UNIDAD 3 ORGANIZACIÓN

3.1 ANALISIS CONCEPTUAL E IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN

Definición:

Organización es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización

racional de lao recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición,
correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las
funciones del grupo social.
Importancia
1. Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la
empresa y sus recursos están sujeto a cambios constantes (expansión,
contratación, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la
necesidad de efectuar cambios en la organización.

2. Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los

objetivos del grupo social.

3. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades

eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.

4. Evita lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e

incrementando la productividad.

5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y

responsabilidades.

Análisis conceptual

Estructura: La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el

que habrá el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de las
funciones jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos.
Sistematización: Las actividades y los recursos de la empresa, deben de coordinarse
racionalmente para facilitar el trabajo y la eficiencia.
Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades: En la organización
surge la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la
especialización. Jerárquica. La organización, como estructura, origina la necesidad
de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.
Simplificación de las funciones: Uno de los objetivos básicos de la organización es
establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera
posible.

3.2 NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN

Esencialmente la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los

hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales por
razón de sus limitaciones físicas, biológicas y sociales. En la mayor parte de los
casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone
de una estructura de organización.
Se dice que con un buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho,
incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la
organización, pues d esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder
realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aun persona capaces que deseen
cooperar entre sí, trabajaran mucho más efectivamente si todos conocen el papel
que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.

3.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

El propósito de una estructura organizacional es definir las guías, parámetros y el

procedimiento necesario para un grupo para alcanzar un objetivo principal. Por
ejemplo, la anatomía de una estructura organizacional, organiza prioridades en
forma jerárquica.
La estructura organizacional implica como un negocio por ejemplo, organiza
categoriza y delega tareas para alcanzar un objetivo en particular. Determinando
como un negocio está yendo para tomar decisiones y como esas decisiones son
implementadas es el propósito y la esencia de la estructura organizacional.
El diagrama organizacional (u organigrama)
El diagrama organizacional muestra como lo departamentos, divisiones y varios
niveles de una organización interactúan entre sí. Un diagrama organizacional es a
menudo representado como una ilusión visual.
Cadena de mando
L importancia de la estructura organizacional identifica quienes participan del
proceso de toma de decisión y como estas decisiones se actualizan.
Distribución de la autoridad
Implica la determinación de cómo una estructura distribuye autoridad a través de una
organización. Po r ejemplo 1) Los subordinados están implicados en la toma de
decisión? 2) La toma de decisiones esta exclusivamente reservada para unas pocas
figuras de autoridad en cada departamento?
Estructura de línea vs estructura de staff
Una estructura organizacional puede adoptar una estructura de línea o de staff o
ambas. Una estructura en línea identifica las actividades que son responsables por
el objetivo principal de la organización. Una estructura de staff es el soporte o la red
de asistencia a la línea en sus objetivos.
Departamentalización
La estructura organizacional define como tareas específicas y actividades son
asignadas a sus departamentos. Por ejemplo, los representantes de venta estarán
agrupados dentro del departamento o división de ventas.
Control
En la estructura organizacional se define el número de empleados sobre los cuales
un mando ejerce su autoridad.
Símbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama.
1) Líneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal,
relación o mando, comunicación y la vía jerárquica.

La líneas llena verticales indican autoridad sobre. Las horizontales señalan

especialización y correlación.
Cuando la línea llena cae sobre la media encima del recuadro indica mando
Cuando la línea se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación de
apoyo.
 2) Líneas de puntos o discontinuas; son aquellas que indican relación de
coordinación y relaciones funcionales.

3) Figura geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma

4) Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello se utiliza
medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.

5) Los linaos son zigzagueos al final y una flecha indican continuación de la

estructura.

6) Los círculos colorados en espacios especiales del organigrama y que poseen

un número en su interior, indica un comité en el que participan todas las
unidades señaladas con el mismo número.

3.4 AMPLITUD DE MANDO

3.4.1 TRAMO DE CONTROL

El principio de la amplitud o ámbito de control, o incluso del ámbito d mando (span of

control), se refiere a la cantidad de personas que un jefe puede supervisar y en las
cuales puede delegar su autoridad. Existe un limite del numero de personas que un
jefe pude supervisar con eficiencia.
La amplitud de control se refiere a la cantidad de subordinados que cada órgano o
cargo puede tener, de modo que pueda influir en ellos de manera adecuada. Cuando
mayor sea el grado de amplitud, mayor será el numero de subordinados y en
consecuencia, menor el grado de atención y control que el superior puede ejercer
sobre ellos.
En la práctica, existen diversos factores que condicionan la amplitud administrativa
• Personalidad del jefe; constituye sin duda un factor condicionante del numero
de subordinados directos que pueden reportarle. La habilidad del jefe para
delegar y librarse de los detalles, el saber distinguir entre lo esencial y lo
accidental; entre lo importante y lo efímero; su mayor o menor numero de
subordinados.

• Nivel en el que se ejerce la supervisión: los problemas que un obrero puede

llevar al supervisión tiene solución relativamente sencilla e inmediata, y
exigen una supervisión elemental; en consecuencia, esta puede abarcar un
gran numero de subordinados. Por el contrario muchas veces los problemas
que un gerente lleva a un superior implican discusiones, recolección de
elementos de juicio, enfoque ecléctico y en consecuencia, mucho más tiempo
de supervisión. En general, la cantidad de subordinados directos es
inversamente proporcional al nivel en que se ejerce la supervisión. Cuando
mas elevado sea el nivel jerárquico, menor será el numero de subordinados,
debido a que la supervisión es mas compleja.

• Calidad y nivel de los subordinados: supervisa el trabajo de subordinados que

cumplen sus funciones a plenitud y de manera satisfactoria da mas tiempo
para supervisar una mayor cantidad de subordinado, que en caso de que el
 mismo supervisor tuviera que suplir las deficiencias de los subordinados
mediante una mayor orientación y entrenamiento. Por consiguiente, la
cantidad y el nivel de los subordinados determina económicamente la
cantidad de elementos por supervisar.

• Clase de trabajo delos subordinados: el tipo de trabajo (de línea o de staff), la

clase de tareas (rutinarias o no), etc. Son factores que determinan la cantidad
de subordinados que un supervisor puede atender. Cuando más complejo y
variable sea el trabajo de los subordinados, menor debe ser el número de
estos, para asegurar una supervisión adecuada.

• Distancia entre los elementos supervisados: un supervisor quizá pueda

atender varia filas que estén en una misma ciudad, pero tal vez tenga
dificultades si están dispersa en una gran área geográfica. Lo mismo ocurre a
los subordinados: cuanto mas cercanos estén entre si, mejor será la
supervisión. Además de los factores mencionados, existen otros -como el tipo
de organización establecida, el ambiente general de la empres, el nivel de
entrenamiento, etc.- que condicionan en la practica la fijación del numero de
subordinados que puede tener a cargo un supervisor. No obstante, el principio
se mantiene: este numero es ilimitado y se haya establecido teóricamente por
algunos clásicos entre cinco o seis personas que al a vez supervisan el
trabajo de otras personas (entre diez o quince subordinados ejecutores,
maximo20), si la labor es automatizada o es rutinaria. La amplitud óptima de
supervisión no es una cantidad fija, sino una variable determinada por
diversos factores pertinentes en cada situación.

3.5 CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACION

La operación de dividir una empresa o entidad en diferentes departamentos o

agrupaciones de trabajadores ay actividades, que actúen con mayor o menor grado
de autonomía, recibe el nombre de departamentalización. Esta división es una
consecuencia lógica del crecimiento de las organizaciones, ya que cada mando solo
puede dirigir a un número limitado de empleados (Angulo de dirección). Al crear
diversos departamentos, un jefe supervisor controla a cierto numero de jefes
intermedios, y cada uno de estos de rango inferior; así se origina una estructura
jerárquica que llega hasta el nivel operativo básico.

Existen distintos criterios de departamentalización; entre los más comunes se

encuentran los siguientes:
− Departamentalización por funciones: Mediante esta forma de división, la
empresa se descompone en departamentos que realizan una función
especifica (como finanzas, producción, comercial, administración, recursos
humanos, etc.). Esta organización interesa en los puestos donde prima la
especialización (como sucede en departamentos centrales, empresas fabriles,
etc.); por lo contrario, en la creación de redes comerciales suelen prevalecer
otros criterios, como la proximidad de la clientela.
 − Departamentalización geográfica: Este método de estructurar la empresa es
muy común en entidades que prestan servicios en distintas áreas geográficas
y que, por tanto, tienen numerosos puntos de venta y de atención al cliente.
Se trata por lo general de compañías comerciales y de servicio, como por
ejemplo bancos, grandes almacenes, empresa de mensajería con diferentes
centros de recogida y entrega, etc.

− Departamentalización de clientes. La empresa se puede organizar para

atender de forma especializada a diversos grupos de clientes con
especificidad propia y a los que conviene prestar servicio diferenciados. Este
tipo de departamentalización se puede encontrar, por ejemplo, en
determinadas entidades de crédito que, junto con su red de oficinas
multiservicio, crean oficinas para empresas, oficinas para gestión de grandes
patrimonios (banca privada o persona) , oficinas institucionales ( para atender
a entidades publicas), oficinas para jóvenes , etc.

3.6 AUTORIDA DE LINEA / STAFF

Autoridad de línea.
Son los responsables directos de la realización de objetivos, mientras que las
funciones de staff son las que ayudan a la línea para lograr los objetivos
establecidos.
El papel de un gerente de línea de una empresa es el de dirigir el trabajo de los
subordinados y luchar por que los objetivos de la compañía se cumplan con
cabalidad. Es la empresa al a cual dentro de nuestro sitio de trabajo lo llamamos
jefe y acudimos a el cuando necesitamos asesoría o cuando nos pide que hagamos
determinada labor. O aquella persona que nos reprende cuando algo no se hizo
bien.
Staff
El papel del gerente de staff es el de apoyar, asistir, ayudar, aconsejar o asesorar a
los propios gerentes de línea para la consecución de los objetivos fundamentales en
una compañía. Un buen ejemplo puede ser el gerente de recursos humanos quien
asesora a los gerentes de producción, comercialización, ventas, etc., con temas
como reclutamiento, capacitación, compensación personal, etc.

Diferencias entre línea y staff

Viene dadas por la naturaleza de las relaciones que se mantienen en la organización

Línea: la naturaleza de sus relaciones es de autoridad.
Staff: la naturaleza de sus relaciones es de poder.
• PODER: Concepto mucho más amplio que el de autoridad, es la capacidad de
individuos o grupos de incluir o influir en las opiniones o acciones de otras
personas o grupos.

• AUTORIDAD: En una organización es le derecho propio de un puesto a

ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras
personas.
3.6.1 AUTORIDAD Y DESCENTRALIZACION

TIPOS DE AUTORIDAD

AUTORIDAD EN LINEA
Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la
relación de autoridad superior- subordinado que se extiende la cima de la
organización al escalón mas bajo siguiendo la llamada cadena de mano. Algunas
veces el termino line a se usa para diferenciar a los administradores de línea con los
del personal. En este contexto, línea pone en relieve a aquellos administradores
cuya función organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos de la
organización.
AUTORIDAD DE PERSONAL

Conforma las organizaciones se hacen mas grandes y complejas, los

administradores de línea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni
los recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de autoridad
para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas cargas informales que tiene.

EMPOWERMENT

Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos los

niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que tener
la autorización de sus superiores. La idea en que se basa es que quienes se hallan
directamente relacionados con una tarea son los más indicados para tomar una
decisión al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para
ello. El sustento histórico es la idea del empowerment radica en las respuesta sobre
sugerencias, enriquecimiento de funciones y participación de empleados.
Tanto la delegación como el empoqwement son cuestión de grado. Implica asimismo
que empleados y equipo acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas.
CENTRALIZACION DE LA AUTORIDAD

Es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones en una estructura

organizacional, por lo general. Conservando la autoridad en la cima de la estructura
o cerca de ella.
DESCENTRALIZACION DE LA AUTORIDAD

La descentralización distribuye la autoridad por departamentos o secciones, es decir,

basándose en la organización funcional.
Factores que se consideran para la descentralización:
• Tamaño de la organización

• Tipo de negocio de la organización

• Tendencias económicas y políticas del país

• Filosofía de la alta administración y personalidades involucradas

• Competencia delos subordinados y confianza de los superiores en esa

competencia
 • Facilidad de la información, que permita la toma de decisiones.

La descentralización es favorable ya que las decisiones son tomadas por los

subordinados más bajos de la organización.
VENTAJAS
 Los superiores están más cerca del punto, departamento o sección donde
deben tomarse las decisiones, es decir que esto disminuye los atrasos, se
economiza tiempo y dinero.

 Aumenta la eficiencia por el buen aprovechamiento del tiempo, la aptitud y la

responsabilidad de los funcionarios más eficiente.

 Permite mejorar las decisiones, aliviando el exceso de trabajo para los jefes
principales.

 Se reduce considerablemente los gastos y el trámite de documentos de una

ofician a otra.

 Los gastos de coordinación se reducen gracias a la autonomía en las

decisiones, teniendo en cuenta la estructura organizacional de la empresa.

 Permite formar ejecutivos locales y regionales mas consientes de sus trabajos

y de sus resultados.

DESVENTAJAS
 Falta de uniformidad en las decisiones; esto quiere decir, que las decisiones
tomadas pueden tomar otro rumbo o pueden ser mal interpretadas.

 Insuficiencia en el aprovechamiento de los especialistas, ya que estos

pasarían a segundo plano por que lo especialistas casi siempre están
ubicados en las oficinas principales.

 Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades, esto

quiere decir que aunque las decisiones sean tomadas por el Staff, la cas
matriz debe conocer los resultados deseados por la organización.

3.7INTEGRACION DE PERSONAL

Integrares obtener y articular los elementos materiales y humanos que la

organización y la planeación señalan como necesarios para el adecuado
funcionamiento de una organización social. Agustín Reyes Ponce
Es una función administrativa que se ocupa de dotar al personal a la estructura de la
organización, a través de una de cuada y efectiva selección de personas que han de
ocupar los puestos dentro de la estructura. Koontz y O’Donnell.
Función a través de la cual el administrador elige y se allega de los recursos
necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para
ejecutar los planes, comprende los recursos materiales y humanos. Much Galindo.
Entendemos por integración, el seleccionar al personal competente para los puestos
de la organización; es reunir todos los elementos materiales, económicos, técnicos y
humanos necesarios para alcanzar los objetivos y como de esto cuatro elementos el
mas variable, cambiante y difícil de controlar es el ser humano, es importante hacer
hincapié en; la selección de personal, adiestramiento y desarrollo del personal, así
como la auto motivación para el logro de metas cada vez mas altas. Fernández
Arenas A.
Principios
1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. Los hombres deben poseer las
características que la empresa establezca para desempeñar un puesto. Los
recursos humanos deben adaptarse a las características de la organización y
no esta los recursos humanos. Puede ocurrir que en los altos niveles
administrativos y directivos exista cierta adaptación de la función al hombre,
pero en términos generales tratándose de los niveles medios e inferiores, es
lógico que el hombre se adapte a la función.

2. Provisión de elementos necesarios. La dirección debe estar consciente de los

elementos que los puestos requieren para la eficiente realización e su trabajo,
debe dotarse a cada miembro de la organización, de loes elementos
administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las
obligaciones del puesto.

3. La importancia de la introducción adecuada. El momento en que el elemento

humano ingresa a la empresa es trascendental, pues de el dependen su
adaptación al ambiente de la empresa, su desenvolvimiento, su desarrollo y
su eficiencia de la misma.

Técnicas de integración de Recurso Humanos

La integración se hace persona externas a la empresa, miembros debidamente
articulados en su jerarquía, para ello se requieren de cinco pasos, que son:
1. Reclutamiento. Tiene por objeto hacer de las personas ajenas de la empresa,
candidatos a ocupar un puesto en ella.

2. Selección. Tiene por objeto escoger de los distintos candidatos, aquellos que
para cada puesto concreto sean los más aptos.

3. Introducción. Tiene por finalidad, articular y armonizar al nuevo elemento el

grupo social del que formara parte, en la forma más rápida y adecuada.

4. Entrenamiento. Es la enseñanza teórica- práctica que se le da al trabajador en

su puesto.

5. Desarrollo. Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene,
para obtener su máxima realización posible.

3.8OBJETIVOS DE LA INTEGRACION DEL FACTOR HUMANO

La integración de personal tiene que estar vinculada a la organización, es decir,

establecer estructuras de roles de puestos.
 Se identifica a la integración de personal como una función administrativa por
separado, debido a:
 La contratación de los roles organizacionales incluye conocimientos y
enfoques ni relacionados en Gral. Por los gerentes.

 El considerar la integración de personal como una función por

separado facilita poner interés mayor en el elemento humano.

 En esta área se ha desarrollado un conjunto importante de cono

cimientos y experiencias.

 Los gerentes pasan por alto frecuentemente, que la integración de

personal es su responsabilidad, no el depto. De personal.

 El departamento de personal, proporciona valiosa ayuda paro aun así,

es trabajo de los gerentes llenar los puestos de la organización y tener
personal capacitado.

3.9PLANEACION, RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

PLANEACION
La planeación re recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el
movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de esta además
de hacia afuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea
posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la
organización. Otros propósitos mas específicos de la planeación de RH incluyen
anticipar periodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra, lo que proporciona
mayores oportunidades de seleccionar a los mejores candidatos existentes en el
mercado. Como se observo en los desafíos a los que se enfrenta la administración
de RH, los dramáticos cambios que han surgido en el mundo globalizado exige que
los gerentes participen mas en la planeación de RH, ya que tales cambios afectan
no solo el reclutamiento de los empleados, sino también los métodos de selección,
capacitación compensación y motivación de los mismos. Si bien la planeación ha
sido siempre un proceso esencial de la administración, el creciente énfasis en la
planeación de RH se torna especialmente crítico cuando las organizaciones
proyectan realizar fusiones, ubicar plantas, recortar personal o clausurar
instalaciones de operación.
Por falta de dicha planeación una organización puede incurrir en varios costos
tangibles. Por ejemplo, una `planeación inadecuada puede provocar que los
vacantes permanezcan sin ser cubiertas. La perdida restante, en términos de
eficiencia, puede ser costosa, en particular cuando se requiere cierto tiempo para
capacitar a los reemplazados. Es posible que surjan situaciones en que se despida a
los empleados de un departamento en tanto que se contrata a personas para
puestos similares en otro. Quizá esto genere exceso de contrataciones y el resultado
será la necesidad de despedir a los recién contratados. Por ultimo, la falta de
planeación de RH dificulta a los empleados planear con eficiencia su desarrollo
profesional o personal. Como consecuencia, algunos de los más competentes y
ambiciosos podrán buscar otro empleo donde consideren que tiene mejores
oportunidades de desarrollo.
Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso sistemático o
modelo, cuyos elementos fundamentales son:
1. Pronosticar la demandad de recursos humanos

2. Pronosticar lo oferta

3. Equilibrio entre los factores de oferta y demanda

RECLUTAMIENTO

El reclutamiento implica un proceso que varia según la organización. Consiste en un

conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de usar cargos dentro de la organización. Para
lograr su cometido, el reclutamiento debe de atraer suficiente cantidad de
candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de selección. Además,
consiste en realizar actividades relacionadas con la investigación e intervención en
las fuentes capaces de proveer a la empresa el numero suficiente de personas para
conseguir los objetivos.

El reclutamiento exige un planeación rigurosa constituida por una secuencia de tres

fases:

a) Investigación interna sobre las necesidades

b) Investigación externa del mercado
c) Métodos de reclutamiento por aplicar

En otras palabras, en estas fases se distinguen: las personas que la empresa

requiere, lo que el mercado de recursos humanos puede ofrecerle y las técnicas de
reclutamiento. Así, un esquema general de un proceso de reclutamiento implicaría:

 Planeación de los recursos humanos

 Recepción de las solicitudes especificas del personal
 Identificar las vacantes requeridas para el puesto
 Obtener información del análisis de puesto
 Confrontar las indicaciones de la gerencia
 Verificar los requerimientos del puesto
 Aplicar el método adecuado de reclutamiento
 Obtener los candidatos óptimos para el proceso e selección

Técnicas de reclutamiento:

Consulta de los archivos de candidatos. Los candidatos que se presentan de

manera espontánea o que no fueron escogidos en reclutamientos anteriores han de
tener un currículo o una solicitud de empleo debidamente archivada en el órgano de
reclutamiento.
Candidatos presentados por empleados de la empresa. También es un sistema
de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo índice de tiempo.

Carteles o anuncios en la portería de la empresa. Es también un sistema de bajo

costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados dependen de factores como
de localización de la empresa, proximidad a lugares donde haya movimientos de
personas, proximidad a las fuentes de reclutamiento, visualización fácil de los
carteles y anuncios, facilidad de acceso etc. En este caso el vehiculo es estático: el
candidato debe de ir hasta aquel y tomar la iniciativa. A menudo, es un sistema
utilizado para los cargos de niveles inferiores.

Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales. Aunque no exhibe el

rendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar otras
organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que se eleven los costos.

Contactos con universidades y escuelas, entidades estatales, directorios

académicos, centros de integración empresa-escuela, para divulgar las
oportunidades ofrecidas por la empresa. Aunque no haya vacantes en ese momento
algunas empresas desarrollan este sistema de manera continua como publicidad
institucional para intensificar la presentación de candidatos. Muchas empresas
desarrollan programas de reclutamiento enviando mucho material de comunicación a
las instituciones mencionadas.

Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en términos de

cooperación mutua.

Viajes de reclutamiento a otras localidades muchas veces, cuando en el mercado

local de recursos humanos esta ya bastante explorado, la empresa puede apelar el
reclutamiento en otras ciudades o localidades. En consecuencia, el personal del
órgano de reclutamiento efectúa viajes y se instala en un hotel para publicar
anuncios en la radio y prensa locales. Después de un periodo de prueba, los
candidatos reclutados se transfieren a la ciudad donde esta situada la empresa, con
una serie de beneficios y garantías.

Anuncios en diarios y revistas El anuncio de prensa se considera una de las

técnicas de reclutamiento más eficaces para atraer candidatos. Es mas cuantitativo
que cualitativo, puesto que se dirige a un publico en general, cobijado por el medio
de comunicación y su discriminación depende del grado de selectividad que se
pretende aplicar.

Agencias de reclutamiento. Con el fin de atender pequeñas, medianas y grandes

empresas, han surgido una infinidad de organizaciones especializadas en
reclutamiento de personal .Pueden proporcionar personal de niveles altos, medio y
bajo o personal de ventas, de bancos o fuerza laboral industrial. Algunas se
especializan en reclutamiento de ingenieros: otras en personal de procesamiento de
datos, incluso en secretarias y otros tipos de cargos .El reclutamiento através de
agencia es uno de los mas costosos, aunque este compensado por factores
relacionados con tiempo y rendimiento.

La mayor parte de veces, las anteriores técnicas de reclutamiento se utilizan en

conjunto. Los factores de costo y tiempo son sumamente importantes al escoger la
técnica o medio mas indicado para el reclutamiento externo.

RECLUTAMIENTO INTERNO

El reclutamiento es interno, cuando al presentarse determinada vacante, la empresa

intenta llenarla la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos
(movimiento vertical) o traslados (movimiento horizontal) o transferidos con ascenso
(movimiento diagonal).

Reclutamiento interno puede implicar:

 Transferencia de personal
 Ascensos de personal
 Transferencias con acenso de persona
 Programas de desarrollo personal
 Planes de “profesionalización” (carreras ) de personal

Ventajas del reclutamiento interno

Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son:

- Es más económico para la empresa, pues evita gastos de anuncios de prensa u

honorarios de empresas de reclutamiento, costos de recepción de candidatos,
costos de admisión, costos de integración del nuevo empleado, etc.

- Es mas rápido ,evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo ,la
expectativa por el día que se publicara el anuncio de prensa, la espera de los
candidatos la posibilidad de que el candidato escogido deba de trabajar durante el
periodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de
admisión, etc.

- Presenta mayor índice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al

candidato, se le evalúo durante cierto periodo y fue cometido al concepto de sus
jefes y no necesita periodo experimental – en la mayor parte de las veces,
integración ni inducción en la organización, o información amplia al respecto .El
margen de error se reduce bastante, gracias al volumen de información que por lo,
general reúne la empresa acerca de sus empleados.

- Es una poderosa fuente de motivación para los empleados.

- Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personas que
muchas veces solo tiene su recompensa cuando el empleado pasa a ocupar cargos
más elevados y complejos.

- Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente

que las oportunidades se ofrecen a quienes demuestren que tienen condiciones para
merecerlas

Desventajas de reclutamiento interno

- Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para acender - por
lo menos a ciertos niveles por encima del cargo que van a ocupar - y motivación
suficiente para llegar allí. Si la organización no ofrece oportunidades de progreso en
el momento adecuado, corre el riego de frustrar a los empleados en sus ambiciones,
lo cual origina empatía, desinterés o el retiro de la organización para buscar
oportunidades fuera de ella.

- Puede generar conflictos de interés, ya que al ofrecer oportunidades de crecimiento

en la organización, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que no
demuestran condiciones o no logran esas oportunidades. Cuando se tratan de jefes
que no obtienen ningún acenso en la organización o que no tienen potencial de
desarrollo, estos sitúan a personal de potencial limitado en los cargos subalternos
para evitar competencia en el futuro o “frenan” el desempeño y las aspiraciones de
los subordinados que podrían sobre pasarlos en el futuro.

- Cuando se administra de manera incorrecta, puede presentarse la situación que

Lawrence Peter denominada “Principio de Peter”. Las empresas al acender
insensatamente a sus empleados los elevan siempre a la posición siempre donde
demuestren su máximo de competencia para premiar su desempeño y aprovechar
su capacidad, a medida a que un empleado demuestra competencia en algún cargo,
la organización lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado ,por
ser, incompetente se estanca.

- Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a limitar política y

las directrices de la organización, ya que, estos al convivir solo con los problemas y
las situaciones de la organización, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la
actitud de innovación de este modo las personas pasan a razonar casi
exclusivamente dentro de los patrones de la cultura organizacional.

- No pueden hacerse en términos globales dentro de la organización .la idea de

cuando el presidente se retira, la organización puede admitir un aprendiz y acender
a todo el mundo, ya desapareció hace mucho tiempo .En este caso, se presenta una
gran descapitalización del patrimonio humano: la organización pierde un presidente
y adquiere un aprendiz novato e inexperto .Para no perjudicar el patrimonio humano,
el reclutamiento solo puede efectuarse cuando los candidatos internos iguales en.

SELECCIÓN
El proceso de selección consiste escoger entre los candidatos reclutados los mas
adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa tratando de mantener o
aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la
organización.

La selección de personal funciona como un proceso compuesto de varias etapas o

pasos secuenciales que atraviesan los candidatos, los pasos básicos son:

Paso 1. Recepción preliminar de candidatos (solicitudes)

En este paso implica que después de la aplicación de una técnica escogida de

reclutamiento, la empresa decepcione las correspondientes hojas de vida o
solicitudes de empleo (la empresa, puede también recibir de parte de candidatos
interesados solicitudes que de ser interesantes, se archivan para casos de
requerimientos posteriores).

De todas las solicitudes disponibles la empresa hace una preselección basada en

los requerimientos del cargo (descripción y análisis del cargo y la necesidad puntual
que se pretenda llenar).

Paso 2. Entrevista de clasificación

Los candidatos preseleccionados del reclutamiento son entrevistados para ver si

cumplen los requisitos y calificaciones anunciadas. Entrevista es rápida y superficial
y sirve para separar los candidatos que seguirán el proceso de verificación de los
que no satisfacen condiciones deseadas.

Paso 3. Aplicación de pruebas de idoneidad

Las pruebas que suelan aplicarse son de diferentes tipos:

 Pruebas de conocimiento o de capacidad: Son instrumentos para evitar

con objetividad los conocimientos habilidades adquiridos mediante estudio,
la práctica o el ejercicio.

 Pruebas psicométricas: Son pruebas que se aplican a las personas para

aprender su desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades se utilizan para
conocer mejor a las personas con miras a tomar la decisión de admisión
orientación profesional, diagnóstico de personalidad, etc.

 Pruebas de personalidad: Sirven para analizar los diversos rasgos de la

personalidad, sean determinados por el carácter o por el temperamento.

 Técnicas de simulación: Tratan de pasar del tratamiento individual y

aislado al tratamiento en grupo, y del método exclusivamente verbal o de
ejecución a la acción social.

Paso 4. Entrevista de selección

Después de validar las pruebas presentadas por los candidatos, la empresa convoca
nuevamente a entrevistas. Esta entrevista es profundidad y pretende identificar si el
candidato puede desempeñar el puesto, compara con respecto a otras personas que
han solicitado el puesto .Estas entrevistas son guiadas por los ejecutivos implicadas
donde se requiere llenar la vacante.

Paso5. Verificación de datos y referencias

Se pretende con la confirmación de referencias personales y laborales conocer que

tipo de persona es solicitante, que tan confiable es la información suministrada por el
solicitante, cual ha sido su desempeño y comportamiento etc.

Paso 6. Entrevista con el superior inmediato y el gerente de área

Como quiera que estas son las personas que tienen la responsabilidad de decir
respecto a la contratación del nuevo empleado, es fundamental que el candidato sea
reconocido para evaluar finalmente su idoneidad y competencia para ejecutar el
cargo.

Paso7. Examen médico

Paso 8. Descripción realista del puesto

Poner en contacto el candidato con el entorno que rodeara el cargo que pueda
llegar a desempeñar, para despejar cualquier expectativa equivocada que pueda
llegar a formarse, y a la vez para que se forme una imagen real de sus funciones.

Paso 9. Decisión de contratar

3-10 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y ESTRATEGIA DEL DESARROLLO

PROFESIONAL

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La evaluación del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso técnico a

través del cual, en forma integral, sistemática continua realizada por parte de los
jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento
laboral del colaborador en el desempeño de su cargo y cumplimiento de sus
funciones, en términos de oportunidad, en cantidad y calidad de los servicios
producidos.

La evaluación de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar y

comunicar a los colaboradores, la forma en que están desempeñando su trabajo y
en principio a elaborar planes de mejora. Cuando se realizan adecuadamente la
evaluación de personal no solo hacen saber a los colaboradores cual es su nivel de
cumplimiento si no que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeño
correcto de sus tareas .Si el esfuerzo del colaborador es suficiente, seguramente
mejorara su rendimiento. La percepción de las tareas por el colaborador debe
aclararse mediante el establecimiento de un plan de mejora.
Uno de los usos más comunes de las evaluaciones de los colaboradores es la forma
de decisiones administrativas sobre promociones, ascensos, despidos y aumentos
salariales. La información obtenida de la evaluación de los colaboradores, sirve
también para determinar las necesidades de formación y desarrollo por lo tanto otro
uso importante de la evaluación del personal es el fomento de la mejora de
resultados. En este aspecto se utilizan para comunicar a los colaboradores como
están desempeñando sus puestos y proponer los cambios necesarios del
comportamiento, actitud, habilidades o conocimientos. En tal sentido les aclara las
expectativas de la empresa en relación con el puesto con frecuencia, la
comunicación ha de complementarse con el correspondiente entrenamiento y
formación para guiar los esfuerzos de mejora.

DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

Todo elemento que ingresa a una empresa necesita recibir un desarrollo de

aptitudes y capacidades que posea, este desarrollo es perpetuo pero se hace más
necesario tratándose de trabajadores de nuevo ingreso.

El desarrollo de quienes ingresan a una empresa suelen dividirse en:

 Capacitación de obreros y empleados

 Capacitación de supervisores
 Desarrollo de ejecutivos

Todo supervisor requiere de dos capacitaciones diversas: la que necesita como

técnico que va a dirigir un sistema especial de producción, ventas servicios, etc. y la
que requiere para dirigir personal jefe.

El desarrollo de ejecutivos supone tres aspectos:

a) Capacitación

Supone dar al candidato elegido la preparación teórica que requiera para llenar su
puesto futuro con toda eficiencia , los medios usuales suelen ser:

 Cursos formales dentro y fuera de la empresa

 Becas
 Folletos, bibliotecas

b) Adiestramiento

Se trata de dar, ya no los conocimientos teóricos, si no la práctica que es

indispensable para que los primeros sean útiles, mediante:

 Rotación planeada
 Estudio de casos
 Encomienda especial de problemas
 c) Formación

Se le da una formación personal por parte de los ejecutivos actuales para que vaya
creando progresivamente el status que le de sentimiento de adhesión a la empresa
hasta hacer de el un buen ejecutivo.

3.11 ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO Y DEL DESARROLLO DE LA

ORGANIZACIÓN

El desarrollo organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para

el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condición
indispensable del mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel
nacional e internacional.

Al afecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad, enuncia

la siguiente definición “Desarrollo organizacional (DO) es una respuesta al cambio,
una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes,
valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que estas puedan adaptarse
mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos así como al ritmo vertiginoso del
cambio mismo”.

Es así como el desarrollo organizacional busca el lograr un cambio planeado de la

organización conforme en primer término a las necesidades exigencias o demandas
de la organización misma. De esta forma , la atención se puede concentrar en las
modalidades de acción de determinados grupos ( y su eficiencia ….) en mejor las
relaciones humanos , en los factores económicos y de costos (balance costos –
beneficios en las relaciones entre grupos en el desarrollo de los equipos humanos ,
en la conducción (liderazgo) es decir casi siempre sobre los valores actitudes
relaciones y clima organizacional en suma sobre las personas mas que sobre los
objetivos estructura y técnicas de organización : El desarrollo organizacional se
concentra esencialmente sobre el lado humano de la empresa.

Su área de acción fundamental ,es por lo tanto aquella que tiene relación con los
recursos de la institución la importancia que se le da al desarrollo organizacional
deriva que el recurso humano es decisivo para el éxito o el fracaso de cualquier
organización en consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y
organizacional en general comenzando por adecuar la estructura de la organización
(organigrama) siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo
(equipo y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los
conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cundo se tenga indicios de eclosión.

Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros muchos,

problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y
jefatura cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el como
satisfacer los requerimientos o el personal o cuestiones de eficiencia organizacional.

Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la

retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción planificada ulterior.
Sin embargo, es necesario tener presente que la única forma de cambiar las
organizaciones es a través de cambiar su “cultura”, es decir, cambiar los sistemas de
vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las
personas. Además de lograr que las personas tengan una conciencia de
pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institución.

Unidad 4. Elementos básicos de la dirección.

4.1 Análisis conceptual e importancia de la dirección

Definición

La dirección es aquel elemento de la administración en el que se lodra la realización

efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a
base de decisiones, ya sea tomadas directamente, ya, con mas frecuencia,
delegando dicha autoridad, y se vigila simultáneamente que se cumplan en la forma
adecuada todas las ordenes emitidas.
La dirección consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para
alcanzar las metas de la organización.

Importancia

a) pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la plantación y la

organización.
b) Através de ella se logran las formas de conducta más deseables en los
miembros de la estructura organizacional.
c) La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y
consecuentemente, en la productividad.
d) Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de los
métodos de organización, y en la eficiencia de los sistemas de control.
e) Através de ella se establece la comunicación necesaria para que la
organización funcione.

Notemos que la dirección es la parte “esencial” y “central”, de la administración, a la

cual se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos. En efecto: si se
prevé, planea, organiza, integra y controle, es solo para bien realizar. De nada sirven
técnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos, s no se logra una
buena ejecución, la cual depende inmediatamente, y coincide temporalmente, con
una buena dirección.

Análisis conceptual

El jefe: Es aquel que tiene la función de dirigir.

Los dirigidos: Son a los que dirige el jefe.
La situación: Es el momento donde se lleva acabo la dirección.
Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o
trabajos.

4.2 Dirección y factor humano

Por medio de la función de dirección los administradores ayudan a los empleados a
darse cuenta de que pueden utilizar sus capacidades y habilidades no solo para
satisfacer las necesidades de la empresa sino las propias.
A los empleados no solo se les debe considerar como una parte de los planes
administrativos sino también como una parte de una sociedad en el que
desempeñan distintos papeles como son el de consumidores, miembros de una
familia, asociaciones, etc., por lo que los administradores deben tomarlos en cuneta
como miembros activos de un sistema social.
Los administradores deben tomar en cuenta que no todos los individuos son iguales,
es decir, que no existen las personas promedio y por lo tanto no pueden generalizar
acerca de las necesidades de los empleados, ya que estas no podrán satisfacerse
por completo, por lo que se debe dejar un margen par realizar ajustes de acuerdo a
cada individuo y situación en especifico.
Así también se debe tomar en cuenta la dignidad de las personas, pues esta no
deberá ser afectada al tratar de cumplir con las metas organizacionales. Deberá
tomarse en cuneta que el individuo también se ve afectado por factores externos y
no puede despojarse de ellos al presentarse a trabajar.
Es obvio que mientras los objetivos empresariales pueden diferir un tanto entre una
organización y otra, los individuos también poseen necesidades y objetivos
especialmente importantes para ellos. Por medio de la función de dirección los
administradores ayudan a las personas a darse cuenta de que pueden satisfacer sus
necesidades y utilizar su potencial y al mismo tiempo contribuir al cumplimiento de
los propósitos de la empresa. Por lo tanto, los administradores deben conocer los
papeles que asume la gente, así como la individualidad y personalidad de esta.

4.3 Habilidades gerenciales

Las habilidades gerenciales son un conjunto de capacidades y conocimientos que

una persona posee para realizar las actividades de administración y liderazgo en el
rol de gerente de una organización.
Entre estas habilidades se encuentran:
• Manejo de recursos humanos
• Gestión de tiempo
• Capacidad de analisis
• Capacidad de negociación
• Gestión de proyectos
• Toma de decisiones
• Trabajo en equipo

Existen 3 grandes grupos de habilidades gerenciales que debe dominar un gerente

para ser exitoso:
• Habilidades técnicas: involucra el conocimiento y experticia en
determinados procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o
área específica que ocupa.
• Habilidades humanas: se refiere a la habilidad de interactuar
efectivamente con las personas. Un gerente interactúa y coopera
principalmente con los empleados a su cargo; muchos también tienen
que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.
 • Habilidades conceptuales: se trata de la formación de ideas, entender
relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver
problemas en forma creativa, etc.

Depende del nivel gerencial, se vuelve más o menos importante las distintas
habilidades. Sin embargo, el liderazgo que desarrolle cada uno, determinara su
nivel.

4.4 Comunicación y dirección

La función de comunicación es el medio através del cual se unifica la actividad

organizada. Podría verse como el medio por el cual los insumos sociales llegan a los
sistemas sociales. Es también el medio con que se modifica la conducta, se efectúa
el cambio, se hace productiva la información y se cumplen las metas.

Importancia

Chester I. Barnard, por ejemplo considero la comunicaron como el medio através del
cual la persona se vincula en una organización para alcanzar un fin común. Esta
sigue siendo la función fundamental de la comunicación. De hecho, la actividad de
grupo es imposible sin la comunicación ya que no se puede lograr la comunicación
ni el cambio.

Particularmente, la comunicación es necesaria para;

• Establecer y difundir las metas de una empresa.
• Desarrollar planes para su consecución
• Organizar recursos humanos y otros de la manera mas eficiente y
eficaz
• Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización
• Dirigir, motivar y crear un clima en que las personas desean contribuir.
• Controlar el desempeño

4.5 Motivaciones en el trabajo

Motivación: proceso mediante el cual se inicia, se sostiene y se direcciona una

conducta para alcanzar un incentivo que satisface una necesidad importante en ese
momento para el individuo.
La motivación es un concepto crucial en el estudio de las organizaciones. Su
relación con el desempeño individual, la satisfacción y la productividad
organizacional la ha convertido en tópico esencial del comportamiento
organizacional.

4.5.1 Teorías de la motivación

1. Jerarquía de necesidades

(Abraham Maslow)
La jerarquía de necesidades de Maslow es un primer intento de clasificar las
motivaciones humanas y comprender su incidencia sobre la conducta. La necesidad
del ser human, según esta teoría, puede agruparse en 5 categorías:
 Necesidades fisiológicas (tendientes a garantizar la existencia del individuo y
la especie: hambre, sed, sueño, sexo…)
 Necesidades de seguridad(protección contra amenazas y riesgos, reales o
imaginarios)
 Necesidades sociales o de afiliación(pertenencia a grupos en los cuales la
persona puede dar y recibir afecto)
 Necesidades psicológicas o del ego(estimación propia o de otros) y
 Necesidades de autorrealización (desarrollo pleno de la personalidad)

Tales necesidades están organizadas jerárquicamente en forma de pirámide, con las

fisiológicas en la base y las de autorrealización en el vértice.
El individuo tiende a satisfacer en orden ascendente, de tal manera que organizara
su conducta alrededor de la satisfacción de las necesidades de menor orden que
estén insatisfechas (las necesidades satisfechas, en otras palabras, no motivan).
Cuando la s necesidades que en un momento son motivadoras comienzan a ser
satisfechas de manera regular, el individuo comienza a estar motivado por las
necesidades del siguiente orden. En el mundo laboral los diferentes tipos de
necesidades son satisfechos con varios y específicos incentivos. Por ejemplo, las
necesidades fisiológicas son satisfechas con incentivos como salarios y beneficios
socioeconómicos; las de seguridad pueden ser satisfechas con estabilidad laboral o
protección contra enfermedades profesionales y accidentes de trabajo; las
necesidades sociales con armónicas relaciones interpersonales en su grupo de
trabajo; las psicológicas con reconocimientos y ascensos, por ejemplo: las de
autorrealización con la asignación de un trabajo desafiante, adaptado a las
expectativas y expectativas del trabajador.

2. Teoría “X” y teoría “Y”

(Douglas Mcgregor)
Os planteamientos de Mcgregor pretenden dar cuenta de los supuestos que
subyacen en las acciones de los gerentes, y de las consecuencias de estas acciones
sobre sus empleados. Todo gerente tiene un conjunto de suposiciones sobre el
hombre y su relación con el trabajo, los cuales e ubican en un continuo cuyos
extremos se reconocen como teoría “X” y Teoría “Y”. El primero de esos conjuntos
de supuestos contiene una visión tradicionalista y pesimista del hombre y su relación
con el trabajo. ES la teoría “X”, según la cual los trabajadores son flojos por
naturaleza, trabajan básicamente por dinero, carecen de ambición, no se identifican
con la organización, son resistentes al cambio y carecen de aptitudes para el trabajo
complejo. En contraposición con lo anterior, hay otro conjunto de supuestos de
contenido más optimista y humanista. Esla Teoría “Y”, según la cual los trabajadores
pueden disfrutar de su trabajo tanto como del juego o del descanso, buscan en el
trabajo gratificaciones de orden superior, son ambiciosos y están dispuestos a
asumir nuevas responsabilidades, se identifican con la organización, son
susceptibles al cambio y normalmente tiene mas aptitudes que las demostradas en
el trabajo cotidiano, ahora bien, todo gerente orienta sus acciones gerenciales según
los supuestos que admiten como ciertos. Un gerente que se identifique con los
postulados de la teoría X tendera a desarrollar una dirección autocrática: supervisara
muy de cerca de los trabajadores, tratara de influir sobre su conducta através de
premios y castigos, les indicara en detalle lo que tienen que hacer y concentrara en
sus propias manos la toma de decisiones. Un gerente orientado por la teoría Y,
tendera a desarrollar un estilo de dirección democrático o participativo: dará espacio
para la autodirección y el auto control, ofrecerá oportunidades para que los
individuos desarrollen sus potenciales, y brindar la autonomía a los trabajadores
para que tomen decisiones sobre su trabajo. En síntesis, cada gerente desarrollara
un estilo de dirección que concuerde con los supuestos que tiene sobre el hombre y
su relación con el trabajo. Lo más importante, sin embargo es la materialización de
la profecía que se auto cumple: los trabajadores reaccionaran en forma tal que
ratificaran los supuestos iniciales. En síntesis, el gerente parte de que los
trabajadores tienen ciertas características, los dirige de acuerdo con esos supuestos
y los trabajadores se van a comportar como si esos supuestos fueran ciertos.

3. Teoría de la motivación

(Frederick Herzberg)

La Peoria de la motivación-higiene, también conocida como teoría de los factores o

Teoría bi factorial establece que los factores que generan insatisfacción en los
trabajadores son de naturaleza totalmente diferente de los factores que producen
satisfacción. La Teoría parte de que el hombre tiene un doble sistema de
necesidades:
L necesidad de evitar el dolor o las situaciones desagradables y la necesidad de
crecer emocionalmente e intelectualmente. Por ser cualitativamente distintos, cada
tipo de necesidad, en el mundo del trabajo, requiere de incentivos diferentes. Por
eso se puede hablar de 2 tipos de factores que intervienen en la motivación del
trabajo. Los factores higiénicos o preventivos (salario, condiciones ambientales,
mecanismos de supervisión, relaciones interpersonales y administración de la
organización), evitan la insatisfacción pero no producen motivación satisfacción. Los
factores motivacionales (reconocimiento, sentimiento de logro, autonomía o
responsabilidad, posibilidades de avance y trabajo en si) si producen satisfacción, a
condición de que los factores higiénicos estén funcionando aceptablemente. De esta
forma, si no están funcionando adecuadamente ninguno de los factores, el individuo
se encontrara totalmente insatisfecho. Si solamente funcionan los factores
higiénicos, el trabajador no estará insatisfecho, peto tampoco estará motivado
(especie de punto de indiferencia). Si operan los factores motivacionales pero no los
higiénicos, el trabajador estará insatisfecho (están bloqueados los efectos de los
motivacionales). Solo habrá motivación cuando ambas clase de factores estenio
funcionando adecuadamente.

4. Teoría E.R.C.

(Clayton Alderfer)
La teoría E.R.C. expuesta por Alderfer, considera que los seres humanos tienen tres
tipos básicos de necesidades: necesidades de existencia(E), que requieren la
provisión de los requisitos materiales para la subsistencia del individuo y de la
especie (abarcan las necesidades fisiológicas y de seguridad de la pirámide de
Maslow); necesidades de relación (R), de mantener interacciones satisfactorias con
otros, sentirse parte de un grupo, dar y recibir afecto( corresponden a las
necesidades sociales y a la parte de estima de las necesidades psicológicas de
Maslow); y necesidades de crecimiento (C), anhelo interior de desarrollo personal y
de tener un alto concepto de sui mismo( equivalen las necesidades psicológicas de
autoestima y a la autorrealización en el esquema maslowiano). Alderfer plantea que
esas necesidades se ordenan desde las más concretas (de Existencia, que se
satisfacen básicamente con incentivos materiales) hasta las menos concretas (de
crecimiento, cuya fuente de satisfacción es absolutamente intrínseca). Aunque no
haya una jerarquía rígida como la que establece Maslow, la energía que alimenta la
conducta del individuo tiende a moverse, según Alderfer, desde las necesidades
más concretas hacia las menos concretas (E->R->C), dándose el fenómeno de la
satisfacción- proyección (se satisface una necesidad y se pasa a otra menos
concreta). Sin embargo, Alderfer, incluye en su concreta (de relación, por ejemplo) y
el individuo retorna con mas énfasis a la gratificación de una necesidad mas
concreta (de existencia, pongamos por caso). Otros dos eventos completan los
postulados básicos de la teoría ERC. Cuando un individuo ve frustrada la
satisfacción de sus necesidades de existencia (las mas concretas), se dedican con
mas ahínco a la satisfacción de otra necesidad de esa misma categoría. Finalmente,
cuando un individuo satisface una necesidad de crecimiento, dirige su conducta a la
satisfacción de otra necesidad de esa misma naturaleza.

5. Teoría de las necesidades secundarias

(David McClelland)
Esta también conocida como teoría de las tres necesidades. Plantea que una vez
que el individua ha logrado satisfacer sus necesidades básicas o
primarias( equivalentes a las necesidades fisiológicas y de seguridad en la jerarquía
de Maslow),la conducta del individuo pasa a estar dominada por 3 tipos de
necesidades: necesidades de afiliación (nAf), que implican el deseo de mantener
relaciones interpersonales amistosas y cercanas; necesidades de logro (nLog), que
incluye el impulso de sobresalir, de alcanzar metas, de vencer obstáculos y tener
éxito; y necesidades de poder (nPod), que implican el deseo reejercer influencia
sobre individuos y situaciones para hacer que ocurran ciertas cosas que de otra
forma no ocurrirían. Las tres motivaciones o necesidades operan simultáneamente,
pero en un determinado momento una de ellas domina sobre las demás y la
conducta del individuo se organiza en la búsqueda de la satisfacción de esa
necesidad. La orientación hacia alguna de eses motivaciones es aprendida através
del contacto Copn agentes socializantes como la familia, la escuela, los medios de
comunicación y otras organizaciones. McClelland estableció que los realizadores
excepcionales (personas de extraordinario desempeño) se diferencian de los buenos
realizadores (individuos de rendimiento satisfactorio solamente), por que tienen una
altísima motivación al logro (mas que por el nivel de conocimientos). Los
trabajadores motivados por el logro buscan trabajos donde la s metas sea de riesgo
moderado, donde tengan responsabilidad por los resultados y donde puedan tener
retroalimentación sobre su desempeño. MCClelland estableció que hay una relación
históricamente comprobable entre l cantidad de personas motivadas por el logro y el
grado de desarrollo de las naciones. Finalmente, si una elevada motivación al logro
es necesaria para tener ejecutantes excepcionales, para el ejercicio de la gerencia
se necesita motivación para el poder, pues el papel del gerente no es el de ejecutar
directamente las tareas, sino dirigir a otros para que las realicen y alcancen
determinados objetivos.

6. Teoría de las expectativas

(Víctor Vroom, Edward Deci, Lyman Porter)

La teoría de las expectativas da cuenta de los factores que inciden en la motivación,

por un lado, y de las variables que junto con la motivación afectan al desempeño
esperado de los trabajadores. El desempeño esperado de u trabajador es el
producto de la combinación de tres variables: la motivación la capacitación y la
percepción del rol. La motivación por su lado, depende del valor de la recompensa
(Valencia) y de la probabilidad de obtener si se hace el esfuerzo adecuado. Esta
probabilidad puede descomponerse en dos: la probabilidad de que el esfuerzo
conduzca al resultado (Expectativa) y la probabilidad de que una vez obtenido el
resultado se alcance la recompensa (Instrumentalizad). Así, la motivación es la
cantidad de esfuerzo que el individuo a la recompensa ofrecida (es decir, a la
capacidad del incentivo para satisfacer sus necesidades dominantes) y de la
probabilidad subjetiva (expectativa x instrumentalizad) que el perciba de que puede
efectivamente alcanzar esa recompensa si logra las metas organizacionales.

7. Teoría de la equidad

(J. Stacey Adams)

La teoría de la equidad pretende explicar el efecto que tiene sobre la motivación la
comparación que los individuos hacen entre su situación (en términos de los aportes
que hace y los beneficios que recibe) y la de otras personas o grupos que se toman
como referencias. En el seno de una organización, cada individuo brinda ciertos
Aportes (A) en su trabajo (conocimientos, experiencia, tiempo, esfuerzo, dedicación,
entusiasmo…) y percibe un conjunto de resultados (R) (salarios, otros beneficios
socioeconómicos, prestigio, estimación, afecto…) los individuos tienden acomparar
los resultados y aportes propios con los resultados y aportes de otras personas o
grupos de referencia. Si denominamos Rp y Ap a los resultados y aportes propios, y
Rpr y Apr a los resultados aportes del referente, se puede dar las comparaciones
siguientes: si (Rp/Ap)= (Rpr/Apr) hay sensación de equidad, pues la relación entre
los resultados y los aportes propios es equivalente a la relación entre resultados y
aportes al referente. En tal situación el individuo se siente motivado hacia una
conducta de elevado desempeño. Si (Rp/Ap)< (Rpr/Apr) hay sensación de inequidad
pues se siente sub-retribuido. En tal caso, el individuo ve disminuida su motivación y
desarrolla conductas compensatorias (por lo general disminuyen sus aportes o
incrementando sus resultados por cualquier vía). Por ultimo si (Rp/Ap)> (Rpr/Apr) el
individuo puede desarrollar cierto sentimiento de culpa e igualmente asume
conductas para restablecer la equidad (por lo general, incrementando sus aportes o
disminuyendo sus resultados). Además de alterar los aportes y/o los resultados
propios, las personas pueden desarrollar otras conductas para restituir la equidad:
pueden modificar los aportes del referente, modificar los resultados del referente,
cambiar el referente o cambiar la situación según al teoría de la equidad, el individuo
puede hacer la comparaciones con un referente dentro déla misma organización
( interno de otro), con otra persona de otra organización (externo de otro), con su
propia experiencia en otros puestos de la misma organización (interno propio), o con
la experiencia de la propia persona en otra organización (externo propio).

8. Teoría de la evaluación cognoscitiva

(E. Deci, R. Ryan R. de Charm)

La teoría de la evaluación cognoscitiva busca determinar la influencia de las
recompensas sobre la motivación intrínseca. Básicamente plantea que cuando una
persona realiza una actividad impulsado por la motivación intrínseca y recibe alguna
recompensa (motivador intrínseco) esto provoca una disminución de la motivación
intrínseca inicial. La explicación más común del fenómeno señala que al agregar
compensaciones externas (recompensas), el individuo empieza a percibir que su
conducta es controlada desde afuera, por otros, (los otorgantes de la recompensa).
Esto afecta negativamente su autodeterminación y resiente su motivación intrínseca.
Se ha descubierto, sin embargo, que no todas las recompensas tienen el mismo
afecto sobre la motivación intrínseca. Las recompensas tangibles (dinero o cualquier
otro premio material) disminuyen la motivación intrínseca, mientras que las
recompensas intangibles (un elogio, verbigracia) no la afectan. Por otro lado, las
recompensas esperadas (anunciadas con antelación) disminuyen la motivación
intrínseca, mientras que las recompensas inesperadas no la afectan. Una
recompensa tangible y esperada afecta fuertemente la motivación intrínseca no es
tan lineal como en un principió se creyó. Otro par de factores suministra una idea
mas clara de esta relación, toda recompensa, afectando así la auto determinación
del individuo) y un efecto informativo sobre competencia (le comunica a la persona
su nivel de habilidad para la realización de la tarea). Si una recompensa tiene un
efecto poco controlador (promueve la autodeterminación) hace que la motivación
intrínseca aumente. Esto no ocurre si la recompensa tiene un alto efecto controlador
(niega la autodeterminación). Por otro lado si la información hace que el individuo se
perciba como muy competente, se estimulan la motivación intrínseca. Lo contrario
ocurre si la información hace énfasis en las faltas y transmite una idea de baja
competencia.

9. TEIRIA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS

(EDWIN LOCKE)
La teoría del establecimiento de metas destaca el papel motivador de las metas en
el comportamiento del individuo. Una meta es cualquier cosa que un individuo se
esfuerce por alcanzar. En igualdad de las metas condicionales (capacidad,
conocimiento de la tarea, atractivo de las recompensas, disponibilidad de recursos),
un trabajador con metas claras tendrán un mejor desempeño que otro que no las
tenga o cuyas metas sean difusas. Para que las metas puedan obrar como
incentivadores de la motivación deben tener cierto grado de dificultad (metas con
muy baja o demasiada dificultad no operan como motivadoras), deben de ser
especificas (señala clara y precisamente que es lo que se desea lograr). Las metas
especificas y difíciles desean deseos de alcanzarla (intensidad de la motivación),
orientan la conducta en un determinado sentido (dirección) y estimulan la
persistencia a lo largo del tiempo, hasta que se logra la mera. Además, que haber
retroalimentación, es decir, el individuo debe tener la posibilidad de conocer sus
procesos en su camino a ala meta. Pero no basta con metas especi8ficas y
desafiantes, y con la posibilidad de retroalimentación. La influencia de esas metas
sobre el desempeño esta moderado por otros factores: el compromiso con la meta
(grado de aceptación, ya sea porque el individuo participo en su fijación o porque
quien la asigno es percibida como creíble y digna de confianza), la eficacia personal
(vale decir, la percepción que tenga el individuo sobre su propia capacidad para
alcanzar la meta), el tipo de tareas (las metas grupales generan menos entusiasmo
porque los resultados no dependen del individuo solamente sino de la actuación de
otros que él no controla) y la cultura nacional ( el tipo de valores y motivaciones
estimulados por la cultura de la sociedad).

10. TEORÍA DEL FLUJO

(MIHAL CSIKSZENTMIHALYI)
La teoría del flujo es un intento de explicación de lo que sucede cuando la
realización de una actividad provoca en el individuo una sensación tan placentera
que las persona la realizara, incluso aunque tenga un grado de dificultad, por el puro
placer de hacerlo. Este estado de concentración absoluta y placentera se denomina
flujo y cuando se experimenta la gente queda profundamente absorta en lo que esta
haciendo, dedica una atención exclusiva a la tarea y su conciencia se funde con sus
actos. La atención queda tan concentrada que la persona pierde la noción del tiempo
y espacio. La experiencia del flujo tiene una motivación enteramente intrínseca, y
ocurre independientemente de la meta (esta se puede alcanzar, pero no porque la
intención del actor sea su logro). El individuo se concentra solamente en lo que hace
por el placer que obtiene con tal ejecución. La experiencia de flujo requiere de la
existencia de una tarea que tenga una buena dosis de desafío, que reclame la
puesta en práctica de las competencias y habilidades del individuo. La
experiencia del flujo, en consecuencia, es más intensa cuando el desafío es mayor
y las competencias necesarias para adoptarlas son mayores. La relación entre
desafío de la tarea y competencias del individuo, además de producir la experiencia
del flujo (cuando hay elevadas competencias para tareas altamente desafiantes),
puede producir otros resultados cuando desafíos y competencias no corresponden.
Así, una baja competencia (pocas habilidades) frente a tareas moderadamente
desafiantes produce preocupación. Una baja competencia frente a tareas muy
desafiantes provoca ansiedad. Una elevada competencia frente a tareas
escasamente desafiantes causa aburrimiento. Y, finalmente, una baja competencia
frente a tareas escasamente desafiantes conduce a la apatía.

11. TEORÌA DE LA MOTIVACION INTRÌNSECA

(KENNETH THOMAS)
La teoría de la Motivación Intrínseca parte del hecho de que las organizaciones
actuales no buscan la “sumisión” del trabajador, sino su comportamiento y su
iniciativa. Por lo tanto no son suficientes las recompensas externas con las que
antes se “compraba” esa sumisión. El nuevo estilo de trabajo supone que los
trabajadores buscan algo mas que el dinero y el interés propio en el trabajo, que los
trabajadores busquen recompensas intrínsecas con la meta ejecución del trabajo,
que esas recompensas internas tiene un alto contenido emocional y que “hacer lo
que se debe hacer” provoca que la gente se sienta bien. Estas circunstancias hacen
que el trabajador busque en su labor el logro de un propósito valioso, para alcanzar
el cual reclama autodirección. Esta autodirección exige más iniciativa y
compromiso, lo que depende de satisfacciones más profundas que aquellas
ofrecidas por las recompensas externas. La autodirección, en consecuencia, ofrece
la oportunidad de que el trabajador obtenga cuatro grandes recompensas
intrínsecas: autonomía (libertad de elegir las tareas que conducen ala meta y de
escoger la forma como tales tareas van a ser realizadas), competencia (percepción
de que se tiene la capacidad y la destreza necesaria para realizar la tarea), sentido
o significado (convicción de que las tareas conducen a una meta o propósito que
es altamente valorado por el individuo) y progreso (posibilidad de informarse sobre
el avance del trabajador hacia el logro del propósito). La combinación de estos
cuatro elementos provoca un estado de motivación intrínseca (derivado de la propia
ejecución de la tarea) que a su vez genera un alto desempeño (logro de objetivos
organizacionales) y una elevada satisfacción (logro de objetivos personales).

4.6 LIDERAZGO

Es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en un conjunto de

personas, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas y
objetivos. También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar,
convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la
administración de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en
un proyecto, deforma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional
(dentro del proceso administrativo de la organización).

Implica que haya una persona (líder o no) que pueda influir y motivar a los
(seguidores). De ahí que en los estudios sobre liderazgo se haga énfasis en la
capacidad de persuasión e influencia. Tradicionalmente, ala suma de estas dos
variables se le ha denominado carisma. Sin embargo, los estudios actuales en
psicología y sociología han concluido que el carisma no tiene la importancia que
históricamente se le había otorgado y que hay otros factores que son más
determinantes a la hora de construir el liderazgo.

 Líder autocrático
 Líder democrático
 Líder laissez faire
 Líder paternalista
 Líder carismático
 Liderazgo lateral

Liderazgo gerencial: Es el proceso de dirigir las actividades laborales de los

miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro indicaciones
importantes. El primer termino, el liderazgo implica a otras personas; a los
empleados o seguidores. Los miembros del grupo, dada su voluntad para aceptar
las ordenes del líder, ayuda a definir la posición del líder y permiten que transcurra el
proceso de liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades de liderazgo del
gerente serian irrelevantes. En segundo, el liderazgo entraña una distribución
desigual del poder entre los lideres y los miembros del grupo. Los miembros del
grupo no carecen de poder; pueden dar forma y de hecho lo hacen, a las
actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder
tendrá mas poder.

El tercer aspecto de liderazgo es la capacidad para usar diferentes formas de poder

para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. El cuarto es la
combinación de los tres primeros, pero reconocen que el liderazgo es cuestión de
valores.

Tipos de liderazgo

La opinión de expertos de Desarrollo Organizacional, existen pocos tipos de

liderazgo, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como
los lideres son personas (individuos con características personales definidas), las
clasificaciones corresponden en la forma como e3jercen o ha adquirido la facultad
de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un líder.

Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:

• “Líder tradicional”, es aquel que hereda el poder por costumbre o por un cargo
importante, o que pertenece a un grupo familiar de elite que ha tenido el
poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.
• Líder legitimo: Podríamos pensar en “líder legitimo”. El primero es aquella
persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las
normas legales, mientras que el líder legitimo es el que adquiere su autoridad
a través del uso de la ilegalidad. Al líder legitimo ni si quiera se le puede
considerar líder, puesto que una de las características del liderazgo es
precisamente la capacidad de convocar y convencer, así que un “liderazgo
por medio de la fuerza” no es otra cosa que carencia del mismo. Es una
contradicción per se.
• Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es
elegido como líder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.

Liderazgo desarrollador

De acuerdo con esta clasificación, existen varios estilos de liderazgo:

• Líder autócrata: un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma
de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.
• Líder emprendedor: un líder que adopta el estilo participativo utiliza la
consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones
finales y señala directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus
ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
• Líder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el líder delega a sus
subalternos la autoridad para tomar decisiones.
• Líder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de
las personas, de la forma que cuida y potencia su jardín.
• Líder audaz: este tipo de personas es capaz de relacionarse con muchas
instituciones y personas, persuasivo, critico, con mirada positiva. Tiene la
capacidad de consultar a las demás personas para luego tomar decisiones.

Tipología de liderazgo y características

Clasificaciones más frecuentes:
Según la formalidad en su elección
• Liderazgo formal: preestablecido por la organización.
• Liderazgo informal: emergente en el grupo.
Según la relación entre el líder y sus seguidores
• Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle
a los demás integrantes a hacerse responsables, permitiéndoles ser
independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los
demás.
• Liderazgo autocrático: el líder es el único en el grupo que toma las decisiones
acerca del trabajo y la organización del grupo, sin tener que justificarlas en
ningún momento. Los criterios de evaluación utilizados por el líder no son
conocidos por el resto del grupo. La comunicación es unidireccional: del líder
al subordinado.
• Liderazgo democrático: el líder toma decisiones tras potenciar la discusión del
grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de
evaluación y las normas son explicitas y claras. Cuando hay que resolver un
problema, el líder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que
elegir.
• Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor
parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor
consiste en que sus empleados trabajen mas y mejor, incentivándolos,
motivándolos a posibles premios si logran el objetivo.
• Liderazgo liberal (laissez faire): el líder adopta un papel pasivo, abandona el
poder en manos del grupo. En ningún momento juzga ni evalúa las
aportaciones de los demás miembros del grupo. Los miembros del grupo
gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del líder solo si se lo solicitan.
Según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinados
• Liderazgo transaccional: los miembros del grupo reconocen el líder como
autoridad y como líder. El líder proporciona los recursos considerados válidos
para el grupo.
• Liderazgo transformacional o carismático: el líder tiene la capacidad de
modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los seguidores.
Las principales acciones de un líder carismático son: discrepancias con lo
establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con
capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores, y el uso de medios no
convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de
asumir riesgos personales.

• Liderazgo autentico; es aquel líder que se concentra en liderarse en primer

lugar a si mismo. Es un líder con mucho autoconocimiento, ecuánime,
espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente
se puede liderar a los demás.

• Liderazgo lateral; se realiza entre personas del mismo rango dentro de una
organización y organigrama o también se puede definir como el proceso de
influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en
común con la organización.
 • Liderazgo en el trabajo; en los negocios se evalúan dos características
importantes en los ejecutivos, con la intención de verificar su capacidad de
dirección, por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene
con el aprendizaje de nuevos métodos y procedimientos; por ejemplo: la
capacidad de construir un alance, un flujo de caja, distribución de planta o un
plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son
aplicables, por que los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un
comportamiento adecuado que intente implementar dichos métodos. Entre las
actitudes mas solicitadas y requeridas esta la habilidad de liderazgo, la misma
que puede cultivarse pero que, según muchos autores, es parte de la
personalidad individual. ¿Cómo saber si nosotros estamos configurados
como lideres y, en caso contrario, como desarrollar estas habilidades en
nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario
descubrir si tenemos algo de lideres y que nos faltan para lograr serlo a
cabalidad.

4.6.1 ENFOQUES

Teoría X
El sociólogo Douglas McGregor (1906 – 1964) postulo dos teorías contrapuestas en
su libro El lado humano de la empresa (1960). Por una parte, la denominada X,
según la cual a una persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de
vitarlo. De hecho, a las personas les gusta ser dirigidas, puesto que así evitan
cualquier responsabilidad; no albergan ambición alguna, solo desean seguridad.
Teoría Y
Lod directivos de la teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su
empleo una fuente de satisfacción y que se esforzaran siempre por lograr los
mejores resultados para la organización, siendo así, las empresas deben liberar las
aptitudes de sus trabajadores a favor de dichos resultados.
GRID Administrativo
Robert R. Blake y Jane Srygley desarrollaron una forma bastante objetiva de
representar gráficamente el punto de vista bidimensional de los estilos de liderazgo,
que ya habían sido investigados en Ohio State Univesity y en Michigan University. El
GRID administrativo fue creado a partir de las conslusiones obtenidas en los
estudios anteriores, basándose en los estilos de “preocupación por la gente” y
preocupación por la producción” que en esencia representan las dimensiones de
“consideración” y estructura inicial de Ohio State Univesity, o las dimensiones de
orientación hacia el empleado y orientación a la producción de la universidad de
Michigan.
Teoría de los sistemas de likert

Sugiere que los estilos de administración si dividen en 4 sistemas con sus extremos
en el sistema 1(autoritario) y el sistema 4 (participativo).

Sistema 1: Autoritario explotador. Los directivos son muy autoritarios, confían poco
en los subordinados, motivan mediante el temor y el castigo, ofrecen recompensas
ocasionales y solo participan en la comunicación descendente. Las sesiones se
toman en los niveles superiores de la organización.
Sistema 2: Autoritario pero paternal. Las personas directivas son condescendientes
con los subordinados, motivan con recompensas y, en parte con el temor y el
castigo;; permiten alguna comunicación ascendente, solicitan algunas ideas y
opiniones a los subordinados y permiten una cierta delegación de la toma de
decisiones, pero los controlan con políticas.
Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la última palabra. Los directivos tienen
una cierta confianza en los subordinados, pero no completa. Suelen utilizar
constructivamente las ideas y las opiniones de los subordinados; están en los flujos
de información ascendente y descendente, toman decisiones generales y de política
amplia en el nivel superior, pero permiten la toma de decisiones concretas en niveles
inferiores, y en otros casos actúan consultando a los subordinados.
Sistema 4: Participativo y democrático. En este caso, los directivos tienen una
confianza completa en los subordinados, siempre obtienen de ellos ideas y
opiniones y las utilizan de una manera constructiva; recompensan económicamente
de acuerdo con la participación y la integración del grupo en la fijación de objetivos y
según la evaluación de los que se ha conseguido; participan en la comunicación
ascendente y descendente con sus compañeros promueven la toma de decisiones
en toda la organización y, en otros ámbitos, actúan como un grupo entre ellos y con
sus subordinados.
Rensis Likert y su grupo de de colaboradores, llegaron a la conclusión de que el
sistema más eficiente era el 4. Las críticas a este sistema se fundan, por una parte,
en el hecho de que los estudios toman normalmente a pequeños grupos, pero no a
toda la empresa y, por otra, en el hecho de que se han realizado en momentos de
prosperidad.

Teoria de Contingencia
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o
no. Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse
por la experiencia o por la evidencia y no por la raxon. Debido a esto el enfoque de
contingencia marca una nueva etapa en la teoría general de administración. La
teoría de contingencia nació a partir de una serie de investigaciones hechas para
verificar cuales son los modelos de estructuras organizacionales eficaces de
determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente,
buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de
industrias seguían los supuestos de la teoría clásicas, como la división del trabajo,
la estructura de una organización y su funcionamiento son dependientes de la
interface con el ambiente externo. En otros términos, no hay una única y mejor forma
de organizar. La teoría de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las
organizaciones o en la teoría administrativa. Todo es relativo, todo depende del
enfoque contingente explica que existe una relación funcional entre las condiciones
del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance de los
objetivos de la organización.

Liderazgo Situacional
Uno de los modelos del liderazgo más extensamente seguidos es la teoría del
liderazgo situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard. La teoría de liderazgo
situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lideres en situaciones
muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico de cada situación
característica. Este teoría se basa en dos variables, dos dimensiones criticas del
comportamiento del líder: cantidad de dirección (conducta de tarea) y cantidad de
apoyo socioemocional (conducta de relación) que el líder debe proporcionar en una
situación a raíz del nivel de madurez de sus subordinados. La conducta de relación:
grado en el que el líder proporciona apoyo socioemocional. Los estilos de tarea y de
relación no son mutuamente excluyentes. No hay un estilo de liderazgo mejor que
otro, depende de la situación, el liderazgo situacional es una teoría de contingencia
que hace énfasis en los subalternos. El liderazgo de éxito se alcanza al seleccionar
el estilo de liderazgo adecuado que Hersey y Balnchard sostienen es contingente al
nivel de madurez o disponibilidad de los subalternos. El liderazgo situacional emplea
las mismas dos dimensiones de liderazgo que Fieder identifico; comportamientos
hacia las tareas y hacia las relaciones. Sin embargo, Hersey Blanchard dan un paso
más allá al considerar cada una como al alta o a la baja y luego las combinan en
cuatro estilos de liderazgo específicos descritos a continuación:
Decir (alta – Baja relación)
El líder define los papeles y dice a las personas que, como, cuando y donde realizar
diversas tareas.
Vender (alta tarea – alta relación):
El líder muestra tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo.
Participar (baja tarea – Alta relación):
El líder y sus seguidores comparten la toma de decisiones: el papel principal del líder
es facilitar y comunicar.
Delegar (baja tarea – baja Relación)
El líder proporciona poca dirección a apoyo.

4.6.2 PODER Y LIDERAZGO

No se puede confundir entre lo que es poder y lo que es el liderazgo, mientras que el
concepto de líderes se encuentra estrechamente relacionado con la compatibilidad
de las metas, además requiere congruencia entre las metas del líder y las personas
que se encuentran bajo su dirección y se enfoca únicamente en la influencia
descendente sobre los subordinados. Además la investigación sobre el liderazgo
hace énfasis en el estilo; el poder en contraste, no requiere de compatibilidad, solo
necesita de dependencia, no degrada la relevancia de los patrones de influencia
lateral y ascendente y su investigación ha tendido a abarcar un área más amplia y a
orientarse en los procedimientos dirigidos a lograr la dependencia.

4.7 MANEJO DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION

4.8 DIRECCION DE EQUIPOS DE TRABAJO DE ALTO RENDIMIENTO

GUIA

1.-DEFINA LA ORGANIZACIÓN DE UNA EMPRESA

Organización es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización
racional de lao recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición,
correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las
funciones del grupo social.

2.- POR QUE ES IMPORTANTE LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

6. Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la
empresa y sus recursos están sujeto a cambios constantes (expansión,
 contratación, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la
necesidad de efectuar cambios en la organización.

7. Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los

objetivos del grupo social.

8. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades

eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.

9. Evita lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e

incrementando la productividad.

10.Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y

responsabilidades.

3.- CUAL ES LA NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN

Esencialmente la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los
hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales por
razón de sus limitaciones físicas, biológicas y sociales. En la mayor parte de los
casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone
de una estructura de organización.

4.- POR QUE LA ORGANIZACIÓN ES UNA ESTRUCTURA

Estructura: La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el
que habrá el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de las
funciones jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos.
.

5.- QUE ES LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional implica como un negocio por ejemplo, organiza
categoriza y delega tareas para alcanzar un objetivo en particular. Determinando
como un negocio está yendo para tomar decisiones y como esas decisiones son
implementadas es el propósito y la esencia de la estructura organizacional.

6.- QUE ES LA SISTEMATIZACION EN LA ORGANIZACIÓN

Sistematización: Las actividades y los recursos de la empresa, deben de coordinarse
racionalmente para facilitar el trabajo y la eficiencia.

7.- CUALES SON LOS TIPOS DE AUTORIDAD

AUTORIDAD EN LINEA
Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la
relación de autoridad superior- subordinado que se extiende la cima de la
organización al escalón mas bajo siguiendo la llamada cadena de mano. Algunas
veces el termino line a se usa para diferenciar a los administradores de línea con los
del personal. En este contexto, línea pone en relieve a aquellos administradores
cuya función organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos de la
organización.

AUTORIDAD DE PERSONAL
Conforma las organizaciones se hacen mas grandes y complejas, los
administradores de línea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni
los recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de autoridad
para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas cargas informales que tiene.

8.- PROPOSITO DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

El propósito de una estructura organizacional es definir las guías, parámetros y el
procedimiento necesario para un grupo para alcanzar un objetivo principal. Por
ejemplo, la anatomía de una estructura organizacional, organiza prioridades en
forma jerárquica.

9.- QUE ES UN DIAGRAMA ORGANIZACIONAL

El diagrama organizacional muestra como lo departamentos, divisiones y varios
niveles de una organización interactúan entre sí. Un diagrama organizacional es a
menudo representado como una ilusión visual

10.- A QUE SE REFIERE LA AUTORIDAD DE LINEAL-STAFF

Autoridad de línea.
Son los responsables directos de la realización de objetivos, mientras que las
funciones de staff son las que ayudan a la línea para lograr los objetivos
establecidos.
El papel de un gerente de línea de una empresa es el de dirigir el trabajo de los
subordinados y luchar por que los objetivos de la compañía se cumplan con
cabalidad. Es la empresa al a cual dentro de nuestro sitio de trabajo lo llamamos
jefe y acudimos a el cuando necesitamos asesoría o cuando nos pide que hagamos
determinada labor. O aquella persona que nos reprende cuando algo no se hizo
bien.
Staff
El papel del gerente de staff es el de apoyar, asistir, ayudar, aconsejar o asesorar a
los propios gerentes de línea para la consecución de los objetivos fundamentales en
una compañía. Un buen ejemplo puede ser el gerente de recursos humanos quien
asesora a los gerentes de producción, comercialización, ventas, etc., con temas
como reclutamiento, capacitación, compensación personal, etc

11.- DIFERENCIA ENTRE CADENA DE MANDO Y DISTRIBUCION DE LA

AUTORIDAD
Cadena de mando
L importancia de la estructura organizacional identifica quienes participan del
proceso de toma de decisión y como estas decisiones se actualizan.
Distribución de la autoridad
Implica la determinación de cómo una estructura distribuye autoridad a través de una
organización. Po r ejemplo 1) Los subordinados están implicados en la toma de
decisión? 2) La toma de decisiones esta exclusivamente reservada para unas pocas
figuras de autoridad en cada departamento?

12.- DESCRIBA LOS OBJETIVOS DE LA INTEGRACION DEL FACTOR HUMANO

La integración de personal tiene que estar vinculada a la organización, es decir,
establecer estructuras de roles de puestos.
Se identifica a la integración de personal como una función administrativa por
separado, debido a:
  La contratación de los roles organizacionales incluye conocimientos y
enfoques ni relacionados en Gral. Por los gerentes.

 El considerar la integración de personal como una función por

separado facilita poner interés mayor en el elemento humano.

 En esta área se ha desarrollado un conjunto importante de cono

cimientos y experiencias.

 Los gerentes pasan por alto frecuentemente, que la integración de

personal es su responsabilidad, no el depto. De personal.

 El departamento de personal, proporciona valiosa ayuda paro aun así,

es trabajo de los gerentes llenar los puestos de la organización y tener
personal capacitado

13.- COMO SE DETERMINA LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO DEL

PERSONAL
La evaluación del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso técnico a
través del cual, en forma integral, sistemática continua realizada por parte de los
jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento
laboral del colaborador en el desempeño de su cargo y cumplimiento de sus
funciones, en términos de oportunidad, en cantidad y calidad de los servicios
producidos.

14.- ESCRIBA CUATRO HABILIDADES GERENCIALES

• Manejo de recursos humanos
• Gestión de tiempo
• Capacidad de analisis
• Capacidad de negociación
• Gestión de proyectos
• Toma de decisiones
• Trabajo en equipo

15.- CUALES SON LAS CATEGORIAS DE NECESIDADES DE MASLOW

 Necesidades fisiológicas (tendientes a garantizar la existencia del individuo y
la especie: hambre, sed, sueño, sexo…)
 Necesidades de seguridad(protección contra amenazas y riesgos, reales o
imaginarios)
 Necesidades sociales o de afiliación(pertenencia a grupos en los cuales la
persona puede dar y recibir afecto)
 Necesidades psicológicas o del ego(estimación propia o de otros) y
 Necesidades de autorrealización (desarrollo pleno de la personalidad)

16.- QUE ES LIDERAZGO Y SUS TIPOS

Es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en un conjunto de
personas, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas y
objetivos. También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar,
convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.
 Líder autocrático
 Líder democrático
 Líder laissez faire
 Líder paternalista
 Líder carismático
 Liderazgo lateral

17.- CUALES SON LOS CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACION Y DETALLE

CADA UNO
− Departamentalización por funciones: Mediante esta forma de división, la
empresa se descompone en departamentos que realizan una función
especifica (como finanzas, producción, comercial, administración, recursos
humanos, etc.). Esta organización interesa en los puestos donde prima la
especialización (como sucede en departamentos centrales, empresas fabriles,
etc.); por lo contrario, en la creación de redes comerciales suelen prevalecer
otros criterios, como la proximidad de la clientela.

− Departamentalización geográfica: Este método de estructurar la empresa es

muy común en entidades que prestan servicios en distintas áreas geográficas
y que, por tanto, tienen numerosos puntos de venta y de atención al cliente.
Se trata por lo general de compañías comerciales y de servicio, como por
ejemplo bancos, grandes almacenes, empresa de mensajería con diferentes
centros de recogida y entrega, etc.

− Departamentalización de clientes. La empresa se puede organizar para

atender de forma especializada a diversos grupos de clientes con
especificidad propia y a los que conviene prestar servicio diferenciados. Este
tipo de departamentalización se puede encontrar, por ejemplo, en
determinadas entidades de crédito que, junto con su red de oficinas
multiservicio, crean oficinas para empresas, oficinas para gestión de grandes
patrimonios (banca privada o persona) , oficinas institucionales ( para atender
a entidades publicas), oficinas para jóvenes , etc.

18.- DIFERENCIA ENTRE PODER Y AUTORIDAD

• PODER: Concepto mucho más amplio que el de autoridad, es la capacidad de
individuos o grupos de incluir o influir en las opiniones o acciones de otras
personas o grupos.

• AUTORIDAD: En una organización es le derecho propio de un puesto a

ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras
personas

19.- FACTORES QUE SE CONSIDERAN PARA LA DESENTRALIZACION DE

AUTORIDAD
Factores que se consideran para la descentralización:
 • Tamaño de la organización

• Tipo de negocio de la organización

• Tendencias económicas y políticas del país

• Filosofía de la alta administración y personalidades involucradas

• Competencia delos subordinados y confianza de los superiores en esa

competencia

• Facilidad de la información, que permita la toma de decisiones.

20.- VENTAJAS DE LA DESENTRALIZACION DE AUTORIDAD

VENTAJAS
 Los superiores están más cerca del punto, departamento o sección donde
deben tomarse las decisiones, es decir que esto disminuye los atrasos, se
economiza tiempo y dinero.

 Aumenta la eficiencia por el buen aprovechamiento del tiempo, la aptitud y la

responsabilidad de los funcionarios más eficiente.

 Permite mejorar las decisiones, aliviando el exceso de trabajo para los jefes
principales.

 Se reduce considerablemente los gastos y el trámite de documentos de una

ofician a otra.

 Los gastos de coordinación se reducen gracias a la autonomía en las

decisiones, teniendo en cuenta la estructura organizacional de la empresa.

 Permite formar ejecutivos locales y regionales mas consientes de sus trabajos

y de sus resultados.

21.- CUALES SON LAS DESVENTAJAS DE LA DESENTRALIZACION DE

AUTORIDAD
DESVENTAJAS
 Falta de uniformidad en las decisiones; esto quiere decir, que las decisiones
tomadas pueden tomar otro rumbo o pueden ser mal interpretadas.

 Insuficiencia en el aprovechamiento de los especialistas, ya que estos

pasarían a segundo plano por que lo especialistas casi siempre están
ubicados en las oficinas principales.

Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades, esto quiere

decir que aunque las decisiones sean tomadas por el Staff, la cas matriz debe
conocer los resultados deseados por la organización

22.- INTEGRACION DE PERSONAL SEGÚN FERNANDEZ ARENAS

Entendemos por integración, el seleccionar al personal competente para los puestos
de la organización; es reunir todos los elementos materiales, económicos, técnicos y
humanos necesarios para alcanzar los objetivos y como de esto cuatro elementos el
mas variable, cambiante y difícil de controlar es el ser humano, es importante hacer
hincapié en; la selección de personal, adiestramiento y desarrollo del personal, así
como la auto motivación para el logro de metas cada vez mas altas. Fernández
Arenas A.

23.- PRINCIPIOS DE INTEGRACUION DE PERSONAL

Principios
4. El hombre adecuado para el puesto adecuado. Los hombres deben poseer las
características que la empresa establezca para desempeñar un puesto. Los
recursos humanos deben adaptarse a las características de la organización y
no esta los recursos humanos. Puede ocurrir que en los altos niveles
administrativos y directivos exista cierta adaptación de la función al hombre,
pero en términos generales tratándose de los niveles medios e inferiores, es
lógico que el hombre se adapte a la función.

5. Provisión de elementos necesarios. La dirección debe estar consciente de los

elementos que los puestos requieren para la eficiente realización e su trabajo,
debe dotarse a cada miembro de la organización, de loes elementos
administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las
obligaciones del puesto.

6. La importancia de la introducción adecuada. El momento en que el elemento

humano ingresa a la empresa es trascendental, pues de el dependen su
adaptación al ambiente de la empresa, su desenvolvimiento, su desarrollo y
su eficiencia de la misma

24.- A QUE SE REFIERE PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS

La planeación re recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el
movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de esta además
de hacia afuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea
posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organización

25.- FASES DEL RECLUTAMIENTO EN UNA PLANEACION RIGUROSA

El reclutamiento exige un planeación rigurosa constituida por una secuencia de tres
fases:
d) Investigación interna sobre las necesidades
e) Investigación externa del mercado
f) Métodos de reclutamiento por aplicar

26.- TECNICAS MAS USUALES PARA EL RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL

Consulta de los archivos de candidatos.
Candidatos presentados por empleados de la empresa
Carteles o anuncios en la portería de la empresa
Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales
Contactos con universidades y escuelas, entidades estatales, directorios
académicos, centros de integración empresa-escuela,
Contactos con otras empresas
Viajes de reclutamiento a otras localidades
Anuncios en diarios y revistas
Agencias de reclutamiento.

27.- QUE IMPLICA EL RECLUTAMIENTO INTERNO

El reclutamiento es interno, cuando al presentarse determinada vacante, la empresa
intenta llenarla la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos
(movimiento vertical) o traslados (movimiento horizontal) o transferidos con ascenso
(movimiento diagonal).

28.- CUALES SON LOS TRES ASPECTOS DL DESARROLLO DEL EJECUTIVOS

a)Capacitación b) Adiestramiento c) Formación

29.- CUAL ES LA RELACION COMUNICANION-DIRECCION

La función de comunicación es el medio através del cual se unifica la actividad
organizada. Podría verse como el medio por el cual los insumos sociales llegan a los
sistemas sociales. Es también el medio con que se modifica la conducta, se efectúa
el cambio, se hace productiva la información y se cumplen las metas.

30.- ESTABLEZCA LA DIFERENCIA ENTRE PODER Y LIDERAZGO

PODER Y LIDERAZGO
No se puede confundir entre lo que es poder y lo que es el liderazgo, mientras que el
concepto de líderes se encuentra estrechamente relacionado con la compatibilidad
de las metas, además requiere congruencia entre las metas del líder y las personas
que se encuentran bajo su dirección y se enfoca únicamente en la influencia
descendente sobre los subordinados. Además la investigación sobre el liderazgo
hace énfasis en el estilo; el poder en contraste, no requiere de compatibilidad, solo
necesita de dependencia, no degrada la relevancia de los patrones de influencia
lateral y ascendente y su investigación ha tendido a abarcar un área más amplia y a
orientarse en los procedimientos dirigidos a lograr la dependencia

TEMAS A DESARROLLAR
A) ESPECTOS DE DESARROLLO DE EJECUTIVOS
a)Capacitación
Supone dar al candidato elegido la preparación teórica que requiera para llenar su
puesto futuro con toda eficiencia , los medios usuales suelen ser:
 Cursos formales dentro y fuera de la empresa
 Becas
 Folletos, bibliotecas
b) Adiestramiento
Se trata de dar, ya no los conocimientos teóricos, si no la práctica que es
indispensable para que los primeros sean útiles, mediante:
 Rotación planeada
 Estudio de casos
 Encomienda especial de problemas
c) Formación
Se le da una formación personal por parte de los ejecutivos actuales para que vaya
creando progresivamente el status que le de sentimiento de adhesión a la empresa
hasta hacer de el un buen ejecutivo.

B) JERARQUIZACION DE NECESIDADES SEGÚN MASLOW

 Necesidades fisiológicas (tendientes a garantizar la existencia del individuo y

la especie: hambre, sed, sueño, sexo…)
 Necesidades de seguridad(protección contra amenazas y riesgos, reales o
imaginarios)
 Necesidades sociales o de afiliación(pertenencia a grupos en los cuales la
persona puede dar y recibir afecto)
 Necesidades psicológicas o del ego(estimación propia o de otros) y
 Necesidades de autorrealización (desarrollo pleno de la personalidad)

C) TIPOS DE AUTORIDAD

AUTORIDAD EN LINEA
Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la
relación de autoridad superior- subordinado que se extiende la cima de la
organización al escalón mas bajo siguiendo la llamada cadena de mano. Algunas
veces el termino line a se usa para diferenciar a los administradores de línea con los
del personal. En este contexto, línea pone en relieve a aquellos administradores
cuya función organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos de la
organización.

AUTORIDAD DE PERSONAL

Conforma las organizaciones se hacen mas grandes y complejas, los

administradores de línea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni
los recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de autoridad
para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas cargas informales que tiene.
 Plan de
requerimientos
Ambiente
de
externo
administradore
s

Requisitos y
diseño de Reclutamiento Desempeño Desempeño
puestos Selección administrativo empresarial
Inducción
Contratación
Promoción

Característica Evaluación y
s individuales Desarrollo compensacion
es

Ambiente
Interno

Promoción
Descenso
Reemplazo
Retiro
 Ambiente externo

Planes
empresariales

Planes
organizaciona
les

Fuentes
Externas Estrategia de
Número y tipo carrera
de
administrador Análisis de Reclutamient
es requeridos necesidades o Selección Lideraz
presentes y Contratación go y
futuras de Promoción control
administrador Separación
es
Inventario de
administrador Capacitación y
Fuentes
es desarrollo
Internas

Condiciones internas
Política de personal
Sistema de compensaciones