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TEMA 1

DIRECCIÓN DE LA PRODUCCION Y OPERACIONES. PRODUCCION Y CADENA DE


VALOR

1.1.- Concepto y contenido de la Dirección de la Producción y Operaciones

Actualmente, el mundo empresarial se encuentra inmerso en un proceso de creciente


internacionalización, de fuerte competitividad y de un desarrollo muy acelerado en las
tecnologías de procesos y de gestión, los factores mencionados están estrechamente
interrelacionados, de forma que son, simultáneamente, causa y efecto en la espiral del cambio
vertiginoso que se está viviendo. De ahí que la posición que cada empresa ocupe, no depende
únicamente de los factores externos, sino de su propia actitud ante el mencionado cambio.
Tradicionalmente se ha contemplando la Dirección y Gestión de la Producción (hoy Dirección
de Operaciones), desde una perspectiva muy técnica, con un enfoque optimizador dominado por
la Investigación Operativa. Estos planteamientos pudieron mantenerse en una cierta etapa
histórica, pero actualmente, dicha concepción es insostenible, siendo necesario un cambio
radical de orientación.
Coincidimos con otros autores (e.g.: Hayes R. y otros, 1988) en que son muchas las empresas
que han descubierto que el “arma secreta” de sus competidores no residía en su mayor potencia
comercial o en una superior fuerza financiera, sino en la capacidad para elaborar sus productos
de forma más eficiente, más fiable y más precisa. Van en aumento las que se han visto obligadas
a aceptar que han descuidado la función de producción durante demasiado tiempo, y “su
potencial, ha acabado por atrofiarse.
El estudio de la empresa como organización nos lleva a considerarla como un sistema complejo
y abierto, relacionado con el entorno, cuyos rasgos conceptuales están basados en el enfoque de
sistemas. El desarrollo de la actividad productiva constituye una de las funciones principales de
la empresa. En la estructura del “sistema de empresa” nos encontramos con un subsistema de
administración, un subsistema financiero, un subsistema de recursos humanos, y un subsistema
físico que, a su vez, podemos dividir en un subsistema de comercialización (marketing) y en un
subsistema de operaciones (aprovisionamiento y producción). Para que la empresa funcione
bien, es necesario que las partes que la integran (subsistemas) actúen de forma conjunta para
conseguir los objetivos marcados por la empresa, no obstante, cada uno de estos subsistemas
tiene sus propias responsabilidades y modos de actuación, razón por la cual suelen estudiarse de
forma separada.
En todas las organizaciones hay actividad de producción de bienes y servicios, tanto en
empresas industriales como en las de servicios. A través de la actividad productiva, se
incrementa la utilidad de los bienes, es decir, su capacidad para satisfacer una serie de
necesidades. Habitualmente la utilidad total se va creando mediante la colaboración de varias
empresa u organizaciones, cada una de las cuales añade cierto valor o utilidad al producto;
siendo el sistema productivo de la empresa el responsable de crear una de estas utilidades, la
utilidad de formal, que supone una transformación de los bienes según las cualidades y formas
demandadas por el cliente.
En la actividad productiva, se van a utilizar unos factores que van a sufrir un proceso de
transformación para obtener unos bienes y servicios mediante la aplicación de unos
procedimientos tecnológicos.
La función de producción (operaciones) tiene como objetivo la creación de productos, bienes o
servicios, a través de unos factores productivos y este proceso se va a caracterizar porque crea
valor, es decir, los resultados obtenidos tienen mayor utilidad para los clientes que los factores
productivos. Esta creación de valor, después de haber retribuido a todos los factores de
producción, es una condición necesaria para la supervivencia de la empresa a largo plazo.
Podemos definir la producción como el conjunto de procesos, procedimientos, métodos y
técnicas necesarios para que la obtención de bienes y servicios, mediante la aplicación
sistemática de un conjunto de decisiones que tienen como objetivo incrementar el valor de los

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factores que intervienen en la creación de dichos bienes y servicios, de forma que dichos
productos satisfagan las necesidades sentidas por los clientes.
La función de operaciones se encarga de la creación de esos bienes y servicios que demanda el
mercado. Esta función va a ser común tanto para las empresas que fabrican bienes como para
aquellas que dan servicios. De las decisiones del subsistema productivo se encarga la Dirección
de la Producción o Dirección de Operaciones. Inicialmente se empleaba el termino Dirección
de la Producción, pero en la actualidad es cada vez más empleado el termino Dirección de
Operaciones, para subrayar su aplicabilidad tanto en empresa productoras de productos
tangibles como intangibles. Desde un punto de vista corporativo, la dirección de operaciones
puede definirse como la dirección de los recursos directos que son necesarios para la generación
de los bienes y servicios.
En los últimos años, la dirección de operaciones viene adquiriendo una gran importancia en el
ámbito empresarial, por diversas razones entre las que podemos destacar: a) la aplicación de
conceptos de dirección de operaciones a los servicios; b) una definición expandida de la
calidad; c) la introducción de conceptos de dirección de operaciones en otras áreas funcionales
tales como el marketing y los recursos humanos; d) la verificación de que la función de
dirección de operaciones puede añadir valor al producto final.
El estudio de la Dirección de la producción y Operaciones se puede realizar desde diferentes
enfoques, destacando por importancia los siguientes:
Enfoque sistémico:
Este enfoque esta basado en la Teoría General de Sistemas y concibe la función de operaciones
como un sistema que transforma unos inputs en productos o servicios. El subsistema de
producción se ocupa de todos los planes, decisiones y actividades que permiten el proceso de
conversión de las entradas (factores o inputs). El subsistema de producción es un verdadero
sistema, que se compone de distintos subsistemas que participa de la actividad del recto de
subsistemas de la empresa. Así podemos representar el subsistema de producción de la siguiente
forma:
GRAFICO 1

Sistema productivo
Funciones de Factores Proceso de Mercado
Bienes y
aprovisionamiento productivos transformación de valor
servicios finales
(tecnología)

Sistem
a de
control

(hacer nuevo)

En las entradas o inputs al proceso, aparecen en primer lugar los factores productivos o recursos
primarios, entre los que se encuentran las materias primas, la mano de obra, el capital, la energía
etc. Pero además de los recursos primarios, el sistema productivo toma del entorno la
información relativa al mercado, a los competidores, a las condiciones legales y políticas, etc.
Estas entradas son procesadas en las instalaciones productivas de la empresa, aplicando la
tecnología disponible, dando lugar a una serie de salidas o outputs, entre las que incluyen en
primer lugar, los productos y servicios finales con los que la empresa tratará de satisfacer las
necesidades del mercado, pero también outputs indirectos como pueden ser contaminación,
sueldos y salarios, resultados económicos, obras sociales, etc.

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El estudio de la función de operaciones en este enfoque, se realiza separando los problemas
relacionados con el diseño del sistema de los relacionados con su funcionamiento y control. En
el diseño de sistema se incluyen todas aquellas decisiones relativas al diseño del producto,
diseño del proceso, localización del instalaciones, distribución en planta, planificación de la
capacidad, diseño del puestos de trabajo, diseño de sistemas de calidad, etc. Mientras que, el
funcionamiento y el control de sistemas de operaciones, engloba todas las decisiones orientadas
al mantenimiento de la actividad productiva (programación de la producción, control de la
producción, planificación agregada de producción y logística, control de calidad, control del
factor trabajo, control de inventarios, mantenimiento de equipos, etc.).
El enfoque sistémico tiene como objetivo de investigación relativo a la función de producción,
desarrollar técnicas que permitan una mejor gestión de la actividad productiva.
Enfoque estratégico
A partir de los años 80, la aparición del paradigma estratégico supone un cambio de de los
manuales de la disciplina, si bien la mayoría de los problemas analizados se mantienen. En este
enfoque, las decisiones relativas a las operaciones se dividen en dos grandes grupos: decisiones
estratégicas o a largo plazo y decisiones tácticas o a corto plazo.
- Decisiones estratégicas. Son decisiones, generalmente poco estructuradas, sobre productos,
procesos e instalaciones, cuyos efectos son a largo plazo, y que una vez tomadas, su corrección
a corto plazo es prácticamente imposible o muy costosa, ya que se han comprometido una gran
cantidad de recursos que para su ejecución. Su importancia es tal, que deben tomarse de forma
coordinada con el resto de áreas funcionales. Entre las principales decisiones estratégicas
podemos señalar las relativas a: a) selección del producto o servicio que se va a producir, y a
continuación, elegir el diseño más adecuado para el mismo. b) elegir el proceso productivo y la
tecnología que vamos a usar para su fabricación con los requisitos de coste, calidad y tiempo
demandados por el mercado. c) planificación estrategia del sistema de operaciones. d)
determinación de la capacidad productiva de nuestras instalaciones. e) selección de la
localización de las instalaciones, en función del mercado al que nos dirijamos y de los factores
productivos necesarios para el proceso de fabricación. f) decidir la distribución en planta de las
maquinas y trabajadores, de forma que el flujo de producción sea lo mas eficiente posible. g) las
decisiones relativas al factor humano adquieren también un papel relevante, ya que disponer de
una mano de obra con el adecuado nivel de cualificación se convierte en la actualidad en un
elemento clave para el éxito de la organización. h) establecer las directrices generales de
gestión de calidad de la organización.
-Decisiones tácticas. Son decisiones mas estructuradas, rutinarias y repetitivas. El objetivo es
planificar la producción para satisfacer la demanda del mercado. En este grupo de decisiones
también se incluyen las relativas al control de la planificación. Entre las principales decisiones
tácticas señalarse las siguientes: a) planificación a medio plazo y programación de la
producción. b) decisiones sobre el nivel de inventario para satisfacer sin retraso nuestra
demanda. c) desarrollo de procedimientos estándar y medida de tiempos. d) decisiones que
garanticen el nivel de calidad de nuestros productos. e) decisiones relativas a las tareas de
mantenimiento preventivo de la maquinaria.
Enfoque del ciclo de vida
Algunos autores, como Chase, Aquiliano y Jacobs, han utilizado el enfoque de ciclo de vida,
para articular decisiones sobre operaciones. Para este enfoque, un sistema productivo nace,
crece y se orienta hacia determinados objetivos siguiendo una secuencia de decisiones. Esta
secuencia es la siguiente: a) nacimiento del sistema. b) diseño del producto y selección del
proceso. c) diseño del sistema. d) administración de la cadena de suministros. e) revisión del
sistema.

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1.2 ORIGEN Y ETAPAS DE LA EVOLUCIÓN DE LA DIRECCIÓN DE LA
PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
A finales de los años cincuenta y principios de los sesenta, es cuando empiezan a surgir
estudios específicos sobre dirección de operaciones, como algo diferente a la ingeniería
industrial o a la investigación de operaciones. Escritores como Edward Bowman y Robert
Fetter (Analysis for Production and Operations Management [1957]) y Elwood S. Buffa
(Modern Productio Management [1961]) analizaron los problemas comunes a las
organizaciones de fabriles y pusieron el énfasis en la importancia de considerar como un
sistema la operación de producción. En la actualidad, la dirección de operaciones ee
reconocida como un área funcional de organizaciones, ya sean con o sin ánimo de lucro,
públicas o privadas, de fabricación o de servicios.
Aunque el campo de la dirección de operaciones es relativamente joven, sin embargo su
historia es bastante rica, pero para su mejor entendiendo, hemos de referirnos a los hitos
históricos que han conformado la disciplina de Administración de Empresas.
De los hitos históricos de la disciplina de Administración de Empresas, que han tenido una
repercusión en la Dirección de la Producción y Operaciones, y siguiendo un criterio histórico,
podemos destacar los siguientes:
- La Revolución Industrial (siglo XVIII):
Hasta finales del siglo XVIII, la agricultura era la actividad predominante en todos los países.
La fabricación, tal como la conocemos hoy, no existía. Los artículos eran normalmente hechos
a medida por artesanos cualificados que se pasaban muchos años como aprendices,
aprendiendo todas las facetas del oficio. No había dos productos iguales, aunque para muchos
productos había gremios o cofradías donde se ofrecía una base común de conocimientos para
los programas de aprendizaje.
Sin embargo, este enfoque de la industria artesanal empezó a cambiar en el siglo XIX, como
consecuencia del invento de la máquina de vapor por Watt en 1765, lo que aportó una fuente
de energía para la fabricación. A mediados del siglo XIX tuvo lugar la Revolución Industrial,
apareciendo las grandes instalaciones fabriles que utilizaban el vapor o el agua como energía.
Sin embargo, incluso con la llegada de estas grandes instalaciones, la fabricación seguía
siendo en buena medida más un arte que una ciencia.
El cambio de la visión tradicional de la administración industrial se inició con Adam Smith al
considerar que la subdivisión y la especialización en el trabajo arrojaban beneficios económicos,
de ahí su recomendación de dividir los trabajos en subtareas y reasignar los trabajadores en
tareas especializadas, de forma que se incrementasen sus hábiles y de esta forma aumentar su
eficiencia.
Este autor sostiene que la productividad aumenta a medida que se incrementa la división del
trabajo. Demuestra que la división técnica del trabajo puede aumentar la productividad en un
establecimiento, pero esto también puede ser cierto para una nación entera, denominándola, en
este caso, división social del trabajo, lo que originaria un ahorro de tiempo, y por ende más y
mejores bienes. La riqueza de esa comunidad habrá aumentado con respecto a la de un
hipotético mundo sin división del trabajo.
Sin embargo, suele citarse a E. Whitney (año 1790) como la primera gran aportación al campo
de las operaciones, al popularizar el uso de partes intercambiables, estandarización de elementos
y un eficaz control de calidad en la fabricación de mosquetes para el gobierno de los EEUU.
- Organización Científica del trabajo (siglo XX):
A F. W. Taylor (1881), se le considera el padre de la Dirección Científica, realizó importantes
contribuciones en la selección de personal, planificación y control, y estudio de movimientos,
así como en el campo de la ergonomía. Taylor y sus colaboradores, Henry L. Grant y Frank y
Lillian Gilbreth, se encuentran entre los primeros que estudiaron de manera científica la mejor
forma de realizar el trabajo.
La utilización eficaz del tiempo de trabajo, tenia un interés fundamental para este autor, quien,
en su obra “Principles of Scientific Management”, señaló que si bien la mayoría de personas era
plenamente conscientes de la pérdidas de los medios naturales debido a que se trataba de lago
más visible, no lo eran en cambio de los recursos humanos, los cuales, sin embargo él
consideraba mucho más importante.

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Después de una amplia investigación, llegó a la conclusión de que esta pérdida de esfuerzo
humano era perfectamente evitable si la dirección estudiaba el trabajo de un modo científico, es
decir, eligiendo el hombre adecuado para cada trabajo específico y desarrollando el mejor
método para llevarlo a cabo.
Así mismo, llegó a la conclusión de que los trabajadores necesitaban salarios elevados y que los
patrones requerían un coste bajo de mano de obra, para lo cual se necesitaba una productividad
elevada de sus trabajadores.
La preocupación por la eficacia y la eficiencia es uno de los ejes, tal vez el central, de las
corrientes de pensamiento que han pretendido establecer los postulados de una “dirección
científica” o que han tratado de identificar y aplicar “principios generales” de gestión y
dirección para regular el funcionamiento de las organizaciones productivas.
La esencia de la filosofía de Taylor era que las leyes científicas dictaminan cuanto puede
producir un trabajador al día y que la función de dirección consiste en descubrir y utilizar estas
leyes en la dirección de sistemas productivos, al tiempo que la función del trabajador consiste
realizar los deseos de la dirección sin cuestionarlos equipamiento.
Los postulados básicos de la “dirección científica” propuesta por este autor son:
- Existe una vía que permite optimizar la productividad, y es la realización de experimentos
científicamente diseñados por los órganos de dirección.
- La eficiencia de las organizaciones está asociada a la existencia de un sistema profesional de
dirección y gestión.
- Es imprescindible que cada trabajador, según sus capacidades y los requerimientos del
puesto de trabajo, esté en las mejores condiciones para realizar las tareas que se le
encomienden.
- Es necesario que exista una asignación clara de tareas y responsabilidades a cada miembro de
la organización.
- Es imprescindible utilizar pruebas objetivas en los procesos de selección de personal.
- Los incentivos salariales son una práctica fundamental para incrementar la productividad.
La aplicación del sistema de Taylor provocó una baja en los costos de producción porque
significó una reducción de los salarios. Para estimular a los obreros a incrementar la producción,
muchas empresas disminuyeron el salario pagado por cada pieza. Hacia 1912 y 1913 se
produjeron numerosas huelgas en contra de la utilización del sistema de Taylor.
Un colaborador destacado de Taylor fue H L. Gantt conoció a Taylor en 1887 en la Midvale
Steel Co., a partir de esa fecha se convirtió en su más fiel discípulo y colaborador, sin embargo,
este autor centro su atención en como crear un ambiente que le permitiera obtener mayor
colaboración de sus trabajadores, utilizando para ello, un sistema de bonificaciones creado por
el mismo.
Las principales aportaciones realizadas por este autor, las podemos sintetizar en las siguientes:
1. La Gráfica de Gantt. Estas gráficas son utilizadas para la planificación y control de una serie
de actividades descritas para un período determinado.
En esencia es un gráfico de barras, con el tiempo en el eje horizontal y las actividades a
programar en el eje vertical. Las barras muestran la producción tanto planificada como real,
durante cierto periodo. De forma visual, podemos observar cuando se supone que deben
realizarse las tareas, al tiempo que las compara con la ejecución real de cada una de ellas. Es
una herramienta sencilla pero que permite conocer al gerente, que es lo que falta por hacer para
terminar una tarea o un proyecto, así como evaluar si una actividad está adelantada, a tiempo,
atrasada o de acuerdo con el programa.
La gráfica consta de dos columnas, una referida a las actividades y otra al tiempo (medido en
días, semanas o meses).
La representación gráfica de las actividades programa se hace a través de las siguientes barras:

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(HACER ESTA GRAFICA)
La longitud de la barra es proporcional al tiempo de duración de la actividad programada.
2. Primas y Tareas de Gantt. Creo un sistema de bonificaciones que consistía en fijar a los
trabajadores una serie de actividades bien definidas y remuneradas.
3. Psicología en el trabajo. Dio gran importancia a la aplicación de la Psicología en las
relaciones con los empleados.
4. Adiestramiento del empleado. Consideró que el adiestramiento del empleado era fundamental
para la buena marcha de la empresa.
De Gilbreth merecen ser considerados sus estudios sobre medición de tiempos de las actividades
profesionales, su división en unidades elementales, la determinación de tiempos óptimos de
realización de las tareas y delimitación de los procesos operativos correspondientes a cada tarea.
Coincidiendo en el tiempo con el taylorismo, diversos científicos e ingenieros, como Henry
Fayol, Lyndall Urwick, James Money o Luther Gulick, trataron de identificar “principios
generales”, aplicables a la dirección y gestión de las organizaciones, a partir de la
sistematización de datos empíricos, frecuentemente obtenidos de su propia experiencia
empresarial exitosa.
- Producción en serie (años 20-30):
En 1913 nace la Ford Motor Company, y con ella emerge un nuevo modelo de organización de
la producción, el "fordismo". Henry Ford y Charles Sorensen combinaron sus conocimientos
de partes estandarizadas a las cadenas de cuasimontaje del empaquetado de las industrias de
carne y de ventas por correo, y crearon el concepto de la cadena de montaje, en donde lo que
se movían eran las piezas y no los operarios. Ford no inventó la mayoría de los métodos que
utilizó, sino que su aportación consistió en aplicar en sus fábricas los métodos mas eficientes
de su época,
El “fordismo”, supone una combinación de cadenas de montaje, maquinaria especializada, altos
salarios y un número elevado de trabajadores en plantilla. Este modo de producción resulta
rentable siempre que el producto pueda venderse a un precio bajo en una economía desarrollada,
y esto se logra, no a costa del trabajador sino que a través de una estrategia de expansión del
mercado. La razón es que si hay mayor volumen de unidades (debido a la tecnología de
ensamblaje) y su costo es reducido (por la razón tiempo/ejecución) habrá un excedente que, al
tener el trabajador un salario alto, le permitiría el consumo de la moderna tecnología.
Ford introdujo la cadena de montaje móvil, en la cual era el coche el que se movía de un lugar
a otro de la fábrica, evitando el desplazamiento de los operarios y aumentando radicalmente su
productividad. Paralelamente, asumió el principio de la integración vertical, de modo que la
propia empresa empezó a fabricar la práctica totalidad de los componentes del vehículo. Había
nacido la producción industrial en masa, cuyo dominio se dejó sentir a lo largo de todo el siglo
XX.
Así mismo, Ford consiguió complementar la línea de ensamblaje con un especial trato a sus
trabajadores, los cuales tenían salarios muy por encima de la media del sector, con objeto de que
estos pudieran permitirse comprar un coche, este hecho le permitió ampliar considerablemente
la demanda de automóviles. Otra de las principales aportaciones de Ford fue su carácter pionero
en el establecimiento de departamentos sociológicos, que pueden considerarse como los
gérmenes de los actuales departamentos de recursos humanos.
Los elementos centrales de este modelo los podemos sintetizar en los siguientes: a) organización
del trabajo diferenciada (aumento de la división del trabajo); b) profundización en control de
los tiempos productivos del obrero (vinculación tiempo/ejecución); c) reducción de costos,
aumento de la circulación de la mercancía y aumento de los asalariados; d) políticas de acuerdo
entre obreros organizados (sindicato) y el capitalista.
- Escuela de las Relaciones Humanas (años 20-30):

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Frente a los desarrollos matemáticos y estadísticos que denominaron la dirección de
operaciones, desde Taylor hasta los años cincuenta, los estudios de Hawthorne, dirigidos a
finales de los años veinte y en los primero de los treinta por un equipo de investigadores de la
Harvard Business School y supervisados por el sociólogo Elton mayo, son, sin embargo, una
excepción. Estos experimentos se diseñaron para estudiar los efectos que determinados
cambios de entorno producían sobre los trabajadores de montaje de la planta Hawthorne de
Western Electric de Chicago, Illinois.
Dicha investigación dio paso a la humanización de la teoría de la administración, al convertir,
en la principal preocupación de los administradores, las personas y no las máquinas.
Elton Mayo inicia los “estudios de Hawthorne”, que se refieren a distintas investigaciones
sobre la importancia de una serie de variables físicas, económicas y sociales sobre la conducta
y actitudes ante el trabajo. Los principales estudios se realizaron a partir de 1927 y fueron
suspendidos en 1932, debido a la depresión económica.
Surgieron diversas investigaciones en torno a los siguientes temas: a) Como medir y conocer la
potencialidad del hombre; b) conocido el potencial, como aplicarlo de forma total; c) analizar lo
que conduce al hombre a ser mas eficiente y productivo; d) conocer cual es la fuerza básica que
al individuo para realizar una acción; e) conocida esa fuerza, cuales son sus necesidades para
que se mantenga en funcionamiento de forma estables y duradera; f) cual es el ambiente mas
adecuado para que dicha fuerza funciones.
Los inesperados hallazgos, de este experimento, interesaron tanto a sociólogos como a los
estudiosos de la Dirección Científica tradicional. Surgió la “Teoría Behaviorista de la
Administración”, que se centra la tanto en el comportamiento individual del hombre en la
empresa como por el comportamiento organizacional.
Las principales conclusiones de los estudios de Hawthorne fueron los siguientes:
a) Existen una serie de factores psicológicos y sociales que configuran el comportamiento
humano.
b) La importancia del grupo como realidad social y su incidencia sobre el comportamiento de
los sujetos.
c) Es la necesidad de aprobación social y no los factores económicos, lo que prevalece en las
motivaciones de los individuos.
d) La importancia de la organización informal.
e) El grupo puede recompensar o sancionar socialmente al individuo.
f) El directivo debe conocer esa estructura informal para poder gestionarla.
Los estudios de Hathorne demostraron la importancia de las motivaciones sociales, al tiempo
que pusieron de manifiesto la existencia de los llamados grupos informales y la repercusión
que los mencionados grupos tienen sobre los individuos. Así mismo, llevo al nacimiento de
un gran número de trabajos sobre el comportamiento de los trabajadores en su entorno laboral,
cabe así destacar los trabajos de Maslow, Barnard, Herzberg, Vroom, Mc Gregor, Mc
Clelland, etc., actualmente se sigue profundizando sobre la mejor manera de aprovechar las
capacidades y conocimientos de los trabajadores que se encuentran claramente infrautilizados.
Para ello, han surgido nuevos programas de investigación que, bajo denominaciones como
Inteligencia Emocional, Aprendizaje Orientativo o Gestión de Conocimiento, tratan de
encontrar nuevas formulas para que la empresa consiga aprovechar los conocimientos ocultos
en el seno de la organización y evitar que estos desaparezcan cuando los trabajadores
abandonan la organización.
- Investigación operativa (años 40):
El interés por la cuantificación de los problemas directivos empieza a aumentar, y a la
vanguardia de este movimiento se hallan ingenieros, matemáticos, economistas y especialistas
en computación. Los dos grupos más representativos del enfoque matemático lo forman quienes
se dedican a “la investigación de operaciones” y a “la ciencia de la dirección”.
El análisis cuantitativo investiga dentro de una organización las relaciones que puedan
expresarse simbólicamente y tratarse matemáticamente. Las relaciones pueden existir dentro de
un área específica de la organización o incluir varias áreas. En este aspecto el enfoque
cuantitativo es semejante al enfoque de la toma de decisiones; ambos pueden aplicarse a

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cualquier estructura de la organización. Aunque los dos han contribuido significativamente a la
solución de los problemas, ninguno ha ofrecido aun una teoría unificada de la dirección.
La Segunda Guerra Mundial, con sus complejos problemas logísticos y el diseño de sistemas
armamentarios, supuso un fuerte impulso al desarrollo del campo interdisciplinario de la
investigación de operaciones. La investigación de operaciones (Operational Research) reúne a
expertos en campos tan diversos como las matemáticas, la psicología y la economía.
Especialistas de estas disciplinas forman equipo para estructurar y analizar los problemas en
términos cuantitativos, de manera que pueda alcanzarse una solución óptima desde el punto de
vista matemático.
En esta época se desarrollaron muchas herramientas cuantitativas que se utilizan actualmente en
la Dirección de Operaciones (programación lineal, redes PERT/CPM, modelos de pronóstico,
etc.). El desarrollo de esta serie de métodos cuantitativos permitió a los directores de
operaciones sustituir la toma de decisiones basada en la intuición, por procesos de decisión
basados en modelos matemáticos que permiten resolver problemas que incluyen un elevado
numero de variables y restricciones, identificando soluciones óptimas al problema planteado,
con lo que se incrementó de forma notable la eficiencia del proceso de toma de decisiones.
La complejidad de los problemas que se presentan en las organizaciones ya no encajan en una
sola disciplina del conocimiento, se requieren grupos multidisciplinares que los analicen y
busque soluciones en diferentes áreas de conocimiento.
La Investigación de Operaciones se aplica a los problemas que se refieren a la conducción y
coordinación de operaciones dentro de una organización, intentando encontrar la mejor
solución, llamada solución optima, bajo un conjunto de consideraciones.
La Investigación de Operaciones es la aplicación del método científico a través de modelos
matemáticos, primero para representar el problema y luego para resolverlo.

GRAFICO 2 (HACERLO DE NUEVO)

VARIABLES RELACIONES
RELEVANTES RELEVANTES
SISTEMA SISTEMA MODELO
REAL
ENFOQUEDELAINVES
ASUMIDO CUANTITATIVO

MÉTODO
DE SOLUCIÓN

SOLUCIÓN AL
JUICIOS Y SOLUCIÓN
PROBLEMA DEL
EXPERIENCIAS AL MODELO
SISTEMA REAL
DECISIONES INTERPRETACIÓN

La metodología que se sigue en la Investigación de Operaciones, comprende los pasos que a


continuación se describen:
1.- Definición del problema. Esto incluye determinar los objetivos apropiados, las
interrelaciones del área objeto de estudio con otras áreas de la organización, los diferentes
cursos de acción posibles, los limites de tiempo para tomar una decisión, etc. Este paso es
crucial, ya que afectara en forma significativa, a las conclusiones del estudio.

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2.- Formulación de un modelo matemático. El modelo que se formula es una aproximación
abstracta a realidad con simplificaciones que la hacen más manejable y permiten evaluar
eficientemente las alternativas de solución.
3.- Obtención de una solución a partir del modelo. Resolver el modelo consiste en encontrar
los valores de las variables con el propósito de optimizar o mejorar la eficiencia del sistema.
4.- Prueba del modelo. Es necesaria su comprobación para identificar y corregir todos los
fallos que se detecten.
5.- Validación del modelo. Las expresiones deben ser consistentes en las dimensiones en que
son utilizadas.
6.- Establecimiento de controles. Consiste en determinar los rangos de variación de los
parámetros dentro de los cuales no cambia la solución del problema. Es necesario generar
información adicional sobre el comportamiento de la solución debido a cambios en los
parámetros.
7- Implantación de la solución. El paso final consiste en la implementación del modelo
formulado.
-La dirección de operaciones como disciplina independiente (años 50-60)
A finales de los años cincuenta y principio de la década de los sesenta, en el ámbito académico
comenzó a abordarse, de forma específica, la Dirección de Operaciones diferenciándose de la
Ingeniería Industrial o de la Investigación Operativa. Podemos destacar las obras de Bowman y
Fetter (Analisis for Production and Operartion Management, 1957), Buffa (Modern Production
Management, 1961) y Chase y Aquilano (Production and Operation Management, 1973), entre
otras.
-La informática en la dirección de operaciones (años 70)
El uso generalizado de los ordenadores en los problemas operacionales, facilitó la resolución de
problemas que hasta la fecha no se abordaban por su excesiva complejidad del cálculo. La
aparición de los sistemas MRP (Materials Requeriments Planning) supuso un notable avance al
permitir controlar la fabricación de productos complejos, adaptándose rápidamente a las
necesidades cambiantes del mercado.
-Calidad total y automatización (años 80)
Esta década se caracteriza por la revolución en la gestión de las operaciones, impulsada desde
Japón con la aparición del sistema Justo a Tiempo (JIT) y el Control Total de la Calidad (TQC).
El sistema Justo a Tiempo (JIT) pretenden producir la cantidad que se necesite en el momento
en que se necesite y eliminar las causas de defectos en la producción, pero si el impacto del JIT
ha sido notable, mayores aún han sido los efectos de la automatización de las operaciones. Así,
conceptos como la Fabricación Integrada por Ordenador (CIM), la Ingeniería Asistida por
Ordenador (CAE), los Sistemas de Fabricación Flexibles (FMS), los robots, etc., han
revolucionado la gestión del proceso. Un avance importante en el campo de la dirección de
operaciones se produce con el desarrollo de los sistemas de Gestión de la Calidad Total (TQM),
actualmente todos los directivos conocen las ideas de Deming, Juran, Crosby, Ishikawa, etc.
-Competencia basada en el tiempo y revolución en los servicios (años 90)
En la década de los 90, ha cobrado protagonismo la gestión del tiempo como herramienta de
competitividad. Así, surge la denominada “competencia basada en el tiempo” (Stalk y Hout,
1990), que propugna una adecuada gestión del tiempo, de forma que permita a la empresa
adaptarse de forma flexible a las necesidades cambiantes del entorno actual. El tiempo pasa a
formar parte de las ventaja competitivas que puede tener la empresa frente a sus competidores.
Otro de los principales cambios es el creciente protagonismo del sector servicios, Theodore
Levitt ha sido, probablemente, uno de los primeros en demostrar que muchos de los conceptos y
herramientas desarrolladas para operaciones de fabricación podrían también aplicarse a
operaciones de servicios. Utilizando estas herramientas, los servicios también podrían alcanzar
muchas de las eficiencias de operación supuestamente limitadas a fabricación.
Actualmente, los directivos reconocen la importancia tanto de la fabricación como de los
servicios, y la necesidad de integrarlos. Así mismo, la producción y el servicio deben ser
compatibles entre sí y estar estratégicamente alineados con los objetivos generales de la
empresa.

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El impacto de la expansión de los servicios en la Dirección de Operaciones ha sido enorme, ya
que la gestión de operaciones en empresas de servicios plantea nuevos retos y problemas que
hasta la fecha no habían sido abordados.
-La dirección de operaciones en el nuevo milenio
La tecnología de la información (TI) juega hoy en día un papel crucial en el diseña y dirección
de procesos de producción. El proceso de empresa, la reingeniería, la dirección de la cadena de
suministros y sofisticadas herramientas para la integración de sistemas tales como SAP
requieren “soluciones integradas” que casan la Dirección de Operaciones con la TI.
Los sistemas de información son procesos sistemáticos de datos cuyo objetivo es proporcionar
información. Las ciencias sobre sistemas de información, Internet y comercio electrónico están
contribuyendo en gran medida a mejorar la productividad, a la vez que producen gran
diversidad de bienes y servicios.
Los recientes avances en tecnologías de la información han proporcionado a la Dirección de
Operaciones la posibilidad de resolver problemas que anteriormente no podían abordarse. Un
apartado especial es el referido al desarrollo de Internet a la hora de facilitar el proceso de toma
de decisiones a nivel internacional. Además, estos cambios están provocando la aparición de
empresas virtuales, que operan exclusivamente en el ciberespacio, cuyas operaciones requieren
procedimientos y estrategias distintos a los empleados por las empresas tradicionales, lo que
esta suponiendo un importante reto para la Dirección de Operaciones.
A modo de resumen, podemos sintetizar las contribuciones e innovaciones que contribuyeron
a dar un cambio en el ámbito de producción, las podemos en el siguiente cuadro:

CUADRO 3 (HACER MEJOR)


FECHA CONTRIBUCION AUTOR
1776 Especialización de la mano de obra en la manufactura Adam Smith
1799 Partes intercambiables, contabilidad de costos Eli Whitney y
otros
1832 División del trabajo por habilidad; asignación de puestos Charles Babbage
por habilidad, fundamentos del estudio de tiempos
1900 Administración científica; se estudios de tiempos y Frederick W.
movimientos, división de la planificación y de las Taylor
actividades de operaciones
1900 Estudio de movimientos en los puestos F. B Gilberth
1901 Técnicas de programación para empleados, máquinas, H. L. Gantt
puestos en el área de manufactura
1915 Tamaño del lote económico en el control de inventarios F. W. Harris
1927 Relaciones Humanas. Estudios Hawthorne Elton Mayo
1931 Aplicación de la inferencia estadística en la calidad del Walter A.
producto. Gráficas de control de la calidad Shewhart
1935 Aplicación del muestreo estadístico en el control de H.F. Dodge y H.G.
calidad; planes de inspección por muestreo Romig
1940 Aplicaciones de la investigación de operaciones en la P.M.S. Blacket y
Segunda Guerra Mundial otros
1946 Las computadoras digitales J. Mauchly y J.P.
Eckert
1947 La programación lineal G. B. Dantzig, W.
Orchard- Hays, y
otros
1950 La programación matemática, procesos no lineales y A. Charnes, W. W.
estocásticos Cooper, H. Raifla,
y otros
1951 Computadora digital comercial; posibilidad de hacer Sperry Univac
cálculos a gran escala
1960 Comportamiento organizacional, continuación del estudio Cummings, L.

10
de las personas en su medio de trabajo Porter, y otros
1970 Integración de las operaciones en las estrategias y sistemas J. Orlicky y O.
globales. Aplicación de las computadoras en la Wright
manufactura, en la programación y el control y la
planeación de requerimientos de materiales MRP.
1980 Aplicación de las técnicas japonesas de calidad y W. E. Deming y J
productividad, robótica, diseño con ayuda de la Juran
computadora y manufactura con ayuda de la computadora
(CAD / CAM)
(FALTA AÑO 90 Y ACTUALIDAD)

1.3.- LA PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA. RELEVANCIA ESTRATEGICA DE LA


FUNCION DE PRODUCCION
En las últimas décadas, el interés por los temas relacionados con la función de producción en
general y la estrategia de producción en particular se ha desarrollado, tanto desde una
perspectiva teórica como empírica, ya que se ha reconocido su contribución a la mejora de la
posición competitiva de la empresa y de la industria.
La empresa es consciente de los nuevos métodos y técnicas de fabricación, además otorga la
misma importancia, para lograr una ventaja competitiva, a las actividades estructurales
(tecnología, capacidad, localización e integración vertical) que a las de infraestructura (recursos
humanos, calidad, planificación y control de la producción, organización, desarrollo de nuevos
productos y sistemas de medida de resultados).
En 1956, autores como Miller y Rogers consideraron a la función de producción como un arma
competitiva, al tratar a las decisiones en producción como una parte esencial de la estrategia de
negocio, sin embargo no diferenciaron entre esta estrategia (a nivel competitivo) y la estrategia
de producción (a nivel funcional). Estas primeras aportaciones alertaron del rumbo equivocado
que estaba tomando la consideración de la función de producción.
Posteriormente, basándose en trabajos previos de Skinner, estudios realizados por William
Abernathy, Kim Clark, Robert Hayes y Steven Wheelwright, destacaron la manera en que los
ejecutivos de producción, podían emplear las capacidades de sus fábricas como armas
estratégicas competitivas.
Durante el periodo comprendido entre el inicio de la industrialización y la primera mitad del
siglo XX se desarrolla el modelo tradicional de la gestión de la producción, recibiendo la
función de producción una atención privilegiada. Sin embargo, después de la Segunda Guerra
Mundial, las decisiones de producción dejaron de ser críticas y se relegaron a un segundo plano,
quedando subordinadas a las decisiones de comercialización y de financiación.
La crisis de los años setenta, produjo una serie de cambios en el entorno empresarial que
hicieron necesario modificar la organización de los procesos productivos para adaptarse a esta
nueva situación, de manera que se respondiera, adecuadamente, a las exigencias cambiantes del
mercado.
A partir de este momento la función de producción vuelve a retomar la importancia de la que
había gozado tradicionalmente, ya que comienza a observarse una progresiva atención y
preocupación por la búsqueda de nuevos enfoques en relación con el diseño, la planificación, el
funcionamiento, la dirección y el control de la función de producción, a la que se le concede un
mayor protagonismo a la hora de adoptar decisiones estratégicas.
En este sentido, es necesario destacar la figura de Skinner (1969, 1974) quien da el primer paso
para otorgar a la función de producción un papel estratégico, en lugar de puramente táctico, al
proponer el concepto de estrategia de producción, con el fin de evitar el aislamiento de este área
funcional con el resto de funciones y con la estrategia competitiva de la empresa. En
consecuencia, se pone de manifiesto la participación activa de la función de producción en el
proceso estratégico de cada unidad de negocio.
En este trabajo se considera que la función de producción puede contribuir a la consecución del
éxito empresarial siempre que apoye la puesta en práctica de la estrategia competitiva, para lo
cual, es necesario formular explícitamente unos objetivos de producción e implantar las

11
políticas o decisiones que permitan su consecución. Así se pone de manifiesto la existencia de
una relación entre la estrategia de producción y la estrategia competitiva.
Podemos considerar que el sistema de producción de una empresa es un conjunto de entes y
elementos relacionados mediante un proceso determinado, y cuyo objetivo es generar un
producto final.
El sistema de producción, como todo sistema, consta de un conjunto de partes interrelacionadas,
cada parte del sistema puede ser un departamento, un organismo o un subsistema. De esta forma
una empresa puede verse como un sistema con sus departamentos y subsistemas
Las empresas son sistemas abiertos, a través de sus entradas, capta los recursos necesarios, los
cuales son procesados y transformados, y los resultados obtenidos de ese procesamiento y
transformación son exportados al entorno a través de las salidas del sistema.
En el área de producción, la dirección, ha de tomar un conjunto de decisiones, cada una de las
cuales presenta una variedad de opciones y puede tener un impacto importante en la capacidad
de la función de producción para implantar y apoyar la estrategia competitiva de la
organización.
El conjunto de decisiones que se han de tomar en producción las podemos encuadrar en dos
grandes apartados: decisiones en estructura y decisiones en infraestructura.
A) Decisiones estructurales. Aquellas que afectan a los activos físicos y suponen importantes
inversiones de capital. Su impacto es a largo plazo y una vez iniciadas, es muy difícil su
reversibilidad, por lo que han de ser supervisadas por la alta dirección. Tienen implicaciones
estratégicas,
Las decisiones más comunes son:
1) Tecnología. En relación con la tecnología que se va a utilizar en el proceso de producción, la
empresa puede optar por fabricar elevados volúmenes de productos homogéneos e
indiferenciados, empleando capital y trabajo altamente especializado que le permita la
máxima eficiencia o por el contrario fabricar pequeños volúmenes de productos diferenciados
adaptados a las preferencia de los clientes con maquinaria de uso general y trabajadores
cualificados, para conseguir una mayor flexibilidad.
Actualmente, gracias al empleo de la tecnología de la información, se están desarrollando nuevas
tecnología de fabricación que permiten obtener simultáneamente elevados niveles de flexibilidad y
de eficiencia, lo que supone fabricar una amplia variedad de productos a un coste aceptable.
Igualmente la implantación de nuevos sistemas productivos como la producción ajustada facilita
ambos objetivos y favorece la automatización.
2) Grado de integración vertical. La dirección ha de decidir el grado de integración vertical y
subcontratación que seguirá para la obtención de las materias primas y componentes. Si la
empresa opta por la integración vertical, realizara internamente el mayor número de actividades,
con el fin de obtener economías de escala. Por contra, si optar por la subcontratación, sólo
realizan en el interior de la empresa las actividades de su cadena de valor que le proporcione
alguna ventaja competitiva.
3) Las instalaciones. Las decisiones relativas a las instalaciones afectan al tamaño, a la
capacidad y a la localización de las fábricas, plantas productivas, almacenes. Los costes de
fabricación están directamente relacionados con el tamaño de las instalaciones a través de las
economías de escala. La capacidad de la fábrica hace referencia a la cantidad y variedad de
productos fabricados. Así mismo, es imprescindible la elección del lugar dónde se va a localizar
la fábrica, esta decisión se puede ver influenciada por múltiples factores como, la proximidad de
las fuentes de materias primas y del mercado, la disponibilidad de los suministros y de los
medios de comunicación necesarios para el transporte de mercancías o productos, así como
suficiente mano de obra cualificada, un precio del suelo barato, unas condiciones discales
favorables, una buena calidad de vida en la zona , etc.
B) Decisiones en infraestructura. Las implicaciones de este tipo de decisión son de carácter
operativo, afectan al gasto corriente y repercuten en el beneficio a corto plazo. Son decisiones
de funcionamiento y no requieren fuertes inversiones, por lo que son responsabilidad de los
directivos de producción, que pueden modificarlas con relativa facilidad. Afectan a las personas
y repercuten en las políticas de operaciones, abarcan los sistemas de apoyo a los procesos de

12
fabricación, como son los sistemas de planificación y control de la producción, organización,
gestión de personal, gestión de calidad. Las más comunes son las siguientes:
1) Los sistemas de planificación y control de la producción. Con respecto a este sistema
principalmente se han tomar dos decisiones, en primer lugar, decidir si el sistema es
descentralizado o centralizado, en segundo lugar, elegir la tipología más conveniente en la
planificación de la producción.
Si se opta por la descentralización del sistema, implicara que la alta dirección será la encargada,
únicamente, de indicar las directrices más generales sobre los productos a fabricar, delegando la
responsabilidad de la planificación de existencias, materiales y pedidos de clientes a los directores
de fábrica. En el caso de la centralización, la alta dirección toma las decisiones generales que
orientan al sistema, pero y las decisiones más concretas serán tomas en niveles inferiores, hasta
llegar a las órdenes, asignaciones y realización de tareas llevadas a cabo por los supervisores de
primera línea, como pueden ser los capataces de las fábricas.
2) Organización. Consistiría, en esencia, en definir una estructura organizativa adecuada que
apoye la toma de decisiones y la implantación de las acciones, es decir, se hace necesario
establecer, de una forma clara, las líneas de autoridad y responsabilidad. Es posible diseñar
estructuras organizativas muy normalizadas o por el contrario estructuras más orgánicas.
Las estructuras organizativas donde existe una elevada normalización son de tipo burocrático, en ellas
las tareas están muy fragmentadas y especializadas, con una minuciosa delimitación de las
actividades que han de realizar por los trabajadores, por lo que estos tienen escasa autonomía en sus
puestos de trabajo y realizan repetidamente un número reducido de tareas rutinarias en el mismo
puesto, cumpliendo de forma estricta determinadas reglas y procedimientos, con el objetivo de
conseguir las ventajas derivadas de la experiencia. El sistema de producción se considera como un
centro de costes y se mantiene un estilo directivo apoyado en la autoridad y en la sanción. Suele
existir personal de apoyo para asesorar las actividades de planificación y programación.
3) Gestión de recursos humanos. Esta área empresarial provee al área de producción del
personal que necesita para realizar su actividad, en el momento oportuno y con el perfil
necesario para cubrir el puesto de trabajo. El área de recursos humanos tiene a su cargo las
funciones de reclutamiento, selección, asignación de personas a puestos, formación,
mantenimiento (salarios y seguridad e higiene en el trabajo) y control de los recursos humanos.
4) Gestión de la calidad. En algunas empresas el control de calidad se centra en el hecho de
reducir los defectos de los productos finales, convirtiéndolo en sinónimo de inspección, por lo
que es responsabilidad del departamento de calidad, que depende jerárquicamente del director
de producción o de ingeniería, es escasa dentro de la organización.
Sin embargo, en otras empresas se adopta un enfoque de calidad con base en el proceso, es
decir, se trata de evitar los defectos reduciendo al máximo todo tipo de errores en la ejecución
de las tareas. Esto significa que el operario tiene la responsabilidad del control de calidad en su
área de trabajo, así como del mantenimiento de las máquinas que utiliza. El departamento de
calidad únicamente se ocupa de las tareas de apoyo y de formación, convirtiéndose el control de
calidad en sinónimo de inspección preventiva, que se consigue gracias a la auto inspección,
control en la fuente e inspección sucesiva, utilizando los círculos de calidad o buzones de
sugerencias.
El cuadro n 4 recoge de forma esquemática los tipos de decisiones que se han de tomar en el
área de producción.
CUADRO 4 (HACER NUEVO)
Autores Decisiones estructurales Decisiones infraestructurales
Planificación y control producción.
Skinner (1969) Planta y Equipo. Personal.
Diseño producto.
Organización y gestión.
Wheelwright (1978) y Sistemas de planificación y control de
Wheelwright (1984, Planificación de la capacidad. la producción.
1988) Localización. Organización.
Tecnología del proceso de Gestión de personal.

13
producción. Gestión de la calidad.
Grado de integración vertical. Desarrollo de nuevos productos.
Sistemas de medida del desempeño.
Buffa (1984) Capacidad / Localización. Implicaciones estratégicas de las
Tecnología de producto y de decisiones operativas.
proceso Diseño de trabajo y fuerza laboral.
Estrategia con proveedores Sistemas de producción.
(Integración vertical).
Fine y Hax (1985) Capacidad. Calidad.
Localización. Recursos humanos.
Tecnología de proceso. Nuevos productos.
Integración vertical. Infraestructura de producción
(sistemas de control).
Shonberger y know Planificación de la producción.
(1988) Programación de la producción.
Control de inventarios.
Mantenimiento.

Krajewsky y Ritzman Fijación de objetivos a largo Diseño del producto y del proceso.
(1990) plazo. Mano de obra.
Nuevas tecnologías. Gestión de la calidad.
Capacidad, distribución y Aprovisionamiento de materiales.
localización de la planta.
Selección de productos y
procesos.

1.4 LA CADENA DE VALOR Y EL SUBSISTEMA DE PRODUCCION EN LA


EMPRESA
La cadena de valor fue descrita y popularizada por Michael E.Porter, que la define como la
clasificación de las actividades que producen valor añadido en el interior de una organización.
Para este autor, el valor es la suma de los beneficios percibidos por el cliente menos los costos
percibidos por él, al adquirir y usar un producto o servicio.
La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial en la que
descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar aquellas
actividades generadoras de valor y que son fuentes de ventaja competitiva. Esas ventajas
competitivas se logran, cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de
valor de forma menos costosa y diferenciada que sus competidores. Por consiguiente la cadena
de valor de una empresa está formada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y
por los márgenes que éstas aportan.
Una cadena de valores completa, abarca toda la logística, desde el cliente al proveedor, de
forma que, al revisarse todos los aspectos de la cadena, se optimizan los procesos empresariales
y se controla la gestión del flujo de mercancías e información entre proveedores, minoristas y
consumidores finales.
La cadena de valor ayuda a detectar aquellas actividades que permiten generar una ventaja
competitiva sustentable. Poseer una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa
superior a la de los competidores del sector en el que se opere. Cada actividad que realice la
empresa, debe generar la mayor rentabilidad posible, de no ser así, debe costar lo menos
posible, con el fin de obtener un margen superior al de los competidores. Las actividades de la
cadena de valor son múltiples y además complementarias. El conjunto de actividades de valor
que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se llama estrategia competitiva o
estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un área
funcional.

14
Porter fue más allá del concepto de la cadena de valor, extendiéndolo al llamado sistema de
valor, al considera que la empresa esta inmersa en un conjunto complejo de actividades
ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Desde este punto de vista, se pueden
considerar, al menos, tres cadenas de valor adicionales. Estas cadenas adicionales son:
1) Las Cadenas de Valor de los Proveedores. Las cuales crean y aportan los
abastecimientos esenciales a la cadena de valor de la empresa. Los proveedores incurren
en costos, al producir y distribuir los suministros que requiere la cadena de valor de la
empresa. Al tiempo que los costes y la calidad de esos suministros influyen en los
costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciación.
2) Las Cadenas de Valor de los Canales. Son los mecanismos de entrega de los productos
de la empresa al usuario final o al cliente. Los costos y los márgenes de los
distribuidores son parte del precio que paga el usuario final. A su vez, las actividades
desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la
satisfacción del usuario final.
3) Las Cadenas de Valor de los Compradores. Son la fuente de diferenciación por
excelencia, puesto que en ellas la función del producto y servicio determina las
necesidades del cliente.
Los proveedores tienen sus cadenas de valor, generando y entregan bienes y servicios a una
empresa, que a su vez los compra y pasan a ser entradas de su proceso de transformación. Los
proveedores no sólo entregan un producto sino que también pueden influir el desempeño de la
empresa de muchas otras maneras. Además, los productos y servicios pasan a través de los
canales de las cadenas de valor en su camino hacia el comprador, influyendo en las propias
actividades de la empresa. Por último, el producto de una empresa, puede llegar a ser parte de
la cadena de valor del comprador. Esta situación aparece reflejada en el gráfico siguiente:

GRAFICO N 6 (HACER DE NUEVO PERO SOLO LA PARTE DE ARRIBA)

La cadena de valor paso a formar de la parte gestión de empresa, al considerarse una poderosa
herramienta de análisis para la planificación estratégica. Su objetivo último es maximizar la
creación de valor al tiempo que se minimizar los costos. El objetivo es crear valor para el
cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos.
El concepto ha sido extendido más allá de las organizaciones individuales. También puede ser
aplicado a cadenas de suministro completas, así como a redes de distribución. El poner a
disposición de un cliente un conjunto de productos y servicios, supone movilizar diferentes

15
actores económicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las interacciones
sincronizadas de esas cadenas de valor locales, crean una cadena de valor ampliada que puede
llegar a ser global. Capturar el valor generado a lo largo de la cadena, es el nuevo paradigma
que han adoptado muchos directivos. A base de explotar la información que se dirige hacia
arriba y hacia abajo dentro de las cadenas, la empresa puede intentar superar los intermediarios,
creando nuevos modelos de valor.
El obtener y mantener la ventaja competitiva depende, no sólo de comprender la cadena de
valor de la empresa, sino de como encaja la empresa en el sistema de valor general.
La cadena de valor es un sistema de actividades interdependientes. Las actividades de valor se
relacionan por eslabones dentro de la cadena de valor, siendo los eslabones las relaciones entre
la manera en que se desempeñe una actividad y el costo o desempeño de otra.
La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las actividades y se puede
llegar a ella, generalmente, de dos maneras, mediante la optimización y la coordinación. Los
eslabones reflejan los intercambios entres las actividades tendentes a obtener un resultado
general, una empresa debe optimizar los eslabones que reflejan su estrategia para poder lograr la
ventaja competitiva. Por otra parte, los eslabones pueden también reflejar la necesidad de
coordinar actividades y mediante la capacidad de coordinar los eslabones podemos reducir
costes o aumenta la diferenciación
Los eslabones no sólo existen dentro de la cadena de valor de la empresa, sino entre la cadena
de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores y canales, y en este caso, se les
denomina eslabones verticales, siendo similares a los eslabones dentro de la cadena de valor, ya
que las actividades de los proveedores o de canal afectan a los costes o al desempeño de las
actividades de una empresa.
Los eslabones son numerosos y muchos de ellos a comunes para diferentes empresas. Entre las
causas que originan el hecho de que surjan los eslabones entre la cadena de valor, podemos
destacar las siguientes: a) la misma función puede ser desempeñada de diferentes formas; b) el
costo o desempeño de las actividades directas se puede mejorar por medio de mayores esfuerzos
en las actividades indirectas; c) las actividades realizadas dentro de una misma empresa,
reducen la necesidad de mostrar o explicar un producto en el exterior.
La estructura del sector económico en que opera la empresa, conforma su cadena de valor, al
tiempo que es el reflejo de las cadenas de valor colectivas de los competidores, es decir, la
estructura determina las relaciones de saldo entre compradores y proveedores, y que se reflejan
tanto en la configuración de la cadena de valor de una empresa como la manera en que se
dividen los márgenes los compradores, proveedores y socios.
El conjunto de cadenas de valor de la competencia es, a su vez la base para muchos elementos
que conforman la estructura del sector económico. Así los requisitos de capital para competir en
un determinado sector, son el resultado del capital colectivo requerido en la cadena. Igualmente,
la diferenciación de productos del sector es el resultado de las formas en que los productos de
las empresas son usados en las cadenas de valor de los compradores. De ahí que, muchos
elementos de la estructura de un sector económico pueden ser diagnosticados, analizando las
cadenas de valor de los competidores.
Con la globalización y la tendencia a la diferenciación de los productos, las cadenas de valor
están cada vez más internacionalizadas y la proporción de ganancias totales se está desplazando
hacia el final de la cadena, es decir, hacia aquellas actividades de negocios que acentúan esa
diferenciación. A su vez, aumenta el tamaño e influencia de las empresa trasnacionales en los
diferentes sectores, lo que conduce a unas concentraciones de poder importantes, y este hecho,
provocan que la cadena de valor este dominada por ciertos compradores de productos básicos,
como los grandes propietarios de plantaciones, los conglomerados mineros, las empresas de
comercio internacional y los grupos multinacionales de supermercados.
Para la explotación de los eslabones requiere de información o de flujos de información que
permitan la optimización y la coordinación. De esta forma, los sistemas de información son
vitales para obtener ventajas competitivas a partir de los eslabones. La administración de los
eslabones es una tarea organizacional muy compleja, pero la capacidad de reconocer y
administrar eslabones, es base de una fuente sostenida de ventaja competitiva.

16
El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja competitiva, ya que da
lugar a la configuración y economía de la cadena de valor. Existen cuatro dimensiones del
panorama que afectan a la cadena de valor, que son:
A) Panorama de segmento. Hace referencia a las variaciones en los productos que generen
y las producidas en los compradores
B) Grados de integración. Es número de actividades que se desempeñan en la empresa
frente al realizado por empresas independientes.
C) Panorama geográfico. Se refiere al tipo de regiones, condados, o grupos de países en los
que compite una empresa con una estrategia coordinada.
D) Panorama industrial. Son los tipos de sectores industriales relacionados en los que
compite una empresa con una estrategia coordinada.
Un panorama amplio permite a la empresa, la explotación de las economías de escala derivadas
del desempeño de más actividades internamente. Así mismo, le puede permitir a la empresa, el
explotar las interrelaciones entres las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos, áreas
geográficas o sectores industriales relacionados.
Un panorama más reducido, obliga a la empresa a ajustar la cadena para servir a un segmento
objetivo en particular, áreas geográficas o un sector industrial y de esta forma, lograr una
reducción de costes.
La amplitud o estrechez del panorama está claramente relacionado con la competencia,
pudiéndose combinar ambas característica y obtener ventajas competitivas basadas en ajustar
una cadena de valor a un segmento de producto y explotando las interrelaciones geográficas.
En cada empresa se desarrollan un conjunto de actividades cuyo objeto es diseñar, producir,
llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos. La cadena de valor de una empresa y la
forma en que ésta desempeña sus actividades individuales, son el reflejo de su historia, de su
estrategia, y del enfoque seguido a la hora de implementar sus estrategias.
Cada cadena de valor de una empresa está compuesta de nueve categorías de actividades
genéricas que están eslabonadas de forma característica. La cadena genérica refleja las
actividades específicas que desempeña que la empresa, e indica valor total, y consta de las
actividades de valor y del margen.
Las actividades de valor son las distintas actividades físicas y tecnológicas que desempeña una
empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el coste de desempeñar las actividades
de valor.
Las actividades de valor individuales se identifican para cada empresa en concreto, y cada
categoría genérica se divide en actividades discretas. La identificación de las actividades de
valor requiere el aislamiento de las actividades que son tecnológica y estratégicamente
distintas.
El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades discretas se aíslen. Las
funciones más amplias deben ser subdivididas en actividades, estas subdivisiones pueden ser
muy minuciosas, por ejemplo, cada máquina de una fábrica, podría ser tratada como una
máquina separada, así el número de actividades es, con frecuencia, muy grande.
El grado idóneo de disgregación depende del tipo de actividad económica que realice la
empresa y de los propósitos para los que se analize la cadena de valor. Los principios básicos
que se han de seguir para aislar y separar las actividades, son los siguientes:
1) Se separarán aquellas actividades que tengan economías diferentes.
2) Las actividades que presenten un alto potencial de impacto de diferenciación.
3) Las actividades que representen una parte importante o creciente del coste.
Las actividades de valor deben ser asignadas a aquellas categorías que mejor representen su
contribución a la consecución de las ventajas competitivas de una empresa. Con frecuencia,
las empresas han obtenido ventajas competitivas al redefinir los papeles de las actividades
tradicionales.

17
Una cadena de valor genérica está constituida por dos tipos básicos de actividades,
primarias y secundarias.
A) Actividades primarias:
Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias, cada categoría es divisible en varias
actividades distintas dependiendo del sector económico que opere la empresa y de la estrategia
seguida por la misma.
Las cinco categorías genéricas son las siguientes:
- Logística Interna. Las actividades relacionadas con la recepción, almacenamiento y flujo de
materiales, así como las relativas al manejo de materias primas, almacenamiento y control de
inventarios.
- Operaciones (producción). Esta categoría esta formada por las actividades asociadas con la
transformación de insumos en la forma final del producto, como diseño del proceso productivo,
planificación y control de la producción.
- Logística Externa. Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución
física del producto a los clientes.
- Mercadotecnia y Ventas. Esta compuesto por las actividades asociadas que proporcionan los
medios para que los clientes puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo.
- Servicios. Actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o mantener el valor
del producto.
B) Actividades de apoyo o secundarias.
Las actividades de valor de apoyo o secundarias, pueden dividirse en cuatro categorías
genéricas, que son las siguientes:
- Infraestructura de la organización. Es el conjunto de actividades que prestan apoyo a toda la
empresa, y no a actividades individuales.
- Administración de recursos humanos. Las actividades relacionadas con la gestión de los
recursos humanos. Respaldan tanto a las actividades primarias como a las de apoyo y a la
cadena de valor completa.

- Desarrollo de la Tecnología. Es un tipo de actividades que podemos agruparlas,


de manera general, como los esfuerzos para mejorar el producto y el proceso. Cada actividad de
valor se realiza mediante una determinada tecnología, sea conocimientos (know how),
procedimientos, o la tecnología dentro del equipo de proceso. Además, la mayoría de las
actividades de valor, usan una tecnología que combina varias tecnologías diferentes que
implican diversas disciplinas científicas.
- Abastecimiento (compras). Hace referencia a la función de compra de insumos usados en la
cadena de valor de la empresa. Los insumos comprados incluyen materias primas, provisiones
y otros artículos de consumo, así como los activos de maquinaría, equipo de laboratorio,
equipo de oficina y edificios.
Además de las actividades primarias y secundarias, existe otro elemento básico de la cadena de
valor genérica que es el margen.
El margen, es la diferencia entre el valor total y los costes totales incurridos por la empresa, para
desempeñar las actividades generadoras de valor.
Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad que
juegan un papel diferente en la ventaja competitiva. Son las siguientes:
1.- Directas. Son las actividades directamente implicadas en la creación del valor como
ensamble, maquinado de partes, publicidad, diseño del producto, etc.
2.- Indirectas. Actividades que hacen posible el desempeño de las actividades directas como
mantenimiento, programación, operación de instalaciones, etc.
3.- Seguro de calidad. Aquellas actividades que aseguran la calidad de otras actividades, como
inspección, pruebas, etc.
En el grafico siguiente, aparece la cadena de valor genérica, en la que se representan las
actividades primarias y secundarias que hemos descrito. En dicho gráfico, las líneas punteadas
reflejan el hecho de que el abastecimiento, el desarrollo de la tecnología y la administración de

18
los recursos humanos pueden asociarse a las actividades primarias específicas, así como el
apoyo de la cadena completa.

(HACER DE NUEVO) GRAFICO 6

1.5 ESTRATEGIAS DE PRODUCCIÓN Y GENERACIÓN DE VENTAJAS


COMPETITIVAS
Actualmente se están desarrollando en el entorno de la empresa cambios rápidos e
impredecibles, como la internacionalización de la economía, la necesidad de innovación
constante, la aparición de nuevas tecnologías de proceso, el importante papel de los servicios, la
creciente responsabilidad social de las empresas, junto con la necesidad por parte de los clientes
de bienes y servicios de mayor calidad. Como consecuencia de todas estas circunstancias, el
enfoque relativo a la función de dirección de producción, pasa a considerar a la función de
producción como un ingrediente de vital importancia para el éxito empresarial, lo que ha
supuesto el desarrollo de estrategias de producción en empresas de todo el mundo, buscando la
obtención de una ventaja competitiva sostenible
Así, en las últimas décadas, el interés académicos y empresarios por los temas relacionados con la
función de producción en general y la estrategia de producción en particular se ha desarrollado, tanto
desde una perspectiva teórica como empírica, que han permitido crear un marco contextual para
clarificar la necesidad de la estrategia de producción como una estrategia funcional, al igual que la
estrategia de marketing o la estrategia financiera.
Las investigaciones en torno a las estrategias de producción nos permiten, no sólo contrastar las
tipologías existentes, sino también desarrollar tipologías nuevas y más consistentes. El conocimiento
de una serie de tipologías de estrategias productivas ayuda a los directivos de producción a entender
cómo y porqué se pueden mejorar los resultados, modificando los productos, los procesos a lo largo
del tiempo.
La estrategia de producción esta constituida por un conjunto de acciones encaminadas a la
obtención de unos objetivos determinados. La estrategia de producción, ayuda a la función de
producción a mejorar su competitividad.
La estrategia de producción debe apoyar los objetivos corporativos (Skinner, 1978;
Wheelwright, 1984); debe proveer los objetivos de producción (los costes, la calidad, la rapidez
en las entregas y la flexibilidad) para conseguir una ventaja competitiva (Hayes y Wheelwright,
1984) y debe enfocarse en un modelo de toma de decisiones uniforme dentro de la categoría de
recursos de producción claves (Hayes y Wheelwright, 1984; Buffa, 1984; Hill, 1989). Además,

19
da a conocer la forma en la que las unidades de negocio desarrollan o despliegan los recursos de
producción (Hayes y Wheelwright, 1984) y los utilizan para complementar la estrategia
competitiva (Swamidass y Newell, 1987).
Es posible definir la estrategia de producción y operaciones como un plan a largo plazo en el
que se incluyen un conjunto de políticas que guíen la toma de decisiones, tanto en lo relativo a
la estructura e infraestructura del ámbito de producción, tendentes a conseguir los objetivos del
área de producción, definidos y fijados en conformidad con la estrategia competitiva de la
organización y con la finalidad de lograr una ventaja competitiva que sea sostenible y mejorare
los resultados.
Para Porter, una estrategia competitiva es aquella que busca explotar los puntos fuertes de las
operaciones de una empresa y de esta manera, crear una ventaja competitiva poderosa. De ahí
que el gerente de operaciones tendrá que mejorar las operaciones de la empresa de forma que,
no solo se logre una efectividad operacional, sino también una ventaja competitiva sostenible.
En el grafico adjunto, aparece reflejado el desarrollo de la estrategia de operaciones

Desarrollo de la estrategia de operaciones


Misión Corporativa

Evaluación de las Competencia o


Estrategia empresarial
condiciones debilidades
globales de los característicos
negocios Planes de productos y servicios

Prioridades competitivas
Costo, tiempo y flexibilidad

ESTRATEGIA DE LAS OPERACIONES


Posicionamiento del sistema de producción
Enfoque de la producción
Diseños y planes de producción y servicios
Procesos de producción y planes de tecnología
Asignación de recursos a alternativas estratégicas
Capacidad, ubicación y disposición fisica(layout)

GRAFICO Nº 7 ( HACER DE NUEVO)

Las prioridades competitivas son el conjunto de objetivos perseguidos por el área funcional de
producción de cualquier organización, y que deben ser definidos teniendo en cuenta la estrategia
competitiva de la empresa. Estas prioridades competitivas indican las áreas en las que ha
centrarse la producción para poder aportar ventajas competitivas a la empresa.
Algunos autores consideran que las prioridades competitivas u objetivos de producción son, la
reducción del coste o eficiencia, el aumento de la flexibilidad, la mejora de la calidad y el
cumplimiento de los plazos de entrega.
La reducción de los costes, o la eficiencia, supone la producción y distribución de bienes o
servicios a un mínimo coste o con el menor uso de recursos, mediante un sistema de
operaciones eficiente, con la utilización de la tecnología de proceso más adecuada, la reducción
de inventarios y de la aparición de economías de escala.
La calidad abarca las dimensiones o características del producto que satisfacen las necesidades
de los clientes.
La flexibilidad mide la rapidez y facilidad con la que la empresa reacciona ante cualquier
cambio que se produzca.
Los plazos o tiempo de entrega hacen referencia al cumplimiento de las entregas en la fecha
prevista con la mínima duración del periodo comprendido entre la producción y la entrega. La

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división de los plazos de entrega en estos dos aspectos fue propuesta por Leong. (1990), ya que
para algunos consumidores la fiabilidad en la entrega no es suficiente, siendo necesario también
la rapidez en las mismas.
El proceso en la estrategia de producción hace referencia a la secuencia de actividades que
deben llevarse a cabo para la formulación, la implantación o puesta en marcha y el desarrollo de
la estrategia de producción como una estrategia funcional.
A la hora de llevar a cabo el proceso de formulación estratégica de producción, podemos
diferenciar dos enfoques:
A) Enfoque jerárquico. Centrándonos en el proceso de formulación de la estrategia de
producción, en primer lugar se define la estrategia competitiva y, basándose en la misma, se
determinan tanto los objetivos de producción como las políticas y decisiones que permiten su
cumplimiento. Se trata de un modelo basado en el mercado, en el que la función de producción,
en general, y la estrategia de producción, en particular, deben ajustarse a las reglas dictadas por
el mercado.
La estrategia de producción está relacionada con la estrategia corporativa, con la estrategia de
negocio (competitiva) y con las otras estrategias funcionales
La interrelación entre la empresa o unidad de negocio y el departamento de producción, reside
en el hecho de que la estrategia competitiva exige que el área funcional de producción cuente
con determinados recursos. Del mismo modo, las políticas y decisiones de producción deben ser
formuladas para llevar a cabo las tareas demandadas por los planes estratégicos (Skinner, 1978).
Este enfoque considera que la estrategia de producción comienza con la fijación del objetivo a
conseguir, posteriormente despliega las políticas más coherentes en el logro del objetivo
propuesto y, por último, adquiere los recursos necesarios para llevar a cabo dicha estrategia
(Hayes, 1985).
B) Enfoque basado en los recursos. Este enfoque es el resultado de aplicar, al estudio de la
función de producción, la teoría de recursos y capacidades (Teece (1980, 1982), Wemerfelt
(1984), Wernerfelt y Montgomery (1988), Prahalad y Harnel (1990), Teece y Pisano (1994)).
En este enfoque, la formulación de la estrategia competitiva y el logro de ventajas competitivas
tiene su origen en los recursos desarrollados en el área de producción, por lo que la estrategia de
producción participa activamente en el proceso de formulación y en la puesta en práctica de la
estrategia competitiva (Avella Camareró 1999). La función de producción se convierte entonces
en un factor determinante de la estrategia de negocio, en lugar de apoyar únicamente a dicha
estrategia, como se consideraba en las aportaciones tradicionales del enfoque jerárquico. Por
tanto, los recursos y las capacidades de producción son tratados como elementos que inspiran la
estrategia competitiva de la organización, con lo cual, llegan a determinar el éxito competitivo
de la misma.
Bajo este enfoque, se considera que el desarrollo de recursos y capacidades en producción
puede proporcionar a la empresa ventajas de carácter sostenible frente a sus competidores. En
concreto, autores como Hayes (1985), Leong (1990), Ward (1990) y Zahra y Das (1993),
sugieren que los recursos de producción pueden constituir la esencia de la estrategia competitiva
y convertirse en la variable clave. Es decir, es más rentable centrarse en el desarrollo y
protección de los recursos operativos de la firma, de forma que el desempeño de la organización
se puede explicar a través de los recursos que posee la misma y no por la posición que ocupa en
el mercado (Gagnon, 1999).
El correcto desarrollo de las estrategias de las empresas se ve influenciado por su propia actitud
ante los cambios que se producen a su alrededor. Podemos distinguir cuatro maneras de
considerar la contribución de la estrategia de operaciones a la competitividad de la empresa:
 Actitud pasiva. Busca minimizar los impactos negativos que pueda tener el área de
operaciones sobre la empresa, por lo que operaciones van a ejecutar las decisiones que otras
áreas hayan formulado, de manera que se satisfagan los objetivos a corto plazo. La gerencia
va a contratar a expertos externos para que tomen decisiones sobre temas estratégicos. La
alta dirección se va a centrar en decisiones estructurales (equipos, instalaciones) y así como
en las relacionadas con los gastos de capital derivados de estas decisiones. Se presta muy
poca atención a las decisiones relacionadas con las personas, calidad, formas organizativas,
etc. La actitud va a ser pasiva y reactiva.

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 Actitud seguidora. El área de operaciones va a seguir las prácticas de las empresas del
sector en que se ubique, en temas laborales, adquisiciones de equipos, relacionado con
capacidad, etc. Tiende a tomar decisiones de inversión solo cuando son necesarias y para
igualar al resto de las empresas de su sector. La tecnología proviene del exterior (de
laboratorios de investigación y desarrollo de la compañía o de proveedores externos), en
este nivel no se consideran las operaciones como una fuente de ventaja competitiva.
 Actitud de liderazgo. Las operaciones se convierte en un apoyo interno para la estrategia
empresarial. Las decisiones en operaciones se toman de manera que sean congruentes con la
estrategia empresarial. La alta dirección tiene una participación activa en la dirección de
operaciones a través de la estrategia empresarial y de operaciones. Las inversiones que se
van a realizar, son una respuesta natural a los cambios estratégicos y de la competencia que
se produzcan. La tecnología puede ser distinta al del resto de la empresa de su sector.
 Actitud de Excelencia. Las operaciones representar un apoyo fundamental para la
competitividad de la empresa, con la participación de las otras funciones. Todas las
funciones de la empresa van a trabajar en conjunto para desarrollar e implantar la estrategia
empresarial, y la alta dirección, crea un equipo para trabajar de una manera uniforme,
integrando las distintas funciones. Al nivel de operaciones, se van a desarrollar sus propios
equipos para poder disponer de la última tecnología. La organización va a tener un
comportamiento proactivo, es decir, va a actuar sobre los problemas antes de que surjan.
El proceso de dirección estratégica de la producción, lo podemos sintetizar de la forma
siguiente:
A) La misión, los objetivos y las prioridades estratégicas. La misión es la razón de ser de la
organización, es el objetivo último perseguido por la empresa. Una vez que hemos definido
la misión, las restantes áreas serán un deben tener una soporte para alcanzar la misión.
Definida la misión, se elaborara un plan para alcanzarla, al tiempo que se desarrollaran unas
estrategias. Para la elaboración de un plan, se han de marcar unos objetivos, que en el caso
del área de producción y operaciones son, a nivel general, los siguientes:
1) Coste. Realizar la producción de bienes y servicios de tal manera que permita a la
empresa obtener beneficios.
2) Calidad. Obtener bienes y servicios que no contengan errores y que se adecuen a lo que
los clientes nos solicitan.
3) Tiempo de entrega. Minimizar el tiempo que transcurre desde la solicitud del pedido
hasta que se entrega el pedido, y cumplir la promesa de entregar el pedido en una
determinada fecha.
4) Flexibilidad. Ser capaz de hacer los cambios necesarios para adaptarse a las condiciones
cambiantes o bien porque el cliente requiera un tratamiento individualizado.
5) Servicio al cliente. Ofrecer servicios que puedan satisfacer las exigencias y necesidades
de los clientes; también serían aquellas operaciones que pretenden reducir el riesgo de
compra (servicio de mantenimiento) y facilitar la acción de compra (como las diferentes
modalidades de pago) y el trato con los clientes. Estas actividades pueden ser gratuitas o
no.
La empresa, al no poder conseguir todos los objetivos al mismo tiempo, debe buscar un
adecuado equilibrio entre los objetivos, de ahí la necesidad de establecer, para cada período
de tiempo y en función de los clientes, competidores y el ciclo de vida de los productos,
unas prioridades estratégicas o competitivas, que serian aquellas habilidades que posee la
empresa y que la van a permitir conseguir ventajas competitivas.
B) Análisis Externo. Con este análisis se pretende detectar las amenazas y oportunidades
que nos ofrece el entorno, para lo cual, hemos de examinar el entorno general y especifico.
El entorno general es todo lo que rodea a la empresa (político-legales, económico, sociales,
tecnológicos). El específico es aquella parte del entorno más próximo al sector a la que la
empresa desempeña su actividad (tamaño, grado de concentración, barreras de entrada,
grado de madurez de la industria, las fuerzas competitivas de Porter).
C) Análisis Interno. Se realiza para detectar cuales son las debilidades y fortalezas que
presenta la función de operaciones de la empresa, tanto en el momento actual como en un

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futuro. Para ello se analizaran: 1) los recursos humanos, es decir, la habilidad de los
diferentes trabajadores; 2) las instalaciones y la maquinaria; 3) la capacidad; 4) el coste de
mantenimiento; 5) los recursos financieros; 6) los clientes; 7) los proveedores; 8) los
productos: actuales y potenciales; 9) la tecnología; 10) la relación entre el área de
operaciones y otras áreas funcionales.
D) Formulación de Estrategias. Una vez definido el marco dentro del se va mover la
estrategia de producción, es preciso elegir sobre que alternativa estratégica vamos a
implementar en el área de producción y operaciones. La tipología a de este ámbito se puede
circunscribir a dos opciones fundamentales: 1) la estrategia de focalización, en su variedad
por procesos o por productos; 2) los procesos justo a tiempo.
1) Estrategia de focalización. Los avances tecnológicos y el cambio en las necesidades de
los clientes, inducen a las empresas a crear nuevos productos, tanto por el deseo de
aumentar los beneficios como el temor de que sea la competencia quien introduzca los
nuevos productos y que estos puedan sustituir a los actuales. Si se crean nuevos productos
sin eliminar los anteriores, y además se emplean las mismas instalaciones y equipos para
elaborar distintos productos que están en diferentes fases de su ciclo de vida, sucede que,
aunque los costes fijos se distribuyen entre un mayor numero de productos, y por lo tanto
los costes medios se reducen, se produce un incremento paralelo de los costes indirectos,
que hace que globalmente los costes medios aumenten. Para resolver este problema surge
la estrategia de focalización, que puede adoptar dos modalidades: por productos y por
procesos.
1.1.-Focalización por productos. Consiste en dirigirse a un número reducido de clientes,
atendiendo a tres criterios competitivos diferentes que son: introducir productos nuevos en
el mercado; atender segmentos de mercado rentables de productos en declive;
comercializar productos especiales. Se le conoce también como producción flexible.
La focalización por productos, satisface las necesidades particulares de grupos minoritarios
de clientes, y para este fin, relega a un segundo plano la eficiencia como criterio de gestión,
siempre por detrás de la calidad, rapidez en las entregas, flexibilidad o innovación. La
flexibilidad del proceso es elevada, porque utiliza máquinas de uso general. Las máquinas
se emplean en operaciones muy diversas, por lo que deben ser manejadas por personal
cualificado, que este familiarizado con una gran cantidad de productos y procesos
diferentes. Los costes de producción suelen ser elevados, con costes variables altos y costes
fijos pequeños.
1.2.- Focalización por procesos. Se trata de satisfacer a un número elevado de clientes, con
un producto uniforme, siendo el precio la variable determinante, de ahí que el objetivo
fundamental del sistema sea la eficiencia para la elaboración de los productos, al coste más
bajo posible. La producción a gran escala es la mejor arma competitiva cuando las
empresas compiten en precios, desarrollando una estrategia de liderazgo en costes. La
máxima eficiencia se consigue con productos, procesos y métodos de comercialización
estandarizados. A este sistema se le conoce como producción masiva o producción en serie.
El sistema productivo es rígido e intensivo en capital. Las máquinas son muy
especializadas, y no requieren operarios muy cualificados. Los costes fijos unitarios de
producción resultan pequeños siempre que se elaboren grandes cantidades de productos.
En el grafico adjunto aparece la comparación entre la focalización por productos y procesos,
utilizando los costes medios unitarios, como parámetro de referncia
GRAFICO Nº 8 (HACER DE NUEVO)

Costes Focalización
medios por productos
unitarios
Focalización
por proceso

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Producción por periodo

2) Procesos Justo a Tiempo. La focalización de la producción es una alternativa estratégica que


se utiliza como una forma de incrementar las ventajas competitivas de la empresa, pero sólo es
eficaz en mercados de rápido crecimiento. Cuando la demanda se estanca y los clientes exigen
una mayor variedad de productos, como alternativa a la focalización por productos, aparece la
producción justo a tiempo.
El proceso justo a tiempo se caracteriza, al igual que la focalización por procesos, por satisfacer
la demanda de mercados masivos, pero en lugar de fabricar grandes lotes de una clase de
producto, elabora lotes pequeños de una gran variedad de productos.
La producción se lleva a cabo en pequeñas cantidades, en secciones de fabricación flexibles. La
flexibilidad se consigue acortando los tiempos de preparación de las máquinas.
Son múltiples las cuestiones que pueden apuntarse respecto a los orígenes, técnicas de
aplicación y validez de la producción justo a tiempo.
E) Implantación de Estrategias. Para implantar con éxito una estrategia, se requiere identificar
una serie de tareas clave.
F) Control. En cada una de las fases anteriores, existe una retroalimentación de la información
hacia las precedentes, de manera que exists un control de cada una de estas etapas.
Si combinamos las opciones de flexibilidad y eficiencia de un sistema productivo con las
alternativas estratégicas diferenciación (tecnológica) y liderazgo en costes, podemos configurar
una matriz operaciones-estrategia, que puede servir como elemento de referencia en la toma de
decisiones empresariales.
Las filas de la matriz representan las formas extremas de mecanización de un proceso de
producción, que van desde la forma flexible hasta la rígida. En las columnas aparecen las dos
clases de estrategia empresarial establecidas desde una perspectiva tecnológica: diferenciación y
costes.
Dentro de la matriz, cada empresa ocupa una posición determinada, que depende de la estrategia
desarrollada y del proceso que la sustenta. Las posiciones de la diagonal principal corresponden
a combinaciones puras operaciones- estrategia. La empresa no tiene por que estar ubicada en la
diagonal de la matriz, sino que puede encontrar más ventajas de otra combinación. El problema
surge cuando queda fuera de la diagonal sin ser consciente de ello; y no puede, por lo tanto,
percibir los efectos que su situación le acarrea.
Actualmente, existen una serie de cuestiones que afectan al desarrollo de la estrategia de
producción, entre las que podemos destacar las siguientes:
1. El factor medioambiental. Es un tema que presenta una gran importancia, de ahí su
consideración dentro de la estrategia productiva de las empresas, aunque existen muchas dudas
sobre como abordar este tema.
Un enfoque relativamente reciente considera que las actuaciones medioambientales no son
autónomas, sino que se relacionan de forma estrecha con decisiones que afectan a otras áreas
funcionales, y de modo especial, a la función de producción. Esto se debe a que las actividades
con mayor impacto medioambiental suelen ser las transformadoras y estas pueden conseguir
potenciar las fortalezas de producción y lograr una ventaja competitiva sostenible.
Así, se ha definido la dirección de la producción medioambiental o dirección de eco-
producción como la integración de los principios medioambientales en el proceso de toma de
decisiones que afecta a la conversión de los recursos en productos útiles (Gupta y Sharma,
1996).
Se asume que la alta dirección debe adoptar un papel critico en la configuración de los sistemas
productivos, con el objetivo de mejorar los resultados medioambientales de las empresas,
mediante el diseño de productos y procesos que minimicen los elementos contaminantes
emitidos, los residuos peligrosos y sólidos generados, así como la energía y recursos

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consumidos y la colaboración con los suministradores, consumidores y grupos de interés para
conseguir una mayor eficacia .
2. Internacionalización. La internacionalización es un factor que afecta a muchas
organizaciones de múltiples maneras. En primer lugar la internacionalización puede ampliar
tanto el tamaño del mercado como la diversidad de competidores. También puede plantear
cuestiones sobre las relaciones con los potenciales socios en el extranjero y la organización de
las actividades cruzando las fronteras nacionales. Pero incluso, las pequeñas empresas de
programación informática, que producen aplicaciones para sistemas de juegos o sistemas de
telefonía, venden sus productos a grandes empresas de todo el mundo.
Existe otro elemento fundamental en la que la internacionalización puede afectar a la estrategia,
ya que los países varían, en gran medida, en lo referente a la orientación cultural e institucional
de su dirección estratégica. Muchas culturas ponen menos énfasis en la mera maximización de
beneficios. La supervivencia a largo plazo y los intereses colectivos de la organización en su
conjunto suelen considerarse más importantes en algunas culturas europeas y asiáticas.
3. Comercio electrónico. La velocidad a la que se pueden analizar datos y realizar
comunicaciones se ha transformado gracias al desarrollo de las tecnologías de la información y
la comunicación. Aunque la mayoría de los directivos acepta que es probable que afecten a su
propia organización, sigue habiendo un importante grado de incertidumbre sobre la dirección y
la velocidad de estos cambios. Para reducir esta incertidumbre los directivos tienen que valorar
primero el efecto sobre su actual y futura posición estratégica, lo que significa entender como ha
cambiado el entorno empresarial debido a estos desarrollos. El poder relativo de compradores y
proveedores ha sido alterado de forma fundamental en las transacciones de comercio electrónico
porque los compradores tienen un acceso mucho más fácil a la información sobre las ofertas de
la competencia. También es importante saber si la organización tiene la capacidad estratégica de
competir utilizando el comercio electrónico o si, por el contrario debe concentrar sus esfuerzos
en mejorar el rendimiento de su modelo tradicional como forma de mantener su atractivo para
los consumidores.
Las opciones que tienen las organizaciones también cambian debido a los desarrollos del
comercio electrónico, por ejemplo, la posibilidad de atender pequeños segmentos del mercado,
así mismo puede tener una mayor cobertura geográfica, sobre todo para muchas organizaciones
de servicios.
4. Conocimiento y aprendizaje. Existe un número creciente de organizaciones que dependen de
la innovación para tener éxito en su estrategia, pero esto solo se puede conseguir si la
organización es capaz de generar e integrar el conocimiento, tanto interno como externo, para
desarrollar y ofrecer nuevas características a los productos o servicios. En un mundo que avanza
tan deprisa, el cambio y la mejora continua son esenciales para la supervivencia y el éxito. Por
tanto, la capacidad de gestionar el aprendizaje también resulta crucial. La importancia de ver y
actuar estratégicamente en horizontes temporales muy cortos es otra característica clave del
contexto innovador
El análisis del estado de la práctica en muchas empresas, industriales contemporáneas, nos ha
permitido constatar que la perspectiva estratégica es algo incipiente en la mente de muchos de
los empresarios.

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