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Les 

Centres de Responsabilité 
Présenté par:
Samir BENHALIMA, MBA, PGS Management, DPAI
Consultant et formateur en Audit & Contrôle de Gestion

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Les Centres de Responsabilité 

Sommaire

I. Introduction : Le pilotage par les centres de


responsabilité
II. Problématique de la décentralisation dans
les organisations

III.Structure de l’organisation et centres de


responsabilité

IV.Principes régissant la mise en place des


centres de responsabilité
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Les Centres de Responsabilité 

Le pilotage par les centres de responsabilité

Pourquoi segmenter ? De l’organisation administrative à


l’organisation managériale.

Dans l’entreprise, toute action se traduit finalement en termes


monétaires d’où la nécessité de dédoubler la responsabilité
économique.
Les mesures des rendements portent sur les quantités alors que la
productivité et la rentabilité portent sur des valeurs monétaires.
Toutes les dépenses engagées possèdent inévitablement une origine et
un responsable, ce qui conduit à reclasser les charges par responsable
avant de les intégrer dans les coûts et les prix de revient.

Pour pouvoir juger de l’efficacité de sa gestion, il faut en plus connaître


le montant des dépenses que l’on avait dû normalement réaliser,
compte tenu des prévisions. Ce rapprochement met en évidence des
écarts.

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Les Centres de Responsabilité 

Le pilotage par les centres de responsabilité


La recherche et l’analyse de ces écarts ainsi que l’attitude
psychologique de gestionnaire qu’adoptent les responsables
constituent de puissants facteurs de progrès.
Il faut souligner que la finalité de chaque action de gestion
c’est la prise de décision, pour cela la segmentation de
l ‘entreprise en centres de responsabilité permet et facilite
cette prise de décision, sans oublier une chose plus
importante c’est la mesure de la performance de ces centres
à travers la mise en place des outils efficaces et efficients
pour évaluer et apprécier la performance locale (au niveau
des centres de responsabilité) et la performance globale (au
niveau de toute l’entreprise).

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Les Centres de Responsabilité 

Le pilotage par les centres de responsabilité


Définition du centre de responsabilité :
Un centre de responsabilité est un regroupement de sections
comptables mais à un niveau d’agrégation tel que ce centre à une
autonomie de décision suffisante.

Organisation en centres de responsabilité :


Les centres de responsabilité peuvent correspondre à une structure
homogène, que peut être une section, un atelier, un service, un
département, une direction, direction centrale, une division
opérationnelle, et dans certains cas elle peut aussi correspondre a des
opérations programmées tel un projet d’investissement, une ligne de
produits de l’entreprise.
En fonction de la nature des actes de gestion que peut accomplir un
responsable de par les attributions qui lui sont confiées, en fonction
également du stade où il se situe dans le processus d’exploitation de
l’entreprise.
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Les Centres de Responsabilité 

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Les Centres de Responsabilité 

Le pilotage par les centres de responsabilité


Les différents types du centre de responsabilité :
Il existe plusieurs types de centres de responsabilités :
1. Les centres de coûts :
Un centre de coût correspond à la structure la plus petite dans laquelle
sont accumulés les coûts, le centre de coût peut correspondre à la
structure organisationnelle de l’entreprise comme il peut dépendre de la
complexité de ses activités.
Ainsi, dans la production industrielle, le centre de coût peut être une
chaîne de montage supervisée par un contre maître dont la responsabilité
couvre les chaînes d’emballages ayant chacune un contre maître adjoint a
sa tête ; le centre de coût peut être une chaîne de montage dont est
responsable un contre maître adjoint.
Il faut noter qu’il existe deux types de centres de coûts :

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Les Centres de Responsabilité 

Le pilotage par les centres de responsabilité


A .Les centres de coûts productifs :
Un centre de coût productif correspond par exemple2 à un atelier
de fabrication dont le responsable doit fournir les prestations
demandées en respectant les quantités, la qualité et les délais
avec des coûts optimaux.

B .Les centres de coûts non productifs :

Un centre de coût non productif (centre de frais) est par exemple3


le service comptabilité. Il est difficile de mesurer l’efficience et
l’efficacité de ce type de centre car la prestation fournie n’est pas
réductible à un indicateur simple de volume. On parle alors de
coûts discrétionnaires car ils ne sont pas justifiés par un calcul
économique mais laissés « à la discrétion du responsable » dont
l’objectif est de fournir la meilleure prestation possible sans
dépasser l’enveloppe budgétaire allouée.
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Les Centres de Responsabilité 

Le pilotage par les centres de responsabilité


2. Les centres de profits :

Le centre de profit est une division de l’entreprise ayant la responsabilité


de revenues et des dépenses. Elle peut correspondre à une structure de
commercialisation, à une succursale, à une agence, à une entité de
distribution, une unité économique assurant les fonctions de production
et de commercialisation.
Les centres de profit représentent un axe de la décentralisation dans
l’entreprise ; ils peuvent même constituer une forme de
décentralisation.
Néanmoins, ils n’en constituent pas un corollaire ; le degré de
décentralisation est différent selon qu’il s’agisse d’une agence avec les
latitudes limitées ou d’une unité économique pourvue de ses organes
de gestion.

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Les Centres de Responsabilité 

Le pilotage par les centres de responsabilité


3. Les centres d’investissements :
Les centres d’investissement correspondent au niveau d’organisation structurelle ou il
est possible d’évaluer sa performance de gestion par l’analyse des revenus mais
également en rapportant le revenu au capital investi dont elle a la charge.
Le centre d’investissement peut être une division opérationnelle décentralisée, une
unité économique ou tout simplement l ‘entreprise notamment dans le cas
d’organisation en mono structure ou d’une P.M.E.
4. Les centres de revenues :
Les centres de revenus qui, par délégation n’ont une maîtrise principale que du chiffre
d’affaires ou des volumes de vente qu’ils génèrent, sont assez rares, ils correspondent
par exemple à des forces de ventes peu autonomes et entièrement « intégrées » (par
contre, les filiales ou divisions commerciales ou de distribution servent en général des
centres de profit), leurs coûts de fonctionnement sont établis à l’avance et sans
latitude pour jouer dessus, ils doivent atteindre une performance en volume vendu
ou chiffre d’affaires réalisé, éventuellement complété de « quotas » correspondant à
un mixe clients ou un mixe produits. Ils ne sont ni maîtres, ni responsables de la
rentabilité des produits, (ni clients) mais doivent en conséquence vendre une
proportion préétablie dans chaque catégorie.
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On peut résumer les différents types de centres de responsabilité dans 
le tableau suivant :
Type du centre Exemples Responsabilité
Centre de dépenses Services à production non Utiliser les sommes budgétées pour
discrétionnaires mesurable assurer le meilleur service possible
(impossible à mesurer)

Centre de chiffre Service ventes Respecter l’objectif de chiffre d’affaires ou


PAS
d’affaires maximiser le volume des ventes
D’OBJECTIF
Respecter le budget des dépenses et
DE
minimiser les écarts
RESULTAT
Centre de coût productif Services et ateliers de production Réaliser le programme de production
Minimiser les écarts entre
consommations réelles et
consommations allouées sur la base de
la production réelle

Centre de profit Divisions correspondant à une Maximiser le résultat global en réalisant


ligne de produit la meilleure combinaison entre les coûts
et le chiffre d’affaires

Les centres divisions et filiales d’un groupe Responsable des coûts, du chiffre
d’investissement d’affaires et des investissements OBJECTIF DE
(Airbus, Eurocopter).
Possède habituellement un conseil RESULTAT
d’administration qui sanctionne les
investissements
Fonctionne comme une entreprise
indépendante
maximiser la rentabilité du capital investi
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Les Centres de Responsabilité 

Problématique de la décentralisation dans les 
organisations

 Décentraliser: une question de degré
 Avantages

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Les Centres de Responsabilité 

Décentraliser: une question de degré 

 Décentraliser, c’est l’action de rendre


autonome les individus ou les entités d’une
organisation en transférant les responsabilités
et donc, le pouvoir de décision;
 La décentralisation est le corollaire de la
croissance des organisations;
 Décentraliser: oui, mais jusqu’où?

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Chapitre II : Les Centres de Responsabilité 

Les avantages de la décentralisation

 Facilite la prise de décision
 Les décideurs sont plus près des problèmes et 
de l’information;
 Le temps de réaction est réduit.
 Libère le top management pour la gestion 
stratégique
 Motive les responsables d’entités
(objectifs/récompenses)
 Prépare la relève.
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Les Centres de Responsabilité 

Structure de l’organisation et centres de 
responsabilité

 Structure fonctionnelle;
 Structure divisionnelle;
 Structure matricielle.

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Les Centres de Responsabilité 

Structure fonctionnelle

Directeur général

Conseillers
administratifs

GOP marketing GRH finance TI

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Les Centres de Responsabilité 

Structure fonctionnelle

 Concerne les entreprises de taille moyenne ou 
en mono activité;
 Le contrôle de gestion se limite au suivi 
centralisé des budgets de dépenses (pas de 
CR);
 Type de structure restant fondamentalement 
centralisé;
 Coordination par la hiérarchie et non par les 
objectifs.

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Les Centres de Responsabilité 

Structure Divisionnelle 

Exemple:

PDG

Bombardier Bombardier Bombardier


Aéronautique Transport Capital

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Les Centres de Responsabilité 

Structure Divisionnelle 

 Structure adoptée par les grandes entreprises


américaines dès les années 1920 (GM, Dupont de
Nemours, …);

 Entreprises multi‐activités;

 Rôle essentiel des services fonctionnels: permettre


de profiter d’économies d’échelle;

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Les Centres de Responsabilité 

Structure Divisionnelle 

 Avantages par rapport à la structure fonctionnelle:


 Réductions des interdépendances et donc des
échanges d’information (intra‐divisionnels);
 Meilleure mise en évidence des responsabilités;
 Séparation plus nette des tâches de DG et de
gestion opérationnelle.
 Problèmes de contrôle associés à cette structure:
 Comment contrôler la délégation accordée au chef de
division? Le contrôle sur les résultats s’impose;
 Comment motiver le chef de division? Mise en place
d’un système de sanctions‐récompenses fondé sur les
résultats.
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Les Centres de Responsabilité 

Structure Matricielle 

-Optimise les ressources


-Flexibilité et vitesse de réaction Conflit politiques liés à l’autorité des
-Efficacité fonctionnelle superviseurs. Difficulté des employés de
-Double supervision gérer les doubles demandes.
-Fonctionnement par projets Ex.: Microsoft, NASA, (R&D)

Dirigeant

Production Marketing Finance


Projet A
Projet B
Projet C
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Les Centres de Responsabilité 

Principes régissant la mise en place des centres de 
responsabilité

 Les deux versants de la responsabilité

 Délégation d’autorité et responsabilité

 Principe de contrôlabilité

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Les Centres de Responsabilité 

Les deux versants de la responsabilité

 La responsabilité comme délégation d’un pouvoir


de décision par la hiérarchie (responsibility);

 La responsabilité comme obligation de rendre


compte à la hiérarchie (accountability).

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Les Centres de Responsabilité 

Délégation d’autorité et responsabilité

La responsabilité reste au sommet, d’où la nécessité


pour le supérieur hiérarchique de contrôler ce que
font ses subordonnés.

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Les Centres de Responsabilité 

Délégation d’autorité et responsabilité

La responsabilité reste au sommet, d’où la nécessité


pour le supérieur hiérarchique de contrôler ce que
font ses subordonnés.

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Les Centres de Responsabilité 

Principe de contrôlabilité

Elle est définie comme un lien entre un individu et


une activité économique;

Plus précisément, elle désigne la possibilité pour


l’individu de maîtriser la performance de l ’activité;

 La possibilité d’action implique à la fois une


autorisation formelle d’agir et un pouvoir réel de le
faire (détention des moyens nécessaires);

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Les Centres de Responsabilité 

Principe de contrôlabilité

 Un principe limitatif

 Un principe impératif

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Les Centres de Responsabilité 

Principe de contrôlabilité

la contrôlabilité, principe limitatif
La responsabilité du gestionnaire est limitée aux
seuls éléments qu’il « contrôle »
• argument d’équité : la performance du
gestionnaire peut être affectée par des causes
étrangères à ses décisions propres; ces effets
doivent être neutralisés lors de l’évaluation;
• argument d’efficience : il est inutile de surcharger
le gestionnaire d’informations sur des éléments
dont il n’a pas la maîtrise.
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Les Centres de Responsabilité 

Principe de contrôlabilité

La contrôlabilité, principe impératif
• Dès lors qu’un élément est jugé contrôlable par
un gestionnaire, ce dernier doit en être rendu
formellement responsable (exhaustivité);

• Argument sous‐jacent: la délégation du pouvoir


de décision induit des risques, qui rendent
nécessaire une surveillance des activités
déléguées.

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Chapitre II : Les Centres de Responsabilité 

Merci pour votre 
Attention 

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