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Crozier utilise l’analyse stratégique pour comprendre de nombreux phénomènes comme

l’administration public, l’organisation de l’entreprise et les phénomènes bureaucratiques. Si Max


Weber estime que le système bureaucratique est supérieur à toutes les autres formes
d’organisation, Crozier considère que la bureaucratie a trouvé ses limites à cause de la
complexité croissante de l'environnement dans lequel les salariés évoluent. Son observation du
terrain a montré que l'individu résiste en s'appropriant les règles du système bureaucratique et en
les utilisant à son profit. Il pense qu’il est impossible de tout régler au sein d’une organisation.
Ainsi, pour qu'une organisation fonctionne, il faut des zones de flou, de vides ou d'incertitude. Le
salarié cherchera toujours à profiter de ces marges d'incertitude pour les utiliser comme marges
de liberté afin d'atteindre ses propres objectifs.

Afin de comprendre les relations et les enjeux qui unissent les acteurs de la crise de la SNCF,
nous allons appliquer à la situation la méthodologie de Crozier.

Dans une première partie nous réaliserons l’analyse stratégique de la situation afin de mieux
comprendre les relations entre les acteurs et trouver où se trouve le pouvoir.

Dans une seconde partie nous nous intéresserons au rôle que joue les opérateurs, leur position, la
ou les identités collectives dont ils relèvent.

Enfin, dans une troisième partie nous évoquerons les solutions qui peuvent être mises en place
par la direction afin de permettre aux acteurs et à la structure d’évoluer vers cette nouvelle
organisation.

L'analyse stratégique est l’analyse des interactions et des relations de pouvoir, le concept clé de
l’analyse stratégique est donc le pouvoir, entre les acteurs. Ces acteurs agissent en fonction des
stratégies rationnelles qu’ils mettent en place par rapport aux problèmes à résoudre et afin de
préserver ou d’augmenter leur pouvoir. Le pouvoir dépend de la relation, de l’influence qu’un
acteur peut avoir sur un autre, et pas des caractéristiques personnelles d’une personne. Il y a
quatre principales sources de pouvoir : le savoir, le savoir-faire; la définition, l’interprétation,
l'application des règles formelles et enfin l’information, la communication, l’environnement.

Nous allons donc analyser les relations ente les différents acteurs, ces acteurs sont : le sommet
stratégique et les directions des deux usines qui concentrent le pouvoir décisionnel, il ont pour
leur part, peur d’une prise d’otage de la part des opérateurs. Ensuite viennent les experts
techniques (pole logistique de la direction Infra-industrie) qui élaborent et conduisent les
méthodes, la planification et le contrôle des activités, ils sont dépendants du sommet stratégique
car ce sont eux qui leur donnent leurs directives et exercent leur pouvoir sur les encadrants et les
opérateurs. Les clients ont également un impact sur l’organisation puisqu’ils sont la cause de la
branchisation des activités. Ils ont du pouvoir puisqu’ils peuvent aller voir une entreprise privé
mais sont dépendants de par leur statut de client. Les anciens opérateurs ont du pouvoir par leurs
connaissances et leurs compétences pointues, ils peuvent faire pression en faisant grève, mais ils
sont aussi dépendants du sommet stratégique, des experts techniques et des encadrants, ces
derniers décidant de leurs conditions de travail et parce qu’ils sont également leurs supérieurs
dans l’entreprise. Nous distinguons les opérateurs anciens et les jeunes diplômés car ils ne
veulent pas la même chose, cependant ces deux acteurs sont dépendants des mêmes
personnes. Mais les jeunes opérateurs ont du pouvoir pour des raisons différentes des anciens,
parce qu’ils représentent l’avenir, ils soutiennent l’innovation, et qu’ils peuvent aller se former
ailleurs comme dans le privé par exemple. Les syndicats ont des enjeux nationaux voire
interprofessionnels mais ils sont proches des opérateurs. Ils ont du pouvoir de part leur position
de syndicat et peuvent ainsi faire pression sur la direction, ils s’attachent aux conditions de travail
et à la défense de la mission du service public. Enfin, les encadrants ont du pouvoir sur les
opérateurs car ils font appliquer la sécurité et le contrôle de la qualité mais ils sont dépendants du
sommet stratégique et des experts techniques.

Pour M Crozier, l’unique source de dépendance est l’incertitude. La zone d’incertitude est donc
source de dépendance si on ne la maitrise pas, et inversement, elle peut aussi devenir une source
de pouvoir si on la maitrise. Pour éviter au maximum cette zone d’incertitude et rendre le
comportement des salariés prévisibles, les organisations mettent en place des règles strictes,
elles essaient de restreindre la liberté des acteurs en rendant leur comportement prévisible. Mais
une réorganisation entraine un changement des zones d’incertitudes, il y une incertitude sur la
manière dont vont se dérouler ces changements et sur l’impact qu’ils auront. La zone
d’incertitude qui relie tous les acteurs dans cette réorganisation est l’incertitude de l’avenir. La
direction comme les opérateurs sont confrontés à ce changement et aux incertitudes qui
l’accompagnent. Dans cette situation, il y a une zone d’incertitude pour les opérateurs qui
redoutent la manière dont vont se dérouler ces changements et leurs impacts, ils ne savent pas
comment vont agir la direction et le pôle logistique et sont dépendant d’eux. Mais il y a également
une zone d’incertitude pour la direction concernant les opérateurs, ils redoutent leur réaction,
puisqu’il ont peur d’une prise d’otage. Il y a un déplacement de la zone d’incertitude. La zone
d’incertitude concerne tous les acteurs, car une période de trouble multiplie les comportements
imprévisibles.

Le pouvoir est une source d’identité, un individu se socialise au sein d’un groupe, le groupe
devient un espace de socialisation et d’identification collective, ce qui crée un sentiment
appartenance. Les jeunes opérateurs relèvent de l’identité collective affinitaire car ils ne se
retrouvent pas dans le mouvement lancé par les opérateurs plus expérimentés. Ils sont intéressés
par l’innovation technologique et les possibilités qu’elle rend possible. Les opérateurs plus âgés
relèvent, quant à eux, de l’identité collective fusion car ils agissent en collectif dans la lutte en
s’opposant à la réorganisation. De plus ils défendent le travail en équipe, qui permet un
apprentissage mutuel, et en atelier.

Acteurs Enjeux Ressources Contraintes Types d’alliance Type de jeu

Sommet Préserver les Autorité, Sécurité, Négociation/ Défensif


stratégique / emplois et faire documents performances, alliance avec
Direction des en sorte que la internes, le refus de les experts
usines transition vers Information certains techniques,
la nouvelle acteurs, ne Négociation /
organisation se connaissent alliance avec
passe bien afin pas bien le les jeunes
de faire face à terrain, manque opérateurs,
la possible légitimité Conflit avec les
concurrence, opérateurs
maintenir expérimentés,
processus de Conflit avec les
management syndicats,
Négociation
avec les
encadrants

Les experts Maintenir Expertise, Manque Alliance avec le Défensif


techniques méthode, Direction Infra- expérience sommet
planification et Industrie terrain, manque stratégique,
contrôle des légitimité Conflit avec les
activités syndicats,
Conflit avec les
opérateurs
expérimentés,
Négociation
avec les jeunes
opérateurs

Les clients Avoir leurs Faire pression Alliance avec le Défensif


commandes de part leur sommet
avec la même statut en faisant stratégique
qualité jouer la
concurrence
Les opérateurs Nouvelles Évolution de Manque Négociation Défensif
jeunes opportunités l’organisation, expérience avec les
diplômés par l’innovation expertise experts
de la soudure techniques,
mobile Négociation
avec le sommet
stratégique,
Négociation
avec les
encadrants,
Conflit latent
avec les
opérateurs
expérimentés,
Conflit latent
avec les
syndicats

Les opérateurs Maintenir leurs Connaissances Manque Conflit latent Offensif


expérimentés conditions de spécifiques du initiavives avec les jeunes
travail en atelier terrain, opérateurs,
expertise, Conflit avec les
maîtrise de experts
l’environnement techniques,
Conflit avec le
sommet
stratégique,
Négociations
avec les
encadrants,
alliance avec
les syndicats

Les syndicats Défendre Implantation Position Alliance avec Offensif


salariés, enjeux permis les dogmatique les opérateurs
nationaux voire salariés, les expérimenté et
interprofessionn ressources les encadrants,
els national du Conflit avec le
syndicat sommet
stratégique et
les experts
techniques,
Conflit latent
avec les jeunes
opérateurs

Les encadrants Préserver Management, Maintenir Négociation Défensif


conditions de connaissance qualité et avec le sommet
travail, éviter de sécurité stratégique,
RPS et garantir l’environnement avec les jeunes
qualité et opérateurs et
sécurité des les opérateurs
chantiers expérimentés,
Alliance avec
les syndicats
Légende :

Alliance : Flèche noire à pointes blanches

Conflit : Flèche rouge

Conflit lattant : Flèche noire en pointillée

Négociation : Flèche bleue en pointillée

Afin d’évoluer le plus sereinement possible vers la nouvelle organisation il faut, dans un premier
temps, ouvrir le dialogue et informer. En effet, c’est le fait de se trouver dans l’incertitude qui fait
peur, la direction doit montrer qu’elle prend en compte les salariés. Il y a un cloisonnement entre
la Direction générale et le terrain qui fait que les salariés ne reconnaissent pas la légitimité de la
direction. Il faut que la direction écoute les peurs des salariés afin de pouvoir les comprendre et y
répondre, afin de comprendre le point de vu de tous.

De plus, il y a une césure au sein des opérateurs, les jeunes diplômés sont intéressés par la
soudure mobile qui permet des perspectives d’évolution, tandis que les anciens techniciens
préfèrent la soudure en atelier et le travail en équipe. On peut considérer qu’il y a 25 agents a
répartir entre l’usine de Dijon et les équipes de soudure mobile afin que tout le monde garde un
emploi. Pour les équipes de soudure mobile il faut quinze personnes, puisque qu’il y aura cinq
équipes de trois personnes. On peut considérer que les jeunes choisiront d’être répartis dans les
équipes de soudure mobile, les anciens opérateurs étant plus retissants, on peut leur présenter la
situation comme une chance d’adapter leurs compétences et leurs connaissances à un nouveau
support. On peut également proposer aux soudeurs expérimentés de former les plus jeunes, afin
qu’ils conservent l’aspect collectif qui permet un apprentissage mutuel. De plus avec la soudure
mobile ils gardent le travail en équipe et le travail de jour se poursuit dans des ateliers. Pour ceux
qui refusent cette alternative la direction pourrait proposer de les relocaliser à Dijon, afin d’intégrer
une nouvelle équipe dans une nouvelle usine. La direction devrait également travailler avec les
encadrants et les syndicats, ces derniers étant proches des salariés, cela permettra de légitimer
leurs actions. De plus il s’agit du rôle des encadrants de conserver de bonnes conditions de
travail pour éviter les risques psycho-sociaux et préserver le bien être au travail.

Ainsi, nous avons pu voir dans une première partie les relations de pouvoir qui unissent les
différents acteurs de cette crise, nous nous sommes également intéressés aux rôle des
opérateurs, qui se divisent entre les opérateurs fraichement diplômés et les opérateurs plus
expérimentés, leurs attentes n’étant pas les mêmes. Enfin, nous avons également pu voir qu’il
était possible de mettre en place des solutions, qui doivent avant tout passer par le dialogues afin
de comprendre le point de vu de chacun. Appliquer la méthodologie de Crozier à cette situation
permet d’avoir une vision d’ensemble et de comprendre les motivations et les enjeux de chacun.