet, si les temps de changement de
série deviennent nuls, on peut alors envisager une fabrication à l'unité sans augmenter les
coûts. Moins de dépense pour le changement d’outils et plus de production en unité.

Une action SMED, consiste donc à diminuer ce temps consacré au réglage, afin d'obtenir
des changements d'outils rapides ou des réglages instantanés.

2.2. Les phases de la méthode SMED


Phase1 : Observations et mesure

La première phase concerne le bilan de l'état initial. Il s'agit d'observer le déroulement d'un
changement de production et de relever toutes les informations qui lui sont relatives:

 chronologie,
 durée,
 contraintes,
 moyens matériels,
 ressource ...

Phase2 : Amélioration de la présentation -

Les opérations préalablement identifiées se répartissent en deux catégories :

 Opérations internes qui dans l'état actuel arrêtent la production


 Opérations externes qui peuvent être réalisées sans arrêt de production, hors machine

Phase3 : recherche des gains de temps :

 au niveau des opérations internes, pour des raisons d'arrêts machine.


 qu'au niveau des opérations externes pour des raisons de coûts.
 Au niveau des taches qui sont en série il s’agit de les convertir en taches qui se font en
parallèle
2.3. Mise en place de la méthode SMED pour l’atelier fond
Nous avons accompagnés les opérateurs qui reconfigurent les machines / postes de travail en
exécutant un ensemble de tâches, afin d’obtenir des changements d’outillage. Le tableau suivant
englobe l’ensemble des opérations accomplis dans cet atelier pendant le changement d’outillage
et le temps consacré à chacune d’elles ainsi que les moyens utilisés.

Opération Temps consacré Outils utilisés

Ajustement du 18min
chargeur
(desserrage).

De 20 à 35 min Pince universelle


Ajustement de la chaine.
15 min +tournevis
Desserrage des pignons de la
chaine. +clé(17)

Changement des 15 min +sipon10

18 min +sipon8
gabarits. Ajout de
60 min +clé(19) (chargeur)
support barrettes. Ajout
25 min +sipon6
d’un riveur +tête.
10 min

Desserrage de 20 min

chargeur. Montage du

10 à 15
fil galvanisé.
min
Réglage du chargeur de fonds.
25min
Changement du support de
10 min
fonds. Transport de bobine.

Enlèvement du riveur 30 min


(dévissement
+ branchement de
20 à 30 min
tuyauterie). Enlèvement

tête liée au riveur. Réglage


des derniers essayages.

Tableau 4: Les taches effectué pendant le TCO et leur duré ainsi les moyens
Toutes les opérations sont internes donc nécessitent l’arrêt de la machine, on ne peut les
externalisées, cependant, les améliorations apportées seront au niveau des temps de changement
d’outillages.

Les changements d’outillages s’opère en série pour appliquer la méthode SMED il faut
réduire de façon systématique le temps de changements qui est actuellement de 5h26min, pour se
faire il convient d’impliquer deux opérateurs de plus ce qui fait un nombre de trois personnes
impliqués dans cette mission pour agir rapidement et en parallèle.

Il s’agit d’accomplir plusieurs tâches en même temps tel que :

Action1: en 30min

Enlèvement du riveur (dévissement+branchement de tuyauterie).


Enlèvement tête liée au riveur
Desserrage des pignons de la chaine.
Desserrage de chargeur.
Transport de bobine.

Action2 : en 50min

Changement des gabarits


Changement du support de fonds.
Ajout de support barrettes.
Ajout d’un riveur +tête.
Montage du fil galvanisé.

Action3 : en 25min

Ajustement du chargeur
(desserrage). Ajustement de la
chaine.
Réglage du chargeur de fonds.

Action4:15min

Réglage pour la mise en position.

Si on applique la procédure citée ci-dessus le temps de changement d’outillage se réduirait à 120min.

Recommandation : On remarque que le matériel est dispersé sur les différents


ateliers, donc on propose un contrôle d’outillage.
Le transport de bobines s’implique d’une part comme étant un élément qui retarde cette
opération, un stock sur place de bobines réaliserait 30 minutes de moins.
3. CARTOGRAPHIE DE L’ETAT FUTUR

Figure 26: VSM de l’état futur –FANTASIA-


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Chapitre V:

Réorganisation des stocks


L’objectif de la réorganisation du stock est de :

 Révéler les articles les plus mouvementés de la période.


 Identifier la quantité des stocks selon le mouvement de la période.
 Classer les articles selon la fréquence de rotation.
 Optimisation du cheminement du transport interne.

Afin d’effectuer une analyse méthodique du stock, on va se munir de l’analyse ABC pour la
classification des articles selon des critères convenables.

61
1. METHODE ABC
1.1. Généralités sur la méthode ABC
La courbe ABC appelée également diagramme de PARETO ou la méthode 80/20 est un outil
qui a pour but de sélectionner, dans un groupe d’article ou de produit, les sujets les plus
représentatifs en regard d’un critère chiffrable.

Généralement cette sélection sera effectuée pour simplifier l’étude d’un problème en
n’en retenant que les éléments les plus significatifs.

De ce fait, cette méthode est largement utilisée pour trier des données dans les différents
secteurs liés au profil de génie industriel, par exemple :

 Pour déterminer les priorités dans les actions correctives.


 Pour sélectionner les densités de flux dans une étude d’implantation.
 Pour classer les articles à stocker afin d’en déterminer le mode de gestion convenable.

1.2. La méthodologie d’élaboration d’une analyse ABC


La succession d’étapes permettant d’obtenir un diagramme PARETO se présente comme suit:

 Collecter les données relatives au problème.


 Définir le premier critère de sélection des sujets.
 Valoriser le critère choisi.
 Classer les sujets dans l’ordre décroissant de la valeur du critère.
 Calculer les valeurs cumulées du critère (dans l’ordre du classement).
 Confectionner le tableau ou tracer la courbe des fréquences cumulées.
 Interpréter le tableau ou la courbe.
 Réitérer les étapes pour un nouveau critère afin de confirmer les résultats obtenus.
1.3. Interprétation des résultats de la courbe ABC:

ZONE A ZONE B ZONE C


Niveau de Rigoureux Normale Simple
contrôle
Procédures Soigneuses, Normales Périodiques 1
précises ou 2 fois par an
de commandes révisions
fréquentes
Tableau 5: Interprétation des résultats de la courbe

2. APPLICATION DE LA METHODE ABC AU STOCK


DE FANTASIA
L’application de cette méthode va permettre de déterminer les familles de produit nécessitant
une gestion de stock particulière.

2.1. Collection des données


On a choisit de travailler sur le nombre de mouvements total relatif à chaque sous famille. Le
nombre de mouvement permettra d’évaluer les sous familles ayant effectué un nombre
important d’entrée/sortie dans le but d’y tenir compte pour réorganiser la disposition des
articles dans le stock afin de minimiser le stock des sous familles ayant le mouvement faible.

La collecte de données consiste à avoir un relevé des différents mouvements effectués


pour les articles par sous familles au long de la période 2011.

Cette fiche est extraite par export des données du système ADONIX et qui est effectuée par le
service informatique. La présentation des données est sous la forme suivante :
Référence Sous Co Catégorie Nombre Valeu Valeu Classification
fami de r r
lle arti de cumul cumul
cle mouvement ée ée en
%

Tableau 6: Représentation des données

3. ANALYSE DU STOCK
3.1. Stock des matières premières
3.1.1. Elaboration du tableau de calcul et de la courbe PARETO

Après avoir traité le document en effectuant les calculs correspondant au principe de la


méthode, on obtient le tableau (voir annexe tab1). La courbe obtenue à partir du tableau est la
suivante:

Figure 27: Graphe de l’analyse ABC Matières Premières

Classe A : 7 articles représentent 33 % du total des matières premières qui font l’objet de
80% du total de mouvements d’entrée/sortie du magasin de stockage.

Classe B : 4 articles représentent 19 % du total des matières premières qui font l’objet de
15% du total de mouvements .Donc ces produits doivent avoir de l’attention particulière.
Classe C : 10 articles représentent 48% du total des matières premières qui font l’objet de
5% du total de mouvements .Donc ces produits ne ce mouvementent pas beaucoup (moins
demandés).

 Commentaire : Dans la classe C, 10 articles représentent 48% du total des matières


premières et ne font l’objet que de 5% du total des mouvements qui représentent la fréquence de
la demande, ces dernières font l’objet d’une importante quantité de stocks mais faiblement
demandé ; Donc il convient d’omettre le stock de cette classe.

La classe A et B représentent respectivement 33% et 19% du total des matières premières et


font dans l’ordre suivant l’objet de 80% et 15% du total des mouvements d’entrée/sortie du
magasin de stockage. Ce sont des produits à forte rotation donc il s’avère nécessaire de leur
accorder une attention particulière.

3.2. Stock des Produits finis


3.2.1. Elaboration du tableau de calcul et de la courbe PARETO

De la même manière, après avoir effectué les calculs correspondant au principe de la


méthode, on obtient le tableau (voir annexe Tab2). La courbe obtenue à partir du tableau est la
suivante :

120,00%
94,30% 99,71% 100,00%
100,00% 85,05%
80,00%

60,00% 51,40%

40,00%
NBRMVT en %
Cumulé NBRMVT en %
20,00%
0,00%

Figure 28: Graphe de l’analyse ABC des Produits finis


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Classe A : 1 article représente 20% du total des produits finis qui font l’objet de 51,4% du
total de mouvements d’entrée/sortie du magasin de stockage.

Classe B : 2 articles représentent 40 % du total des produits finis font l’objet de 42,9% du
total de mouvements .Donc ces produits doivent avoir de l’attention particulière.

Classe C : 2 articles représentent 40% du total des produits finis et font l’objet de 5,7% du
total de mouvements .Donc ces produits ne ce mouvementent pas beaucoup (moins
demandés).

 Commentaire : Dans la classe C, 2 des articles représentent 40% du total des produits
finis et ne font l’objet que de 5,7% du total des mouvements qui représentent la fréquence de la
demande, ces dernières font l’objet d’une importante quantité de stocks mais faiblement
demandé ; Donc il convient d’omettre le stock de cette classe.

La classe A et B représentent respectivement 20% et 40% du total des produits finis et font
dans l’ordre suivant l’objet de 51,4% et 42,9% du total des mouvements d’entrée/sortie du
magasin de stockage. Ce sont des produits à forte rotation donc il s’avère nécessaire de leur
accorder une attention particulière.

3.3. Stock des Produits Semi-finis


3.3.1. Elaboration du tableau de calcul et de la courbe PARETO

On obtient le tableau (voir annexe Tab 3). La courbe obtenue à partir du tableau est la
suivante :

120%
97% 99% 100%
95%
100%
77%
80%
53%
60%
NBRMVT en %
40%27% Cumulé en %

20%

0%

Figure 29: Graphe de l’analyse ABC Produits Semi-finis 66


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Classe A : 3 articles représentent 43 % du total des produits semi-finis qui font l’objet
de 77% du total de mouvements d’entrée/sortie du magasin de stockage.

Classe B : 1 article représente 14 % du total des produits semi-finis font l’objet de 18 %


du total de mouvements .Donc ces produits doivent avoir de l’attention particulière

Classe C : 3 articles représentent 43 % du total des produits semi-finis et font l’objet de


5 % du total de mouvements .Donc ces produits ne ce mouvementent pas beaucoup (moins
demandés).

 Commentaire : Dans la classe C, 3 articles représentent 43% du total des produits semi-
finis et ne font l’objet que de 5% du total des mouvements qui représentent la fréquence de la
demande, ces dernières font l’objet d’une importante quantité de stocks mais faiblement
demandé ; Donc il convient d’omettre le stock de cette classe.

La classe A et B représentent respectivement 43% et 14% du total des produits semi-finis et


font dans l’ordre suivant l’objet de 77% et 18% du total des mouvements d’entrée/sortie du
magasin de stockage. Ce sont des produits à forte rotation donc il s’avère nécessaire de leur
accorder une attention particulière.

67
4. ACTION D’AMELIORATION

Les produits ne sont pas classés dans l’ordre d’importance de leur rotation, ce qui multipliera
le cheminement parcouru, et donc les mouvements.

L’application de la méthode ABC permet de classifier les produits par ordre de rotation, où
les produits à forte rotation sont le plus près possible des zones de réception et préparation. Et
par conséquence l’optimisation au niveau de cheminement parcouru.

Figure 30: Avant et après classification du stock


Chapitre VI:

OPTIMISATION DE LA
LOGISTIQUE DE TRANSPORT DE
LA SME FANTASIA

L’optimisation de la logistique de transport est un important enjeu que FANTASIA doit


essayer de maîtriser selon ses moyens et les variables de son environnement, et ce afin de
garantir sa survie et sa pérennité.
1. CALCUL DU KILOMETRAGE MOYEN
Afin de pouvoir calculer le kilométrage moyen qui sépare la SME FANTASIA de ses clients,
nous avons opté pour la méthode des coefficients quantitatifs et qualitatifs, et ce afin d’obtenir
un résultat plus réaliste.

o Coefficient quantitatif : son calcul se base sur le nombre de clients dans chaque
région (plus le nombre de clients dans une région est important plus le trafic de
livraison et de transport est intensif).
o Coefficient qualitatif : il se base sur l’importance du chiffre d’affaire par client
(plus le client a un besoin important est étalé sur une période T, plus le trafic
transport est important).

1.1. Calcul du coefficient quantitatif


(LISTE DES CLIENTS PAR REGION, ANNEXE)
Nombre de Coefficien KILOMETRAG
ADRES clients par t E
SE région (ni) quantitati (k) en km
f (cqt =
ni/Ʃni)
AGADIR (MOUKAOUAMA, NAJAH,…) 5 0,2 9,
94 5
DAKHLA AGADIR 1 0,0 7
59
BENSERGAOU AGADIR 1 0,0 5
59
TASSILA INZEGANE 2 0,1 2,
18 5
ZONE INDUSTRIELLE AIT MELLOUL 1 0,7 7,
2 06 5
KOULIA AIT MELLOUL 2 0,1 11
18 ,2
TEMSIA AIT MELLOUL 1 0,0 14
59
BIOUGRA 7 0,4 25
12
OULED TEIMA TAROUDANT 7 0,4 40
12
TAROUDANT 2 0,1 80
18
SEBT EL GUERDANE TAROUDANT 2 0,1 40
18
KHMISS AIT AMIRA BIOUGRA 8 0,4 24
71
TADDART AIT AMIRA BIOUGRA 1 0,0 21
59
BELFAA CHTOUKA AIT BAHA 1 0,0 30
59
INCHADEN CHTOUKA AIT BAHA 1 0,0 50
59
SIDI BIBI BIOUGRA 2 0,1 19
18
OULED BERHIL TAROUDANT 2 0,1 10
18 0
Totaux 1 *** **
: 7 *
Tableau 7: Calcul du coefficient quantitatif
Le périmètre clientèle se présente comme suit :

Figure 31: Le périmètre clientèle

1.2. Calcul du coefficient qualitatif

Taux Coefficient
Clie Adresse d’importan qualitatif/clie
nt ce nt
CA (ti)* (cql/c =
ti/100)
Coopérative AGRUMAR AIT MELLOUL
SOUSS 3,46 0,0
35
Coopérative agricole SEBT
ZAOUIA GUERDANE 3 0,0
TAROUDANT 30
Coopérative agricole COPAG TAROUDANT 2 0,0
20
PRIMA SOUSS ZONE
INDUSTRIELLE 2,5 0,0
AIT MELLOUL 25
Coopérative M'BROUKA TASSILA 2 0,0
20
PRIAGRUS AIT MELLOUL 3,45 0,0
35
PROCIT OULED TEIMA 1,5 0,0
15
SOUSSIA TASSILA 3 0,0
30
STATION KABBAGE SEBT
SOUSS GUERDANE 3,5 0,0
TAROUDANT 35
Tableau 8: Calcul du coefficient qualitatif
1.3. Calcul du kilométrage moyen
Le kilométrage moyen (km) de la SME FANTASIA peut se calculer comme suit :

Km = Ʃ k (cql x cqt) / Ʃ (cql x cqt)

Km =27,961
Soit 28 Km

2. LA CONSOMMATION DU GASOIL PAR CAMION


2.1. Consommation annuelle du Gasoil en L et MAD
(Liste détaillée de consommation de gasoil, annexes):

MOIS CONSOMMATI CONSOMMATIO


ON GASOIL N GASOIL EN
EN L MAD*
AVRIL 8139 51540,2175

MAI 9542 60424,715

JUIN 3556 22518,37

JUILLET 1606 10169,995

AOUT 1322 8371,565

SEPTEMB 4788 30320,01


RE
OCTOBRE 16423 103998,648

NOVEMB 17079 108152,768


RE
DECEMBR 15911 100756,408
E
JANVIER 13531 85685,0575

FEVRIER 10807 68435,3275

MARS 11488 72747,76

Tableau 9: Consommation annuelle du Gasoil en L et MAD


*(Le Prix du Gasoil est de 6.3325l)

Consommation annuelle de Gasoil :

LITRE 114192

Consommation
Globale MAD 723120,
84

Tableau 10:Consommation annuelle de Gasoil

La consommation annuelle de gasoil permet de ressortir les périodes de haute et de basse


saison, qui sont respectivement, de Septembre jusqu’à Mai et de juin jusqu’à Août chaque année.

Consommation annuelle de Gasoil


120000
100000
80000
60000
40000
20000
0

Figure 32: Consommation annuelle de Gasoil

Le calcul de la consommation moyenne par kilomètre (cmk) :

Cmk = Ʃ (km/consommation mensuelle en L) /ni Avec ni : nombre de mois

Cmk =3,686 km/l soit 0,27L/km

On en déduit le kilométrage annuel moyen parcouru (kamp):

kamp = Cmk x Cgl avec Cgl : Consommation Globale en Litre

Kamp =420963 km
3. CALCUL DU COUT DE REVIENT D’UN PARC VEHICULE
3.1. Les charges variables liées aux kilométrages parcourus

Charges variables liées au kilométrage parcouru


23%
GasoilPneumatiqueEntretien et réparation (ext)
12%
65%

Figure 33: Les charges variables liées aux kilométrages parcourus

Les charges variables sont de : 1104456,96 Dh

3.2. Les charges fixes

Charges fixes propres au véhicule


Assurance du véhicule
2%
1%4%techniques Taxes à l'essieu Taxe transport privé
Visites
13% 0% et réparation interne
Entretien
3%
Rémunération des
chauffeurs
Assurance accident de travail des chf

77%

Figure 34: Les charges fixes


La somme des charges fixes liées aux véhicules est de : 1287507,41Dh/an.

o Les charges de structure :

Charges de structure
1%
22% 11% Rémunération du personnel administratif
Frais de téléphone

Redevance de crédit bail


66%

Figure 35: Les charges fixes de structure

Les charges fixes de structure sont de : 584600 Dh/an.

o La structure des charges fixes se présente comme suit :

Charges fixes
31%

Charges fixes propres au véhicule


69%
Charge
de structure

Figure 36: Les charges fixes

Le coût de revient transport est de :


CR = Ʃ charges variables + Ʃ charges fixes

Coût de revient transport 2976564,37


Dh
Coût de revient transport

37%
Charges variables liées au
kilométrage parcouru
63% Charges fixes

Figure 37: Coût de revient transport

Les charges fixes constituent la grande part du coût de revient, pour cela, il serait bénéfique à
l’entreprise de recourir davantage au transport interne, afin de bénéficier des économies
d’échelles.

4. TARIF DU TRANSPORT EXTERNE


La SME FANTASIA fait appel à plusieurs prestataires dans la région afin de combler le
manque existant en matière de transport.

o Liste des différents fournisseurs de transport (d’après Service approvisionnement):

LISTE DES
TRANSPORTEURS
ASETA
HALOMI ALI

HALOMI BRAHIM
STE ASAY
STE BAZOU TRANSPORT

STE BOUGRFA

Tableau 11: Liste des différents fournisseurs de transport


o Tarif du transport externe par région :

TARIF TARIF
REGION
HT (DH) HT (DH)
6M (NI) 5M (XI)
TASSILA 120 100
AIT MELLOUL 145 120
AIT MILK 400 400
EL KLEA 150 150
PERGOLA 120 ***
BIOGRA 280 250
AIT AMIRA 300 280
MASSA 350 ***
GUERDANE 450 400
TAROUDANT 500 450
TEMSIA 150 150
OULED TEIMA 300 280
Totaux 3265 2580

Tableau 12: Tarif du transport externe par région

Tarif HT (Dh) 6M Tarif HT (Dh) 5M


300 280
TEMSIA 150 TEMSIA 150
500 450
GUERDANE450 GUERDANE400
350 0
AIT AMIRA300 AIT AMIRA280
280 250
PERGOLA120 PERGOLA0
150 150
AIT MILK400 AIT MILK400
145 120
TASSILA120 TASSILA100

Figure 38: Tarif HT (Dh) 6M Figure 39: Tarif HT (Dh) 5M

Les tarifs externes par voyage, varient entre 120Dh et 500Dh, selon la distance et les
caractéristiques du camion loué.
Calcul du Tarif Moyen 6M : TM6M = Ʃni/12 = 272,08 Dh/voyage.
Calcul du Tarif Moyen 5M : TM5M = Ʃxi/12 = 215 Dh/voyage.
Calcul du Tarif Moyen : TM = (TM6M + TM5M)/2 TM = 243,54 DH/voyage.
Nous procéderons par la suite à une comparaison des prix internes et externe par voyage et
par prix kilométrique.

5. PARC ACTUEL ET BESOIN EN CAMIONS


5.1. Parc actuel

FAMILLE CODE DESIGNATION


ARTICLE
MATERIEL ENTCA01 VOLVO 383/1/6
ROULANT

MATERIEL ENTCA02 VOLVO 4704/27/2


ROULANT

MATERIEL ENTCA03 VOLVO 4706/27/2


ROULANT

MATERIEL ENTCA04 RENAULT 5611/1/6


ROULANT

MATERIEL ENTCA05 RENAULT 5613/1/6


ROULANT

MATERIEL ENTCA06 RENAULT 7221/1/6


ROULANT

MATERIEL ENTCA07 RENAULT 7223/1/6


ROULANT

MATERIEL ENTCA08 RENAULT 6305/11/6


ROULANT

MATERIEL ENTCA09 BERLIET 5433/51


ROULANT

MATERIEL ENTCA DAF 24373-A-34


ROULANT

MATERIEL ENTCA ISUZU 24446-A-34


ROULANT

Tableau 13: Parc actuel (10 camions)


Pour satisfaire le besoin de la SME FANTASIA en matière de camions durant la haute
saison, l'entreprise fait appel à des prestataires externe, afin de combler le manque qui existe
dans le parc interne de l'entreprise et qui est de six (6) petits camions supplémentaires ,et ce,
selon le responsable technique de ladite entreprise.

Taux du transport externe (Tte) = transport externe/total transport :

Total camions = 10 (interne) + 6 (externe) = 16 camions

Tte= (6/16)*100 =37,50%


Tte = 37,50%

Taux du transport interne (Tti) = transport interne/total transport

Tte=(10/16)*100 =62,50%

Tti = 62,50%

o Le taux du transport interne et externe :

Transport interne & externe

37%
Tte
63% Tti

Figure 40: Transport interne & externe

La plupart des opérations de transport sont couvertes par des moyens internes, cela peut
s’expliquer par la courte période où l’entreprise fait recours aux prestataires externes.
Données relatives au parc interne :

La consommation du gasoil est comme suit : 114192 L soit 723120,84 Dh

La consommation moyenne par kilomètre est de : 3,686 km/L soit 0,27L/km

Le kilométrage annuel moyen parcouru : 420963 km

Données relatives au transport externe :

Le kilométrage annuel moyen parcouru :

Kmap (e) = (0,375 x 420963)/0,625 = 252577,8 km.

La consommation annuelle moyenne en de gasoil :

camL = (0,375 x 114192)/0,625 = 68515,2 L.

camDh = (0,375 x 723120,84)/0,625 = 433872,504 Dh.

5.1. Nombre optimal de camion à acheter


a. Capacité d'un camion en termes de chaque type de produit fini:

A : caisse de 2,3kg => 7056 caisses soit 24


palettes
B : caisse de 10 kg => 2160 caisses soit 12 palettes

C : caisse de 15 kg => 1620 caisses soit 10 palettes

D : caisses primeur => 3000 soit 12 palettes

E : 240 palettes

b. Livraison journalière maximale pendant la haute saison :

Selon le service de livraison, le maximum de commandes livrées pendant une journée


de haute saison est de 182 000 emballages et palettes, ils sont répartis comme suit :

Caisses : 180 000 : A : 50% soit 90 000 caisses


B : 25% soit 45 000 caisses
C : 10% soit 18 000 caisses
D : 15 % soit 27000 caisses
Palettes : E : 2 000 palettes
L'estimation de nombre de voyages :

Capac Nombr
Catégorie Quantité
ité e de
de à
d'un voyages
produit livrer
camio nécessair
n es
A 90 7056 12,
000 76
B 45 2160 20,
000 83
C 18 1620 11,
000 11
D 27 3000 9,0
000 0
E 2 240 8,3
000 3

62,
03
Soit 63 voyages / Jour

Tableau 14: L'estimation de nombre de voyages


METHODE DU TIMING :

Durée
DTVS
totale Durée Coeffici Coeffici DTVAR
Nbre Coefficie R
Durée Chargement d'un totale en t en t pondéré
Région de Retard nt pondér
de et voyage d'un quantit qualitat e
kilom s pondéré ée
voyag déchargeme sans voyage ati f if Cql = DTVAR
ètr es Cp =DTVS
e nt retard en avec Cqt x
x2* R
minutes retard en Cp
DTV minutes x Cp
TASSILA 5 30 min 30 60 20 min 80 1,118 1,025 1,146 68,757 91,676
min
AIT
MELLOUL 15 50 min 30 80 25 min 105 1,706 1,031 1,759 140,711 184,683
min
AIT MILK 70 1h 40 30 130 40 min 170 1 1 1,000 130,000 170,000
min min
EL KLEA 22, 1h 30 90 25 min 115 1,118 1 1,118 100,620 128,570
4 min
PERGOLA 4 25 min 30 55 15 min 70 1 1 1,000 55,000 70,000
min
BIOGRA 50 1h 30 30 120 30 min 150 1,412 1 1,412 169,440 211,800
min min
AIT AMIRA 48 1h 25 30 115 30 min 145 1,471 1 1,471 169,165 213,295
min min
MASSA 45 1h 20 30 110 30 min 140 1 1 1,000 110,000 140,000
min min
GUERDANE 80 2h 30 30 180 45 min 225 1,118 1,033 1,155 207,881 259,851
min min
TAROUDAN 160 4h 30 30 300 1h 10 370 1,118 1,02 1,140 342,108 421,933
T min min min
TEMSIA 28 1h 10 30 100 25 min 125 1,059 1 1,059 105,900 132,375
min min
OUL
ED 80 2h 30 30 180 45 min 225
1,412 1,015 1,433 257,972 322,466
TEIM
A min min
Totaux *** *** *** *** *** *** *** *** 14,693 1857,55 2346,649
4

Tableau 15 : Méthode du TIMING pour le calcul de la durée totale d'un voyage en minutes
ENSA Agadir Etude et optimisation des flux internes et externes SME FANTASIA

o Approche optimiste (sans retard) :

Durée moyenne d'un voyage (DMV) = Ʃ DTVSR Pondérée /ƩCp

=126,42 min soit 2h 7 min

Durée totale des voyages dans un jour T : avec T le jour ou la courbe de livraison atteint
son maximum.

= DMV x NV

=7964,59 min

Soit 132h 45 min

Figure 41: Courbe de livraison

Nombre de camions nécessaires :

= Durée totale des voyages dans un jour T / Moyenne de nombre d'heures par
camion durant une journée.

=132h 45 min / 15 h (selon le directeur technique de la SMEF)

= 8,85 soit 9 camions

Selon cette approche, le parc interne peut couvrir le besoin en matière de transport de
livraison.
Deux conclusions :
o Soit que cette approche est loin de représenter la réalité,
o Soit que l'absence d'une gestion bien maîtrisée du parc aboutit à des pertes et
gaspillages.

83
o Approche pessimiste (avec retard) :

Durée moyenne d'un voyage (DMV) = Ʃ DTVAR Pondérée /ƩCp

=159,71 min soit 2h 40 min

Durée totale des voyages dans un jour T :

= DMV x NV =10061,67 min Soit 167h 42 min

Nombre de camions nécessaires :

= Durée totale des voyages dans un jour T / Moyenne de nombre d'heures par camion durant
une journée.

=167h 42 min / 15 h (selon le directeur technique de la SMEF)

= 11,18 soit 12 camions

Le nombre de camions à acheter est de 2 camions

Camions à acheter :

La SME FANTASIA a des relations de partenariat avec le groupe CEFAO Motors, celui-ci

propose une gamme diversifiée de camions dont les caractéristiques pourraient satisfaire les

besoins et exigences de la SMEF en matière de transport.

Parmi les camions proposés la remorque FADCF85 8x4 remplit les conditions exigées
par ladite société (CATALOGUE, ANNEXES).

Figure 42: la remorque FADCF85 8x4


6. CALCUL DU TARIF MOYEN D'UN VOYAGE
6.1. Méthode du tarif moyen par voyage

6.1.1. Tarif interne par voyage

La consommation globale en matière de gasoil s'élève à 114192 L annuellement, soit


723120,84 Dh.

La consommation moyenne par kilomètre (cmk) est calculée comme suit :

Cmk = Ʃ (km/consommation mensuelle en L) /ni Avec ni : nombre de mois

Cmk =3,686 km/l

On en déduit le kilométrage annuel moyen parcouru (kamp):

kamp = Cmk x Cgl avec Cgl : Consommation Globale en Litre

Kamp =420912 km

La distance moyenne (dm) entre FANTASIA et ses clients est de : 28 km

Ainsi on peut alors calculer le nombre moyen de voyages annuels (NV) :

NV = kamp/dm

NV =15032,56soit un nombre de voyages annuels moyen de 15033 voyages.

Le coût de revient du parc transport actuel est de 2976564,37 Dh

Coût de revient transport CRt 2976564,37

Le prix moyen par voyage (pmv) peut se calculer comme suit :

pmv = CRt/NV

pmv =198,01Dh/voyage
6.1.2. Tarif externe par voyage

Tarif Coefficie Coefficie Coefficie


Tarif
Région HT nt nt nt
HT (Dh)
(Dh) quantita qualitati pondéré
6M (ni)
5M tif Cqt f Cql Cp
(
x
i)
TASSILA 12 100 1,118 1,025 1,146
0
AIT
14 120
MELLOUL 1,706 1,031 1,759
5
AIT MILK 40 400 1 1 1,000
0
EL KLEA 15 150 1,118 1 1,118
0
PERGOLA 12 *** 1 1 1,000
0
BIOGRA 28 250 1,412 1 1,412
0
AIT AMIRA 30 280 1,471 1 1,471
0
MASSA 35 *** 1 1 1,000
0
GUERDANE 45 400 1,118 1,033 1,155
0
TAROUDA 50 450 1,118 1,02 1,140
NT 0
TEMSIA 15 150 1,059 1 1,059
0
OUL
ED 30 280
1,412 1,015 1,433
TEIM 0
A
Totaux 32 2580 *** *** ***
65

Tableau 16: Tarif externe par voyage

Calcul du Tarif Moyen pondéré 6M :

TMP6M = Ʃ (ni x Cp)/Ʃ Cp = 268,53 Dh/voyage.

Calcul du Tarif Moyen pondéré 5M :


TMP5M = Ʃ (xi x Cp)/Ʃ Cp=217,34 Dh/voyage.

Calcul du Tarif Externe Moyen :

TM = (TMP6M + TMP5M)/2

TM =242,94 DH

Le tarif moyen par voyage est donc de :

242, Dh/voyage
94
7. STRATEGIE D'OPTIMISATION DU TRANSPORT
La gestion du parc automobile est une composante de la SCM (Supply Chain
Management) ou GCL (en français Gestion de la Chaîne Logistique), donc elle se compose de
plusieurs flux entrant et sortant. Pour ce, il importe d'optimiser la gestion de tous les éléments
qui influencent de près ou de loin le parc transport et sa rentabilité.

Il s'agit bien des éléments suivants :

o La marchandise
o L’espace géographique
o Le véhicule
o Les ressources humaines

 La marchandise :

La SME FANTASIA a une gamme diversifiée de produits (CATALOGUE, ANNEXES) :

Figure 43: Catalogue des produits de la SME FANTASIA

Il est nécessaire de bien maîtriser la gestion d'approvisionnement, de production, de


stockage et de livraison afin d'éviter tout gaspillage ou temps mort, pour cela, nous proposons
des procédures de gestion afin de faciliter le bon fonctionnement de ces éléments.
o Le Stock :
Les stocks sont aussi un élément qui entre dans la gestion du parc transport, le responsable du transport se base sur la disponibilité des stocks
afin de dresser les plannings des voyages. Pour cela nous proposons une fiche stock qui peut faciliter l’inventaire mensuel des matières premières,
produits finis et en-cours.

STOCK DE MATIERES
PREMIERES
PANNEA FOND FI GRUME BOIS DE COUV PALL ENC
FIL DE CONT SCIAG COL AG
Période UX DE S DE L S DE PIN SEC ER ET RE POIN
FER RE ES LE RA
FIBRE CAISS CL PEUPLI CARRELE CLES TES D'IM TE
GALVANI PLAQ PIN U.F FE
DE BOIS ES AI ER T EN EN PR
SE UE . S
R BOIS BOIS IME
RIE
SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI
Entrée Entr Entr Entr Entr Entrée Entrée Entr Entr Entrée Entr Entr Entrée Entr
ée ée ée ée ée ée ée ée ée
Sortie Sort Sort Sort Sort Sortie Sortie Sort Sort Sortie Sort Sort Sortie Sorti
ie ie ie ie ie ie ie ie e
SF SF SF SF SF SF SF SF SF SF SF SF SF SF
Tableau 17: Fiche du stock des matières premières

STOCK DE PRODUITS FINIS STOCK DES EN-COURS


Période P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 EC1 EC2 EC3 EC4 EC5 EC6 EC7

SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI
Entrée
Entr Entr Entr Entr Entrée Entrée Entrée Entr Entrée Entr Entr Entrée Entr
ée ée ée ée ée ée ée ée
Sortie Sort Sort Sort Sort Sortie Sortie Sortie Sort Sortie Sort Sort Sortie Sorti
ie ie ie ie ie ie ie e

SF SF SF SF SF SF SF SF SF SF SF SF SF SF
Tableau 18: Fiche du stock de produits finis et des en-cours
o Production & Livraison :
Nous proposons une fiche de production qui aide à recueillir une information fiable concernant chaque produit, en accédant à cette
information, le responsable du parc transport peut planifier les voyages selon la proximité des clients, et selon leur date limite de livraison afin de
tracer un itinéraire qui optimisera le nombre de voyages.

Date de Date
Date Heure de Heure de Heu Heure
passatio Date Temps Tem Date de
PERIODE Produ Clie limite de début de fin de re d'arri
n de de de ps de livrais
it nt livraison Fabricati Fabricati de vé e
comman producti producti mo stocka on
on on dép
de on on rt ge effecti
art
ve

S Jou
r1
J2
E J3
J4
M J5
J6
J7
A

N
Tableau 20: Fiche production et
livraison

89
ENSA Agadir Etude et optimisation des flux internes et externes SME FANTASIA

 L'espace géographique :

Le kilométrage moyen de la SME FANTASIA :

Figure 44: Le périmètre clientèle

La distance moyenne qui sépare la SME FANTASIA de ses clients est de :

Km = 27,96 Soit 28
1 Km

Gestion des itinéraires :

Pour chaque opération de transport, il est essentiel de définir le lieu de départ, le lieu
d’arrivée et les principaux point d’escales qui ensembles constituent l’itinéraire.
L’organisateur de l’opération de transport peut ainsi recenser les lieux de livraisons
successifs des marchandises tout au long de son itinéraire et déterminer le chemin optimal.
Pour cela nous proposons cette cartographie des itinéraires :

90
 Cartographie des itinéraires :

Figure 45: Cartographie des itinéraires

 Le véhicule :

Il faut prendre en considération :


Les contraintes techniques :
o La pneumatique (état des roues et présence de roues de secours)
o La signalisation lumineuse
o La signalisation sonore
o La présence à bord du matériel de sécurité (triangle de sécurité, extincteurs, …)
o La présence du matériel de premiers secours
Les contraintes administratives :
o Les documents du véhicule ;
o Le marquage et l’étiquetage de l’automobile ;
o Les documents du chauffeur ;
o Les documents de la
marchandise. Les contraintes
logistiques :
o L’avitaillement du véhicule
 Les ressources humaines :

Chaque employé a une responsabilité, les différentes tâches effectuées par un employé doivent être décrites de façon à avoir un accès simple
à une source fiable d'information, et par la suite, pouvoir agir en connaissance de causes. Pour cela nous proposons ces fiches :

CHAUFFEURS :

VOYAG
E
Temps de Heu
Temps Heure Heur
PERIODE Chauffeur Véhicule Clien Destinati Marchandi procédure re
de de e
t on se administrati de
chargeme dépar d'arriv
ve reto
nt t ée
ur
Jour
S 1
E J2
J3
J4
M J5
J6
J7
A
I
92
N
Ei
Tableau 19: Fiche pour les chauffeurs

93
RESPONSABLE CITERNE GASOIL :

KILOMETRA KILOMETRAG
VEHICULE IMMATRI CHAUFFEUR CONSOMMATI
OU OU GE E COMPTEUR
PERIODE CU ON DU
POSTE RESPONSABL COMPTEUR A LA FIN
LATION GASOIL
E AU DEBUT
S Jour
E 1
M J2
J3
A J4
I J5
J6
J7
N

E
i
Tableau 20: Fiche pour responsable citerne gasoil

ATELIER ENTRETIEN ET REPARATION :

MOTIF DEBUT DE FIN DE PIECES


PERIODE VEHICUL IMMATRICULATIO PANNE UTILISE
PROBAB REPARATI REPARATI
E N ES
LE ON ON
Jou
S r1
E J2
J3
M J4
94
J5
A J6
J7
I

E
i
Tableau 21: Fiche pour atelier entretien et réparation

95
ENSA Agadir Etude et optimisation des flux internes et externes SME FANTASIA

 Création d'un service logistique, ou la nomination d'un responsable du parc


transport :

o Création d'un service logistique :

Les missions logistiques sont dispatchées entre plusieurs services, certes, il serait plus
bénéfique pour l'entreprise de les rassembler dans un service spécialisé qui contrôlera
efficacement l'information et veillera à la maîtrise des coûts.

o Nomination d'un responsable du parc transport :

Responsabilités :

o Essentiellement administratives ;
o Réception des marchandises à transporter ;
o Planification du transport ;
o Emission des ordres de missions ;
o Gestion des heures de travail (pointage des chauffeurs)
o Emission des notes de frais pour le chauffeur ;
o Emission des documents de transport ;
o Contrôle, suivi et actualisation des documents des véhicules et des documents des
chauffeurs ;
o Suivi du contrôle technique des véhicules ;
o Gestion des entrées et sorties des véhicules ;
o Tracking(gestion de la traçabilité) des véhicules sur le terrain ;
o Contrôle des processus de gestion informatique de l’information
o Etc.

96
Conclusion
Dans un premier temps nous avons présenté la Cartographie des Flux de Valeur qui est
principalement un outil de communication, mais il peut également être utilisé comme outil de
planification stratégique. Et comme outil de gestion du changement.

Ensuite, nous avons traité le volet de réorganisation des stocks, en effet, l'art de la gestion
des stocks est de satisfaire deux exigences opposées et contradictoires: assurer un taux de
service le plus élevé possible avec un coût de possession le plus faible possible.

Par la suite, nous avons traité le volet de la logistique de transport, en effet, l’optimisation de
la logistique de transport devient alors, de nos jours, un important enjeu que chaque entreprise
doit essayer de maîtriser selon ses moyens et les variables de son environnement, et ce, afin de
garantir sa survie et pérennité.

Les suggestions loin d’être une panacée n’ont nullement l’intention de discréditer le travail
fait actuellement par le personnel de FANTASIA mais seulement ont pour but de contribuer à
l’amélioration des pratiques actuelles. Elles n’ont en effet pour but que de rendre effective la
croissance et la rentabilité dans les entreprises et par conséquent l’essor économique du pays.

En conclusion à travers ce mémoire, il convient de bien comprendre l’importance


d'identifier le gaspillage des ressources dans le processus de fabrication et la place de la
réorganisation des stocks ainsi que l’optimisation de logistique de transport au sein d’une
entreprise.

Ce sont des organes clés qu’il ne faut pas délaisser. Car aujourd'hui les sociétés post-
tayloriennes dans lesquelles nous sommes, doivent faire face à un changement de paradigme. Il
ne s'agit plus en effet de produire plus au moindre coût, en améliorant la productivité par des
voies technologiques, mais de répondre mieux et plus vite à une demande moins forte,
changeante et plus adulte.
Bibliographie et webographie

Philippe-Pierre DORNIER et Michel FENDER, LA LOGISTIQUE GLOBLE ET LE SUPPLY


CHAIN MANGEMENT (2EME EDITION 2007)

ORGANISATION DE COOPERATION ET DE DEVELOPPEMENTECONOMIQUES,


LOGISTIQUE DES TRANSPORTS, DEFIS ET SOLUTIONS (EDITION 2002)

M.L.ZIATI, TRANSPORT ROUTIER AU MAROC APPROCHE ECONOMIQUE (2EME


EDITION R.A.F 1995)

« LOGISTIQUE ET TRANSPORT DE MARCHANDISES AU MAROC, ÉTAT DES LIEUX ET ENJEUX »


PROFESSEUR MUSTAPHA EL KHAYAT, PRESIDENT DE L’ASSOCIATION MAROCAINE POUR
LA LOGISTIQUE (AMLOG)

www.cat-logistique.com

www.management-logistique –globale.info

www.chohmann.free.fr

www.free-logistics.com
Annexes
Annexe 1: Tableau d'analyse ABC des produits finis

Annexe 2 : Tableau d'analyse ABC des produits semi-finis

Annexe 3:Tableau d'analyse des matières premières


Annexe 4: Catalogue des produits de la SME FANTASIA
Annexe 5: Catalogue du DAF FADCF85 8x4
Suite catalogue DAF FADCF85 8x4 :
Annexe 6: Liste des clients par région

CLIE ADRES
NT SE
AGADIR FRUITS AGADIR
AGRIGA MAROC SARL Ouleddriss, OuledBerhil – TAROUDANT
CABINPLANT SARL Moukaouama AGADIR
COOPERATIVE AGRECOLE KAMAL BIOUGRA
COOPERATIVE DIAF OULED TEIMA TAROUDANT
COOPERATIVE M’BROUKA TASSILA
COOPERATIVE RMILA RTE BIOUGRA AIT MELLOUL
DOMAINE ELBOURA TAROUDANT
FARAJ COPAG TAROUDANT
LIMOUNA SOUSS SEBT EL GUERDANE TAROUDANT
MAISADOUR MAROC SARL OULED TAIMA TAROUDANT
PACK SOUSS AIT MELLOUL
PRIAGRUS ROUTE DE BIOUGRA AIT MELLOUL
PROCIT SARL OULED TEIMA TAROUDANT
SOUSSIA TASSILA INZEGANE
STATION AYA OULED TEIMA TAROUDANT
STATION AZIZ & ZINEB SARL OULED TEIMA CENTRE TAROUDANT
COOPERATIVE AGRICOLE AZDOU KHMISS AIT AMIRA BIOUGRA
COOPERATIVE AGRICOLE BORJ TADDART AIT AMIRA BIOUGRA
COOPERATIVE AGRCOLE EL KASBA OULED TEIMA CENTRE TAROUDANT
COOPERATIVE AGRICOLE IRADA ROUTE BIOUGRA AGADIR
COOPERATIVE AGRICOLE KAMAL AIT AMIRA BIOUGRA
COOPERATIVE AGRICOLE TOUFLA ROUTE DE BIOUGRA AGADIR
COOP DE CONDITIONNEMENT PRIMEURS AIT MELLOUL
AZROU
DARDOUR PRIMEUR ROUTE BIOUGRA AIT MELLOUL
DOMAINE ZNIBER AIT AMIRA BIOUGRA
DOUNA EXPORT SA SEBT AIT MILK BIOUGRA
DUROC SA AIT AMIRA BIOUGRA
FADL EXPORT SARL SEBT EL GUREDANE TAROUDANT
GARIFEX SA AIT MELLOUL
HB PRIMEURS AIT MELLOUL
HORTAGAD SARL RTE SIDI SAID BIOUGRA
HORTIMED BIOUGRA KOULIA AIT MELLOUL
JAKADIR SARL KHEMISS AIT AMIRA BIOUGRA
STATION KABBAGE SOUSS OULED TEIMA TAROUDANT
ADRAR TEMSIA AIT MELLOUL
AGAFONTE SARL AIT MELLOUL
AGROAGA SARL BELFAA CHTOUKA AIT BAHA
AGRUPA MARCA SARL BIOUGRA
AMAPRIM OULED TEIMA CENTRE TAROUDANT
AMI TASSILA AGADIR
ARBOR SUD BIOUGRA
ARMONA SARL ASSAFA BIOUGRA CHTOUKA AIT BAHA
BALERMA FRUITS SARL AIT MELLOUL
CABINPLANT SARL ALMOUKAOUAMA AGADIR
COMAPRM INCHADEN CHTOUKA AIT BAHA
CONSIMITIX AGRI SARL BENSERGAOU AGADIR
COOPERATIVE AGRICOLE ANNYA AIT AMIRA CENTRE BIOUGRA
SOPROFEL SARL KHMISS AIT AMIRA BIOUGRA
STATION AFREUR SARL SIDI BIBI BIOUGRA
STATION ARIMA EL KOLEA AIT MELLOUL
STATION BENZIT HAD IGHLI, OULED BERHIL TAROUDANT
STATION BOUSSEBAT RTE BIOUGRA AIT MELLOUL
STATION GRIDA CENTRE BIOUGRA
STATION GENTIL HAD SIDI SAID BIOUGRA
STATION JOLEMA SARL SIDI BIBI BIOUGRA
STATION KABBAGE MASSA AIT AMIRA BIOUGRA
STATION OUTALEB AIT MELLOUL
SUNCROPS AGADIR
TIWIZA EXOTIQUES DAKHLA AGADIR
TOP TASTE NAJAH AGADIR
TSARINE AIT MELLOUL
VIVA BIOUGRA

Annexe 7: La consommation du gasoil par camion

Période de consommation : Avril 2011 ; Mai 2011 ;

Code Immatriculation Kilométr Km fin Consom Km D KmF CL


ADONIX age début ma tion
en L
ENTCA0 VOLVO 383/1/6 245287 249811 1661 249811 254461 1721
1
ENTCA0 VOLVO4704/27/2 ---- ---- ---- ---- ---- ----
2
ENTCA0 VOLVO4706/27/2 207983 209911 787 209911 213257 1470
3
ENTCA0 RENAULT5611/1/6 ---- ---- ---- ---- 230226 244
4
ENTCA0 RENAULT5613/1/6 225913 229889 1556 229889 231752 995
5
ENTCA0 RENAULT7221/1/6 250514 251305 278 251305 253086 502
6
ENTCA0 RENAULT7223/1/6 253612 257212 886 2572212 261361 1042
7
ENTCA0 RENAULT6305/11/ 243900 246927 749 246927 250598 946
8 6
ENTCA0 BERLIET 5433/51 ---- ---- ---- ---- ---- 50
9
ENTCA1 DAF 24373-A-34 40588 44510 1296 44510 50041 1781
0
ENTCA1 ISUZU24446-A-34 35217 38581 739 38581 41195 590
1
ENTCA1 ISUZU-D-MAX 2117 4439 187 4439 7023 201
2
A : 8139 x 6.3325 = 51540.2175
M : 9542 x 6.3325 = 60424.715

Période de consommation : Juin 2011 ; Juillet 2011 ;


Code Immatriculation Kilométr Km fin Consom Km D KmF CL
ADONIX age début ma tion
en L
ENTCA0 VOLVO 383/1/6 254461 255348 301 255348 256106 326
1
ENTCA0 VOLVO4704/27/2 ---- ---- --- 175569 175755 24
2
ENTCA0 VOLVO4706/27/2 213257 214805 617 214805 215151 200
3
ENTCA0 RENAULT5611/1/6 ---- ---- ---- --- ---- ----
4
ENTCA0 RENAULT5613/1/6 231752 232372 262 232732 233217 401
5
ENTCA0 RENAULT7221/1/6 253086 254428 361 254428 254828 109
6
ENTCA0 RENAULT7223/1/6 261361 263389 533 263289 263638 89
7
ENTCA0 RENAULT6305/11/ 250598 251827 309 ---- ---- ----
8 6
ENTCA0 BERLIET 5433/51 ---- ---- 104 ---- ---- ----
9
ENTCA1 DAF 24373-A-34 50041 51177 407 51177 52165 324
0
ENTCA1 ISUZU24446-A-34 41195 43503 481 ---- ---- ----
1
ENTCA1 ISUZU-D-MAX 7023 9415 181 9415 11194 133
2
3556 x 6.3325 =22518.37
1606 x 6.3325 =10169.995

Période de consommation : Août 2011 ; Septembre 2011 ;

Code Immatriculation Kilométr Km fin Consom Km D KmF CL


ADONIX age début ma tion
en L
ENTCA0 VOLVO 383/1/6 ---- ---- ----- 256106 257729 625
1
ENTCA0 VOLVO4704/27/2 ---- ---- ---- ---- ---- ----
2
ENTCA0 VOLVO4706/27/2 ---- ---- ---- 215151 ---- 252
3
ENTCA0 RENAULT5611/1/6 ---- ---- ---- 230226 230754 360
4
ENTCA0 RENAULT5613/1/6 233217 233391 99 233391 234880 652
5
ENTCA0 RENAULT7221/1/6 254828 255715 195 255715 256758 287
6
ENTCA0 RENAULT7223/1/6 263638 263966 82 263966 265062 189
7
ENTCA0 RENAULT6305/11/ 251827 252211 121 252211 253417 332
8 6
ENTCA0 BERLIET 5433/51 ---- ---- ---- ---- ---- 50
9
ENTCA1 DAF 24373-A-34 ---- 53191 406 53191 58334 1380
0
ENTCA1 ISUZU24446-A-34 43503 44047 121 44047 47136 498
1
ENTCA1 ISUZU-D-MAX 111194 14847 298 14847 16937 163
2
1322 x 6.3325 =8371.565
4788 x 6.3325 =30320.01

Période de consommation : Octobre 2011 ; Novembre 2011 ;

Code Immatriculation Kilométr Km fin Consom Km D KmF CL


ADONIX age début ma tion
en L
ENTCA0 VOLVO 383/1/6 257729 263147 1916 263147 269686 2171
1
ENTCA0 VOLVO4704/27/2 ---- ---- ---- 175755 175817 186
2
ENTCA0 VOLVO4706/27/2 ---- 220798 2253 220798 226835 2532
3
ENTCA0 RENAULT5611/1/6 230754 235757 2137 235757 241124 2106
4
ENTCA0 RENAULT5613/1/6 234880 240547 2118 240547 241225 339
5
ENTCA0 RENAULT7221/1/6 256758 261279 1222 261279 268375 1797
6
ENTCA0 RENAULT7223/1/6 265062 270818 1505 270818 275665 1252
7
ENTCA0 RENAULT6305/11/ 253417 256236 806 256236 262659 1654
8 6
ENTCA0 BERLIET 5433/51 ---- ---- 97 ---- ---- 269
9
ENTCA1 DAF 24373-A-34 58334 67074 2780 67074 76854 3273
0
ENTCA1 ISUZU24446-A-34 47136 53503 1387 53503 59467 1242
1
ENTCA1 ISUZU-D-MAX 16937 19402 202 19402 22619 258
2
16423 x 6.3325 = 103998.6475
17079 x 6.3325 = 108152.7675
Période de consommation : Décembre 2011 ; Janvier 2011 ;

Code Immatriculation Kilométr Km fin Consom Km D KmF CL


ADONIX age début ma tion
en L
ENTCA0 VOLVO 383/1/6 269686 271535 788 271535 275387 1517
1
ENTCA0 VOLVO4704/27/2 175817 182793 2780 182793 185792 1186
2
ENTCA0 VOLVO4706/27/2 226835 233481 2971 233481 237199 1610
3
ENTCA0 RENAULT5611/1/6 241124 246870 2336 246870 250400 1536
4
ENTCA0 RENAULT5613/1/6 241225 ---- ---- 241225 244475 1516
5
ENTCA0 RENAULT7221/1/6 268375 273728 1552 273728 278501 1420
6
ENTCA0 RENAULT7223/1/6 ---- ---- ---- ---- ---- ----
7
ENTCA0 RENAULT6305/11/ 262659 267640 1344 267640 272490 1270
8 6
ENTCA0 BERLIET 5433/51 ---- ---- 363 ---- ---- 136
9
ENTCA1 DAF 24373-A-34 76854 84057 2390 84057 91024 2267
0
ENTCA1 ISUZU24446-A-34 59467 64520 1155 64520 68797 836
1
ENTCA1 ISUZU-D-MAX 22619 254280 232 254280 28514 237
2
15911 x 6.3325 =100756.4075
13531 x 6.3325 =85685.0575

Période de consommation : Février 2011 ; Mars 2011 ;

Code Immatriculation Kilométr Km fin Consom Km D KmF CL


ADONIX age début ma tion
en L
ENTCA0 VOLVO 383/1/6 275387 278784 1382 278784 281432 1244
1
ENTCA0 VOLVO4704/27/2 185792 188757 1228 188757 192330 1432
2
ENTCA0 VOLVO4706/27/2 237199 238582 685 238582 239005 300
3
ENTCA0 RENAULT5611/1/6 250400 254606 2120 254606 258193 1549
4
ENTCA0 RENAULT5613/1/6 244475 247204 1350 247204 250969 1666
5
ENTCA0 RENAULT7221/1/6 278501 281710 961 281710 285793 1138
6
ENTCA0 RENAULT7223/1/6 ---- ---- ---- ---- ---- ----
7
ENTCA0 RENAULT6305/11/ 272490 276128 958 276128 280436 1039
8 6
ENTCA0 BERLIET 5433/51 ---- ---- 45 ---- ---- 143
9
ENTCA1 DAF 24373-A-34 91024 94382 1218 94382 100716 2022
0
ENTCA1 ISUZU24446-A-34 68797 71885 686 71885 75252 765
1
ENTCA1 ISUZU-D-MAX 28514 30651 174 30651 33062 190
2
10807 x 6.3325 = 68435.3275
11488 x 6.3325 =27747.76

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