Vous êtes sur la page 1sur 17

Année 2008-2009

LA VEILLE STRATEGIQUE

Lastminute .com

20 septembre 2009

1
Table des matières

INTRODUCTION ………………………………………………………………………… 3
1 PRESENTATION DE LA SITUATION STRATEGIQUE…………………………. 3
1-1 Les produits…..………………………………………………… 3
1-2 La demande…..…………………………………………………. 4
1-3 Gestion des ressources humaines…..……………………… 4
1-4 Les difficultés rencontrées par l’entreprise ………………. 5
1-5 Stratégie de Lastminute.com…………………………………. 6
2 ANALYSE DE LA STRATEGIE DE LASTMINUTE.COM………………………… 7
2-1 Segmentation marketing…..…………………………………… 7
2-2 Analyse SWOT…..……………………………………………….. 9
2-3 Les 6 forces de PORTER…..…………………………………… 10
2-4 Analyse PESTEL ………………............................................... 12
3 RECOMMANDATIONS………………………………………………………………… 14
3-1 Accompagnement du changement…..……………………….. 14
3-2 Veiller stratégique…..…………………………………………… 14
3-3 Développement des agences traditionnelles………………. 15
3-4 Promouvoir la sécurité des paiements en ligne.................. 15
CONCLUSION………..…………………………………………………………………… 16
BIBLIOGRAPHIE………..………………………………………………………………… 17

2
INTRODUCTION

Lastminute.com est fondée par Brent Hoberman et Martha Lane Fox en 1998. Sa création est favorisée par la
conjoncture et l'effervescence autour d'Internet. Ainsi, elle connaît tout de suite un grand succès en Grande-
Bretagne. Aujourd'hui, elle est la société de voyages et de loisirs en ligne la plus importante d'Europe. Elle
opère directement dans quatorze pays européens et a conquis plus de 7 millions de clients. Son chiffre
d'affaires avoisine les 948 millions d'euros. Grâce à 14 acquisitions, elle propose une gamme très étendue de
voyages, de vols, de réservation dans des hôtels et de loisirs (thalassothérapie, dîner gastronomique, saut en
parachute,...), ce qui lui permet de se différencier de la concurrence.

Quelle stratégie permet à une start-up comme Lastminute.com de survivre dans un environnement aussi
concurrentiel que celui du tourisme?

Dans un premier temps, nous présenterons la situation stratégique de Lastminute.com par l'étude de ses
activités, de son offre, de son organisation et nous nous intéresserons tout particulièrement à sa croissance
externe. Puis nous analyserons son environnement concurrentiel par des outils comme les 5+1 forces de
Porter, PESTEL et SWOT. Enfin, nous en déduirons des recommandations pour l'entreprise.

1 - Présentation de la situation stratégique

1-1 Les produits : la société se fonde sur l'idée de faire coïncider l'offre et la demande

L’offre France de lastminute.com se caractérise par une gamme complète d’hébergements répartis sur toute
la France. Lastminute.com est le seul acteur du marché à proposer un panel de produits aussi diversifié : des
possibilités de louer un appartement, un mobile home, des séjours en village-vacances, des hôtels disponibles
pour tous les budgets, des thalassos, des croisières fluviales ou encore des séjours en Parc à Thème.

Par ailleurs, l'entreprise cherche à se différencier en proposant des formules et en livrant des produits et
services d'une façon pratique et inédite. La société a réussi à développer une marque singulière et largement
reconnue, qui a pour but de véhiculer une certaine spontanéité et un goût de l'aventure. L'entreprise propose
ainsi une gamme de loisirs toute aussi large : des soirées (restaurants + clubs), des billets de spectacle, des
sauts en parachute, des coffrets cadeaux, des massages, de la gastronomie, des pièces de théâtre...

Le groupe lastminute.com collabore étroitement avec les voyagistes français et étrangers pour offrir à ses
clients les meilleurs prix du marché. Sa position de leader des agences de voyages en ligne (hors train) en
France lui permet ainsi de dégriffer certaines de ses offres à plus de 40 % par rapport au prix grand public.

En 2002, 37 % des commandes s'effectuaient la dernière semaine, ce n'est plus le cas aujourd'hui que de 20 %
des réservations. Le marché de la dernière minute est toujours très dynamique. Ce type d'offre correspond à
un segment de clientèle qui continue d'être très présent sur internet. La dernière minute attire davantage les
18-35 ans, parce qu'ils n'ont ni contrainte de destination, ni contrainte de date très forte. Il en est autrement
pour les 35-45 ans qui ont des enfants et qui veulent une destination spécifique.

3
1-2 La demande

Les habitudes de consommation dans le secteur du tourisme se modifient. En effet, la montée des
compagnies de transports low cost et le développement du e-commerce ont entraîné une baisse de la
consommation du package jusqu’alors référence en matière de tourisme. Cependant, les voyagistes
traditionnels ont fait face à la concurrence de l’e-tourisme en renforçant leur rôle de conseil. De plus, l’e-
tourisme a remis en cause la suprématie des agences de voyages en tant que Canal de distribution privilégié.

Cette remise en cause du canal de distribution va de pair avec l’attrait des consommateurs pour des
destinations lointaines comme la Thaïlande, les Etats-Unis, Cuba, la Malaisie, alors que les destinations
comme la Grèce, le Portugal, l’Espagne connaissent une baisse de fréquentation, l’Italie ayant même stagnée.

De plus, la demande connaît une très forte saisonnalité, cette saisonnalité étant calquée sur le calendrier
scolaire.
Enfin, c’est au Royaume-Uni que le marché de l’e-tourisme est le plus important avec 49% des ventes.

Marché du tourisme européen online en 2002

3% 4%
8%

11%
49%

25%

RU France Allemagne Scandinavie Espagne Autres

Au 4e trimestre 2004, la France compte près de 24 millions d'internautes dont plus de 10 millions de
cyberacheteurs (soit 44,7 % de la population internaute). En seulement deux ans, le nombre de
cyberacheteurs a presque doublé en passant de 5,4 millions à 10,6 millions. L'achat de voyages en ligne
demande cependant une certaine maturité: 12 % des acheteurs de moins de 1 an ont acheté un billet d'avion
au cours des 6 derniers mois sur Internet contre 33 % des acheteurs de 4 ans et + et 12 % des acheteurs de
moins de 1 an ont acheté un séjour au cours des 6 derniers mois contre 21 % des acheteurs de 4 ans et +. On
note également que le profil des acheteurs évolue au fil de la démocratisation de l'Internet. Les nouveaux
adeptes du e-commerce depuis un an sont notamment les seniors (+ 45 %) et les femmes (+ 55 %).
La demande pour le marché de l’e-tourisme est donc importante, mais celle-ci est différente de la demande
concernant les voyagistes traditionnels.

1-3 La Gestion des ressources humaines

Depuis le rachat de l'entreprise par Sabre, Brent Hoberman, a accepté de diriger cette nouvelle organisation
élargie, tout en consultant Michelle Peluso, PDG de Travelocity. Damon Tassone, ancien président de
Travelocity Europe, travaillera sous la direction de B. Hoberman en tant que sous-directeur général de la
4
société fusionnée, et Ian McCaig, directeur d'exploitation de lastminute.com, deviendra Group Managing
Director de la société.

Au 1er janvier 2005, l'entreprise embauche 2000 salariés. Sa gestion des ressources humaines est spécifique :
son personnel est globalement très qualifié, le travail se fait en petite équipe et est très peu hiérarchisé. Il y a
une homogénéité d'âge et de contexte socioculturel entre les employés, en effet le jean est de rigueur et la
moyenne d'âge des employés est 26 ans. Dans les start-up comme Lastminute.com, la structure privilégiée est
l'adhocratie au sens de Mintzberg. Cependant, sa stratégie de croissance a modifié la structure de la firme et
la répartition du pouvoir, introduisant plus de hiérarchie. Par ailleurs, le rachat par Sabre a provoqué une
suppression de 350 emplois.

1-4 Les difficultés rencontrées par l'entreprise : Lastminute.com, survivante de la nouvelle économie

La spécificité des start-up provient du fait qu'elles se fondent sur un fort potentiel de clientèle non réalisée et
qui pourrait dégager une croissance hors norme. La chaîne de valeur du tourisme a complètement changé à
cause des start-up comme lastminute.com qui ont restructuré le segment stratégique.

C'est l'une des rares start-up à avoir survécu à la bulle Internet en 2000. L'entreprise ne survit que grâce aux
liquidités réunies lors de sa capitalisation : elle réussi à lever 182,94 millions d'euros. Les actions de
l'entreprise étaient échangées à 555 pence, le jour de son entrée en bourse. Lastminute.com valait alors plus
cher que la plus grande chaîne de papeterie britannique, WHSmith, alors que son chiffre d'affaires ne
dépassait pas celui des milliers de magasins de cette dernière.
Un an plus tard, lastminute.com a perdu plus de 90 % de sa valeur en Bourse. Le voyagiste en ligne enregistre
des pertes record sur la période 2000 et publie un résultat avant impôt négatif de 20,42 millions d'euros, soit
une aggravation de 39,4% par rapport à l'exercice 1999/2000.

Malgré la crise du secteur, régulièrement ébranlé par des attentats terroristes, Lastminute enregistre des
résultats positifs en 2002 mais ce n'est qu'en 2003 qu'elle affiche ses premiers bénéfices globaux. En 2004,
elle réalise un chiffre d'affaires de 648 Millions €, ce qui correspond à une croissance de 133,3%. Cependant,
elle accuse encore une perte de 69,5 millions d'euros entre octobre 2004 et mars 2005. (TTV= montant total
des transactions)

EBITDA de Lastminute.com (en millions €)

20
14,7
13

10

0
2000 2001 2002 2003 2004

-10
-10,8

-20 EBITDA

-30

-40

-50
-49,5

-56,2
-60

5
TTV et CA de Lastminute.com
(en millions €)

1600
1462
1400

1200

1000
814 TTV
800
648 CA
600
362
400
278
183
200
50 27 51
40,3 6
0
1999 2000 2001 2002 2003 2004

1-5 Stratégie de Lastminute.com

1-5-1 Croissance externe de Sabre

Sabre Holdings est un acteur important dans son secteur. Elle commercialise des produits de voyage et
propose des solutions de distribution et de technologie. Elle opère sur plusieurs réseaux de distribution de
voyages : le réseau des agences de voyages, et grâce à Travelocity, le réseau de la vente directe aux clients et
aux entreprises. Grâce au système de distribution global Sabre (géré par l'exploitation Sabre Travel Network
TM), les abonnés ont accès aux informations concernant les vols, les séjours hôteliers, les locations de
véhicules, les croisières et les voyages organisés, qu’ils peuvent également réserver. De plus, Sabre Airline
Solutions TM est l’un des plus importants fournisseurs de technologie et de services de développement et de
conseils, pour les compagnies aériennes et autres fournisseurs de voyages.
Travelocity a tardé à se développer en Europe car sa coentreprise avec l'Allemand OFT, Travelocity Europe a
connu des problèmes de croissance face aux géants européens comme Lastminute ou Opodo. Elle a lancé
Odysia.fr en novembre 2004, son site de voyage français, sans réellement réussir à percer. A défaut de
s'imposer par croissance interne, Sabre a donc décidé de s'offrir le leader européen du secteur :
lastminute.com par croissance externe.

Aujourd'hui, il y a une très forte capitalisation des start-up alors que c'est disproportionné par rapport à leurs
résultats. Lastminute.com est rachetée le 20 juillet 2005 par Travelocity Europe Limited pour une valeur
nette d'environ GBP 577 millions et une valeur d’entreprise d’environ GBP 584 millions, comprenant une
dette brute d’environ GBP 79 millions et des liquidités bancaires estimées au 14 juillet 2005 à environ GBP 72
millions.
Sabre a racheté la start-up afin d'acquérir rapidement sa maîtrise de la technologie (vente de produits
touristiques en ligne), sa clientèle européenne (7 millions de clients en 2005), sa notoriété et son nombre de
points de vente. D'autre part, en réunissant les infrastructures, la technologie, et l’approvisionnement,
Travelocity peut bénéficier d'économies d'échelle et de synergies pour mieux maîtriser ces coûts et bénéficier
d'un avantage concurrentiel. Cependant, il s'agit désormais de déterminer une structure adaptée permettant
d'éviter l'apparition de coûts cachés.

Pour Lastminute.com, ce rachat permet d'avoir une influence mondiale et de proposer une gamme de
produits encore plus étendue.

6
Actuellement, la nouvelle organisation B2C continue d’exister sous deux marques différentes, Lastminute.com
étant clairement positionnée comme marque phare. Dans la première étape du processus d’intégration,
odysia.fr a déjà migré sur les plates-formes technologiques de Lastminute.com.
En ce qui concerne l’activité B2B, le tour-opérateur Boomerang Voyages reste une filiale à 100% de la nouvelle
organisation, commercialisant avec succès ses produits auprès d’une clientèle de plus de 2.500 agences de
voyages françaises.

1-5-2 Les 14 acquisitions de Lastminute.com et la croissance externe au service de sa stratégie

Pour faire face à la concentration du secteur où la concurrence est très intense et l'apparition de nouveaux
entrants régulière, l'entreprise doit croître pour maintenir sa position de leader européen de l'e-tourisme.

Elle mène plusieurs stratégies de croissance:


L'intégration verticale en amont est menée par le rachat de ses fournisseurs de services : des sites internet de
réservation dans des hôtels comme Medhôtels en 2003, First Option en 2004, ce qui lui a valu 21 points de
ventes en France dans les gares et les aéroports; et des loueurs de voiture comme Holidays Autos Group en
2003.
Une intégration verticale en aval consiste à absorber ses clients c’est-à-dire ses distributeurs. Or comme la
vente est en ligne, l'entreprise n'en a pas besoin pour avoir un grand contrôle de la production. Elle tente de
maîtriser mieux sa chaîne de valeur en rachetant des maillons.

Par intégration horizontale, elle acquiert ses concurrents. En 2000, elle rachète le français Degriftour, qui
vendait lui aussi des voyages à prix réduits sur minitel et internet, avant d'avaler successivement les sites
concurrents Travelselect, Travel4Less, Travelprice en 2002, et son concurrent britannique OTC en 2004. En
juillet 2004: lastminute.com rachète lastminute.de pour mettre fin a confusion des marques et créant un
nouveau leader allemand de la vente en ligne de voyages. L'acquisition de Gemstone Travel exploitant un
centre d'appels pour les voyagistes en ligne et concentrée sur les vols européens et les séjours packagés lui
permet de renforcer sa position sur les vols charters.
Elle détient aussi la marque onlinetravel.com.

Les Facteurs Clés de Succès résident dans l'approvisionnement puisqu'elle est intégrée et sa maîtrise des
coûts de commercialisation grâce à son recours à la vente en ligne.

Des achats comme celui de l'entreprise d'évènementielle Exhilaration alimentent sa stratégie de


diversification liée avec un pivot commercial et technologique. En effet, l'entreprise se diversifie son offre en
proposant une gamme de loisirs inédite et surtout très variée qui va du saut en parachute, en passant par la
réservation dans un restaurant gastronomique à la bande dessinée à acheter en ligne. Ces activités ne sont
pas très éloignées des activités de voyage, elles requièrent donc les mêmes structures et le même savoir-faire
de l'entreprise.

2 Analyse de la stratégie de Lastminute.com

2-1 Segmentation marketing

Lastminute est, comme nous l’avons expliqué, une start-up disposant de toutes sortes de produits, à la fois
touristiques et de loisirs. La technologie utilisée, est principalement concentrée sur un outil technologique :

7
Internet, mais non exclusive aujourd’hui du fait de la création d’une agence physique en 2005. La
démocratisation d’internet a alors permis d’augmenter considérablement les ventes en lignes, sous forme de
« packages dynamiques » pour des voyages sur mesure et de dernière minute comme le propose Lastminute.
Ces « packages dynamiques » suivent un processus différent de celui des agences de voyage classiques, les
composants sont des inventaires des producteurs de voyages (hôtels, vols…), combinés en temps réel pour
répondre aux exigences particulières du client, comme la capacité de trouver et réserver des vacances lui
convenant dans la limite des dates, temps, et dispo. C’est la flexibilité et la personnalisation des offres qui font
la force de lastminute. Pour fonctionner, la base de données doit offrir un choix large pour faire les requêtes
informatiques, la comparaison automatique et l’assemblage des produits en temps réel.

Dans le cadre des offres de « produits touristiques », ce qui représente l’essentiel du chiffre d’affaires de la
société, elles dominent sur le marché de l’e-tourisme aujourd’hui et Lastminute parvient à garder sa position
de leader. Les offres de loisirs comme le théâtre ou les restaurants sont des extras dont on peut profiter sur
place, dans sa propre ville, à des prix très intéressants (2 à 6000 offres de loisirs et voyages aux prix les plus
bas), mais qui attirent en général le même type de client que ceux des offres touristiques. La différence entre
le tourisme et le loisir n’est pas suffisamment importante selon nous pour procéder à une segmentation
stratégique de Lastminute en tenant compte des clients. En effet, un client profitant d’offres touristiques de
lastminute peut tout aussi bien être client de leurs offres de loisirs pour le reste du temps, et cela d’autant
plus que les périodes de vacances sont réduites et intenses.
En revanche, le besoin satisfait du client n’est pas le même entre loisir et tourisme. Leurs attentes sont plus
exigeantes pour le tourisme que pour le loisir, et leur mécontentement ne se traduit pas de la même façon
dans les deux systèmes : les réclamations quant à un problème de vol ou de voyage peuvent parfois aboutir à
un procès, alors que les quelques plaintes concernant une offre de loisir sont rapidement traitées. Lastminute
assure le suivi de ses clients en envoyant tous les mois une enquête de satisfaction à ceux ayant acheté et
consommé l’une des prestations lastminute le mois précédent.
Le besoin satisfait est alors la seule variable qui diffère suffisamment entre les deux tendances, c’est pourquoi
la segmentation stratégique nous a paru inutile dans le cas de lastminute.com.

Cependant, si l’on considère le Mix marketing, on note une différence de prix notable entre les deux
tendances. Une offre de vol ou de voyage n’implique pas le même budget qu’une offre de place de théâtre ou
qu’un saut en parachute en banlieue parisienne.
L’engagement du client envers lastminute est différent en terme de produit également, il ne satisfait pas le
même besoin si le client veut voyager pendant ses vacances ou s’il veut simplement se distraire le week-end.
La publicité de lastminute s’attache principalement aux offres de voyages à prix dégriffés, c’est le cas des
publicités « on a gardé le meilleur pour tout de suite », ou les « destinations du mois ». Nous n’avons
cependant trouvé aucune publicité promouvant des offres d’activités de loisirs.
Seul le lieu de vente est le même pour les offres touristiques et de loisirs. Ils ont ouvert une agence sur les
Champs-Élysées car c’est extrêmement important pour un acteur Internet d'avoir un point de tangibilité
physique et rassurant pour les clients.

8
2-2 Analyse SWOT

Nous allons faire un diagnostic externe puis interne afin de distinguer les points forts que Lastminute peut
utiliser pour contrer les faiblesses et les concurrents du marché
Menaces Opportunités

-Les ménages sont soucieux de leurs dépenses pour les voyages et ont - La France est la 1ère destination touristique
tendance à se priver. Par souci de séjours plus économiques, les - La demande des Français augmente, on remarque une hausse
consommateurs privilégient un mode d’hébergements moins cher ou de la consommation touristique en France après 2003
gratuit chez un parent. - La croissance de la demande pour les voyages de loisirs est
-Il n’y a pas eu de véritable reprise en 2005 sur le marché. ininterrompue malgré le terrorisme des dernières années
-Le procès de la SNCF - La cible est jeune et orientée vers les voyages et déplacements à
-La menace des producteurs qui réclament des prix acceptables et leur répétition.
marque sur le produit. - La mutation des travailleurs implique de nombreux
-La mauvaise réputation des vols charters déplacements.
-Les séjours achetés sont aujourd’hui plus nombreux mais plus courts. - la tendance à la hausse du e-tourisme car même si les agences
-La nouvelle concurrence des GSA (Leclerc, Carrefour…), GSS (Galeries..) restent le canal privilégié pour les packages, ceux-ci ont un prix
- Tendance à la baisse du nombre de voyages d’affaires, ceci est lié à la plus élevé, donc vente en ligne est privilégiée
conjoncture économique.

Forces Faiblesses

- Lastminute est le leader européen - L’offre de Lastminute est moins adaptée aux packages et mieux
- Lastminute est le groupe de référence pour la vente de produits pour des éléments isolés tels que l’hôtel, la voiture, le vol seul.
touristiques en ligne et engendre auprès des consommateurs un réel - Lastminute a décidé de licencier 350 employés sur 2400 soit
sentiment de sécurité. 15% et fermer 10 bureaux, à la suite de son rachat par Sabre pour
- Suite aux nombreux rachats de lastminute ces dernières années et le baisser ses coûts de 10% et éliminer les doublons issus de
rachat par Sabre en 2005 sa position est renforcée. Les bénéfices tirés multiples rachats et fusions (plateformes, compétences, accords
sont multiples: ils ont permis la création de synergies et de dégager des déjà passés…)
économies d’environ 6 millions euros a l’exercice 2005. Résultats : baisse des coûts opérationnels de 10% pour l’exercice
-Lastminute reflète une image de voyages à prix bas, d’offres variées, 2005.
multiples et uniques, qui fondent sa notoriété au fil des années. - Il ne permet pas de négociation directe avec le client, ni de
- Le Chiffre d’affaires de lastminute est en hausse : en 1 an, CA de 92,7 conseillers, en raison de l’absence de points de ventes physiques
millions euros à 253,8 millions. sauf celui des Champs-Élysées.
- Le groupe est présent dans 14 pays d’Europe -Selon les clients « Lastminute est très léger quant à son dispositif
- Il propose les meilleurs tarifs, jusqu’à 70% de réduction. d’accueil local et de garantie de ses prestations », propos
- Lastminute offre des produits sous forme de « dynamiques packages », recueillis sur le site.
et dispose de plus de 40000hotels dans le monde et de tous types. -Nombreuses réclamations mais environ 35% d’entre elles sont
- Le groupe emploie un personnel qualifié injustifiés et près de 28% font suite à des problèmes de transport
- Il fait partie aujourd’hui du GDS (Sabre) aérien et touchent la compagnie.

9
2-3 Les 6 forces de PORTER

- le pouvoir des clients (2-5)


Les principaux clients de lastminute.com sont des passagers de loisirs, la cible est majoritairement jeune et a
très peu d’influence sur le groupe en matière de prix. Ces clients particuliers peuvent cependant avoir un rôle
négatif pour le groupe s’ils refusent le paiement en ligne, seule solution pour lastminute qui fait partie du « e-
tourisme », et cela en fonction d’une part de l’importance de l’achat (un voyage en Martinique ou un vol Paris
Nice ne coûtent pas le même prix) et d’autre part de la sécurité du site hébergeur.
Néanmoins, le consommateur est très protégé par les normes établies pour le paiement en ligne, ce qui peut
au fil des années favoriser ce mode de paiement au détriment des modes de paiements traditionnels.
Il faut noter qu’aujourd'hui, 27 % des Français qui partent en vacances préparent leur voyage sur Internet et
un Français sur six achète son voyage directement en ligne. Rapporté au total des Français partis en vacances,
le pourcentage de cyberacheteurs atteint le chiffre de 12 % soit une hausse de quatre points en un an. Selon
les experts, les ventes de voyages en ligne devraient être multipliées par quatre ou cinq d'ici à 2010.
Au 4ème trimestre 2004, la France compte près de 24 millions d'internautes dont plus de 10 millions de
cyberacheteurs (soit 44,7 % de la population internaute). En seulement deux ans, le nombre de
cyberacheteurs a presque doublé en passant de 5,4 millions à 10,6 millions. L'achat de voyages en ligne
demande cependant une certaine maturité : 12 % des acheteurs de moins de 1 an (acheteurs depuis 1 an sur
internet) ont acheté un billet d'avion au cours des 6 derniers mois sur Internet contre 33 % des acheteurs de 4
ans et plus. On note également que le profil des acheteurs évolue au fil de la démocratisation de l'Internet.
Les nouveaux adeptes du e-commerce depuis un an sont notamment les seniors (+ 45 %) et les femmes (+ 55
%), voir le schéma ci-dessous.

-le pouvoir des fournisseurs (2-5)


Les fournisseurs de lastminute sont nombreux, mais leur pouvoir est relativement faible puisque Lastminute a
racheté une grande partie de ses fournisseurs. On compte parmi eux :
-Les compagnies aériennes qui font partie d’un GDS (Global distribution system) ont un pouvoir important
auprès des agences de voyages et cela touche par conséquent les voyagistes en ligne comme lastminute. Dans
l’industrie du Transport aérien, les vols réguliers sont programmés à l'avance (réservation selon disponibilités)
et les vols charters, à la demande (affrètent un charter à la dernière minute). Les compagnies aériennes

10
vendent donc un bloc de sièges au Tour Opérateur qui assume le risque commercial de ne pas les remplir, ici
Lastminute.com est concerné.
- La menace des compagnies Low cost est également aussi importante pour l’e-tourisme puisqu’elles
proposent des tarifs avantageux et très concurrentiels.
- Les fournisseurs de services comme les entreprises de location de voitures, agences hôtelières, restaurants
ou encore théâtres sont des prestataires locaux (sauf pour hôtel et voiture).Les fournisseurs de services et de
distribution représentent tout de même plus de la moitié du coût du produit touristique. Lastminute bénéficie
aujourd’hui d’une stratégie d’intégration verticale liée à ses nombreux rachats et alliances avec des
entreprises de location de voitures, des agences hôtelières et autres, qui lui permettent de faire des
économies importantes de coûts et de temps puisque tout est organisé par le groupe directement. Cela ne
leur apporte pas seulement une influence mondiale, mais leur permet aussi de proposer à leurs clients une
gamme de produits plus étendue et de profiter éventuellement des compétences des agences partenaires de
Sabre Travel Network.

-Le pouvoir de l’Etat (2-5)


L’Etat impose pour tous les groupes de voyages des normes et notamment pour les voyagistes en ligne, des
normes relatives aux paiements. Les réglementations propres aux compagnies aériennes ne touchent
qu’indirectement les voyagistes (liste noire de la Direction Générale de l’Aviation Civile).

-Menace de nouveaux entrants (4-5)


Lastminute est le 1er groupe en Europe et le leader européen de l’e-tourisme.
Cependant la stratégie de lastminute est copiable car le développement fulgurant de la vente par internet a
amené de nouveaux opérateurs à pénétrer ou à renforcer leur position sur le marché comme les groupes
Promovacances, Partirpascher, Nouvelles Frontières sur le créneau du discount qui offrent des voyages sur
internet et s’installent en ville avec des agences physiques. Lookvoyages diversifie également son offre avec
des forfaits en plus des vols simples, et en grande surface de nombreuses agences font leur apparition,
comme Voyagesauchan.com, déjà en accord avec la banque Accor qui fournit la plateforme de paiement
sécurisé.
Ces nouveaux entrants sont une menace pour lastminute car ils deviennent des concurrents féroces
aujourd’hui et bénéficient pour la plupart d’une présence physique pour le consommateur en plus du service
en ligne. Cependant, ils n’égalent pour l’instant pas la notoriété et la qualité du groupe lastminute.

-Menace des produits de substitution (1-5)


Lastminute n’est confronté à aucun produit de substitution sauf dans le cas de voyage ou loisirs organisés par
les propres moyens du consommateur.

-Concurrence des produits existants (4-5)


On observe un phénomène de concentration, d’achats d’entreprise afin de contrôler le marché du e-tourisme
et d’élargir son offre en diminuant les coûts généraux.
-Les tours opérateurs tels que Opodo ou Govoyages représentent un danger pour lastminute, mais
Lastminute offre encore aujourd’hui la plus large gamme par rapport à ses concurrents et dispose d’une
couverture géographique sans égal.
- Les agences de voyages classiques physiques comme Thomas Cook.
- Les concurrents de lastminute font pression sur les prix et renouvèlent régulièrement leurs offres pour
contrer le leader. Cela notamment à travers des campagnes de publicité (Opodo, Lookvoyages pour le
Mexique…)
- Le concurrent ferroviaire : la locomotive du secteur, Voyages-sncf.com, première agence de voyages en ligne
en France, estime qu'en 2004 son volume d'affaires devrait avoir atteint 800 millions d'euros, en croissance de

11
71 %, contre 72 % en 2003. Lastminute a engagé un procès contre la SNCF pour « pratiques
anticoncurrentielles discriminatoire »
Voyages-sncf.com est partenaire commercial et financier d’Expedia (US) qui compte les agences anyway.com
et expedia.fr.

les 6 forces de PORTER


Pouvoir des
clients
2/5

Série1
Pouvoir des Pouvoir des
nouveaux fournisseurs
entrants 4/5 2/5

Pouvoir de
Pouvoir des l'Etat
concurrents 2/5
Pouvoir des
existants 4/5
produits de
substitution
1/5

Les critiques et limites du modèle


Les forces de Porter permettent d’étudier l’intensité concurrentielle du secteur de l’e-tourisme. Les forces les
plus importantes sont celles des nouveaux entrants et celle des produits existants sur le marché. Lastminute
est confrontée à une concurrence accrue ces dernières années en termes d’offre, de prix et de services.

2-4 Analyse PESTEL

L’environnement de l’entreprise est composé de plusieurs « sous environnements » comme les


environnements économique, politique, démographique, sociologique, culturel…
Pour résumer l’influence de ces environnements sur l’entreprise, on utilise le modèle
PESTEL.

Politique :
*Les pertes des e-voyagistes depuis le déclenchement de la guerre en Irak oscillent généralement aux
alentours des 30 à 40 % de chiffre d'affaires en moins. "Alors que nous étions sur une croissance de + 30 %
des ventes par rapport à l'année précédente, à partir du 19 mars (deux jours après le début du conflit), nous
avons enregistré une chute de 40 % de nos ventes", estime Carlos Da Silva, PDG de Go Voyages, spécialiste du
vol sec. La chute a été supérieure à 50 % pour des destinations comme la Turquie, l'Egypte, l'Asie et les USA,
du fait de l'hostilité actuelle entre la France et les Etats-Unis."

*Les salariés des entreprises, sociétés et organismes, leur conjoint, ainsi que les personnes à leur
charge peuvent, avec la contribution de leur employeur acquérir des titres nominatifs appelés "chèques-
vacances".

12
Avec 841 millions d’euros d'émission de chèques-vacances en 2003, l'activité de l'agence a connu un taux de
croissance de + 13,6 % par rapport à l’année 2001.

Economique :
*Le budget annuel moyen par ménage partant en vacances est passé de 843.35 Euros à 1 649.96 Euros
entre 1985 et 1995 (en francs constants).
* Selon une étude réalisée par la Fevad en partenariat avec Level.com, le chiffre d'affaires des sites de
voyage en ligne a progressé de 50 % au cours de l'année 2004. Cette croissance est très supérieure à celle
enregistrée en 2003 (+ 30 %).
*Lastminute.com estime à 2,4 milliards d'euros le poids de l’e-tourisme français pour 2005 avec une
part de 12 % pour lastminute.com. Ce dynamisme s'explique en partie par la souplesse et la réactivité que
permet l'Internet pour la recherche d'informations et les réservations en temps réel jusqu'à la dernière
minute. Le Trio de tête des produits touristiques les plus achetés en ligne (hors train) est: les billets d'avion,
les séjours et enfin les réservations
d'hôtels.

Technologique :
*Chaque information transmise sur le site lastminute.com bénéficie du système de cryptage Secure
Socket Layer, le plus performant du marché. Toutes les données indispensables pour traiter les commandes
(noms, adresse, e-mail, coordonnées bancaires…) sont cryptées au moment de la saisie. Le groupe
lastminute.com garantit la confidentialité et la sécurité de chacune des transactions effectuées sur le site.
*Dans l’Europe des 15, en 2003, seuls 16% des internautes étaient des cyberacheteurs.

Ecologique :
*Depuis la chute de Bagdad, la confiance était revenue, mais le SRAS avait alors fait son apparition, ce
qui a handicapé le secteur, et de manière encore plus importante que la guerre. En effet, dans ce cas, il n'y
avait pas une seule zone à risques bien localisée. Les cas de pneumonies atypiques n'ont pas seulement
sinistré les destinations asiatiques touchées par la maladie, c'est l'ensemble des vols long courrier qui était
alors en recul. La globalité de l'Asie a connu des baisses de fréquentation, même les pays qui n'ont enregistré
aucun cas de SRAS. Des destinations comme Bangkok, Bali ou le Viêt-Nam ont été désertées.

Légal :
*Le procès « Voyages-sncf.com vs Lastminute.com »
Le 28 juin 2004, Lastminute.com porte plainte contre voyages-sncf.com.
La filiale du britannique Lastminute.com estime que la SNCF fait profiter indûment une entreprise privée de la
force de frappe d'un service public, en détournant les internautes venus acheter des billets de train sur
Voyages-sncf.com vers les voyages organisés et les billets d'avion de son partenaire américain Expedia.
Voyages-sncf.com est un site édité par la société GL-Expedia, une coentreprise majoritairement détenue par
des capitaux publics (50,1% pour la SNCF et le reste pour Expedia Inc.).
Par ailleurs, Lastminute affirme que la SNCF utilise des «pratiques anticoncurrentielles
discriminatoires» pour favoriser Voyages-sncf.com. Ce qui l'empêcherait d'accéder au marché de la
distribution des billets de train.

13
3 Recommandations

Comparaison des modèles :

Les trois modèles que nous avons utilisés sont complémentaires.


En effet, les forces de Porter et le modèle PESTEL nous permettent tous les deux un diagnostic externe.

Le modèle de Porter est un diagnostic externe business : l’objectif est de déceler dans l’environnement de
l’entreprise, d’une part les opportunités de développement, d’autre part les menaces éventuelles. Il permet
d’évaluer l’intensité concurrentielle, ce qui va influencer les stratégies suivies par l’entreprise.
Plusieurs critiques lui sont faites. Ainsi, la première est qu’il manque de réactivité et de dynamique dans un
milieu de plus en plus concurrentiel. La seconde est que l’idée même d’un secteur clairement délimité n’existe
plus. Comme nous l’avons vu dans notre étude, Lastminute par exemple, propose aujourd’hui plusieurs types
de produit et le modèle de Porter n’est plus spécialement adapté à une entreprise comme celle-ci. De plus,
pour Lasminute, tous les acteurs sont aujourd’hui connectés. Pour exemple, la SNCF est un concurrent mais
aussi un fournisseur (pour les billets de train).

Le modèle PESTEL est un modèle de diagnostic externe corporate : il résume l’influence des divers
environnements. La difficulté de l’analyse repose sur la question de la détermination des tendances lourdes
d’évolution ainsi que de leurs influences sur la stratégie de l’entreprise. Il permet néanmoins de définir des
facteurs clés d’évolution.
Ainsi, nous avons pu déterminer l’importance d’une communication marketing au sujet de la sécurité des
paiements en ligne. De plus, nous avons constaté que Lastminute devait augmenter sa réactivité déjà
importante par rapport aux destinations proposées en fonction des évènements mondiaux (instabilité
politique, guerre, terrorisme, maladie comme le SRAS…).

Enfin, le tableau SWOT nous a permis de synthétiser l’ensemble des informations dégagées par le diagnostic
externe que nous avons effectué. Avec ce tableau, les recommandations que nous pouvons donner à
Lastminute ont pu apparaître plus distinctement.

3-1 Accompagnement du changement

Le rachat de Lastminute par Sabre amène à se poser plusieurs questions en termes de coûts cachés. Comment
vont réagir la structure et les hommes? En effet, il faut éviter les doublons avant de favoriser les synergies. De
plus, une telle croissance de l'entreprise crée des difficultés de coordination et de contrôle. D'autre part, les
fusions-acquisitions sont souvent confrontées à la résistance des hommes parce qu’elles sont souvent
accompagnées de licenciements et qu'il existe un problème d'acculturation. Pour faciliter le processus, on
peut mettre en place des organes comme le Développement Organisationnel, qui accompagne les hommes au
changement. Le DO permet d'éviter les traumatismes liés à la résistance, de faire le point sur la culture de
l'entreprise, de déterminer quand le changement est utile, de l'évaluer et de l'expliquer aux salariés.

3-2 Veille stratégique

On a vu que le secteur du e-tourisme est très concurrentiel, c'est pourquoi il s'agit de systématiser les
procédures de collecte d'informations sur l'environnement pour pouvoir être réactif sur le marché. Il faut
d'abord mettre en place un repérage concurrentiel qui consiste à identifier les concurrents directs et indirects

14
en les distinguant par des traits dominants et établir des profils concurrentiels sous forme de tableau à double
entrée (comme le benchmarking). On construit ensuite un tableau de bord concurrentiel et enfin on peut
mettre en place le système de veille stratégique. Il faut activer toutes les sources d'informations (internet,
presse, organismes privés et publics partenaires, concurrents, contacts) sous réserve de respecter les limites
légales et éthiques et se protéger de toute tentative d'intrusion en sensibilisant le personnel sur ce point.
Chez Lastminute, l'exploration de l'environnement devrait prendre les formes suivantes :

- veille technologique : afin d'utiliser les meilleures interfaces de site et les dernières mesures de sécurisation
de paiement (qui rassure le consommateur).
- veille sociétale: suivi des évolutions comportementales, de la demande, afin de proposer les destinations
dégriffées, les loisirs qui conviennent le plus.
- veille géographique : surveillance des marchés étrangers et de tous les problèmes liés au la mondialisation
du groupe.
- veille politique : particulièrement importante dans un contexte d'instabilité internationale (attentats)
- veille climatique : surtout à la suite des derniers cataclysmes environnementaux (Katrina, Tsunami,...)

3-3 Développement des agences traditionnelles

Depuis le 15 juin 2004, les lastminuteurs peuvent retirer leurs achats au cœur de Paris, au 66, avenue des
Champs-Élysées. Une équipe de conseillers est à leur disposition du lundi au dimanche de 10h à 19h sans
interruption.
La boutique offre également la possibilité de dénicher les derniers billets d'avion soldés pour un départ
immédiat. Nous pouvons donc essayer de développer ses magasins pour concurrencer les voyagistes
traditionnels. Les coûts seront certes plus importants que sur le secteur de l’e-tourisme, néanmoins, il s’agit là
d’une opportunité. Le nom Lastminute.com étant une référence, nous pouvons développer ses magasins et
jouer sur la notoriété de la marque. De plus, la réticence de certains consommateurs à l’égard du paiement en
ligne ne serait plus un problème, et les consommateurs traditionnels peuvent être attirés.

3-4 Promouvoir la sécurité des paiements en ligne sur « lastminute.com »

Lastminute.com s'engage à offrir à ses clients le maximum de protection lors de leurs achats. Une charte de
qualité, disponible sur le site, a été mise en place pour répondre le mieux possible aux interrogations des
clients.
Chaque information transmise sur le site bénéficie du système de cryptage Secure Socket Layer, le plus
performant du marché. Toutes les données indispensables pour traiter les commandes (noms, adresse, e-
mail, coordonnées bancaires…) sont cryptées au moment de la saisie et le groupe lastminute.com garantit la
confidentialité et la sécurité de chacune des transactions effectuées sur le site.
La promotion de la sécurité des transactions sur lastminute.com doit être développée puisqu’une partie des
clients potentiellement intéressés n’achètent pas sur le site, par peur des transactions sur internet.

15
Conclusion

Lastminute est parvenue à garder sa position de leader sur le marché de l’e-tourisme malgré la concurrence
accrue et ses multiples investissements et rachats. Le marché est en pleine croissance, néanmoins nous avons
pu remarquer que de nombreux utilisateurs d’internet ne sont pas encore des acheteurs. Il reste donc des
clients potentiels, et pour les convaincre, une campagne publicitaire rappelant la sécurité du système de
paiement utilisé par Lastminute doit être mise en place.

De plus, nous avons pu constater que les évènements politiques extérieurs avaient un rôle important sur la
« santé » du e-tourisme, comme du tourisme en général. Lastminute ne peut bien évidemment pas influencer
la stabilité d’un pays, mais peut néanmoins, compte tenu des caractéristiques propres du e-tourisme, être très
réactive et s’adapter aux attentes du marché. Lastminute est dorénavant confrontée à une réorganisation
suite à son rachat par Sabre Holdings, il s’agit de gérer ce changement tout en maintenant son offre
diversifiée et ses clients.

16
Bibliographie

Internet :

www.lastminute.com
www.govoyages.fr
www.opodo.fr

Presse :

L'Expansion, 12/05/2005, Travelocity met la main sur Lastminute


Libération, 12 mai 2005, Voyagistes en ligne : l'américain Sabre s'empare du britannique Lastminute, Le Procès
Lastminute.com contre Voyagessncf.com.

Études :

Étude Xerfi sur la distribution des produits touristiques en Grande-Bretagne


Rapport de la Fevad sur le e-commerce

17