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Méthodologie – Gestion de l’envergure Guide Plan de management

NOM DU PROJET : (se clarifie davantage au cours des étapes NO. DE PROJET : No. de
d’appropriation et d’approbation de la définition du projet
projet)

*CLIENT DU PROJET Celui qui acceptera votre facture, surveille les intérêts de
l’entreprise, évalue la prestation du projet et du PM

REPRÉSENTANT DU CLIENT DU PROJET Celui qui représente le client du projet, si ce dernier est un
comité

LOCALISATION DU PROJET Lieu où se déroulera le projet

*UTILISATEUR (S) FINAL (AUX) Celui qui utilisera le produit/résultat du projet (soit à l’externe
ou à l’interne)

*COMMANDITAIRE DU PROJET Celui qui défend le projet, qui a convaincu le client, qui
comprend le contexte global de l’organisation où se déroule le
projet

PHASE DU PROJET (STATUT) Identification de la phase actuelle du projet soit : définition,


planification, réalisation, contrôle ou clôture du projet

*GESTIONNAIRE DE PROJET Votre nom

SUPPORT DU GESTIONNAIRE DE Celui qui va aider le PM dans


PROJET quelques volets

MEMBRES DE L’ÉQUIPE DE Les gens qui ont participés à la


L’ENVERGURE DU PROJET réunion d’appropriation
Nom Expertise

Nom Expertise

Nom Expertise

Nom Expertise

Nom Expertise

DATE D’ASSIGNATION DU PROJET Date de la commande par le client du projet

Note : Il se peut que des gens occupent plus d’un rôle. Vous pouvez aussi identifier des rôles
additionnels selon le projet.

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Mais vous devez absolument identifier les personnes pour les rôles clés (marqués d’une
astérisque *).

1.0 Mise en situation :

La mise en situation présente globalement l’entreprise par rapport au projet à réaliser. Par
conséquent, on y expose, entre autres, la mission de l’entreprise, ses objectifs à long terme et sa
structure. La mise en situation présente aussi l’environnement interne et externe dans lequel
l’entreprise évolue : le marché, les compétiteurs. Mais attention, ne vous égarez pas dans une mise
en situation qui ne relie pas l’entreprise au projet.

Vous pouvez vous inspirer de l’aide mémoire ci-dessous pour compléter.

Liste de sujets sur lesquels orienter les questions

interne externe

Nature générale de l’entreprise Produits/services offerts par l’entreprise


Installations de l’entreprise Image que l’entreprise désire projeter
Processus de l’entreprise (production) Concurrence
Actionnariat Prospects futurs/demande/ marchés/expansion
Identification des parties prenantes Marché
Sensibilité à l’interruption de la production Nouvelles technologies
Opérations Réglementation à laquelle se conformer
Relations fonctionnelles
Supervision
Employés
Caractéristiques
Besoins de formation
Organigramme
Rôles et responsabilités
Descriptions de postes
Syndicat
Certification ISO9000,
ISO 14000
Structure corporative
Structure organisationnelle
Objectifs à long terme
Style de gestion
Disponibilité des ressources humaines affectées au projet
Nombre d’employés
Caractéristiques particulières de l'entreprise
Proportions
Priorités
Standards de performance
Standards de design
Séquence des opérations
Changement de culture

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Amélioration des compétences
Amélioration/modification des processus.

2.0 Positionnement du projet :

Cette section explique l’alignement du projet par rapport à la stratégie de l’entreprise. Elle définit
l’importance du projet pour l’entreprise et son niveau de priorité par rapport aux autres projets
entrepris par l’organisation.

.1 Utiliser les questions suivantes :

• Comment ce projet s’inscrit dans la stratégie de l’organisation?


• Comment ce projet contribue à l’atteinte des objectifs à long terme de l’organisation?
• Quels sont les autres projets en cours ou à venir risquant d’influencer votre projet?
• Comment sont réparties les ressources (humaines, financières et matérielles) entre ces
projets?
• Quels sont les critères/méthodes de sélection utilisés par l’entreprise pour sélectionner et
mettre en priorité les projets?
• Où se positionne le projet par rapport aux autres projets en ce qui concerne son importance
pour l’organisation (mise en priorité) et l’investissement effectué par l’organisation en terme
de ressources (humaines, financières et matérielles)?

3.0 Problématique :

Cette section du scope sert à définir globalement la/les problématique(s) vécue(s) par l’entreprise et
ayant engendré le lancement du projet. La problématique présente la situation actuelle de
l’entreprise et les événements ayant mené au projet.

Utilisez les questions suivantes :

• Quelle est la problématique à résoudre?

• Quelles sont les causes de cette problématique?

• Que désire-t-on modifier, corriger ou améliorer par ce projet?

• Pourquoi voulons-nous résoudre cette problématique?

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4.0 Objectifs généraux du projet:

Définir les objectifs généraux relatifs au projet peut se dire comme suit : « Ce pourquoi on veut
réaliser ce projet ». Les objectifs généraux doivent être en lien avec la problématique et le
positionnement du projet .

.1 Types d’objectifs :

 Physiques
 Client
 Financiers
 Sociaux
 Culturels
 Ressources humaines
 Techniques
 Management
 Marketing
 Vente
 Part de marché
 Technologie
 Profitabilité

.2 Exemples d’objectifs généraux :

• Améliorer la profitabilité de _____________


• Améliorer les performances de ______________
• Promouvoir l’utilisation de la technologie _________
• Développer une expertise technique en ______________
• Maintenir la croissance à _______________
• Minimiser les conflits de type __________________
• Accroître les capacités de gestion dans les aspects de ________________
• Éliminer les déficiences de type _____________
• Améliorer la facilité d’entretien de ___________
• Améliorer la fiabilité de ___________
• Simplifier l’opération et la formation de __________
• Accroître la flexibilité de __________
• Optimiser ____________
• Maintenir les conditions environnementales relatives à _____________
• Augmenter le moral de ______________
• Déterminer les besoins de ________________
• Produire des recommandations en rapport à ____________
• Réduire les coûts relatifs à ________________
• Développer un plan de formation de _________________

.3 Exemples d’objectifs généraux selon les types de projets :

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Projet d’immobilisation :

• Produire en sol américain, toutes les pièces en matériaux composites qui entreront dans la
fabrication des autobus ;

• Rencontrer les règles de contenu américain auxquelles l’entreprise est soumise pour certains
contrats;

• Poursuivre la stratégie de développement des affaires de l’entreprise en s’implantant aux États


Unis.

Projet de formation :

• Sensibiliser et conscientiser les entreprises manufacturières québécoises à l’importance


stratégique du développement de produit, de ses principes et de ses méthodes;

• Accélérer la pénétration des techniques de développement de produit et les capacités


d’innovation chez les entreprises manufacturières québécoises.

Projet de changement :

• Doter le département peinture des ressources humaines qualifiées requises pour réaliser tous les
apprêts et peinturer tous les autocars;

• Établir, entre les employés et la direction, une vision commune de ce qu’est la valeur de la
fonction peinture;

• Obtenir l’engagement des partis dans l’atteinte des objectifs du département;

• Faire en sorte que tous les effectifs du département s’approprient la connaissance de ce qu’est
un véhicule répondant aux attentes du client.

5.0 Objectifs spécifiques :

Ces objectifs visent à préciser les objectifs généraux en fixant des objectifs
quantifiables/qualifiables. L’atteinte des objectifs spécifiques devrait mener à l’atteinte des
objectifs généraux, mais jamais le contraire. Validez cette affirmation lors de l’établissement de
vos objectifs spécifiques et généraux. Attention, les objectifs spécifiques que vous écrirez ne
doivent pas venir en conflit avec les options considérées en section 6.0.

.1 Attributs d’un objectif :

Un objectif spécifique doit être quantifiable ($, %, temps), réaliste , réalisable et livrable.

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.2 Types d’objectifs quantifiables :

 Volume produit
 Quantité produite
 Fréquence d’occurrence
 Temps de réponse
 Catégories produites
 Précision ou qualité attendue
 Réduction du coût de production
 Budget
 Niveau de compétence
 ETC.

.3 Exemple d’objectifs spécifiques :

Projet d’immobilisation :

• Implanter pour le 01/08/10, une usine fonctionnelle de 24 000 m2 répondant aux besoins du
client;

• Assurer une capacité de production de 2 véhicules/jour à raison de 1 véhicule par quart de


travail.

Projet de formation :

• Produire un séminaire répondant aux besoins des entreprises manufacturières québécoises;

• Propager les meilleures pratiques existantes;

• Stimuler la motivation des entreprises à passer à l’action;

• Promouvoir le concept de développement de produits auprès des entreprises manufacturières


québécoises;

• Faire connaître les ressources disponibles en la matière pour supporter les entreprises.

Projet de changement :

• Diminuer de 5% les accidents de travail et les maladies industrielles;

• Réduire de 5% le roulement de personnel du département peinture vers les autres


départements.

6.0 Options considérées :

Ce sont les divers scénarios déjà identifiés à ce jour par l’équipe en place pour atteindre les
objectifs spécifiques. Au moment de l’étape de la planification du projet, elles seront soumises à
une évaluation en vue de déterminer les moyens retenus.

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Prenez connaissance de ces scénarios potentiels qui pourraient permettre l’atteinte des
objectifs généraux. Il doit y avoir une certaine cohérence avec les objectifs spécifiques
mentionnés précédemment. Sinon, justifiez pourquoi. Cela clarifiera les choses et diminuera
les chances de froisser des gens.

7.0 Description du projet :

Cette section définit brièvement le projet retenu et ses bénéfices. L’objectif est de circonscrire le
projet et ses limites, c’est-à-dire là où il s’arrête.

Vous pouvez vous inspirer des questions suivantes :

• Qu’est-ce que le projet comprend?


• Qu’est-ce que le projet ne comprend pas?

La plupart du temps, la première version du scope ne comporte pas de description de projet. C’est
à ce moment que le titre du projet se clarifiera.

8.0 Livrables :

Les livrables sont ce qui existera de tangible à la fin du projet pour répondre aux objectifs. Par
exemple : une usine de peinture, un plan d’action, un plan de formation, une ligne de montage,
manuel du formateur.

Les livrables sont qualifiables et quantifiables. Ils rendent « palpables » le produit du projet. Ils
permettent donc, une fois qu’ils sont livrés, de concrétiser la fin du projet.

Le WBS informe sur les livrables du projet. À la rubrique « livrables » vous pouvez donc référer le
lecteur à l’annexe du WBS .

Exemple de livrables :

Projet d’immobilisation :

• Permis d’opérations et autorisations nécessaires;


• Usine fonctionnelle pour répondre à la demande de production de 2 véhicules par jour;
• Personnel formé pour les nouvelles installations;
• Manuels d’entretien;
• Plans , certificat de fin de travaux;
• Liste de déficiences.

Projet de formation :

• Séminaire de sensibilisation d’une journée adapté aux personnels de l’organisation


comprenant : outil audiovisuel,
• Concept intégrateur (schéma synthèse) et son contenu
• Manuel pour les formateurs
• Manuel pour les participants
• Plan de promotion
• Outils de promotion

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• Plan d’organisation de la diffusion
• Outils d’évaluation et rapport d’évaluation
• Résultats des sondages et questionnaires des sondages
• Banque de ressources en développement de produit (régional, provincial, international)

Projet de changement :

- afférent à la gestion du département

• Gamme de fabrication détaillée et vivante;


• Outil de calcul de capacité statique;
• Outil d’évaluation de la capacité dynamique;
• Indicateurs de performance et de contrôle des procédés;
• Rapport des coûts par activité/véhicule;
• Système de monitoring et de pilotage des travaux en cours;
• Outil définissant les critères d’acceptation (à l’entrée) ;
• Liste des critères pour la livraison d’un véhicule;
• Outil de gestion des ressources humaines et de leurs mouvements;
• Stratégie pour transférer toutes les opérations en fin de ligne (apprêt et peinture);
• Programme de gestion des sous-traitants;
• Système d’audits des procédés et de la performance (en accord avec ISO)

- afférent aux employés : 

• Programme d’échange avec les employés sur une base continue;


• Programme incitatif qui reconnaît la performance de l’équipe;
• Plan de développement et de formation des ressources humaines;
• Programme d’amélioration de l’ergonomie du travail;
• Programme de supervision efficace

9.0 Éléments pris pour acquis :

Les éléments pris pour acquis sont des affirmations considérées certaines alors qu’en réalité, elles
ne le sont pas nécessairement. Ce sont des hypothèses posées qui permettent au projet de se
poursuivre. Il peut s’agir de préalables au projet qui sont annoncés mais non réalisés. Ces éléments
peuvent être inspirés des connaissances du marché de la part des participants ou par des résultats
d’études de faisabilité.

Les éléments pris pour acquis mènent souvent au choix des scénarios considérés pour le projet.
C’est le plus souvent le secteur où il y a le plus de discussions, car tout le monde doit y souscrire.
Ces éléments sont importants pour la compréhension du projet par les externes. " Les éléments
pris pour acquis comportent généralement un certain degré de risque " (PMBOK 5.2.2.4)

.1 Exemples :

• Les revenus augmenteront de 5 % par année;


• Les besoins du marché doubleront dans les 3 ans;
• La demande s’orientera vers les ordinateurs portatifs dans les prochaines années;
• Le Waterborne se développera d’ici 3 ans.

VOIR L’ANNEXE AIDE MÉMOIRE

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Méthodologie – Gestion de l’envergure Guide Plan de management

10.0 Problématique spécifique :

Ce sont les éléments problématiques qui devront être abordés lors de la réalisation des étapes
devant nous mener à l’atteinte des objectifs. Par exemple, un projet ayant pour objectif la création
d’un atelier de peinture aura notamment la réglementation environnementale comme problématique
spécifique. Ce n’est pas un but, mais on doit en tenir compte tout au long du projet. C’est un
problème contextuel sur lequel ni l’entreprise, ni le PM n’a le contrôle. Ce sont des éléments qui
proviennent de l’environnement externe : culturel, légal, marché, concurrence..

VOIR L’ANNEXE AIDE MÉMOIRE

11.0 Contraintes :

Les contraintes du projet constituent des limitations imposées par le client du projet. Elles
réduisent le nombre de moyens possibles pour réaliser le projet. Les contraintes doivent être
identifiées de manière très précise (quantitativement et/ou qualitativement). Si un des 3 axes (coût,
qualité, temps) est immuable, alors cela devient une contrainte qui doit être identifié.

Exemples :

• Les méthodes et/ou processus internes à respecter en cours de réalisation de projet


• Le nombre de personnes ressources assignées au projet est de ___
• L’espace prévu pour travailler sur le projet est _____
• La date de fin imposée est ___
• Le budget disponible pour réaliser le projet est ____
• Banque / financement
• Capacité des fournisseurs/ disponibilité des fournisseurs
• Partenaires

VOIR L’ANNEXE AIDE MÉMOIRE

12.0 Critères de réalisation :

Les critères de réalisation du projet sont des exigences définies par le client du projet et qui influent
sur le projet. De plus, ils occasionnent parfois une organisation différente du travail en raison des
activités supplémentaires à considérer pour respecter le ou les critères de réalisation. Ces critères
doivent être respectées pour considérer le projet réussi.

Exemples :

Le projet doit :

• Le produit doit être approuvé, AFNOR…


• Maximiser les retombés économiques régionales
• Employer la population locale
• Répondre à des critères globaux de fiabilité

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Méthodologie – Gestion de l’envergure Guide Plan de management

13.0 Risques et difficultés :

Les risques et les difficultés sont des événements prévisibles qui peuvent devenir réalités. Il ne faut
pas confondre les risques et difficultés avec les contraintes (peu d’argent, local petit) . Des
difficultés peuvent survenir, mais elles n’existaient pas au début du projet.

Les risques considérés comme probables devraient être énoncés clairement dans le scope et être
évalués au cours de la réalisation du projet par le PM. Des questions relatives à ces problèmes
devraient être posées lors des réunions de projet. De plus, le gestionnaire de projet devrait garder
à l’esprit l’ensemble des secteurs de difficultés énoncés plus bas et évaluer les risques relatifs à
chacun d’entre eux lors des réunions de révision de l’envergure du projet.

.1 Exemples de risques :

• Qualité
• Langue
• Taux de change
• Approvisionnement
• Nouvelle technologie

.2 Exemple de difficulté :

• Disponibilité des ressources humaines

Questions pour vous aider à identifier des risques ou des difficultés  :

 Impacts et bénéfices pour l’entreprise :

- Impact stratégique?
- Large support?
- Niveau de confiance
- Coûts/bénéfices attendus

 Ampleur du projet :

- Budget?
- Livrables bien définis
- Temps de réalisation/ressources

 Impacts organisationnels :

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Méthodologie – Gestion de l’envergure Guide Plan de management

- Qui est affecté? Combien? Différents groupes?


- Couverture géographique et localisation du projet?
- Ampleur du changement culturel?
- Pérennité du changement?
- Niveau de résistance?
- Niveau d’implication de la gestion? Actifs?
- Changement dans le travail, les compétences, les habitudes de travail, les relations, le
pouvoir?
- Gagnant ou perdant?
- Niveau de préparation? Communication?

 Risques techniques et complexité :

- Nouvelle technologie - niveau d’expérience?


- Niveau d’adaptation aux besoins, fiabilité, standards de performance?
- Fiabilité des fournisseurs - technique/commerciale
- Nature des relations
- Interdépendance - nombre critique

 Gestion de projet :

- Attentes?
- Sponsor?
- Processus décisionnel dans l’organisation?
- Processus décisionnel dans le projet?
- Processus et méthodes de définition des livrables adaptés?
- Cycle de vie du projet?
- Gestion de la planification?
- Ressources?
- Rétroaction (in/out)
- Gestion des parties prenantes

14.0 Organisations ou personnes concernées (parties prenantes) :

Lors de la réalisation du projet, certaines personnes peuvent être directement ou indirectement


liées au projet. Par exemple, il est important de considérer le point de vue des responsables de
tous les secteurs de l’entreprise cliente pouvant être en relation avec le produit final. L’analyse des
rôles et des “ intérêts ” des utilisateurs finaux du produit peut mener à intégrer un de ces acteurs à
l’équipe de projet dans le but d’assurer un produit adapté aux besoins. De même, certaines
décisions peuvent affecter d’autres départements ou secteurs de l’entreprise. Il est donc impératif
de songer aux impacts d’une décision sur le travail d’acteurs indirects.

.1 Liste des personnes et des organisations ayant un “  intérêt ” ou une influence sur le projet

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Organisation interne : Organisations externes :

Client du projet Entrepreneurs


Organisation cliente Développeurs
Commanditaire (sponsor) Investisseurs
Client /utilisateur final Clients
Administrateurs généraux Utilisateurs finals
Gestionnaires de projet Fournisseurs
Employés Fabricants
Équipe de projet Architectes
Divers départements Ingénieurs
Recherche & développement Compétiteurs
Ingénierie Créditeurs
Production Public
Opérations Agences gouvernementales
Marketing Politiciens
Finances Groupes environnementaux
Syndicat Militants « anti-projet »
Comité santé-sécurité ou autres Institutions financières
comités Critiques et analystes
DépartementRessources
humaines

.2 Questions utiles pour identifier les parties prenantes :

• Qui sont les personnes intéressées par le projet ou qui devrait l’être?
• Que veulent-elles?
• Quel(s) intérêt(s) ces personnes ou ces organisations ont-elles?
• Quels effets peuvent-elles avoir sur le projet?
• Quels pouvoirs ou ressources ces personnes ou ces organisations ont-elles?
• Est-ce que le projet est compatible avec les intérêts de ces personnes ou ces
organisations?
• Quelles actions ou attitudes l’équipe de projet peut-elle adopter en rapport avec ces intérêts
ou ces influences?

15.0 Plan d’action :

Le plan d’action est un résumé des grandes étapes du projet ainsi que des dates butoires. Il est
revu lors des mises à jour du scope.

16.0 Budget :

C’est l’évaluation sommaire de l’enveloppe budgétaire ( coûts estimés) du projet. Cette section du
scope doit être mise à jour dans le but de refléter l’évolution du budget au plan financier. Nous
avons avantage à ce stade-ci du projet à être davantage pessimiste (-10%) qu’optimiste (+15%).

17.0 Priorisation des 3 axes:

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Méthodologie – Gestion de l’envergure Guide Plan de management
La priorisation des 3 axes pour le projet nous permets de définir le ou les axes auxquels le client du
projet est le plus sensible.

Exemple : projet de développement d’un nouveau produit

1) l’axe TEMPS peut être le plus important vu la fenêtre d’opportunité


2) l’axe QUALITÉ
3) l’axe COÛT, le troisième à considérer

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Guide énoncé de projet

Annexe 1.0

Le WBS (« work breakdown structure « )

Annexe 2.0

Cadre logique

Annexe 3.0

Détails supplémentaires

Insérer les documents de support qui fournissent des informations détaillées.

Annexe 4.0

Lexique (si nécessaire)

Imprimé le : 2021-08-04

Page 14
Guide énoncé de projet

Le document ci-joint, « Définition de projet (Scope) », est accepté et approuvé tel


que présenté, par les personnes suivantes :

Préparé par : Date :


Gestionnaire du projet, entreprise

Recommandé par : Date :


Commanditaire, entreprise

Date :
Représentant du client, entreprise

Date :
Utilisateur final, entreprise

Date :
Membre de l’équipe de projet, entreprise, expertise

Date :
Membre de l’équipe de projet, entreprise, expertise

Date :
Membre de l’équipe de projet, entreprise, expertise

Date :
Membre de l’équipe de projet, entreprise, expertise

Date :
Membre de l’équipe de projet, entreprise, expertise

Autorisé par : Date :


Client du projet

Note : Les gens qui ont participés à l’ébauche du scope et à son appropriation
doivent être identifiés sur cette page. Chacun doit signer, à l’endroit désigné, pour
signifier leur appropriation à la définition du projet.

Imprimé le : 2021-08-04

Page 15
Guide énoncé de projet

Annexe “ AIDE MÉMOIRE ” des sujets à considérer dans l’élaboration des éléments pris pour
acquis, de la problématique spécifique, des contraintes, des critères de réalisation et des risques :

Communication
• Politiques Information
Réglementation Conditions d’accès
Sensibilité politique
Élections • Financiers
Changements Budget
Coût
• Légal Rendement
Poursuite Année fiscale
Taxes
• Social Taux de change / devise
Communauté
Environnement • Management
Groupe de pression Politique de gestion
Conflit
• Culturels Priorité
Langue Administration
Barrière de langue Planification
Contrôle
• Visibilité publique Projet
Coût
• Économiques Qualité
Croissance Approbation
Bénéfices Plan stratégique
Consommation
• Ressources
• International
• Organisation
• Relations de travail Culture organisationnelle
Histoire de l’organisation
• Environnementaux Niveau de compétences
Ergonomie Responsabilités
Climat Rôles
Corrosion Relations
Érosion Interface
Pollution Implication corporative
Déchets Priorité/présence de projets
concurrents
• Technologiques
Sophistication • Personnel
Disponibilité Psychologique
Méthodes Biais
Coûts Perception
Risque
• Interaction
• Besoins de clients Autres départements
Autres agences
• Santé/Sécurité Autres gouvernements
Sécurité Fournisseurs
Physique Entrepreneurs
Personnel
Équipement • Horaire /planification
Imprimé le : 2021-08-04

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Guide énoncé de projet

• Temps • Équipement
Implication Disponibilité
Compatibilité
• Physique Livraison
Localisation Installation
Installations existantes Système de relève (back-up)
Autres installations
Accommodations/services • Entretien /maintenance
Existants Interne
Rénovation Externe
Nouveaux Support
Grandeur
Poids • Logistique
Intégration Interférence avec les opérations
Développement urbain courantes
Obstruction
• Qualité
• Contrats Taux de défaillance
Garantie
• Contractuels
Disponibilité
Capacité
•Compétiteur
Technologie
Ergonomie
Qualité
Garantie

Imprimé le : 2021-08-04

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