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UNIVERSITE LIBRE DE KIGALI

(ULK)

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUE ET GESTION

DEPARTEMENT DE GESTION

B.P.2280 Kigali-Rwanda

IMPACT DE LA SATISFACTION DES CLIENTS SUR LA PERFORMANCE DE LA


BANQUE POPULAIRE DE MUHIMA PERIODE D'ETUDE : 2005-2008

Mémoire présenté et défendu en

vue de l'obtention d'une grade

de licencié en Gestion

Par MUBANO Jean Marie Vianney

Directeur : CCA HABIMANA Jean Damascène

Kigali, Mai 2010

DEDICACE
A nos regrettée parents

A notre femme Cécile Uwimana

A notre enfant Yvain Hendrik Mubano

A nos frères et soeurs

A notre ami Rabaud et sa famille pour leur

Soutien moral et affectif

REMERCIEMENTS
Au terme de ce travail, nous remercions tout d'abord Dieu Tout Puissant qui nous a gardé tout
au long de l'odyssée estudiantine.

Nous remercions de tout notre coeur,Honorable Sénateur Prof. Dr. RWIGAMBA


Balinda,Fondateur,Senateur,Président et Representant Legal de l'ULK qui nous a donné
l'opportunité de poursuivre nos etudes superieures.
Nous exprimons nos vifs remerciements à tous les professeurs de la Faculté des Sciences
Economiques et Gestion particulièrement à ceux du département de Gestion pour leur
contribution à notre formation solide.

Nous tenons particulièrement à exprimer nos sentiments de gratitude au CCA HABIMANA


Jean Damascène qui malgré ses multiples obligations, a accepté de diriger ce mémoire. Son
dévouement, ses conseils, son encouragement et surtout son esprit d'accueil nous ont été utiles
pour arriver au bout de ce travail.

Il nous tient à remercier le Fonds d'Assistance aux Réscapés du Génocide (FARG) pour nous
avoir aidé sur le plan matériel et moral.

Enfin nous remercions nos condisciples, amis et connaissances pour leur bonne collaboration
pendant notre étude dont quelques uns méritent un accent particulier, il s'agit de Mme Rosette
MUKANEZA,Mr Louis GATETE et Mr.AMANI MAJUNE.

Que tous ceux qui, de près ou de loin, ont contribué à la réalisation de ce travail, trouvent ici
l'expression de notre profonde reconnaissance.

MUBANO JEAN MARIE VIANNEY

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS


% : Pourcentage

BIT  : Bureau International du Travail

BP : Banque Populaire

BP : Boîte Postale

BPM : Banque Populaire de Muhima

CA : Conseil d'Administration

CCA : Chargé de Cours Associé

CFRC : Centre de Formation et de Recherche Coopératives

COOPEC : Coopératives d'epargne et de crédit.

COOPEDU : Coopérative d'epargne et de Crédit Duterimbere

Dr : Docteur

FRW : Francs Rwandais

IMF : Instutition de Micro Finance


Op. Cit. : Opera Citato

p. : page

PROF. :Professeur

PAMEF : Programme d'Appui à la Mobilisation de l'Epargne dans la Francophonie

SA : Sociéte Anonyme

UBPR : Union des Banques Populaire au Rwanda

WOCCU : World Council of Credit Union

www  : World Wide Web

LISTE DES TABLEAUX


Tableau 1: Couverture des garanties 36

Tableau 2 : Répartition de l'échantillon en fonction des catégories des Enquêtés. 40

Tableau 3: L'existence de la politique qualité 42

Tableau 4: Les mesures d'amélioration continue de la qualité 43

Tableau 5: La publicité 44

Tableau 6 : 1. Appréciation des enquêtés sur la qualité des services à la clientèle 45

Tableau 7 : 2. Appréciation des enquêtes sur l'accueil et le règlement des doléances au sein de
la banque populaire de Muhima. 46

Tableau 8 : Avis des enquêtés sur la durée d'attente au service de la Caisse. 47

Tableau 9 : Avis des enquêtés sur la qualité des services au crédit au Sein de la banque
populaire de Muhima. 48

Tableau 10: Appréciation des enquêtés sur le service de comptabilité 49

Tableau 11 : Le comportement du personnel en contact. 50

Tableau 12 : Evolution de la clientèle de la Banque populaire de Muhima 54

Tableau 13 : Evolution des dépôts dans la Banque populaire de Muhima 55

Tableau 14 : Evolution du portefeuille de crédits de 2005 à 2008 56

Tableau 15 : Calcul du ratio de couverture 57


Tableau 16 : Détermination de la marge bénéficiaire au sein de la BP Muhima 58

Tableau 17 : Détermination de rendement des fonds propres. 59

Tableau 18: Détermination de la rentabilité financière 61

Tableau 19: Détermination de la rentabilité économique 62

Tableau 20: Détermination de la rentabilité commerciale 63

TABLE DE MATIERES
DEDICACE....... i

REMERCIEMENTS ii

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS iii

LISTE DES TABLEAUX iv

TABLE DE MATIERES v

INTRODUCTION GENERALE 1

1. CHOIX ET INTERETS DU SUJET 1

1.1. Choix du sujet 1

1.2 Intérêts du sujet 1

1.2.1 Sur le plan académique 1

1.2.2 Sur le plan personnel 1

1.2.3 Sur le plan scientifique 1

2. DELIMITATION DU SUJET 1

3. PROBLEMATIQUE 2

4. HYPOTHESES 3

5. OBJECTIFS DU TRAVAIL 4

5.1. Objectif global 4

5.2. Objectif spécifiques 4

6. TECHNIQUES ET METHODES 4
6.1 Techniques 4

6.1.1 Technique documentaire 5

6.1.2 Technique d'interview non structurée 5

6.1.3 Technique de questionnaire 5

6.2 Méthodes 5

6.2.1 Méthode analytique 5

6.2.2 Méthode historique 5

6.2.3 Méthode statistique 6

7. SUBDIVISION DU TRAVAIL 6

CHAPITRE I. CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE 7

I.1 Service 7

I.1.2. Spécificité des services 7

I.1.3. Mesure de la qualité des services 8

I.2 Le concept coopératif 9

I.2.1. Définition d'une coopérative 9

I.2.2 Les caractéristiques fondamentales d'une coopérative 12

I.2.2.1 Une entreprise contrôlée par une association de personnes 12

I.2.2.2 Une association possédée par une ou plusieurs catégories d'usagers 12

I.2.2.3 Une entreprise gérée en fonction d'objectifs socio-économiques 13

I.2.2.4. Une entreprise régie selon des règles particulières 13

I.2.3 Les fonctions de l'entreprise coopérative 16

I.2.4 Les différentes catégories de coopératives contemporaines 17

I.2.4.1 Les coopératives de consommation 18

I.2.4.2 Les coopératives de production 18

I.2.4.3 Les coopératives d'épargne et de crédit 19


I.2.4.3.1 Essai de définition de la Coopec 20

I.2.4.3.2 Spécificité des COOPEC 21

I.2.4.3.3 Le rôle Socio-économique des COOPEC 22

I.3. Banque 23

I.3.1 Banque Populaire 24

I.4. Performance. 25

I.4.1 Performance dans une entreprise. 26

I.4.2 Analyse de la performance 28

I.4.3 Indicateur de la performance dans une institution financière 28

CHAPITRE 2. : ANALYSE DU NIVEAU DE SATISFACTION DES CLIENTS DE LA


BANQUE POPULAIRE DE MUHIMA 29

2.1. Brève présentation de la B P de Muhima. 29

2.2. Services de la banque populaire de Muhima 30

2.2.1. Service de la comptabilité 30

2.2.2. Service de crédit 31

2.2.2.1. Objets du financement des crédits 32

2.2.2.2. Analyse de l'information et du risque 32

2.2.2.3. Détermination de la capacité de remboursement 33

2.2.2.4. Délais de grâce 33

2.2.2.5. Plafond individuel de crédit 33

2.2.2.6. Remboursement de crédits 34

2.2.2.7. Remboursements anticipés 34

2.2.2.8. Garanties 35

2.2.2.9. Recouvrement des créances 36

2.2.3. Service caisse 37

Activités principales 37
2.2.4. Service chargé à la clientèle 37

2.3. Démarche méthodologique 37

2.3.1. Echantillonnage 38

2.3.2. Détermination de la taille de l'échantillon 39

2.3.3. Répartition de l'échantillon 40

2.3.4. Dépouillement des données 40

2.4. Analyse et interprétation des données de l'enquête. 41

2.4.1 Analyse et interprétation des résultats de l'enquête menée auprès du gérant 41

2.4.1.1 Implication du gérant dans la politique qualité 41

2.4.1.2 La stratégie d'une politique de qualité 42

2.4.1.3 Les mesures d'amélioration continue de la qualité 42

2.4.2 Analyse et interprétation de l'enquête menée auprès des clients 45

2.4.2.1. Le service à la clientèle 45

2.4.2.2 Le service de caisse. 47

2.4.2.3 Le service de crédit. 48

2.4.2.4 Le service de la comptabilité. 49

2.4.2.5. L'attitude du personnel à l'égard des clients 50

2.5. Conclusion partielle. 51

CHAPITRE 3 : IMPACT DES SERVICES OFFERTS PAR LA BANQUE


POPULAIRE DE MUHIMA SUR SA PERFOMANCE. 54

3.1 Analyse de la performance de la B.P.de Muhima 54

3.1.1 Evolution de la clientèle de la Banque populaire de Muhima 54

3.1.2. Evolution des dépôts de la Banque populaire de Muhima. 55

3.1.3. Evolution du portefeuille de crédits de la B.P de Muhima 56

3.1.4. Taux de couverture du portefeuille de crédit 57

3.1.5. Evolution de la marge bénéficiaire au sein de la B.P Muhima. 58


3.1.6. Rendement de fonds propres 58

3.2. Analyse de la rentabilité de la Banque populaire de Muhima 60

3.2.1. Rentabilité financière 61

3.2.2. Rentabilité économique 62

3.2.3. Rentabilité commerciale 63

3.3. Conclusion partielle. 64

3.4 CONCLUSION GENERALE ET SUGGESTIONS 67

3.4.1 Conclusion générale 67

3.4.2 Suggestions 73

BIBLIOGRAPHIE 75

ANNEXES..................... 77

INTRODUCTION GENERALE
1. CHOIX ET INTERETS DU SUJET
1.1. Choix du sujet

Le choix de ce sujet n'a pas été le fruit du hasard. Il a été motivé par l'importance des services
offerts aux clients sur la performance d'une institution financière, plus particulièrement la B.P
de Muhima.

1.2 Intérêts du sujet

1.2.1 Sur le plan académique

La réalisation d'un travail de fin du cycle de licence est une activité nécessaire et intellectuelle
qui rentre dans le contenu du programme pour tout étudiant finaliste.

1.2.2 Sur le plan personnel

Le sujet choisi nous a permis de consolider nos capacités analytiques et interprétatives du réel
sur le terrain à partir des théories acquises à l'université. Nous pensons ainsi apporter une
contribution en rapport avec la performance des services offerts par les institutions
financières, plus particulièrement au sein de la Banque Populaire de MUHIMA.

1.2.3 Sur le plan scientifique


Ce travail pourrait être un outil de référence pour d'autres chercheurs dans le même domaine
ou dans un autre connexe.

2. DELIMITATION DU SUJET
Notre sujet est délimité dans le domaine, dans l'espace et dans le temps plus particulièrement
dans la gestion de la qualité des services offerts aux clients.

Dans l'espace, notre travail se borne sur les services financiers offerts par la Banque Populaire
de Muhima oeuvrant ses activités dans le secteur de Muhima, District de Nyarugenge, Ville
de Kigali.

Dans le temps, notre sujet couvre la période allant de 2005 à 2008. Cette période nous paraît
suffisante pour analyser les services offerts par la Banque populaire de Muhima à son aimable
clientèle.

3. PROBLEMATIQUE
Aujourd'hui, toutes les entreprises se veulent orienter vers les clients en comprenant que leurs
tâches ne consistent pas à gérer les produits, mais des relations. Elles ne s'arrêtent pas à la
vente réalisée mais à entretenir et à fidéliser leurs clientèles en leur offrant un service
performant et de bonne qualité.

Actuellement, les acheteurs sont confrontés à une abondance des services susceptibles de
satisfaire leurs besoins et désirs de chaque jour. Ainsi, les récentes études ont montré que la
clé de réussite pour les entreprises plus performantes est de savoir comment satisfaire les
besoins et les désirs des clients visés, en s'appuyant sur les offres plus compétitives.1(*)

La Banque populaire du Rwanda Sa plus particulièrement la Branche de Muhima en tant


qu'une entreprise commerciale qui évolue dans un environnement concurrentiel n'est pas donc
épargnée des impératifs liés à la maximisation de satisfaction de sa clientèle. Pour ce faire,
elle est appelée à prendre des stratégies pour se maintenir face à cette concurrence très
farouche dans le système bancaire.

La banque Populaire de Muhima est confrontée à de multiples difficultés dont la plus sérieuse
est le manque de régularité dans le remboursement des crédits octroyés. Malgré tout ceci, la
Banque Populaire de Muhima doit avoir des services de bonne qualité pour que sa clientèle
soit satisfaite des services prestés, dans le but de rendre saine sa situation financière voire
rendre la banque performante.

Une institution financière qui remplit ces critères (satisfaction de la clientèle, performance de
l'institution), est celle que notre pays a besoin, parce que depuis les années antérieures, nous
avons vécu des situations monopolistiques, ce qui n'est pas une bonne chose pour les clients
qui veulent une satisfaction.

A partir de ceci, nous avons voulu connaitre si la Banque Populaire de Muhima arrive à
satisfaire ses clients par ses divers services, et si ces derniers ont un impact sur la sa
performance. Les questions suivantes de recherche ont été formulées :
1. Les clients de la Banque Populaire de Muhima sont-ils satisfaits des services qui leur sont
offerts ?

2. Les services offerts par la Banque Populaire de Muhima à ses clients ont-ils un impact sur
sa performance ?

4. HYPOTHESES
L'hypothèse est une proposition du réponse ou une prédiction fondée sur la logique de la
problématique et des objectifs de recherche2(*). Ou encore l'hypothèse est définie comme une
supposition conjoncturelle qui constitue une réponse à la question posée3(*).Partant de cette
définition, nous avons émis deux hypothèses suivantes :

1. Les clients de la Banque Populaire de Muhima sont satisfaits des services qui leur sont
offerts.

2. Les services offerts par la Banque populaire de Muhima ont un impact sur sa performance.

5. OBJECTIFS DU TRAVAIL
La présente étude s'est fixé un objectif global et deux objectifs spécifique.

5.1. Objectif global

L'objectif général de ce travail est d'analyser l'importance des services offerts par une
institution financière sur sa performance.

5.2. Objectif spécifiques

La présente étude se fixe comme objectifs spécifiques de :

- Déceler le niveau de satisfaction des clients face aux services qui leur sont offerts et

- Vérifier si la qualité des services rendus par la Banque Populaire de Muhima a un impact sur
sa performance.

6. TECHNIQUES ET METHODES
Dans notre travail, nous nous sommes servis des méthodes et techniques suivantes afin de
collecter les données et les analyser.

6.1 Techniques

Une technique est définie comme l'ensemble de moyens et procédés qui permettent aux
chercheurs de rassembler les données et informations sur son sujet de recherche4(*). Lors de
nos recherches, les techniques ci après ont été d'une grande importance.

6.1.1 Technique documentaire


Elle nous a aidés à fouiller systématiquement les ouvrages, revues, rapports, les références
électroniques et tous autres documents en rapport avec notre sujet.

6.1.2 Technique d'interview non structurée

Elle nous a servi à récolter les informations complémentaires auprès des clients de la Banque
populaire afin d'analyser leur niveau de satisfactions.

6.1.3 Technique de questionnaire

Nous avons élaboré des questionnaires destinés aux clients de la BP de Muhima dans le but de
voir le niveau de satisfaction que cette Banque leur accorde à travers les services prestés.

6.2 Méthodes

La méthode est l'ensemble de moyens utilisés pour interpréter ou analyser les données
récoltées auprès des enquêtés en vue d'en faire sortir un résultat5(*).

6.2.1 Méthode analytique

Par cette technique, nous avons analysé les informations ainsi que les données récoltées.

6.2.2 Méthode historique

Il nous a été d'une grande utilité pour suivre l'évolution de différentes variables utilisées dans
notre modèle.

6.2.3 Méthode statistique

Elle nous a permis de pouvoir quantifier et chiffrer les résultats de la recherche et de les
présenter sous forme de tableaux.

7. SUBDIVISION DU TRAVAIL
Mis à part l'introduction générale, notre travail est subdivisé en trois chapitres.

- Le premier chapitre définit les concepts clés de notre sujet et présente les théories y
relatives.

- Le deuxième est consacré à analyser le niveau de satisfaction des clients de la Banque


Populaire de Muhima.

- Le troisième chapitre décèle l'impact des services offerts par la BP de Muhima sur sa
performance.

Ce travail est clôturé par une conclusion générale et quelques suggestions.


CHAPITRE I. CADRE CONCEPTUEL ET
THEORIQUE
Dans ce chapitre, il nous a apparu nécessaire de définir quelques termes clés revenant dans le
récit, afin de permettre au lecteur de mieux appréhender le contenu de l'étude et saisir sa
portée exacte .Ces termes sont entre autre : le service, la coopérative d'épargne et de crédit, la
performance

I.1 Service

Un service est une prestation contribuant à la satisfaction des besoins individuels ou collectifs
autrement que par le transfert de la propriété d'un bien matériel6(*).

On définit aussi le service comme étant une action effectuée par une entité de (personne
physique ou morale, entreprise, machine, programme) pour le bien d'une autre, avec ou sans
contrepartie.

I.1.2. Spécificité des services

Le service présente trois spécificités à savoir : l'intangibilité, l'hétérogénéité et la simultanéité

a) L'intangibilité

Le service est en partie immatériel et il est par le fait même, difficile à mesurer :

Le service est rarement spécifié : le besoin est implicite et donc dépend des critères
comportementaux, culturels et d'expériences précédentes. Ce qui fait que, il est difficile de
considérer la qualité comme critères de satisfaction ; le service s'intègre souvent dans des
prestations complexes, ce qui fait qu'il est difficile d'isoler son efficacité.

b) L'hétérogénéité

Le service n'est jamais renouvelable à l'identique : chaque situation est différente et se déroule
à un moment unique, ce qui le rend difficile à formater ;

Le service est évalué à la fois sur le résultat et sur la manière dont il est fourni, ce qui fait qu'il
est difficile de le réduire à la prestation de base ;le service nécessite quelquefois la
participation du client ,d'où il est difficile d'assurer la qualité coproduite

c) La simultanéité

Service n'est ni stockable ni transformable : il est consommé en même temps qu'il est produit,
d'ou le contrôle à priori est difficile ;

Le service donne une grande importance à la relation personnelle et il est difficile de maîtriser
le comportement de chacun. Le service peut s'inscrire dans un contexte relationnel voire
émotionnel fort et de ce fait, il est difficile à étalonner.
I.1.3. Mesure de la qualité des services

La mesure de la qualité dans une entreprise de services est un mécanisme car elle permet de
connaitre le niveau de satisfaction ou d'insatisfaction de sa clientèle au cours des services
fournis et par là si nécessaire l'améliorer selon le cas .Cinq étapes permettent de faciliter la
mesure de la qualité.7(*)

- Définir la qualité exigée par le client : ici on procède à l'écoute du client (des sondages
auprès des clients et résultats internes à l'organisation) pour mesurer la qualité de la
satisfaction de la clientèle ;

- Elaborer des normes /standards de la qualité : politique qualité, benchmarking pratique dans
le secteur de la réglementation (nationale et internationale) indicateurs de la qualité ;

- Montre au personnel la qualité à produire par la formation et la sensibilisation ;

- Offrir les services en fonction des normes définies ;

- Surveiller et contrôler la qualité offerte : Ici on procède à une évaluation sans cesse du
niveau de satisfaction du client et la prise des mesures correctives ;

- Pour qu'un consommateur puisse apprécier objectivement la qualité réelle du produit ou


service, une certaine compétence et une formation adéquate sont nécessaires .Cette dernière
constituant avec les autres éléments clés, les facteurs de motivation dont les principaux sont
analysés dans ce travail.

I.2 Le concept coopératif

A ce niveau, nous allons aborder, en effet, des brèves définitions coopératives, leurs
caractéristiques et la distinction de celles-ci comparablement aux autres formes d'organisation.

I.2.1. Définition d'une coopérative

De nombreux auteurs ont suggéré un certain nombre de définitions de coopérative, qui à la


fois décrivent son caractère distinctif et ses caractéristiques fondamentales.

Dans son ouvrage « Stratégie d'appui à la structuration coopérative et associative», le Centre


de Formation et de Recherche Coopératives ( CFRC ) définit la coopérative comme une
association de personnes physiques (ou morales) qui, vivant dans la même zone d'action et
ressentant des besoins communs, s'unissent librement et volontairement en vue d'améliorer
leurs conditions de vie en fondant une entreprise économique dont ils deviennent, en priorité,
propriétaires et usagers. Les membres égaux en droits et en devoirs participent
démocratiquement à la gestion et à l'administration de l'entreprise dont ils partagent les
charges et les avantages proportionnellement aux transactions de chaque membre.»8(*)Quant
au Programme d'Appui à la Mobilisation de l'Epargne dans la Francophonie, la coopérative
revêt diverses définitions. Parmi ces dernières, il nous propose celles qui ont été envisagées
par les auteurs suivants:9(*)

Ø GIDE C, qui fut au début du siècle un des principaux théoriciens français de la coopération,
formula sa définition ainsi: « Une coopérative est un groupement de personnes poursuivant
des buts économiques, sociaux et éducatifs en commun au moyen d'une entreprise
commerciale.»

Ø MARSHALL A, économiste anglais, quant à lui, insistait sur la différence coopérative: «


certaines organisations ont une vocation sociale et d'autres ont pour objet de faire du
commerce. Seule la coopération a l'une et l'autre.»

Ø ANGERS F A, économiste québécois, a précisé la nature de l'association et de ses objectifs:

La coopérative est un organisme composé d'hommes de métiers ou de consommateurs


s'associant en tant que tels, à des fins de production (cultiver, fabriquer, distribuer, transporter,
administrer, donner des services, extraire) pour la satisfaction d'un besoin qui leur est propre.

Ø Bureau International du Travail10(*) (B I T), dans sa Résolution 127 de 1966, définit la


coopérative comme suit:

«Une association de personnes qui se sont volontairement groupées pour atteindre un but
commun, par la constitution d'une entreprise dirigée démocratiquement, en fournissant une
juste participation aux risques et aux fruits de cette entreprise, au fonctionnement de laquelle
les membres participent activement.»

Partant de ces différentes définitions de coopérative avancées par les auteurs ci-haut cités,
nous pouvons conclure que toutes ces définitions ne sont pas totalement éloignées en ce sens
que le fond reste identique. Ce dernier est justifié par certains points communs notamment:
association et groupement de personnes.

Le terme «association » est ainsi largement défini comme une union formelle ou informelle
de personnes qui mettent en commun, d'une manière permanente, leurs connaissances ou leurs
activités ou leurs patrimoines pour un but commun.

Le groupement, quant à lui, « est une association ou un groupe de personnes qui se mettent
ensemble en vue de mener une activité socio-économique.»11(*) Il est habituellement régi par
un règlement d'ordre intérieur. On l'appelle souvent groupement à vocation coopérative. Il ne
remplit pas totalement toutes les conditions exigées pour être reconnu comme société
coopérative et n'est pas nécessairement tenu en mesure de respecter les principes coopératifs
dans son fonctionnement.

En réalité, ces définitions nous éclairent d'une part, sur la nature de la coopérative et sur son
aspect économique, d'autre part, elles marquent certains traits fondamentaux qui caractérisent
et différencient la coopérative des autres formes d'organisation tant économique que sociale:

- Une entreprise contrôlée par une association de personnes;

- L'association qui regroupe un ou plusieurs types d'utilisateurs de l'entreprise: des


fournisseurs, des acheteurs, des employés;

- L'objectif premier d'une coopérative n'est pas de maximiser les profits mais de maximiser le
bénéfice que les membres retirent de leurs transactions commerciales avec la coopérative;
- Une forme d'entreprise qui est régie par des règles particulières garantissant l'équité et
l'égalité dans la répartition de l'avoir et du pouvoir.

Finalement, c'est par la comparaison de toutes ces observations précédemment mises en


exergue, qu'un essai de définition adéquate d'une coopérative est ainsi proposé.

Une coopérative est une association autonome de personnes qui se réunissent volontairement
pour répondre à leurs besoins et à leurs aspirations communes dans les domaines de
l'économie, de la société et de la culture en constituant une entreprise par un apport de quote-
part équitable du capital nécessaire, qui leur appartient conjointement et qui est contrôlée de
façon démocratique. Les notions d'initiative personnelle, de démocratie, d'égalité, d'équité et
de solidarité en sont des valeurs de base des adhérents.

I.2.2 Les caractéristiques fondamentales d'une coopérative12(*)

Pour amorcer ce point, on s'inspire de celles proposées par PAMEF. Ainsi, selon ce dernier,
quatre dominantes caractérisent les coopératives:

- une entreprise contrôlée par une association de personnes ;

- une association possédée par une ou plusieurs catégories d'usagers ;

- une entreprise gérée en fonction d'objectifs socio-économiques ;

- une entreprise régie selon les règles particulières.

I.2.2.1 Une entreprise contrôlée par une association de personnes

Il s'agit d'un groupement de personnes qui ont toutes un point commun, hommes de métiers
ou consommateurs, et qui cherchent à satisfaire un besoin économique commun via leur
coopérative. Tous les membres ont le même droit de contrôle sur toutes les opérations
effectuées au sein de la coopérative et sur les personnes qui en sont chargées.

I.2.2.2 Une association possédée par une ou plusieurs catégories d'usagers

Cette association regroupe un ou plusieurs types d'utilisateurs propriétaires de l'entreprise, des


fournisseurs, des acheteurs et/ ou des employés. Le fait qu'il s'agit d'une association de
personnes contrôlant une entreprise a naturellement une incidence sur la gestion d'une
coopérative. En effet, à la différence d'une entreprise privée ou d'une association sociale
n'ayant qu'une seule forme de structure organisationnelle, la structure organisationnelle d'une
coopérative est une combinaison des deux.

Par ailleurs, cette association de personnes a une caractéristique bien particulière. Elle
regroupe soit un seul type, soit deux types et, exceptionnellement, plus de deux types
d'utilisateurs de l'entreprise. Selon les cas, on les définit en tant que coopératives uni-
fonctionnelles, bi fonctionnelles ou multifonctionnelles. Par type d'utilisateurs, l'accent est
mis sur un groupe de personnes effectuant le même type de transactions commerciales avec
l'entreprise. Il peut s'agir:
· soit de fournisseurs de matières premières, comme dans le cas d'une coopérative agricole
spécialisée dans la transformation et la vente des produits fruitiers, et dont les membres
collectivement propriétaires sont uniquement des producteurs fruitiers.

· soit de consommateurs, dans le cas des coopératives de consommation de produits


alimentaires,

· soit des travailleurs de l'entreprise dans le cas des coopératives de travail,

· soit enfin d'une combinaison de plusieurs types d'utilisateurs. Certaines coopératives


agricoles vendent les produits de leurs membres fournisseurs et vendent à ces mêmes
membres d'autres produits (intrants agricoles: équipement, engrais, graines de semence,
etc...). Dans ce cas, les membres sont à la fois fournisseurs et consommateurs.

I.2.2.3 Une entreprise gérée en fonction d'objectifs socio-économiques

L'objectif fondamental d'une coopérative n'est pas de «maximiser les profits »comme dans
une entreprise capitaliste, ni d'agir d'abord comme « acteur d'un changement social» comme
dans les associations sans but lucratif, mais de «maximiser le bénéfice que les membres
usagers retirent de leurs transactions commerciales avec la coopérative.»En fait, grâce à leur
coopérative, les membres essaient d'obtenir le maximum de bénéfices individuels à travers le
type particulier de transactions commerciales qu'ils effectuent avec elle. C'est ainsi par
exemple, qu'une coopérative de crédit pourrait promouvoir par l'entraide, le bien-être
économique et social de ses membres en leur accordant des crédits pour la couverture de leurs
besoins économiques, en favorisant l'esprit d'initiative et le travail local agricole ou industriel,
par l'emploi prudent de l'épargne produite dans la circonscription même de la coopérative,
etc...

I.2.2.4. Une entreprise régie selon des règles particulières

Cette forme d'entreprise est régie selon des principes particuliers permettant la mise en
pratique de ce que nous pouvons identifier comme étant les sept valeurs fondamentales de la
coopérative'' l'égalité, l'équité, la solidarité, la responsabilité et l'autonomie. Ces valeurs
fondent les relations entre les membres et la coopérative''

a) L'égalité

A l'égard de l'association13(*) et dans son sein, c'est donc une règle d'égalité qui régit les
rapports entre les hommes. Sans égard aux différences possibles de race, de croyance
religieuse, d'opinion politique, de rang social, de contribution à la formation du capital social,
tous ceux dont les besoins peuvent être satisfaits par les services que rend l'entreprise, à
l'égard de l'association et dans son sein, des droits et devoirs égaux.

- même droit d'y entrer (sous réserve de certaines conditions de résidence, de moralité,
éventuellement de profession);

- même droit de ne pas y entrer: on dit que l'adhésion est libre ou volontaire; même obligation
de s'interdire tout comportement de nature à heurter les coassociés dans leur personne ou dans
leurs convictions et à nuire à la cohésion de l'association, donc, notamment l'interdiction de
toute discussion et action de caractère politique ou religieux au sein de l'association;
- même droit d'en sortir, même obligation de ne le faire que dans certaines conditions
prescrites qui sauvegardent les intérêts de l'institution;

- même droit de contrôle sur toutes les opérations et sur les personnes qui en sont chargées,
même droit de parole à l'Assemblée Générale, même droit de vote «une personne, une voix »,
même droit d'éligibilité aux différents organes de l'association.

b) Proportionnalité ou l'équité

«Dans les rapports de chacun des usagers avec l'entreprise, c'est une règle de proportionnalité,
c'est-à-dire d'équité, qui intervient. Cette règle est bien connue quand il s'agit de définir le
droit des associés aux excédents d'exercice. Ces excédents sont partageables. Ils sont
partageables en partie seulement, car des prélèvements doivent être faits pour constituer des
réserves»14(*).

Ainsi, dans l'entreprise à but lucratif, le bénéfice net est divisé en dividendes par le nombre
d'actions: chacun en reçoit donc une part, en proportion du capital qu'il a risqué, tandis que
dans l'entreprise coopérative, la répartition des excédents (surplus ou les trop-perçus de
l'entreprise à la fin d'un exercice financier) partageables se fait à chaque associé au prorata des
opérations qu'il a effectuées avec elle.

c) La solidarité

Les associés de la coopérative doivent avoir a priori la volonté de collaborer de manière active
et égalitaire aux affaires sociales. Dans une société coopérative, la solidarité s'entend dans sa
notion la plus étendue. Elle constitue le caractère essentiel de la société. Serait entachée de
nullité toute clause de l'acte constitutif tendant à l'atténuer. Tous les associés sont donc
solidaires pour tous les engagements de la société, encore qu'un seul ait signé, pourvu que ce
soit sous la raison sociale.15(*)

Le principe de la solidarité vient encore renforcer la garantie des tiers. En effet, en cas
d'insuffisance de l'avoir social, elle permet à un tiers créancier de poursuivre à son choix,
contre chaque associé individuellement, l'exécution du jugement rendu en sa faveur.16(*) On
conçoit dès lors que la faillite de la coopérative entraînera ipso facto celle de tous les associés,
cette mesure ne pouvant être requise que dans le cas où aucun de ceux-ci ne serait à même
d'apurer les dettes sociales.

Il est enfin à préciser que dans la société coopérative, la responsabilité des associés dépend
donc de leur volonté et doit être précisée dans les statuts, elle peut être limitée à leurs
engagements, être solidaire et illimitée. Si les statuts ne donnent aucune précision à ce sujet,
les associés sont considérés comme solidaires et indéfiniment responsables.17(*)

e) Autonomie et indépendance

Les coopératives sont des organisations autonomes d'entraide gérées par leurs membres.18(*).
En effet, la responsabilité de ces derniers est limitée à la libération de la part sociale.

Contrairement à la société en nom collectif ( celle constituée de deux ou plusieurs personnes


qui sont solidairement et indéfiniment responsables, en vue d'exercer le commerce sous une
raison sociale dont seuls les noms des associés peuvent faire partie ) là où la garantie des
créanciers ne se limite donc pas au capital propre de la société, mais embrasse également
l'ensemble des biens de chacun des associés. On saisit mieux, dès lors, le principe de la
confiance réciproque qui doit présider à la constitution des sociétés de ce genre. Chaque
membre risque dans l'affaire, non pas une partie, mais bien l'entièreté de son avoir, de son
patrimoine.

f) Education, formation et information

g) Coopération entre les coopératives

h) Engagement envers la communauté

I.2.3 Les fonctions de l'entreprise coopérative

Comme toute entreprise, la coopérative doit accomplir les fonctions de FAYOL telles que:19(*)

- la fonction technique (production, fabrication, transformation) ;

- la fonction commerciale (achats, ventes, échanges) ;

- la fonction financière (recherche et gérance des capitaux) ;

- la fonction de sécurité (production des biens et des personnes) ;

- la fonction de comptabilité (inventaire, bilan, prix de revient, statistique, ect...) ;

- la fonction administrative (prévoyance, organisation, commandement, coordination et


contrôle).

A ces fonctions, on peut ajouter également d'autres pour la promotion de la coopérative et


celle des individus, soit la fonction sociale (promotion l'individu en tant que tel), la fonction
de recherche et développement, et la fonction éducation et information (promouvoir l'individu
dans ces rapports avec le développement de la coopérative).

Quelle que soit la taille de l'entreprise coopérative, petite ou grande, simple ou complexe, ces
six groupes d'opérations ou fonctions essentielles y prennent la place en fonction du but
poursuivi par celle-ci.

I.2.4 Les différentes catégories de coopératives contemporaines

Dans sa pureté originelle, la société coopérative était une forme d'association populaire, au
même titre que le syndicat et la mutualité. Dès le début, en effet, la coopération fut considérée
par les uns comme une fin, par les autres - plus réalistes - comme un moyen de promotion
sociale.20(*) Ainsi, le but premier de sa création était de répondre à des besoins socio-
économiques multiples. Génération après génération, des pionniers ont ouvert de nouveaux
champs d'intervention. C'est en cette mi-temps du XIXème siècle que le mouvement
coopératif ait été précisément un mouvement qui bouge.

Des semences ont été jetées en Angleterre, en France, et en Allemagne. Diversement


d'ailleurs. Une vieille encyclopédie se complaisait à repérer en chacun de ces trois pays une
semence coopérative différente; en France, celle de la coopérative de production, en
Angleterre, celle de la consommation, et en Allemagne, celle de la coopérative d'épargne et de
crédit.21(*)

I.2.4.1 Les coopératives de consommation

Les coopératives de consommation sont nées en Angleterre en 1828 et son fondateur, le


Docteur William King, inventa en même temps la presse coopérative, reprenant le mot «
coopérateur » de « coopérative Magasin »Owen ite de 1826 qui marque sans doute
l'apparition de ce mot dans l'histoire.22(*)

Dans une quarantaine d'année, jusqu'en 1871, les coopératives de consommation se sont
répandues en général dans toute l'Europe, l'Amérique du Nord, et en particulier en Afrique
après la dernière guerre mondiale23(*). Ce genre de coopératives ont été constituées dans le but
de grouper une catégorie déterminée de consommateurs en vue d'acheter les marchandises
nécessaires à leurs membres et de les répartir entre ceux-ci suivant leurs besoins.

En principe, elles doivent se caractériser par la vente au plus juste prix, le prix de revient étant
majoré de la quotité suffisante pour couvrir les frais généraux. En fin d'exercice, le bénéfice
éventuel ou trop-perçu est réparti entre les membres sous forme de ristournes au prorata de
leurs achats.24(*)

I.2.4.2 Les coopératives de production

Les coopératives de production sont celles destinées à grouper des associés d'une même
profession (ouvriers, employés) à l'effet de fabriquer, et de vendre en commun les produits
(fabriqués, travaillés, transformés) de leur industrie.25(*)Ces associations sont des coopératives
de production ouvrière et / ou de production artisanale.

En effet, la coopération ouvrière est née en France vers 1830 et les pionniers ont été les
artisans - tisserands du Royaume Uni dès 1760. Elle est essentiellement un phénomène de
l'Europe Occidentale et Orientale. Elle se développe depuis une dizaine d'années dans
quelques pays d'Amérique Latine. Elle a pris un essor très important au Japon et en Inde, mais
ne fait encore qu'effleurer les autres pays d'Asie et d'Afrique où pourtant les coopératives
artisanales devraient constituer un élément fondamental du développement socio-économique
des zones rurales et le support indispensable de l'industrialisation.26(*)

Avec leurs traits caractéristiques, les coopératives artisanales doivent avoir l'objet:

- l'achat ou la fabrication, en vue de la répartition entre les sociétaires artisans, de toutes


marchandises, matières, machines ou objets quelconques se rapportant directement ou
indirectement à leur métier ;

- la vente des produits fabriqués par les sociétaires artisans ;

- la recherche de commande et des marchés de fournitures ou de travaux auprès de tous clients


pour les faire exécuter par ses sociétaires artisans.27(*)

D'une manière générale, les avantages de telles associations résident dans une fabrication plus
rationnelle, et dans des prix de revient réduits par la contraction de certains frais généraux. En
plus, ces coopératives, permettent d'éliminer une partie de la concurrence et d'obtenir par
après de meilleurs prix de vente. Les bénéfices sont distribués entre les associés suivant
diverses modalités.

I.2.4.3 Les coopératives d'épargne et de crédit

Dans les points précédents, on a vu qu'en Angleterre, le mouvement coopératif s'est orienté
dès l'origine vers l'association de consommation et en France vers l'association de production.
Un autre mouvement coopératif aussi vrai est celui d'épargne et de crédit qui fut créé en
Allemagne pendant les années 1860.28(*) Ils ont pour but de fournir à leurs adhérents
(personnes physiques, sociétés civiles ou commerciales, coopératives diverses) tout ou partie
des services offerts par l'établissement bancaires au public. Ces services sont obtenus par les
membres associés dans les conditions plus avantageuses grâce à l'application des règles
coopératives et aussi parce que de nombreux textes ont permis à l'Etat ou à certains
organismes de consentir à ces sortes de coopératives des prêts à des tarifs préférentiels.29(*)
I.2.4.3.1 Essai de définition de la Coopec

On peut définir la coopérative d'épargne te de crédit (COOPEC) de la manière suivante et


s'appuyant sur différents auteur:

Selon FABER (2002 :9)<<les coopératives d'épargne et de crédit sont une forme de la micro
finance à durée illimitée qui appartiennent à leurs utilisateurs. L'adhésion aux coopératives
d'épargne et de crédit appelées aussi (COOPEC) est volontaire et ouverte à tous moyennant un
versement d'une cotisation, qui donnent le statut de «membres» ou de «sociétaires.» cet apport
donne aux adhérents ou sociétaires le droit de bénéficier des proposes par la coopérative30(*).»

Selon NDOKASSIKA F. « Une coopérative d'épargne et de crédit est une libre entreprise de
personnes unies par un lien commun et qui mettent en commun leur épargne pour la prêter, à
bon compte, à celles d'entre elles qui en ont besoin. Le crédit est toujours octroyé à des fins
utiles ou productives.»31(*)

Cette définition de NDOKASSIKA F. est assumée pleinement par le PAMEF (Programme


d'Appui à la Mobilisation de l'Epargne dans la Francophonie). Pour celui-ci, « Une
coopérative d'épargne et de crédit est un groupement de personnes, doté de la personnalité
morale, sans but lucratif et à capital variable, fondé sur des principes d'union, de solidarité et
d'entraide mutuelle tout en ayant pour objet de collecter l'épargne de ses membres et de leur
consentir du crédit.»32(*)

De ce qu'avancent ces deux auteurs, nous pouvons conclure que, les COOPEC sont d'une part
des coopératives du point de vue de la forme juridique, et d'autre part des banques du fait de
leurs activités (épargne et crédit). Cette double appartenance fait que les COOPEC ne soient
rangées ni avec les autres coopératives, ni parmi les banques commerciales. Il s'agit donc de «
banques à statut légal spécial »à l'image des caisses de crédit mutuel ou de crédit agricole.33(*)

En constatant ces faits, on peut alors définir une coopérative d'épargne et de crédit comme,
une institution coopérative financière qui appartient à ses membres qui la gèrent selon des
principes démocratiques. Son but est d'encourager l'épargne, d'utiliser les fonds mis en
commun pour accorder des prêts et apporter des services financiers aux membres et à leurs
familles.
I.2.4.3.2 Spécificité des COOPEC

Les coopératives d'épargne et de crédit apparaissent dès leur création comme étant les
meilleures structures pour collecter l'épargne du milieu rural et pour assurer sa promotion.
Prenant leurs assises sur la masse populaire, c'est de la qualité de ces institutions que prend
racine leur originalité. Cette dernière est témoignée par le fait que les coopératives d'épargne
et de crédit revêtent une triple école d'apprentissage économique, de service et de civisme.34(*)

a) Une école d'épargne

En faisant fructifier leur argent et en leur accordant des prêts quand ils sont dans le besoin, les
coopératives d'épargne et de crédit donnent, incontestablement, à leurs membres le goût et
l'habitude de l'épargne. Une épargne intelligente, une épargne agréable et utile. En un mot,
elles cultivent dans leurs membres le goût d'une épargne intelligente.

b) Des écoles d'apprentissage

Parce qu'elles associent étroitement tous leurs membres à leur propre gestion, leur faisant
découvrir ainsi les problèmes d'une entreprise en même temps qu'elles leur apprennent les
meilleures méthodes d'une administration efficace et d'une saine gestion

c) Des écoles de service et de civisme.

Les coopératives d'épargne et de crédit apprennent à leurs membres à mettre leur argent à la
disposition de tous, tout en sauvegardant leurs intérêts. Autrement dit, l'argent de chacun sert
à tous et à la Nation. Et en se préoccupant du fonctionnement et de la gestion de leur
coopérative de crédit, les membres sont amenés à découvrir, peu à peu, les problèmes, qui à
une plus grande échelle se posent à la communauté nationale et se mobilisent pour y apporter
des solutions concrètes dans les limites de leurs moyens.
I.2.4.3.3 Le rôle Socio-économique des COOPEC

Pour aborder ce point, une définition opérationnelle de la coopérative d'épargne et de crédit


adaptée au contexte des pays en développement précise bien la mission sociale et économique
de celle-ci.

«Une coopérative d'épargne et de crédit est un intermédiaire financier privé et coopératif.


L'adhésion y est ouverte et volontaire. Elle appartient à ses membres, qui la gèrent
démocratiquement. Elle constitue ainsi le creuset de l'éducation économique et coopérative de
ses membres. Elle vise à répondre aux besoins financiers de tous ses adhérents (hommes,
femmes, jeunes, vieux, riches , pauvres ) par l'incitation à l'épargne, par des prêts aux
membres ou toute autre modalité décidée par eux.

Afin d'être en mesure d'assurer la satisfaction la meilleure et la plus durable à ses membres, la
coopérative se préoccupe de sa stabilité financière et, pour ce faire, doit atteindre une gestion
profitable sur une base permanente (excédent des revenus sur les dépenses).»35(*) Elle a pour
mission de rendre disponibles sur place, à l'ensemble de la population qui voudra y adhérer,
des services financiers aux meilleures conditions, tout en permettant à la coopérative d'assurer
ses frais de fonctionnement et tout en assurant l'éducation économique de ses membres.

I.3. Banque
Le lexique de banque et de bourse définit la banque comme une « catégorie d'établissement de
crédit qui, d'une façon générale, est habileté à recevoir du public des fonds à vue ou à moins
de deux ans de terme, et qui peut effectuer toutes les opérations de banque »

Selon COUSSRGUES, La banque est « une entreprise qui exerce des activités de collecte de
dépôt et de distribution de crédits et les opérations sur titres (émissions, souscription, achat,
vente,...) sur les différents marches des capitaux ».

Pour compléter, TAILLEFER, définit la banque comme « un investissement tellement lourd à
réaliser qu'il opportun d'envisager de l'utiliser pour développer plusieurs produits financiers et
pas seulement l'épargne et le crédit ».

Il ajoute que la banque est une entreprise qui fait profession habituelle de recevoir du public,
sous forme de dépôts ou autrement, des fonds qu'elle emploie pour son propre compte en
opérations d'escompte, en opérations de crédit ou en opérations financières. En général,
l'activité bancaire peut s'analyser en quatre fonctions :

- L'intermédiation ;

- La gestion des moyens de paiement ;

- Les services financiers et divers 

- L'intervention sur les marchés 

L'intermédiation bancaire consiste à collecter les disponibilités (épargne, dépôts) de certains


agents économiques pour les prêter à d'autres.  La gestion des moyens de paiement consiste
pour les banques à assurer les services tels que : la tenue des comptes, opérations de caisse,
traitement des chèques, virements, effets de commerce ou avis de prélèvements.

Ces services sont la conséquence naturelle de la création de la monnaie par les banques et
constituent pour la clientèle la contre partie de la mise à disposition de dépôts non rémunérés.

La banque intervient enfin sur les marchés de toute sorte, que ça soit sur le marché monétaire,
que ça soit sur le marché interbancaire de compensation ou le marché boursier des actions et
obligations. La Banque Populaire fait partie de cette catégorie des banques.

I.3.1 Banque Populaire

Partant de la notion de coopérative et de COOPEC, nous pouvons définir la Banque Populaire


comme étant une coopérative d'épargne et de crédit.

Selon P. G. BRAND cite par MUKANSORO B, une Banque Populaire est définie comme
étant un corps social, un groupe de personnes qui s'unissent en coopérative appelée Banque
Populaire pour mettre en sécurité leur épargne et la redistribuer sous forme de prêts aux
membres de ce groupe ; pour leurs activités professionnelles ou pour améliorer leur cadre de
vie36(*). Elle est aussi appelée « caisse populaire ».

Pour sa part, A. DESJARDINS a défini une caisse populaire en insistant sur le fait que la
caisse populaire n'est pas une société financière ordinaire comme il y a d'autres un peu
partout. Elle n'est pas non plus une entreprise ayant pour but d'enrichir ses membres
seulement, elle se base plutôt sur les pensées souverainement justes et fécondes de l'union
pour la vie au lieu de lutter pour la vie. Partant de cette idée, la caisse populaire adopte et met
en pratique un régime tout différent de celui des sociétés à base qui n'ont qu'un but, enrichir
leurs membres.

Pour éviter la confusion de différents concepts, les traits caractéristiques d'une Banque
Populaire sont :

- les membres d'une banque populaire sont des propriétaires et usagers de ses services. Elle est
créée dans le but de mettre ensemble les moyens de ses membres pour se rendre mutuellement
service et pour obtenir des services qu'ils ne peuvent pas réaliser séparément ;

- les membres participent activement et directement à la gestion de leur BP;

- comme sociétaires, propriétaires, ils participent directement à l'exercice du pouvoir dans leur
institution et d'une manière égalitaire ;

- Ils doivent toujours être animés par un esprit de solidarité qui contribuera au bon
fonctionnement de leur institution ;

- fournir aux membres les services de bonne qualité.

A part ces traits caractéristiques, l'esprit de solidarité est nécessaire pour le bon
fonctionnement d'une banque populaire, surtout pour maintenir la cohésion entre ses
membres. L'éducation des membres de la banque populaire est aussi souhaitée pour les rendre
capable de participer à la gestion de leur entreprise.

I.4. Performance.

Selon BERNARD, M., la performance peut se définir comme l'intensité avec laquelle chaque
individu adhère et collabore aux propos et aux moyens de l'organisation ou bien, de façon plus
globale comme le niveau de satisfaction atteint par les individus complémentaires, le niveau
d'intégration d'un salarie dans l'entreprise constituant de satisfaction37(*)

Selon le petit LAROUSSE, la performance est le résultat dans l'exécution d'une tache. C'est
l'ensemble des indicateurs chiffrés caractérisant les possibilités optimales de l'entreprise.

Selon NAULLEAU et ROUACH ,la performance peut être généralement définie comme le
rapport entre un résultat et un périmètre des ressources affectées à l'obtention de ce résultat38(*)
.Elle peut s'apprécie aussi sous la forme d'un résultat comptable net apporté à un périmètre de
fonds propres ne correspondant qu'à la productivité d'un service opérationnel s'exprimant sous
la forme d'une quantité rapportée à un nombre d'heures consommées

I.4.1 Performance dans une entreprise.

Une entreprise est dite performante si et seulement si elle est efficace et efficiente. Elle est
efficace si elle atteint tous ses objectifs ; elle est dite efficiente si elle utilise les moyens
adéquats aux moindres coûts.
Notons qu'ils existent les outils pouvant évaluer la performance d'une entreprise qui sont :39(*)

- Le contrôle interne

- La comptabilité générale et ses dérives, telles L'analyse financière

- La comptabilité analytique

- Le contrôle Budgétaire

- Le reporting

- Les tableaux de bord de gestion (Balanced Score card en Anglais)

Analysons brièvement ces aspects pour en comprendre les constituantes essentielles :

a) Le contrôle interne

Le contrôle interne est le mécanisme par le quel chaque niveau d'autorité vérifie si le niveau
inferieur applique et fait appliquer les éléments de la planification arretee.il s'agit de voir si les
subalternes suivent les politiques d'entreprises, les procédures, les règles, les programmes
ainsi que les budgets (qui constituent au sens de plusieurs auteurs, la planification

b) La comptabilité générale

La comptabilité Générale constitue la première source d'information sur l'entreprise.


Particulièrement pour ceux évoluant en dehors de celle-ci, tels le fisc, les actionnaires, le
public, etc. Elle permet de constater les produits et les charges que la firme généré au cours
d'une période donnée, le comportement de son actif et son passif et de déterminer le résultat
net qui en découle. Elle permet aussi de dresser à la fin de chaque exercice ou de toute autre
période, un état de la situation patrimoniale (bilan) et d'en évaluer la rentabilité.

c) La comptabilité analytique

La comptabilité analytique constitue aussi un embryon de contrôle de gestion car elle permet
de prendre en compte les charges non enregistrées en comptabilité générale. Elle prend aussi
celles enregistrées en comptabilité générale mais vues sous l'angle de <<qui les a consommé ?
>> et non sous l'angle de pourquoi << les a-t-on consommé ?>>Elle est un élément clé de la
maitrise des couts par la firme.

d) Le contrôle budgétaire

Le contrôle budgétaire est définit comme étant la comparaison permanente des résultats réels
aux prévisions chiffrées figurant aux budgets afin :

- de rechercher les causes d'écarts et d'informer les différents hiérarchiques

- de prendre les mesures correctives éventuellement nécessaires,

- d'apprécier l'activité des responsables budgétaires.


e) Le reporting

Le reporting est un mouvement d'information essentiellement ascendant et remontant entre la


direction générale et les différentes unités et les divers départements .Le reporting permet de
vérifier que les centres de responsabilités respectent leurs engagements contractuels,
particulièrement ceux fixés lors de la planification et dans l'organisation de la firme.

f) Les tableaux de bord

Empruntés à la terminologie de l'aviation, le tableau de bord est un jeu d'indicateurs détaillés


qui clignotent sous les yeux des responsables pour leur montrer (comme à des pilotes
d'avions) l'évolution des choses et enfin, pour leur permettre d'entrevoir des actions
correctives eventuelles.il est un outil qui offre aux managers un cadre global pour traduire les
objectifs de l'entreprise en un ensemble cohérent de mesures de la performance.

I.4.2 Analyse de la performance

La plupart des entreprises ne manquent pas de données. La difficulté consiste à communiquer


la bonne information au bon moment à la bonne personne. Chaque acteur de l'entreprise, de la
direction générale aux services opérationnels, doit pouvoir évaluer la performance de son
activité par rapport aux objectifs fixés, et cela dans les délais les plus brefs possible pour
garantir une réactivité maximale.

I.4.3 Indicateur de la performance dans une institution financière

Les indicateurs de la performance varient d'une entreprise à une autre. (Entreprise de


production ou entreprise de service) pour une institution financière, ses produits, résultats,
fonds propres, le volume du portefeuille de crédit, le volume des dépôts sont autant
d'indicateurs de la performance

CHAPITRE 2. : ANALYSE DU NIVEAU


DE SATISFACTION DES CLIENTS DE
LA BANQUE POPULAIRE DE MUHIMA
Le présent chapitre est consacré essentiellement à analyser le niveau de satisfaction des clients
de la banque populaire de Muhima en considérant leurs avis et suggestions.

Pour vérifier notre première hypothèse, nous avons distribué des questionnaires aux agents et
aux clients de la BPM dans le but de porter un jugement aux différents Services offerts par la
dite banque. Cela nous a permis de confirmer, nuancer ou infirmer notre première hypothèse.

2.1. Brève présentation de la B P de Muhima.


La Banque Populaire de Muhima est une coopérative d'épargne et de crédit créée le 14 juillet
1985 et fait partie d'un système des banques réunies au sein de l'UBPR. Elle a son siège social
à Muhima dans la Ville de Kigali, District de Nyarugenge, Secteur Muhima, Boulevard de la
Nyabugogo. Même si la BPM est située dans le District de Nyarugenge, ses activités
s'étendent même en dehors de celle-ci. En effet, certains secteurs administratifs de la zone
d'intervention se situent dans le District de son siège social, d'autres en dehors.

Avant le génocide des Tutsi 1994, la BPM avait 8.225 déposants, 8.147 sociétaires et 337
débiteurs. En 1996, année de reprise des activités, elle avait 923 déposants, 1.648 sociétaires
et 8.147 débiteurs. Actuellement, elle compte plus de 15.404 sociétaires et 1.147 débiteurs40(*).

Après le génocide, BPM a pu ouvrir ses portes en février 1996. Par conséquent, ses sociétaires
ainsi que son capital ont été revus à la hausse. Au 31 juillet 2002, la BPM avait à peu près
7.000 sociétaires, avec plus de 463.000.000 Frw de capital. Aujourd'hui, la BPM a une part
sociale de 20.000 Frw par sociétaire.

Après l'informatisation, les états financiers de la Banque populaire de Muhima (bilan et


compte d'exploitation) furent produits par un logiciel approprié des systèmes bancaires appelé
Globus. Ce dernier possède plusieurs applications bancaires et permet de dégager les
documents comptables tels que l'historique des comptes courants, les situations des risques
mensuelles ainsi que les documents de synthèse (bilan et comptes d'exploitation).

Comme les autres institutions financières rwandaises, la BPM a été lourdement affectée par
les événements de 1994, beaucoup de sociétaires ont été emportées par la guerre et le
génocide d'avril 1994, les garanties ont été détruites, la perte de base des données entre autre,
les livres d'épargne, les fiches de dépôts et de crédits, etc.

Remarquons que depuis le 05 Janvier 2008, la BPM a changé son statuts comme d'autres
banques populaire dans le pays pour constituer une banque à caractère commercial avec une
nouvelle appellation `'Banque populaire du Rwanda Sa'' Ceci a été réalisé grâce à la fusion
aussi avec une banque européenne d'origine hollande intitule RABOBANK. Selon le statut de
la banque populaire du Rwanda Sa, l'ancienne BPM est devenue une branche de BPRsa.41(*)

2.2. Services de la banque populaire de Muhima


La BPM comme toutes autres banques populaires offert certains services à ses clients. Dans
cette section, nous avons présenté celui de Gérance, de crédit, la comptabilité, d'Audit, de
caisse, et celui chargé de la clientèle. Remarquons que ce sont ces divers services qui font
l'objet de notre travail42(*).

2.2.1. Service de la comptabilité

Le comptable au sein de la BPM exécute ses tâches sous deux angles, c'est-à-dire qu'il a des
activités lui conférant l'autorité de la banque ou activités principales et exerce aussi les
activités en rapport avec la vie de la banque. C'est ce que nous avons parlé dans cette section.

Activités principales

Le comptable de la BPM est chargé de :

- Confectionner les états financiers mensuels et annuels fiables et les annexes ;

- Assurer l'intérim du Gérant ;


- Effectuer le suivi des suspens comptables et les éliminer à temps ;

- Signer conjointement avec le Gérant et la Caisse Principale les pièces de Retrait Compte
Courant, Versement Compte Courant et Extraits ;

- Autoriser les opérations de retrait des fond supérieurs à 500.000 Frw ;

- Autoriser toutes autres opérations effectuées sur les comptes internes en cas d'absence du
Gérant telles que les opérations de caisse, la clôture de la caisse, les ouvertures des comptes et
les déblocages des crédits ;

- Effectuer les opérations relatives aux placements à terme des membres et épargnes
logement ;

- Participer aux travaux de saisies et autorisations diverses (salaires et autres pièces internes) ;

- Faire un rapport verbal ou écrit sur le fonctionnement du service.

2.2.2. Service de crédit

En vue d'accomplir sa mission, la BP Muhima octroie des crédits aux sociétaires et aux clients
qui les demandent et qui remplissent les conditions définies par l'UBPR.

La BP offre son service de crédit aux personnes physiques ou morales remplissant les
conditions requises en vue d'être sociétaire ou client pour pouvoir bénéficier du crédit. Tout
membre de BP a le droit de présenter sa demande de crédit et de recevoir une réponse à celle-
ci, qu'elle soit positive ou négative, dans un délai raisonnable43(*).

Pour que le membre emprunteur bénéficie pleinement du crédit sollicité, le montant à octroyer
doit être adéquat et opportun. Ici le mot adéquat veut dire que les fonds accordés doivent être
suffisants pour couvrir tous les besoins de financement du projet44(*). La banque doit aussi
donner sa décision sur une demande de crédit dans un délai raisonnable et effectuer les
décaissements au moment opportun. Par exemple, un agriculteur qui attend un déblocage de
fonds pour acheter des récoltes et que l'argent n'arrive pas au moment opportun, il ne peut
acheter les cultures à temps et par conséquent il ne pourra pas rembourser le crédit.

2.2.2.1. Objets du financement des crédits

La banque populaire reçoit des demandes de crédit pour financer les objets suivants:

- Agriculture, élevage, ....

- Artisanat et petite industrie

- Energie et eau: électrification des maisons, travaux d'adduction d'eau,...

- Construction et habitat

- Commerce, restaurant et hôtel


- Transport, entrepôt et communication

- Assurances, affaires immobilières et services (profession libérale): cabinet d'audit, cabinet


médical, avocat, architecte, comptable,......

- Service fourni à la clientèle (services sanitaires, enseignement, mariage, frais funéraires,


équipements électroménagers, meubles et effets personnels, etc.)

Soulignons aussi que les avances sur salaires doivent être classées parmi les objets définis ci-
dessus, cela veut dire que l'emprunteur doit spécifier l'objet de financement de cette avance
sur salaire et l'agent de crédit le classifie selon son objet. La banque octroie des avances aux
fonctionnaires équivalant à 8 fois le salaire net et remboursables en 24 mois.

2.2.2.2. Analyse de l'information et du risque

L'agent de crédit analyse toutes les informations apportées par le sociétaire pour déterminer si
le risque du crédit est acceptable et ensuite faire une recommandation aux niveaux de
décision. S'il faut avoir des renseignements additionnels ou s'il manque des données, il doit
d'abord demander au sociétaire avant de continuer le processus.

2.2.2.3. Détermination de la capacité de remboursement

A partir des états financiers et de la vérification des données apportées par l'emprunteur,
l'agent de crédit détermine la capacité de remboursement du sociétaire. Les sujets à évaluer
sont45(*) :

- Les recettes ou revenus de toute nature (salaire, location, intérêts, et tout profit tiré d'une
affaire).

- Toutes les dépenses familiales (nourriture, éducation, location, transport, soins médicaux,
service public, impôt et taxes, etc.)

- Les tranches de capital et d'intérêts pour le remboursement des dettes en vigueur.

Le bénéfice net, c'est-à-dire la différence entre les revenus d'une part et l'addition de toutes les
dépenses et le remboursement de dettes d'autre part, doit être suffisant pour amortir les
tranches du nouveau crédit et en plus laisser un certain solde en faveur de l'emprunteur. S'il
n'y a pas l'excédent, l'emprunteur n'a pas la capacité de rembourser.

2.2.2.4. Délais de grâce

La banque établit un délai de grâce pour le remboursement du capital au cas où il est justifié
par son cash flow. Dans un aucun cas, le délai ne doit pas dépasser 12 mois. Durant cette
période, l'emprunteur doit rembourser les intérêts46(*).

2.2.2.5. Plafond individuel de crédit

Le niveau maximal d'endettement direct ou indirect que la banque peut accorder à un


sociétaire est équivalent de 25% de fonds propres de la banque et inférieur ou égal à 2.5% du
montant total des dépôts. Toutefois, une banque qui gère bien son portefeuille des crédits peut
élever son plafond individuel après accord de l'union47(*).

Cependant, le montant est limité par l'objet de crédit, la disponibilité de fonds et la capacité de
remboursement de l'emprunteur. Pour les banques populaires ayant des fonds négatifs ou nuls,
elles gardent le plafond individuel en vigueur. L'augmentation de celui-ci sera étudiée par
l'union et la banque.

2.2.2.6. Remboursement de crédits

La périodicité de remboursement est conforme à l'objet du crédit, à la date de déblocage et au


terme de remboursement. L'agent de crédit vérifie si le cash flow va de pair avec le plan de
remboursement proposé. Au cas contraire, il effectue les changements nécessaires en utilisant
pour base l'évolution du cash flow.

2.2.2.7. Remboursements anticipés

Les paiements anticipés sont permis, sans pénalisation, pour un crédit unique ou un crédit à
mensualité constante.

Si un débiteur veut effectuer le paiement anticipé d'un crédit à échéance unique, l'agent de
recouvrement calcule les intérêts sur l'encours effectif restant que le débiteur désire liquider à
la date de ce remboursement. Il ajoute ces intérêts au principal à rembourser et le débiteur
verse le montant sur son compte pour que l'opération se réalise. Il met à jour la fiche du crédit
et passera les pièces justificatives à la comptabilité de la banque48(*).

2.2.2.8. Garanties

Chaque crédit doit être couvert par une garantie. Pour les crédits sur salaire, la garantie est le
salaire lui-même, mais pour les autres crédits, il doit être d'autres choses pour couvrir ce
crédit49(*). On peut citer par exemple:

- Signature du membre: elle est utilisée quand l'emprunteur démontre de l'intégrité morale,
une solvabilité économique, des bons antécédents de crédits et une capacité de
remboursement adéquate.

- Garantie personnelle: il s'agit de la garantie constituée de la signature d'une ou de plusieurs


personnes. Dans ce cas, la banque vérifie que les personnes jouissent d'une solvabilité
économique suffisante pour couvrir le risque.

- Garantie solidaire: elle est constituée d'une garantie mise en commun. C'est-à-dire que si la
banque octroie un crédit à un groupe de sociétaires, chaque membre garantit individuellement
le total du crédit et pas seulement sa part.

- Garantie en espèces: Il s'agit de la garantie réelle la plus sûre et sans aucun risque.
L'emprunteur donne ou verse à la banque un certain montant d'argent que celle-ci pourra
utiliser pour supprimer la dette en cas de non remboursement.

Tableau 1: Couverture des garanties


GARANTIE COUVERTURE
Signature du 100% du crédit, exclusive pour les membres exemplaires
membre
Garantie La valeur minimale des biens de la garantie personnelle doit représenter
personnelle entre 125% et 148% du montant de crédit
Hypothèque La valeur minimale estimée du terrain, maison ou bâtiment doit
représenter 125% du crédit
Gage La valeur minimale des biens donnés en garantie doit représenter 125% du
(nantissement) crédit
Garantie en Jusqu'à 100%
espèces

Ce tableau laisse à désirer que pour obtenir un crédit dans une banque populaire, il faut
présenter les garanties.

2.2.2.9. Recouvrement des créances

Un service de crédit n'est pas un processus limité à recevoir, étudier et délibérer sur les
demandes de crédits, ainsi qu'à décaisser les fonds de la banque. Un bon service de crédit et le
succès d'un établissement financier dépendent d'un pourcentage élevé de recouvrement du
capital prêté et l'encaissement des intérêts et commissions y relatives50(*).

De ce fait, le crédit doit être remboursé par le débiteur à temps pour pouvoir éviter tout le
retard de remboursement. Cependant, le retard est une réalité vécue dans un établissement
financier qui accepte un certain niveau de risque. En conséquence, le taux de retard doit être
au maximum 5% du portefeuille des crédits.

2.2.3. Service caisse

Le (la) caissier (ère) tout comme le comptable a un double rôle (ou activités).

Activités principales

Il (elle) doit :

- Recevoir les membres pour les diverses opérations de caisse ;

- Tenir la caisse ;

- Débloquer les frais relatifs aux achats de fournitures de bureau et autres dépenses de
fonctionnement.

2.2.4. Service chargé à la clientèle

Le (la) préposé(e) à la clientèle assure le lien entre la banque et les sociétaires. Il (elle) est
responsable de fournir toutes les informations sur les services, les opérations de la banque et
l'ouverture des comptes. Il (elle) doit être quotidiennement à l'écoute des besoins, des
doléances, des observations, des critiques mais aussi satisfactions des sociétaires par rapport
aux services offert par la Banque. Il (elle) est chargé(e) de promouvoir l'image de la Banque
en identifiant les faiblesses des services offerts par la Banque et les communiquer au Gérant et
de lui proposer les améliorations à faire quand il est nécessaire.

2.3. Démarche méthodologique


La population faisant l'objet de cette étude est l'ensemble des personnes qui fréquentent la
banque populaire de Muhima classée en trois groupes suivants :

a) Les sociétaires

Ceux-ci sont les personnes qui ont des parts sociales au sein de la Banque populaire de
Muhima, leur nombre est de 15785 personnes.

b) Les déposants

Se sont les personnes qui ont choisi la banque populaire de Muhima pour garder leurs dépôts
sans y avoir des parts sociales. Le nombre de ces personnes est de 6.353.

c) En fin, nous avons les agents de la banque

Les agents de la banque sont des personnes qui sont employé au sein de cette institution
comme étant membre du personnel .Ils sont au nombre de 27 personnes .La sommation des
ces groupes des personnes fréquentant cette banque nous donne la taille de la population
concernée par notre étude.

2.3.1. Echantillonnage

Se référant aux théories d'échantillonnage proposée par BOUCHARD A, pour déterminer la


taille de l'échantillon, selon lequel, quand une population est ou inferieure ou égal à 1.000.000
d'individus, on fait correspondre un échantillon de 96 individus étant donné que la marge
d'erreur est de 10%>>. la suivante :51(*)

D'où

Ainsi nous avons :

N.c : la taille de l'échantillon corrigé

N : La taille de l'univers finis correspondant aux 22.165 personnes

n : La taille de l'univers infinis correspondant aux 96 personnes

Pour trouver l'échantillon de la population concernée par notre enquête,

Nous avons procédé de la manière suivante :


Qui nous donne en remplaçant les inconnus par leurs valeurs respectifs :

N.c = 95.6, alors le nombre de personnes à enquêter est 96.

Il est à noter que la distribution de 96 personnes à enquêter a été faite aléatoirement

2.3.2. Détermination de la taille de l'échantillon

Ainsi, nous avons constaté que parmi ces 22138 personnes de la banque, il y en a 15785
sociétaires, 6353 déposants.

Ainsi pour réunir les individus pour notre enquête, nous avons procédé de cette manière :

a) Pour la représentation des sociétaires nous avons fait :

Personnes parmi un total de 15785 sociétaires

b) Pour la représentation des déposants nous avons fait :

D'où

Personnes parmi un total de 6353 déposants

2.3.3. Répartition de l'échantillon

Tableau 2 : Répartition de l'échantillon en fonction des catégories des Enquêtés.

Catégorie Effectif Pourcentage (%)


Sociétaires 15785 71.30
Déposants 6353 28.70
Total 22138 100

Source : Résultat de notre enquête du mois de Décembre 2009.

Se référant au tableau ci-dessus, nous constatons que les sociétaires occupent 71.30% de
l'effectif total de la banque contre 28.70% occupé par les déposants et nous avons organisé
une interview libre avec le gérant et le chef d'unité crédit.

Nous avons utilisé deux techniques sur terrain à savoir : la technique du questionnaire et la
technique d'entretien.
Les déposants et les sociétaires ont été soumis à un questionnaire tandis que agent a été
soumis a un entretien et parallèlement.

2.3.4. Dépouillement des données

Notre questionnaire a été rédigé et administré en français .De même que le protocole
d'entretien a été aussi rédigé en français .A partir des données recueillies, nous avons établi
une grille de dépouillement de questionnaire composé de trois colonnes :

Pour la première colonne, nous avons présenté une liste des questions et réponses et la
colonne suivante portait la fréquence et la dernière colonne était consacrée aux pourcentages
correspondants .Les colonnes de fréquence et de pourcentage sont parallèlement scindées en
deux sous colonnes, la première réservée aux sociétaires et la seconde pour les déposants.

2.4. Analyse et interprétation des données de l'enquête.


Pour vérifier notre première hypothèse selon laquelle les clients de la Banque Populaire de
Muhima sont satisfaits des services qui leur sont offerts. La technique d'enquête a été utilisée.

L'objectif d'enquête est de mesurer le niveau de satisfaction des clients de la Branche de


MUHIMA, savoir comment la qualité est pratiquée au sein de cette Banque, vérifier son
organisation, l'existence d'un plan qualité et l'analyse de son contenu. Durant notre enquête,
nous avons organisé une interview libre avec le gérant de cette Banque sur les services qualité
et enquêté des clients afin de collecter leurs avis sur cet aspect.

2.4.1 Analyse et interprétation des résultats de l'enquête menée auprès du


gérant

La direction est chargée de suivre de pres toutes les fonctions de la gestion de la qualité

2.4.1.1 Implication du gérant dans la politique qualité

La présente étude a révélé que l'implication du gérant dans la politique qualité a un grand
impact sur le niveau de la qualité des services rendus par cette Banque. C'est le gérant de la
Branche de Muhima qui est chargée de concevoir le plan qualité et sa stratégie, mettre en
place les mécanismes permettant d'améliorer continuellement la qualité du service, initier et
sensibiliser tout le personnel de la Banque à la nécessité de la qualité, mener les audits en vue
de contrôler la mise en application de cette politique afin de décider ce qui doit être fait en
faveur des clients de la Banque.

Afin de mieux atteindre l'objectif de notre travail, nous avons pu interroger le gérant de la
BPR SA, Branche de Muhima et le chef d'unité crédit.

Ces personnes travaillant ensemble, leurs réponses ont été presque identiques. Les questions
posées ont été divisées en trois variables : la stratégie d'une politique qualité, les mesures
d'amélioration continues de la qualité, et la sensibilisation du personnel à la nécessite de la
qualité et l'attachement d'ordre d'importance aux ayant droits de la qualité.

2.4.1.2 La stratégie d'une politique de qualité


Dans cette section, nous avons voir l'implantation de la politique qualité dans la BPR SA,
Branche de Muhima et comment les cadres supérieurs de la dite société comprennent cette
politique.

Le tableau 3: L'existence de la politique qualité

1) Pouvez-vous nous dire si à la B.P Muhima vous avez un service qui s'occupe de la politique-
qualité des services?
REPONSES Effectif Pourcentage (%)
OUI 2 100
Non 0 0
Total 2 100

Source : Résultat de notre enquête, Kigali, Décembre, 2009

Les réponses se trouvant dans le tableau 3 témoignent que la planification de la qualité a eu


lieu. La lecture de ce tableau nous montre que 100 % des cadres de la Banque c'est-à-dire le
Gérant et l'agent de crédit affirment l'existence de la politique qualité au sein de la Banque.

2.4.1.3 Les mesures d'amélioration continue de la qualité

Selon les normes d'ISO 9001, l'organisation doit améliorer en permanence l'efficacité du
système de management de la qualité. C'est dans ce sens que la BPR SA, Branche de
Muhima, une institution financière oeuvrant dans un milieu concurrentiel a entrepris
différentes mesures pour que la qualité de ses services soit à jour.

Tableau 4: Les mesures d'amélioration continue de la qualité

Les mesures d'amélioration continue de la qualité Effectif Pourcentage


(%)
Création d'une structure interne appropriée pour la mise en 2 100
application de la politique qualité
Création d'une équipe audit régulier de la qualité 2 100
Formation continue et évaluation des agents 2 100
Réunion à tous les niveaux 1 50
Etre toujours à l'écoute des clients 2 100
Augmentation des heures de service a la clientèle 2 100
Contrôle par fiche de suivie de chaque dossier du client 1 50

Source : Résultat de notre enquête, Kigali, Décembre, 2009

Les résultats que nous avons recueillis sur l'amélioration continue de la qualité des services,
100% des répondants avancent l'idée de la création d'une structure interne appropriée pour la
mise en application de la politique qualité. En effet, après le planning, c'est l'organisation qui
suit. En organisant, on doit prévoir tous les moyens nécessaires pour faciliter la réussite des
objectifs fixés.

100% répondent qu'il y a la création d'une équipe d'audit de la qualité comme un outil
indispensable à l'amélioration de la qualité. C'est cette équipe qui suit la mise en application
de la politique qualité et signale chaque anomalie constatée aux responsables concernés
comme c'est recommandé par l'ISO certification.

L'autre mesure prise comme l'ont signalé le Gérant et l'agent de crédit, est la formation
continue et l'évaluation des agents : En effet, la Banque Populaire du Rwanda sa organise des
formations ou des séminaires pour son personnel

L'autre mesure d'amélioration de la qualité du service à la BPR SA, Branche de Muhima est
des réunions à tous les niveaux : Il est prévu des réunions chaque semaine, des réunions des
chefs de service et des réunions de tout le personnel de l'entreprise chaque fin du mois.

100% des cadres de la Banque interrogés répondent en faveur du fait d'être toujours à l'écoute
des clients comme moyen d'améliorer la qualité du service. L'écoute -client est une mission
assignée à la direction afin de prendre connaissance des souhaits des clients et de s'assurer de
la conformité des exigences et donc s'assurer de la satisfaction des clients vis à vis des
services qui leur sont offerts.

Toujours en faveur des clients, le Gérant de la Branche de Muhima et l'agent de crédit


déclarent qu'ils augmentent les heures de service à la clientèle pour améliorer leur satisfaction.
Contrairement à ses concurrents, La Banque ouvre ses portes à 7h30' du matin et ferme à
19h30' sans interruption du lundi au vendredi.

50% des répondants présentent le contrôle par fiche de suivi de chaque dossier du client
comme un moyen d'amélioration de la qualité du service rendu à la clientèle :En effet, il
existe une fiche sur laquelle chaque agent est obligé de mentionner l'heure d'arrivée du dossier
dans son bureau et celle de départ pour connaître l'itinéraire de chaque dossier et où il y a eu
un retard. Ainsi, chacun essaie dans les limites du possible, de ne pas faire trainer un dossier
dans son bureau. Grâce à cette mesure, la BPR SA, Branche de Muhima a réussi à régler les
payements des clients dans les 15 jours au plus tard comme prévu.

A la question de savoir s'ils font régulièrement la publicité pour leurs produits parce que la
publicité aide à informer, rappeler et convaincre les clients ; les réponses ont été données de
façon suivante :

Tableau 5: La publicité

Faites-vous régulièrement de la publicité pour vos services ?


Réponses Effectif Pourcentage (%)
Oui 0 0
Non 2 100
Total 2 100

Source : Résultat de notre enquête, Kigali, Décembre, 2009


Le gérant et l'agent de Crédit de la BPR SA, Branche de Muhima ont refusé à 100%, qu'ils ne
font pas régulièrement de la publicité pour les services. Il ajouté que la publicité se fait au
niveau du siège.

2.4.2 Analyse et interprétation de l'enquête menée auprès des clients

En vue de mesurer la qualité des services offerts par la BPR SA, Branche de Muhima nous
avons mené une enquête par échantillonnage auprès des clients qui ont bénéficié des services
de la Banque (Retrait, dépôts et crédit) et nous avons posé des questions aux clients de la
Banque.

Les résultats recueillis au cours de cette opération d'enquête sont présentés dans les pages
suivantes et portent sur les cinq indicateurs majeurs de la qualité.

2.4.2.1. Le service à la clientèle

Le jugement de la qualité du service d'une institution financière dépend de la perception


individuelle et de la comparaison de ces services avec celles des autres institutions financières
déjà contactées. Dans cette section nous allons voir les avis des clients sur la qualité des
services de la BPR SA, Branche de Muhima en commençant par le service clientèle. Nous
avons soulevé les questions ci-après auprès de ces deux catégories des personnes qui la
fréquentent :

1. Tirez vous une satisfaction de la part des services rendus par la section du service à la
clientèle ?

2. Que pensez-vous de l'accueil et du règlement des doléances au sein de la banque populaire


de Muhima ?

Les réponses données par nos enquêtes ont été synthétisées dans les tableaux ci-dessous :

Tableau 6 : 1. Appréciation des enquêtés sur la qualité des services à la clientèle

Réponses Sociétaire Déposant


effectif En % effectif En %
Très bonne 13 19.1 7 25.0
Bonne 45 66.2 18 64.3
Médiocre 10 14.7 3 10.7
Total 68 100 28 100

Source : Résultats de notre enquête, Kigali 2009

Les résultats que nous avons recueillis sur la qualité des services à la clientèle montrent que
66.2% des sociétaires considèrent que la qualité des services offerts par la BP Muhima est
bonne, 64.3% des déposants jugent que la qualité des services offerts par cette banque est
bonne.
Par ailleurs, le niveau médiocre de la qualité est soutenu par 14.7% de sociétaire ,10.7% des
déposants. Le niveau très bon qualité est l'avis des 19.1% des sociétaires, 25.0% des
déposants.

Tableau 7 : 2. Appréciation des enquêtes sur l'accueil et le règlement des doléances au
sein de la banque populaire de Muhima.

Réponses Sociétaire Déposant


effectif En % effectif En %
Très bonne 17 25.0 5 17.9
Bonne 40 58.8 16 57.1
Médiocre 11 16.2 7 25.0
Total 68 100 28 100

Source : Résultats de notre enquête, Kigali 2009

Ce service est généralement bon au sein de la BP Muhima .Par doléances, il faut attendre des
réclamations, des plaintes et des souhaits. La façon dont elles sont accueillies et résolues a été
apprécie de manière suivante : Les résultats que nous avons récoltés sur l'accueil des
doléances et leur règlements au près de nos enquêtes montre que 58.8% des sociétaires
considèrent que l'accueil des doléances et leur règlements n'est que bonne, un avis partagé par
57.1% des déposants, affirmé aussi le même avis.

Par ailleurs, le niveau médiocre de l'accueil des doléances et leurs règlements est soutenu par
16.2% de sociétaire, 25.0% des déposants en disant que leur besoin ne sont pas clairement
énoncés et exprimés dans les réunions du conseil d'administration, au cours des assemblée
générale tenues régulièrement avec tous les membres. Le niveau très bon qualité est l'avis des
25.0% des sociétaires, 17.9% des déposants.

2.4.2.2 Le service de caisse.

Dans la banque populaire de Muhima la section des services de caisse est chargés
principalement de faire les opérations de versement et de retrait sur le compte des sociétaires,
des déposants et d'autres opérations de sortie de fonds et entrée de fonds. On trouve dans la
Banque populaire de Muhima deux guichets, celui de l'agence situe en ville tous près de
l'hôtel OKAPI et l'autre du siège de la banque. Comme la banque est informatisée, toutes les
données sont dans la machine et contrôle par un logiciel appelé (globus) avec lequel chaque
service a son menu de travail.

Le service de la caisse de la Banque populaire de Muhima présente certaines particularités


suite à la grande fréquentation des masses pour les opérations de dépôts et de retrait étant
donné son emplacement est favorable. La situation de ces mouvements nous a poussé à
soulever une question relative à la qualité de services que les guichetiers sont censés offrir aux
personnes qui se présentent au près d'eux.

La question que nous avons posé à nos enquêtés était formulé de manière suivante : «Pouvez-
vous estimer l'attente que vous prenez pour l'accéder afin d'être servi ? »
Tableau 8 : Avis des enquêtés sur la durée d'attente au service de la Caisse.

Réponses Sociétaire Déposant


effectif En % effectif En %
Longue durée 16 23.5 6 21.4
Durée moyenne 43 63.2 19 67.9
Courte durée 9 13.2 3 10.7
Total 68 100 28 100

Source : Résultats de notre enquête, Kigali 2009

Le tableau dans lequel nous avons présenté les résultats de nos enquêtés nous montre que
23.5% de sociétaires se lamentent sur la longue durée d'attente que prend le temps d'accéder
au guichet et être servi. Ce même avis est partagé par 21.4% des déposants, 63.2% des
sociétaires et 67.9% sont partis de même sens. Très peu sont les déposants qui considèrent que
cette durée est courte. Soit 10.7% contre 13.2% des sociétaires .Durant notre enquêtes on a
trouvé que la banque crée un guichet de VIP c.à.d. les guichets réservés pour les bons clients
en vue de les encourager leur opérations avec la banque.

2.4.2.3 Le service de crédit.

L'objectif primordial des banques populaires comme d'autres coopératives d'épargne et de


crédit, par conséquent dans l'architecture organisationnelle des services au sein de la banque
populaire de Muhima, le rôle du service de crédit est fondamental. Dans ce service on trouve
aussi la section de recouvrement qui est charges de stabiliser le portefeuille de la banque en
menant des actions de recouvrement aux mauvais débiteurs.

Le cas qui cadre avec la satisfaction des personnes qui fréquentent dans cette service de la
banque a été soulevé par la question que par la question que nous avons posé aux près des ces
deux catégories d'effectifs à savoir, les sociétaires, les déposants.

Cette question était formulée de manière suivante :<< comment appréciez vous la qualité des
services que la section des crédits vous offre ?>>

Les avis sur cette question ont, encore une fois été synthétisée dans le tableau que nous
présentons ci-dessous.

Tableau 9 : Avis des enquêtés sur la qualité des services au crédit au Sein de la banque
populaire de Muhima.

Réponses Sociétaire Déposant


effectif En % effectif En %
Très satisfaisante 20 29.4 8 28.6
satisfaisante 39 57.4 15 53.6
Insatisfaisante 9 13.2 5 17.9
Total 68 100 28 100

Source : Résultats de notre enquête, Kigali 2009

Nous avons récolté l'appréciation de la qualité des services que la section de crédit octroie aux
personnes qui fréquentent la banque populaire de Muhima. 29.4% des sociétaires
considéraient que ces services sont très satisfaisants, 28.6% de la part des déposants. Pour
d'autres considérations ,57.4% des sociétaires ont prouvé que c'est satisfaisant ,53.6%pour les
déposants, et seulement 13.2% de sociétaires ont dit que ces services sont insatisfaisants.cet
avis était partagé par 17.9% par les déposants.

2.4.2.4 Le service de la comptabilité.

Le service de la comptabilité est constitué de 4 personnes, parmi lesquelles, l'une est le


responsable de la comptabilité et peut assurer l'intérim du gérant. Pour nous rendre compte de
la situation qui prévaut dans le fonctionnement de la section de comptabilité, nous avons
adressé nos interrogations en matières de la qualité des services que cette section de la banque
offert aux mêmes personnes qui sont régulières dans cette banque, les quelles sont les
sociétaires, et les déposants. Notre question était la suivante sur l'état de la qualité de ces
services :<<Est-ce que les services offerts par la comptabilité sont ils rapides ?>>

Les réponses sur cette question ont, encore une fois été synthétisée dans le tableau que nous
présentons ci-après.

Tableau 10: Appréciation des enquêtés sur le service de comptabilité

Réponses Sociétaire Déposant


effectif En % effectif En %
Très rapides 24 35.3 19 67.9
Moins rapides 37 54.4 6 21.4
Lent 7 10.3 3 10.7
Total 68 100 28 100

Source : Résultats de notre enquête, Kigali 2009

Nous avons constaté que parmi les 68 sociétaires enquêtes ,35.3% disent que les services qui
leur sont offerts, sont très rapides, 54.4% disent que c'est moins rapides et 10.3% disent que
c'est lent ; pour les déposants 67.9%ont approuvé que c'est très rapides, 21.4% autres ont
affirmé que c'est moins rapides ; par ailleurs 10.7% restant ont le consentement qu'ils sont
lents.

2.4.2.5. L'attitude du personnel à l'égard des clients

Parmi les éléments qui influencent la qualité du service, se trouve l'attitude du personnel à
l'égard des clients : pendant l'accueil, la prise des commandes, et pendant l'offre de service
proprement dit. Les réponses aux questions du tableau suivant comment se présente l'accueil à
la BPR SA, Branche de Muhima.
Tableau 11 : Le comportement du personnel en contact.

Comment trouvez-vous le comportement du personnel de la BPR SA, Branche de


Muhima à votre égard ?
effectif Pourcentage
Très accueillant 70 74
Moyennement accueillant 25 26
Total 95 100

Source : Résultat de notre enquête, Kigali, Décembre 2009

Les données de ce tableau nous montrent que 70% des clients de la BPR SA, Branche de
Muhima sont satisfaits de l'accueil et du comportement du personnel en contact. 25% des
clients enquêtés jugent le personnel de la BPR SA, Branche de Muhima moyennement
accueillant.

Nous pouvons affirmer sans erreur que plus on est proche de son client, mieux on le
comprend et on le qualifie intimement et mieux ça vaut c'est presque une évidence. Par
ailleurs , au delà des considérations objectives qu'un client peut avoir sur un service, ses
caractéristiques techniques et ses performances, son prix, son rapport
qualité/performance/prix, etc. on observe qu'une grande majorité des clients mettent aussi
implicitement ou explicitement, l'accent sur la qualité de la relation avec le fournisseur : ils
veulent du respect, de la considération, de la personnalisation, de l'humour, du sourire, etc.
Dans notre monde un peu fou, l'on maintient que le consommateur est très souvent prêt à
payer un peu plus cher pour cette petite lueur d'humanité.

2.5. Conclusion partielle.


Nous arrivons à la fin de ce deuxième chapitre intitulé « analyse du niveau de satisfaction des
clients de la Banque populaire de Muhima». Ce chapitre a débuté par la breve présentation de
la BP Muhima et nous nous sommes donné la tache d'analyser les différentes sections des
services au sein de cette banque à partir des avis de nos enquêtés, pour appréhender le niveau
de satisfaction basés sur la qualité de services qui leur offerts par cette banque.

Les questions posées ont été divisées en deux variables : celles réservées aux responsable de
la banque et celle réservées aux clients.

De la part de la banque, leurs réponses ont été presque identiques. Les questions posées ont
été divisées en trois variables : la stratégie d'une politique qualité, les mesures d'amélioration
continues de la qualité, et la sensibilisation du personnel à la nécessite de la qualité et
l'attachement d'ordre d'importance aux ayant droits de la qualité. 100% des répondants
avancent l'idée de la création d'une structure interne appropriée pour la mise en application de
la politique qualité. En effet, après le planning, c'est l'organisation qui suit. En organisant, on
doit prévoir tous les moyens nécessaires pour faciliter la réussite des objectifs fixés.

100% répondent qu'il y a la création d'une équipe d'audit de la qualité comme un outil
indispensable à l'amélioration de la qualité. C'est cette équipe qui suit la mise en application
de la politique qualité et signale chaque anomalie constatée aux responsables concernés
comme c'est recommandé par l'ISO certification.

L'autre mesure prise comme l'ont signalé le Gérant et l'agent de crédit, est la formation
continue et l'évaluation des agents : En effet, la Banque Populaire du Rwanda sa organise des
formations ou des séminaires pour son personnel

L'autre mesure d'amélioration de la qualité du service à la BPR SA, Branche de Muhima est
des réunions à tous les niveaux : Il est prévu des réunions chaque semaine, des réunions des
chefs de service et des réunions de tout le personnel de l'entreprise chaque fin du mois.

Les résultats que nous avons recueillis sur l'amélioration continue de la qualité des services ,
100% des cadres de la Banque interrogés répondent en faveur du fait d'être toujours à l'écoute
des clients comme moyen d'améliorer la qualité du service. L'écoute -client est une mission
assignée à la direction afin de prendre connaissance des souhaits des clients et de s'assurer de
la conformité des exigences et donc s'assurer de la satisfaction des clients vis à vis des
services qui leur sont offerts.

Toujours en faveur des clients, le Gérant de la Branche de Muhima et l'agent de crédit


déclarent qu'ils augmentent les heures de service à la clientèle pour améliorer leur satisfaction.
Contrairement à ses concurrents, La Banque ouvre ses portes à 7h30' du matin et ferme à
19h30' sans interruption du lundi au vendredi.

50% des répondants présentent le contrôle par fiche de suivi de chaque dossier du client
comme un moyen d'amélioration de la qualité du service rendu à la clientèle :En effet, il
existe une fiche sur laquelle chaque agent est obligé de mentionner l'heure d'arrivée du dossier
dans son bureau et celle de départ pour connaître l'itinéraire de chaque dossier et où il y a eu
un retard. Ainsi, chacun essaie dans les limites du possible, de ne pas faire trainer un dossier
dans son bureau. Grâce à cette mesure, la BPR SA, Branche de Muhima a réussi à régler les
payements des clients dans les 15 jours au plus tard comme prévu.

De la part des clients, en vue de mesurer la qualité des services offerts par la BPR SA,
Branche de Muhima nous avons mené aussi une enquête par échantillonnage auprès des
clients qui ont bénéficié des services de la Banque (Retrait, dépôts et crédit) et nous avons
posé des questions aux clients de la Banque. Les résultats que nous avons recueillis sur la
qualité des services à la clientèle montrent que 66.2% des sociétaires considèrent que la
qualité des services offerts par la BP Muhima est bonne, 64.3% des déposants jugent que la
qualité des services offerts par cette banque est bonne.

Par ailleurs, le niveau médiocre de la qualité est soutenu par 14.7% de sociétaire ,10.7% des
déposants. Le niveau très bon qualité est l'avis des 19.1% des sociétaires, 25.0% des
déposants.

Ce service est généralement bon au sein de la BP Muhima .Par doléances, il faut attendre des
réclamations, des plaintes et des souhaits. La façon dont elles sont accueillies et résolues a été
apprécie de manière suivante : Les résultats que nous avons récoltés sur l'accueil des
doléances et leur règlements au près de nos enquêtes montre que 58.8% des sociétaires
considèrent que l'accueil des doléances et leur règlements n'est que bonne, un avis partagé par
57.1% des déposants, affirmé aussi le même avis.
Par ailleurs, le niveau médiocre de l'accueil des doléances et leurs règlements est soutenu par
16.2% de sociétaire, 25.0% des déposants en disant que leur besoin ne sont pas clairement
énoncés et exprimés dans les réunions du conseil d'administration, au cours des assemblée
générale tenues régulièrement avec tous les membres. Le niveau très bon qualité est l'avis des
25.0% des sociétaires, 17.9% des déposants.

Nous avons récolté l'appréciation de la qualité des services que la section de crédit octroie aux
personnes qui fréquentent la banque populaire de Muhima. 29.4% des sociétaires
considéraient que ces services sont très satisfaisants, 28.6% de la part des déposants. Pour
d'autres considérations ,57.4% des sociétaires ont prouvé que c'est satisfaisant ,53.6%pour les
déposants, et seulement 13.2% de sociétaires ont dit que ces services sont insatisfaisants.cet
avis était partagé par 17.9% par les déposants. Vu ces résultats, nous concluons que notre
première hypothèse est vérifiée et confirmée.

CHAPITRE 3 : IMPACT DES SERVICES


OFFERTS PAR LA BANQUE
POPULAIRE DE MUHIMA SUR SA
PERFOMANCE.
Le présent chapitre est consacré essentiellement à décrire l'impact des services offerts par la
banque populaire de Muhima sur sa performance en considérant ces états financiers publiés
pour une période allant de 2005 jusqu' à 2008.Les indicateurs de performance tels que
l'évolution des clients et de dépôts, fonds propres, chiffres d'affaires, résultat,...nous ont
permis de vérifier notre deuxième hypothèse.

3.1 Analyse de la performance de la B.P.de Muhima


3.1.1 Evolution de la clientèle de la Banque populaire de Muhima

L'analyse de l'évolution de la clientèle de cette banque nous permis de voir si elle est liée à la
qualité des services que bénéficie cette dernière.

Cette information est présentée dans le tableau ci- dessous pour une période de 4 ans :

Tableau 12 : Evolution de la clientèle de la Banque populaire de Muhima

Année 2005 2006 2007 2008


Effectif 13.168 15.632 15.785 22138

Source : BP de Muhima, états financiers de 2005 à 2008

Le tableau ci-dessus nous montre respectivement l'effectif des clients durant la période
d'étude. La banque populaire de Muhima avait 13.168 sociétaires en 2005, 15.632 sociétaires
pour 2006 ,15.785 sociétaires pour 2007 et 22.138 clients dont 15.785 sont des sociétaires et
6.353 sont des déposants. On remarqu'en 2008, la banque populaire de Muhima a connu une
augmentation considérable des clients comme le tableau montre. Cette augmentation est
justifiée par les services de qualités rendus par cette Banque à ses clients d'une part et son
emplacement au centre de NYABUGOGO d'autre part.

3.1.2. Evolution des dépôts de la Banque populaire de Muhima.

Les dépôts sont le montant total des fonds investis sur les comptes de dépôts dans une
coopérative d'épargne et de crédit et remboursables aux membres sur demande .Dans la
banque populaire de Muhima on trouvé trois sortes de dépôts : dépôts à vue, dépôts à terme, et
compte d'épargne. L'épargne est nécessaire pour la sécurité des emprunteurs afin de subvenir
à leur engagements en cas du coup dur et afin d'assurer de bons remboursements .Ces
ressources collectées permettent de consentir des crédits, sources de produits financiers,
nécessaires à la viabilité et à la pérennité d'une institution financière tout en développant
l'esprit coopératif.

Les dépôts sont une source importante pour la Banque populaire de Muhima car ils assurent la
stabilité et la liquidité de sa performance .Aussi, ils illustrent la confiance que les clients ont
envers leur banque et la pertinence des services financiers qui leur sont offerts.

Le tableau ci-dessous nous montre la croissance continue des dépôts dans la Banque populaire
de Muhima :

Tableau 13 : Evolution des dépôts dans la Banque populaire de Muhima

Forme de dépôts Années


2005 2006 2007 2008
Dépôt à vue 1.262.649.877 2.027.056.263 3.588.984.437 4.123.987.519
Dépôt à terme 71.909.200 127.361.999 115.735.686 159.680.925
Compte d'épargne 7.030.000 5.527.124 13.550.000 10.962.957
Total 1.341.589.077 2.159.945.386 3.718.270.123 4.294.631.401
Variation en % - 61.0 72.1 15.5

Source : BP de Muhima, états financiers de 2005 à 2008

Selon le tableau ci -dessus, nous remarquons qu'il y a une augmentation croissante des
dépôts ; de 2005 à 2006 la banque a connu une variation positive de dépôts représentant de
61%, de même pour les autres années, de 72.1% à 2006 et 15.5% pour 2008.Cela constitue un
indicateur pour la performance de la Banque populaire de Muhima. Plusieurs raisons peuvent
être à l'origine de cette performance, nous citons à titre indicatif la gestion de la qualité qui a
permis d'atteindre un nombre assez important de bénéficiaires de services de la Banque
populaire de Muhima.

3.1.3. Evolution du portefeuille de crédits de la B.P de Muhima

La Banque populaire de Muhima comme toute autre institution financière, considère la


gestion du portefeuille de crédit, comme un facteur indispensable pour la croissance durable
de la banque .D'une manière générale, la Banque populaire de Muhima octroie de crédit de
diverses sortes à ses clients tels que le crédit de trésorerie, le crédit d'équipement, les crédits
immobilier et de consommation,...

Le tableau ci-dessous nous montre l'évolution du portefeuille dans la Banque populaire de


Muhima :

Tableau 14 : Evolution du portefeuille de crédits de 2005 à 2008

Types de crédit Année


2005 2006 2007 2008
Crédit de trésorerie 310.113.926 452.048.238 971.400.622 1.125.338.493
Crédit d'équipements 33.226.492 40.201.610 462.677.430 675.641.930
Crédit à la consommation 265.811.937 383.169.567 576.058.866 673.448.238
Crédit immobilier 498.397.381 721.967.055 1.408.771.466 2.247.717.705
Total 1.107.549.736 1.597.386.470 3.486.844.687 4.890.788.942
Variation en% - 44.2 118.3 40.3

Source : BP de Muhima, états financiers de 2005 à 2008

D'une manière générale, les crédits octroyés par la Banque populaire de Muhima ,selon le
type ont suivi une évolution croissante .En 2006, le portefeuille de crédit a augmenté de
44.2% comparativement à l'année précédente ,En 2007, le portefeuille de crédit a connu une
augmentation considérable allant 118.3% par rapport à celui de 2006.En 2008, l'encours
effectif du portefeuille de crédit a augmenté de 40.3%.Ceci vient de justifier le rôle du
portefeuille de crédit sur la performance de la Banque populaire de Muhima.

3.1.4. Taux de couverture du portefeuille de crédit

Le ratio de crédit s'obtient en divisant l'encours du portefeuille brut par le total des dépôts. Il
est considéré comme l'encours autorisé, c'est-à-dire le plafond maximum de crédit octroyé,
exprimé en pourcentage de l'epoque.Il est calculé de la manière suivante :

Taux de couverture = Total des crédits octroyés x 100

Total des dépôts

Tableau 15 : Calcul du ratio de couverture

Intitule Année
2005 2006 2007 2008
Total du crédit octroyé 1.107.549.736 1.597.386.470 3.486.844.687 4.890.788.942
Total des dépôts 1.341.589.077 2.159.945.386 3.718.270.123 4.294.631.401
Ratio de crédit 82.56 73.95 93.7 113.88
en %
Source : Fait par nous même à partir des états financiers de la BP Muhima 2005 - 2008.

Plus le ratio est élevé plus grandes sont les chances d'avoir un profit et plus grande est la
satisfaction des membres à condition que les crédits soient bien octroyés et bien
remboursés .Comme nous indique le tableau ci-dessus le ratio de crédit en 2005 est de
82.56%, En 2006 est 73.95%,2007 est 93.7% enfin 113.88% pour 2008.

Normalement ce ratio ne doit pas dépasser 80% selon les normes de la BNR. Pour notre
travail, ce ratio nous montre que durant les années de 2005,2007 et 2008 la Banque populaire
de Muhima a atteint le plafond disponible sauf en 2006 qu'il a eu 73.95%. Cela veut dire que
toutes les capacités d'octroi de crédit de la Banque populaire étaient utilisées, mais nous
remarquons que cette dernière a essayé de satisfaire ses clients en donnant plusieurs crédits.

3.1.5. Evolution de la marge bénéficiaire au sein de la B.P Muhima.

Ce ratio mesure le pourcentage restant des produits d'exploitation après paiement de toutes les
charges financières et d'exploitation et de la dotation aux provisions pour créances douteuses.

Marge bénéficiaire52(*) = Résultat net d'exploitation /Produit d'exploitation.

Tableau 16 : Détermination de la marge bénéficiaire au sein de la BP Muhima

Années Résultat net Produits d'exploitation Marge bénéficiaire en %


2005 13.137.475 162.489.910 8.09
2006 37.657.742 207.700.980 18.13
2007 127.762.026 363.089.998 35.19
2008 414.265.151 464.808.636 89.13

Source : Fait par nous même sur base des données tirées des états Financiers de la BP
Muhima 2005 à 2008

Les ratios obtenus pour cette période justifient la performance durable de la Banque populaire
de Muhima. La marge bénéficiaire est progressive durant cette période d'étude, avec
respectivement 8.09% pour 2005 ; 18.13% pour 2006 ; 35.19% pour 2007 et 89.13% pour
2008.Comparativement aux années antérieurs de notre étude en 2008 la Banque populaire de
Muhima a connus une évolution considérable de la marge bénéficiaire suite à des efforts
fournis pour l'amélioration continue de la qualité de services et une bonne réputation vis-à-vis
à ses clients.

3.1.6. Rendement de fonds propres

Les fonds propres constituent l'indépendance de l'entreprise .De ce fait, son évolution positive
signale la performance de cette entreprise et la diminution des fonds propres traduit la perte de
certaine partie de l'actif pouvant être source ,même ,de la fermeture de portes de cette
institution financière .Le tableau suivant présente le rendement des fonds propres comparés
avec le résultat d'exploitations.

Nous avons appliqué ce ratio dans le tableau suivant :

Tableau 17 : Détermination de rendement des fonds propres.

Intitule Année
2005 2006 2007 2008
Résultat d'exploitation [1] 19.049.339 54.603.726 185.254.938 600.684.469
Fonds propres [2] 238.932.046 290.406.108 435.118.164 849.383.315
Ratio de rendement 1/2 0.08 0.19 0.43 0.71

Source : Bilans annuels de la Banque populaire de Muhima, de 2005 à 2008

Se référant au tableau ci - haut, La situation de l'année 2005 montre que la part du RBE dans
les fonds propres était de 0.08frw. Tandis que l'année 2006 cette part est devenu 0.19
frw.Pour l'année 2007 et 2008 le ratio de RBE sur fonds propre nous montre que la part du
RBE dans le fonds propre était respectivement de 0.43frw et de 0.71frw.

D'une manière générale, la performance de la Banque populaire de Muhima a un lien avec


l'évolution des fonds car certains clients qui ont évolué dans leurs activités ont pu accéder au
crédit et de ce fait devenus membres de la Banque populaire de Muhima, engendrant une
évolution du capital social de la banque.

3.2. Analyse de la rentabilité de la Banque populaire de


Muhima
La rentabilité est un objectif fondamental de l'entreprise quelque soit le système
économique.Elle d'une part, un facteur de securité, d'epanouissement et de la paix sociale à
l'interieur de l'entreprise, un facteur de confiance pour ses partenaires, actionnaires, preteurs,
fournisseurs, clients, pouvoirs publics, et d'autre part, elle est une necessité financière pour
assurer la survie ou le developpement de l'entreprise à preserver son independance.

Ainsi définie, cette notion renvoie à l'appréciation de l'efficacité de l'entreprise mais privilégie
une évaluation monétaire des performances. L'exploitation de l'entreprise doit dégager un
bénéfice, ce qui est indispensable non seulement à son développement mais aussi à son bon
fonctionnement, à sa survie et à l'amélioration de la qualité de services rendus. Un résultat
positif permet à l'entreprise de rémunérer les capitaux propres dont elle dispose et de se doter
des capitaux suffisamment abondants pour assurer son fonctionnement, préparer sa croissance
ou faire face à une crise temporaire.

En effet, étudier la rentabilité d'une entreprise, c'est apprécier le résultat dégagé à chacun des
niveaux reconnus comme significatifs. Il est aussi possible de porter un jugement sur
l'éfficacité de la gestion courante par les dirigeants de l'entreprise et de prévoir le montant des
capitaux propres auxquels la société pourrait avoir recours pour son fonctionnement et son
développement. MOISSON définit le résultat comme « étant ce qui reste à l'entreprise lorsque
les produits sont vendus et que sont payés toutes les charges de fabrication de vente, de
gestion, de structure et de l'impôt sur les sociétés53(*) .

Pour notre recherche, nous nous sommes limités à l'étude de la rentabilité financière,
économique et commerciale.

3.2.1. Rentabilité financière

La rentabilité financière exprime le rendement par rapport aux ressources propres. Elle met en
jeu le rapport entre le résultat global de l'exercice revenant aux propriétés et le montant des
capitaux propres qu'ils ont investis dans l'entreprise. L'expression la plus couramment utilisée
de la rentabilité financière est égale :

Rentabilité financière résultat net *100 / capitaux propres

Pour notre cas, cette rentabilité peut être trouvée à partir du tableau suivant :

Tableau 18: Détermination de la rentabilité financière

Intitule Année
2005 2006 2007 2008
Bénéfice net (1) 13.137.475 37.657.742 127.762.026 414.265.151
Capitaux propres (2) 238.932.046 290.406.108 435.118.164 849.383.315
rentabilité (1) 100 / (2) 5.50 12.97 29.36 48.77

Source : Nous-mêmes à partir des états financiers de la BP Muhima, 2005-2008

Il ressort de ce tableau que pendant notre periode d'etude la Banque populaire de Muhima a
connus une evolution progressive de rentabilité financière. En années 2005 et 2006 il n'y avait
pas de forte rentabilité financière tandis qu'en 2008, il y en avait. Ainsi, à chaque 100frw de
fonds propres investi à la Banque popualire de Muhima a gagné 5.50; 12.97;29.36 et
48.77Frw respectivement pour les années 2005 à 2008.

En général, la situation est tres bonne car chaque année la BP Muhima a expérimenté une
amélioration. La faible rentabilité de 2005 et la trés grande rentabilité de 2008 sont expliquées
par les memes raisons déjà susmentionnées.

3.2.2. Rentabilité économique

Le ratio de rentabilité va nous permettre de relier le résultat de la Banque populaire de


Muhima à l'ensemble de son activité mesuré par le total du bilan. Il s'agit de l'évolution du
capital économique mis en oeuvre par la Banque populaire de Muhima. L'inconvénient de ce
ratio est qu'il place tous les actifs sur un même plan, alors que leurs risques sont différents
ainsi que leur productivité.
La rentabilité économique est obtenue en faisant une comparaison entre l'ensemble des actifs
de l'entreprise et un résultat exprimant l'ensemble des activités de cette entreprise. Le tableau
suivant permet de trouver cette rentabilité pour notre cas d'étude.

Tableau 19: Détermination de la rentabilité économique

Intitule Années
2005 2006 2007 2008
Résultat net (1) 13.137.475 37.657.742 127.762.026 414.265.151
Actif total (2) 1.745.381.159 2.737.269.806 4.503.967.589 6.064.517.643
Rentabilité économique (1) 0.75 1.38 2.84 6.83
100 / (2)

Source: Nous-mêmes, à partir des états financiers de la BP Muhima, 2005-2008

Comme nous indique le tableau ci-haut le ratio de rentabilité économique en 2005 est de
0.75%,en 2006 est de 1.38 %,en 2007 est de 2.84% et en 2008 est de 6.83%.Ceci nous
renseigne que la BP Muhima a été économiquement rentable d'une manière générale car nous
constatons que tous les ratios de rentabilité économique ont été positifs pendant notre période
d'étude. Entre 2005 et 2008 la rentabilité économique a fortement augmenté de 2.84 à 6.83 la
raison est que le résultat de l'an 2008 était trop beaucoup a cause de la satisfaction des besoins
de la clientèle par les services de qualité mise en disponibilité. Entre 2005 et 2006 la BP
Muhima a connu une augmentation de 13.137.475 frw à 37.657.742 frw de résultat net, cette
augmentation résulte de l'évolution de services permanente de la BP Muhima. De 2007 à
2008, le résultat a augmenté plus de trois fois car la BP Muhima a changé son statuts pour
aller constituer la Banque populaire du Rwanda sa, ceci a contribué beaucoup par
l'instauration des différents politiques et instruction menant à l'évolution. C'est pourquoi les
années 2007 et 2008 100Frw de ressources totales de la BP Muhima ont produit 2.84Frw et
6.83Frw respectivement, comparablement à peu près 3.5 fois de plus.

3.2.3. Rentabilité commerciale

La rentabilité financière a dans un premier temps montré l'évolution du rendement des seuls
capitaux propres tandis que rentabilité économique nous a montré l'évolution du rendement
global de tous les actifs. Elle est exprimée par le rapport du résultat net sur total des produits.
Cette rentabilité est trouvée dans le tableau suivant durant la période de notre étude.

Tableau 20: Détermination de la rentabilité commerciale

Intitules Années
2005 2006 2007 2008
Résultat net (1) 13.137.475 37.657.742 127.762.026 414.265.151
Total produits (2) 188.896.832 263.298.835 460.352.503 826.765.655
Rentabilité 6.95 14.30 27.75 50.11
Commerciale

Source : Fait par nous-mêmes à partir des états financiers de la BP Muhima

Nous constatons que les rentabilités commerciales ont été positives pendant tous les quatre
ans de notre étude. C'est-à-dire que la BP Muhima était dans de bonnes rentabilités. La trés
faible rentabilité, en 2005, résulte du faible résultat net de cette année. Il est à noter que les
ratios ont été 6.95, 14.30, 27.75 et 50.11 respectivement pour 2005 à 2008. De ce fait, de 100
frw du chiffres d'affaires, les propriètaires restent avec 6.95 frw, 14.30 frw, 27.75 frw et 50.11
frw après avoir payé les coûts et les charges.

3.3. Conclusion partielle.


Nous arrivons à la fin de ce troisième chapitre intitulé « Impact des services offerts par la
Banque populaire de Muhima sur sa performance». Ce chapitre a débuté par la présentation de
la croissance de cette institution notamment l'évolution de la clientèle, l'évolution des depôts
et l'évolution de fonds propres.

En années 2005 et 2006 il n'y avait pas de forte rentabilité financière tandis qu'en 2008, il y en
avait. Ainsi, à chaque 100frw de fonds propres investi à la Banque popualire de Muhima a
gagné 5.50; 12.97;29.36 et 48.77Frw respectivement pour les années 2005 à 2008. En général,
la situation est très bonne car chaque année la BP Muhima a expérimenté une amélioration.
La faible rentabilité de 2005 et la trés grande rentabilité de 2008 sont expliquées par les
memes raisons déjà susmentionnées.

Ceci nous renseigne que la BP Muhima a été économiquement rentable d'une manière
générale car nous constatons que tous les ratios de rentabilité économique ont été positifs
pendant notre période d'étude. Entre 2005 et 2008 la rentabilité économique a fortement
augmenté de 2.84 à 6.83 la raison est que le résultat de l'an 2008 était trop beaucoup a cause
de la satisfaction des besoins de la clientèle par les services de qualité mise en disponibilité.
Entre 2005 et 2006 la BP Muhima a connu une augmentation de 13.137.475 frw à 37.657.742
frw de résultat net, cette augmentation résulte de l'évolution de services permanente de la BP
Muhima. De 2007 à 2008, le résultat a augmenté plus de trois fois car la BP Muhima a changé
son statuts pour aller constituer la Banque populaire du Rwanda sa, ceci a contribué beaucoup
par l'instauration des différents politiques et instruction menant à l'évolution. C'est pourquoi
les années 2007 et 2008 100Frw de ressources totales de la BP Muhima ont produit 2.84Frw
et 6.83Frw respectivement, comparablement à peu près 3.5 fois de plus. 0.86Frw et 3.1Frw
respectivement, comparablement à peu près 3.5 fois de plus.

Nous constatons que les rentabilités commerciales ont été positives pendant tous les quatre
ans de notre étude. C'est-à-dire que la BP Muhima était dans de bonnes rentabilités. La trés
faible rentabilité, en 2005, résulte du faible résultat net de cette année. Il est à noter que les
ratios ont été 6.95, 14.30, 27.75 et 50.11 respectivement pour 2005 à 2008. De ce fait, de 100
frw du chiffres d'affaires, les propriètaires restent avec 6.95 frw, 14.30 frw, 27.75 frw et 50.11
frw après avoir payé les coûts et les charges.
L'analyse de l'évolution de la clientèle de la banque populaire de Muhima nous permet de voir
si l'évolution de sa clientèle se rapporte à la qualité des services que bénéficie cette dernière.
La banque populaire de Muhima avait 13.168 sociétaires en 2005, 15.632 sociétaires pour
2006 ,15.786 sociétaires pour 2007 et 22.165 clients dont 15.785 sont des sociétaires et 6.380
sont des déposants. On remarqu'en 2008, la banque populaire de Muhima a connu une
augmentation considérable des clients comme le tableau montre. Cette augmentation est
justifiée par les services de qualités rendus par cette Banque à ses clients d'une part et son
emplacement au centre de NYABUGOGO d'autre part.

Dans la banque populaire de Muhima on trouvé trois sortes de dépôts : dépôts à vue, dépôts à
terme, et compte d'épargne. L'épargne est nécessaire pour la sécurité des emprunteurs afin de
subvenir à leur engagements en cas du coup dur et afin d'assurer de bons remboursements
.Ces ressources collectées permettent de consentir des crédits, sources de produits financiers,
nécessaires à la viabilité et à la pérennité d'une institution financière tout en développant
l'esprit coopératif. Nous remarquons qu'il y a une augmentation croissante des dépôts ; de
2005 à 2006 la banque a connu une variation positive de dépôts représentant de 61%, de
même pour les autres années, de 72.1% à 2006 et 15.5% pour 2008.Cela constitue un
indicateur pour la performance de la Banque populaire de Muhima. Plusieurs raisons peuvent
être à l'origine de cette performance, nous citons à titre indicatif ici que y la gestion de la
qualité qui a permis d'atteindre un nombre assez important de bénéficiaires de services de la
Banque populaire de Muhima.

Les fonds propres constituent l'indépendance de l'entreprise .De ce fait, son évolution positive
signale la performance de cette entreprise et la diminution des fonds propres traduit la perte de
certaine partie de l'actif pouvant être source, même, de la fermeture de portes de cette
institution financière

Se référant aux ratios ci - haut, La situation de l'année 2005 montre que la part du RBE dans
les fonds propres était de 0.08frw. Tandis que l'année 2006 cette part est devenu 0.19
frw.Pour l'année 2007 et 2008 le ratio de RBE sur fonds propre nous montre que la part du
RBE dans le fonds propre était respectivement de 0.43frw et de 0.71frw.

D'une manière générale, la performance de la Banque populaire de Muhima a un lien avec


l'évolution des fonds car certains clients qui ont évolué dans leurs activités ont pu accéder au
crédit et de ce fait devenus membres de la Banque populaire de Muhima, engendrant une
évolution du capital social de la banque.

Le ratio de la marge brute mesure le pourcentage restant des produits d'exploitation après
paiement de toutes les charges financières et d'exploitation et de la dotation aux provisions
pour créances douteuses. Les ratios obtenus pour cette période justifient la performance
durable de la Banque populaire de Muhima. La marge bénéficiaire est progressive durant cette
période d'étude, avec respectivement 8.09% pour 2005 ; 18.13% pour 2006 ; 35.19% pour
2007 et 89.13% pour 2008.Comparativement aux années antérieurs de notre étude en 2008 la
Banque populaire de Muhima a connus une évolution considérable de la marge bénéficiaire
suite à des efforts fournis pour l'amélioration continue de la qualité de services et une bonne
réputation vis-à-vis à ses clients.

Sur base des analyses faites, nous concluons que la Banque populaire de Muhima a été
largement performante et rentable pendant la période de 2005 à 2008. En considérant tous les
éléments évoqués ci haut, notre deuxième hypothèse a été verifiée et confirmée.
3.4 CONCLUSION GENERALE ET SUGGESTIONS
3.4.1 Conclusion générale

Dans notre recherche nommée « Impact de la satisfaction des clients sur la performance de la
banque populaire de Muhima (2005-2008) », il convient de rappeler les questions qui nous ont
guidé à titre du fil conducteur.

1. Les clients de la Banque Populaire de Muhima sont-ils satisfaits des services qui leur sont
offerts ?

2. Les services offerts par la Banque Populaire de Muhima à ses clients ont-ils un impact sur
sa performance ?

Ainsi nous avons émis deux hypothèses suivantes :

1. Les clients de la Banque Populaire de Muhima sont satisfaits des services qui leur sont
offerts.

2. Les services offerts par la Banque populaire de Muhima ont un impact sur sa performance.

D'une manière générale, cette étude visait à faire une analyse financière et diagnostic de la
performance de la Banque populaire de Muhima afin d'en dégager des failles et ou efficacités
éventuelles et d'en proposer des suggestions. Spécifiquement notre étude se fixait les finalités
suivantes :

- Vérifier si les clients de la Banque Populaire de Muhima sont satisfaits des services qui leur
sont offerts.

- Montrer si les services offerts par la Banque populaire de Muhima ont un impact sur sa
performance.

Mis à part l'introduction et la conclusion générales, notre travail est subdivisé en trois
chapitres. Le premier chapitre est axé sur le cadre théorique et conceptuel. Dans ce chapitre,
nous avons défini les concepts clés de notre sujet et présenté les théories y relatives. Le
deuxième chapitre vérifie si les clients de la Banque Populaire de Muhima sont satisfaits des
services qui leur sont offerts. Le troisième chapitre montre les services offerts par la Banque
populaire de Muhima ont un impact sur sa performance.

Dans le premier chapitre, nous avons défini les concepts clés pour faciliter tous les lecteurs
d'avoir une même compréhension et les différentes théories en rapport avec notre thème de
travail.

Nous arrivons à la fin de ce deuxième chapitre intitulé « analyse du niveau de satisfaction des
clients de la Banque populaire de Muhima». Ce chapitre a débuté par la breve présentation de
la BP Muhima et nous nous sommes donné la tache d'analyser les différentes sections des
services au sein de cette banque à partir des avis de nos enquêtés, pour appréhender le niveau
de satisfaction basés sur la qualité de services qui leur offerts par cette banque.
Les questions posées ont été divisées en deux variables : celles réservées aux responsable de
la banque et celle réservées aux clients.

De la part de la banque, leurs réponses ont été presque identiques. Les questions posées ont
été divisées en trois variables : la stratégie d'une politique qualité, les mesures d'amélioration
continues de la qualité, et la sensibilisation du personnel à la nécessite de la qualité et
l'attachement d'ordre d'importance aux ayant droits de la qualité. 100% des répondants
avancent l'idée de la création d'une structure interne appropriée pour la mise en application de
la politique qualité. En effet, après le planning, c'est l'organisation qui suit. En organisant, on
doit prévoir tous les moyens nécessaires pour faciliter la réussite des objectifs fixés.

100% répondent qu'il y a la création d'une équipe d'audit de la qualité comme un outil
indispensable à l'amélioration de la qualité. C'est cette équipe qui suit la mise en application
de la politique qualité et signale chaque anomalie constatée aux responsables concernés
comme c'est recommandé par l'ISO certification.

L'autre mesure prise comme l'ont signalé le Gérant et l'agent de crédit, est la formation
continue et l'évaluation des agents : En effet, la Banque Populaire du Rwanda sa organise des
formations ou des séminaires pour son personnel

L'autre mesure d'amélioration de la qualité du service à la BPR SA, Branche de Muhima est
des réunions à tous les niveaux : Il est prévu des réunions chaque semaine, des réunions des
chefs de service et des réunions de tout le personnel de l'entreprise chaque fin du mois.

Les résultats que nous avons recueillis sur l'amélioration continue de la qualité des services ,
100% des cadres de la Banque interrogés répondent en faveur du fait d'être toujours à l'écoute
des clients comme moyen d'améliorer la qualité du service. L'écoute -client est une mission
assignée à la direction afin de prendre connaissance des souhaits des clients et de s'assurer de
la conformité des exigences et donc s'assurer de la satisfaction des clients vis à vis des
services qui leur sont offerts.

Toujours en faveur des clients, le Gérant de la Branche de Muhima et l'agent de crédit


déclarent qu'ils augmentent les heures de service à la clientèle pour améliorer leur satisfaction.
Contrairement à ses concurrents, La Banque ouvre ses portes à 7h30' du matin et ferme à
19h30' sans interruption du lundi au vendredi.

50% des répondants présentent le contrôle par fiche de suivi de chaque dossier du client
comme un moyen d'amélioration de la qualité du service rendu à la clientèle :En effet, il
existe une fiche sur laquelle chaque agent est obligé de mentionner l'heure d'arrivée du dossier
dans son bureau et celle de départ pour connaître l'itinéraire de chaque dossier et où il y a eu
un retard. Ainsi, chacun essaie dans les limites du possible, de ne pas faire trainer un dossier
dans son bureau. Grâce à cette mesure, la BPR SA, Branche de Muhima a réussi à régler les
payements des clients dans les 15 jours au plus tard comme prévu.

De la part des clients, en vue de mesurer la qualité des services offerts par la BPR SA,
Branche de Muhima nous avons mené aussi une enquête par échantillonnage auprès des
clients qui ont bénéficié des services de la Banque (Retrait, dépôts et crédit) et nous avons
posé des questions aux clients de la Banque. Les résultats que nous avons recueillis sur la
qualité des services à la clientèle montrent que 66.2% des sociétaires considèrent que la
qualité des services offerts par la BP Muhima est bonne, 64.3% des déposants jugent que la
qualité des services offerts par cette banque est bonne.

Par ailleurs, le niveau médiocre de la qualité est soutenu par 14.7% de sociétaire ,10.7% des
déposants. Le niveau très bon qualité est l'avis des 19.1% des sociétaires, 25.0% des
déposants.

Ce service est généralement bon au sein de la BP Muhima .Par doléances, il faut attendre des
réclamations, des plaintes et des souhaits. La façon dont elles sont accueillies et résolues a été
apprécie de manière suivante : Les résultats que nous avons récoltés sur l'accueil des
doléances et leur règlements au près de nos enquêtes montre que 58.8% des sociétaires
considèrent que l'accueil des doléances et leur règlements n'est que bonne, un avis partagé par
57.1% des déposants, affirmé aussi le même avis.

Par ailleurs, le niveau médiocre de l'accueil des doléances et leurs règlements est soutenu par
16.2% de sociétaire, 25.0% des déposants en disant que leur besoin ne sont pas clairement
énoncés et exprimés dans les réunions du conseil d'administration, au cours des assemblée
générale tenues régulièrement avec tous les membres. Le niveau très bon qualité est l'avis des
25.0% des sociétaires, 17.9% des déposants.

Nous avons récolté l'appréciation de la qualité des services que la section de crédit octroie aux
personnes qui fréquentent la banque populaire de Muhima. 29.4% des sociétaires
considéraient que ces services sont très satisfaisants, 28.6% de la part des déposants. Pour
d'autres considérations ,57.4% des sociétaires ont prouvé que c'est satisfaisant ,53.6%pour les
déposants, et seulement 13.2% de sociétaires ont dit que ces services sont insatisfaisants.cet
avis est partagé par de 17.9% pour les déposants

Après cette analyse du niveau de satisfaction des clients de la BP Muhima, nous disons que
les clients de la Banque Populaire de Muhima sont satisfaits par des services qui leur sont
offerts et c'est sur base de ces analyses que nous avons confirmées notre première hypothèse
qui est vérifiée.

Nous arrivons à la fin de ce troisième chapitre intitulé « Impact des services offerts par la
Banque populaire de Muhima sur sa performance». Ce chapitre a débuté par la présentation de
la croissance de cette institution notamment l'évolution de la clientèle, l'évolution des depôts
et l'évolution de fonds propres.

En années 2005 et 2006 il n'y avait pas de forte rentabilité financière tandis qu'en 2008, il y en
avait. Ainsi, à chaque 100frw de fonds propres investi à la Banque popualire de Muhima a
gagné 5.50; 12.97;29.36 et 48.77Frw respectivement pour les années 2005 à 2008. En général,
la situation est très bonne car chaque année la BP Muhima a expérimenté une amélioration.
La faible rentabilité de 2005 et la trés grande rentabilité de 2008 sont expliquées par les
memes raisons déjà susmentionnées.

Ceci nous renseigne que la BP Muhima a été économiquement rentable d'une manière
générale car nous constatons que tous les ratios de rentabilité économique ont été positifs
pendant notre période d'étude. Entre 2005 et 2008 la rentabilité économique a fortement
augmenté de 2.84 à 6.83 la raison est que le résultat de l'an 2008 était trop beaucoup a cause
de la satisfaction des besoins de la clientèle par les services de qualité mise en disponibilité.
Entre 2005 et 2006 la BP Muhima a connu une augmentation de 13.137.475 frw à 37.657.742
frw de résultat net, cette augmentation résulte de l'évolution de services permanente de la BP
Muhima. De 2007 à 2008, le résultat a augmenté plus de trois fois car la BP Muhima a changé
son statuts pour aller constituer la Banque populaire du Rwanda sa, ceci a contribué beaucoup
par l'instauration des différents politiques et instruction menant à l'évolution. C'est pourquoi
les années 2007 et 2008 100Frw de ressources totales de la BP Muhima ont produit 2.84Frw
et 6.83Frw respectivement, comparablement à peu près 3.5 fois de plus.

0.86Frw et 3.1Frw respectivement, comparablement à peu près 3.5 fois de plus.

Nous constatons que les rentabilités commerciales ont été positives pendant tous les quatre
ans de notre étude. C'est-à-dire que la BP Muhima était dans de bonnes rentabilités. La trés
faible rentabilité, en 2005, résulte du faible résultat net de cette année. Il est à noter que les
ratios ont été 6.95, 14.30, 27.75 et 50.11 respectivement pour 2005 à 2008. De ce fait, de 100
frw du chiffres d'affaires, les propriètaires restent avec 6.95 frw, 14.30 frw, 27.75 frw et 50.11
frw après avoir payé les coûts et les charges.

L'analyse de l'évolution de la clientèle de la banque populaire de Muhima nous permet de voir


si l'évolution de sa clientèle se rapporte à la qualité des services que bénéficie cette dernière.
La banque populaire de Muhima avait 13.168 sociétaires en 2005, 15.632 sociétaires pour
2006 ,15.786 sociétaires pour 2007 et 22.165 clients dont 15.785 sont des sociétaires et 6.380
sont des déposants. On remarqu'en 2008, la banque populaire de Muhima a connu une
augmentation considérable des clients comme le tableau montre. Cette augmentation est
justifiée par les services de qualités rendus par cette Banque à ses clients d'une part et son
emplacement au centre de NYABUGOGO d'autre part.

Dans la banque populaire de Muhima on trouvé trois sortes de dépôts : dépôts à vue, dépôts à
terme, et compte d'épargne. L'épargne est nécessaire pour la sécurité des emprunteurs afin de
subvenir à leur engagements en cas du coup dur et afin d'assurer de bons remboursements
.Ces ressources collectées permettent de consentir des crédits, sources de produits financiers,
nécessaires à la viabilité et à la pérennité d'une institution financière tout en développant
l'esprit coopératif. Nous remarquons qu'il y a une augmentation croissante des dépôts ; de
2005 à 2006 la banque a connu une variation positive de dépôts représentant de 61%, de
même pour les autres années, de 72.1% à 2006 et 15.5% pour 2008.Cela constitue un
indicateur pour la performance de la Banque populaire de Muhima. Plusieurs raisons peuvent
être à l'origine de cette performance, nous citons à titre indicatif ici que y la gestion de la
qualité qui a permis d'atteindre un nombre assez important de bénéficiaires de services de la
Banque populaire de Muhima.

Les fonds propres constituent l'indépendance de l'entreprise .De ce fait, son évolution positive
signale la performance de cette entreprise et la diminution des fonds propres traduit la perte de
certaine partie de l'actif pouvant être source, même, de la fermeture de portes de cette
institution financière

Se référant aux ratios ci - haut, La situation de l'année 2005 montre que la part du RBE dans
les fonds propres était de 0.08frw. Tandis que l'année 2006 cette part est devenu 0.19
frw.Pour l'année 2007 et 2008 le ratio de RBE sur fonds propre nous montre que la part du
RBE dans le fonds propre était respectivement de 0.43frw et de 0.71frw.

D'une manière générale, la performance de la Banque populaire de Muhima a un lien avec


l'évolution des fonds car certains clients qui ont évolué dans leurs activités ont pu accéder au
crédit et de ce fait devenus membres de la Banque populaire de Muhima, engendrant une
évolution du capital social de la banque.

Le ratio de la marge brute mesure le pourcentage restant des produits d'exploitation après
paiement de toutes les charges financières et d'exploitation et de la dotation aux provisions
pour créances douteuses. Les ratios obtenus pour cette période justifient la performance
durable de la Banque populaire de Muhima. La marge bénéficiaire est progressive durant cette
période d'étude, avec respectivement 8.09% pour 2005 ; 18.13% pour 2006 ; 35.19% pour
2007 et 89.13% pour 2008.Comparativement aux années antérieurs de notre étude en 2008 la
Banque populaire de Muhima a connus une évolution considérable de la marge bénéficiaire
suite à des efforts fournis pour l'amélioration continue de la qualité de services et une bonne
réputation vis-à-vis à ses clients.

Sur base des analyses faites, nous concluons que la Banque populaire de Muhima a été
largement performante et rentable pendant la période de 2005 à 2008. En considérant tous les
éléments évoqués ci haut, notre deuxième hypothèse a été verifiée et confirmée.

3.4.2 Suggestions

Compte tenu des résultats obtenus dans notre recherche, nous formulons des suggestions
suivantes :

a) Banque populaire de Muhima

- La banque populaire de Muhima devrait, planifier une formation de son personnel en vue de
s'assurer une amélioration continue des services offerts.

- La banque populaire de Muhima devrait, essayer de faire une innovation en créant des
nouveaux produits car le secteur tertiaire spécialement ces des institutions financières est très
concurrence dans ses jours.

- La banque devrait essayer d'alléger les conditions d'octroi de crédit qui créent quelque fois
des barrières à certains sociétaires et clients pour que chaque membre se sente capable de
demander le crédit et atteindre les objectifs visés lors de la demande.

b) Aux bénéficiaires des services

- De se sentir capable, de vaincre la peur, d'oser s'engager dans la demande de crédit car on
constate que le crédit jouir un rôle important sur le développement des ménages.

- De reconnaître la valeur qui est en elle, entant qu'un client ou cliente de la banque populaire
de Muhima.

- De faire confiance à la banque, de n'avoir aucun souci de collaborer avec la banque.

- D'être toujours à la page, de s'informer, d'avoir toujours le souci d'accéder à l'information.

c) Aux futurs chercheurs


Au terme de notre travail de recherche, nous ne prétendons pas avoir épuisé tout aspect relatif
à la satisfaction des clients et son impact sur la performance de la Banque populaire de
Muhima. De ce fait, nous proposons aux autres chercheurs dans les études subséquentes
d'approfondir les sujets entre autres :

- Amelioration de la qualité de service comme outil de la fidelisation de la clientèle et

- Analyse de la gestion des risques des crédits de la cooperative d'epargne et de crédit .

BIBLIOGRAPHIE
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1. BOUCHARD A., Cours de méthodologie de recherches, Butare, UNR, 1990, inédit.

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4. HENRI, F, Administration générale et industrielle, éd I.Paris ,1970,p.2.

KINT J et GODIN M., Les sociétés coopératives, éd. Maison Ferdinand Larcier, Bruxelle,
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7. LEMEUNIER,F, Pourquoi et comment constituer une société coopérative, 2ème éd. J.


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10. N'da, P. : Méthodologie de la recherche de la problématique à la discussion des résultats,


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11. PAMEF,« Programme de Formation à la gestion des coopératives d'épargne et de crédit


Module A..»: Nature et particularité des coopératives d'épargne et de crédit, 2ème éd., DID,
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2. Rapports et Travail de fin d'étude

1. B I T,<< Bureau international du travail >> résolution 127,1966


2. Banque Populaire de Muhima, Rapport du conseil d'administration, Kigali, 2007,p16

3. Conseil mondial des Coopec, Pourquoi les coopératives d'épargne et de crédit ont été
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4. MUKANSORO B., Etude de la rentabilité des crédits dans les coopératives d'épargne et de
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inédit

5. MUKANZIZA J,.Le rôle des coopératives d'épargne et de crédit dans la lutte contre la
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6. MUTABAZI,A,Cours de Contrôle de Gestion, 2ème Licence Gestion,


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7. NDOKASSIKA, Florent, Situation des Banques Populaires et leur impact sur le


développement socio-économique, Kigali, Juin 1984,p.8.

8. NIYONAGIZE J.P,la nécessite d'extension d'un réseau des coopératives d'épargne et de


crédit au Rwanda : cas de l'ex-commun shyanda, Kigali,2000, p.12.

9. NYABANIKA, Gratien, Impact des Banques Populaires sur le développement rural et la


promotion des coopératives: Analyse à partir du cas du Rwanda., Mémoire, SESG, UNR,
1981, p.57.

10. UBPR, Instruction sur Cahier de charges des employées, 1998, p23

11. UBPR/WOCCU, La politique de crédit des Banques populaires au Rwanda, Kigali, 2006,
inédit

3. Dictionnaire et Références électroniques

1. BERNARD.Y et COLLI JC. : Vocabulaire économique et financier,1998,P69

2. www.bpr.com,consulté le17 janvier 2010

ANNEXES
* 1 KOTLER P et DUBOIS. B. Marketing management, 10ème éd. Publi-union, Paris 1998.P.
37

* 2N'DA, P. , Méthodologie de la recherche de la problématique à la discussion des résultats,


PUCI, Abidjan 2000,P.15

* 3 LAMBIN, J.J. La recherche marketing, Mc Graw hill, Paris P.1990p.25

* 4GRAWITZ M., Méthodes de sciences sociales, 11ème éd., Dalloz, Paris, 2001, p.352

* 5Idem.
* 6 BERNARD Y et COLLI JC. : Vocabulaire économique et financier, 1998, P.69

* 7 KUBWAYO C.la gestion de la qualité des services comme facteur de la performance d'une
institution de microfinance, Kigali, 2009, p.19.

* 8 CFRC, Stratégie d'appui à la structuration coopérative et associative, Centre IWACU,

Kigali, 1989, p.6.

* 9 PAMEF,« Programme de Formation à la gestion des coopératives d'épargne et de crédit

Module A..»: Nature et particularité des coopératives d'épargne et de crédit, 2ème éd., DID,
1997, p.67

* 10 B I T, Résolution 127,1966

* 11 PAMEF,« Programme de Formation à la gestion des coopératives d'épargne et de crédit

Module A..»: Nature et particularité des coopératives d'épargne et de crédit, 2ème éd., DID,
1997, p.69

* 12 PAMEF,« Programme de Formation à la gestion des coopératives d'épargne et de crédit

Module A..»: Nature et particularité des coopératives d'épargne et de crédit, 2ème éd., DID,
1997, p.8

* 13 BIT, La coopération, Genève,1956,pp.19-20

* 14 Idem

* 15 NIYONAGIZE J.P,la nécessite d'extensiond'un réseau des coopératives d'épargne et de


crédit au Rwanda : cas de l'ex-commun shyanda,Kigali,2000, p.12.

* 16 Idem

* 17 RAYMOND, Jacques, op.cit., p.297.

* 18 Idem, op.cit., p.20.

* 19 HENRI, F, Administration générale et industrielle, éd I. Paris, 1970, p.2.

* 20 KINT J et GODIN M., Les sociétés coopératives, éd. Maison Ferdinand Larcier, Bruxelle,
1968, p.1.

* 21 DESROCHE H, Le projet coopératif, éd. éco mica. et Humanisme, Paris, 1976, p.57.

* 22 BIT, Chronologie coopératif, Genève, 1973, p.14.

* 23 Idem
* 24 RAYMOND, Jacques, op.cit p.296.

* 25 Idem

* 26 BIT, op.cit., p.30.

* 27 LEMEUNIER,F, Pourquoi et comment constituer une société coopérative, 2ème éd. J.


Delmas, Paris,1972, p.16.

* 28 Conseil mondial des coopec, Pourquoi les coopératives d'épargne et de crédit ont été
fondées à l'origine?, Genève, octobre.1991, p.2.

* 29 Idem

* 30 MUKANZIZA J,.Le rôle des coopératives d'épargne et de crédit dans la lutte contre la
pauvreté ;ULK, Kigali ,Décembre 2006,p12,inédit

* 31 NDOKASSIKA, Florent, Situation des Banques Populaires et leur impact sur le

développement socio-économique, Kigali, Juin 1984,p.8.

* 32 PAMEF, op. cit., p.20.

* 33 NYABANIKA, Gratien, Impact des Banques Populaires sur le développement rural et la

promotion des coopératives: Analyse à partir du cas du Rwanda., Mémoire, SESG, UNR,
1981, p.57.inédit

* 34 NDOKASSIKA, F. op.cit., p. 8.

* 35 GIGUERE, Pierre, La coopérative d'épargne et de crédit: Structure, fonctionnement,

enjeux, Cahier 2, Lévis, Développement International Desjardins, 1992, p.1 , cité par

PAMEF, op.cit, p.78

* 36 MUKANSORO B., Etude de la rentabilité des crédits dans les coopératives d'épargne et
de crédits, cas de la Banque Populaire de Kabuye, période 1999-2002, mémoire, ULK, 2003,
inédit

* 37 BERNARD,C.,Gestion des ressources humaines,Dunod,4eme ed,Paris,1988,p150

* 38 NAULLAEU,G et ROUACH M, Contrôle de Gestion dans la banque ,éd d'organisation


,Paris 1998,p15

* 39MUTABAZI,A, Cours de Contrôle de Gestion, 2ème Licence Gestion, ULK, Kigali,


2002,inédit.

* 40 B P de Muhima, Rapport du conseil d'administration, Kigali, 2007,p16


* 41 www.bpr.com,consulté le17 janvier 2010

* 42UBPR, Instruction sur Cahier de charges des employés, 1998, p23

* 43 UBPR/WOCCU, La politique de crédit des Banques populaires au Rwanda, Kigali, 2006,


inédit

* 44 UBPR/WOCCU, Op. Cit., 2006,p11

* 45 UBPR/WOCCU, Op. Cit., 2006,p11 inédit

* 46 Idem

* 47 UBPR/WOCCU, Idem, 2006,p13 inédit

* 48 UBPR/WOCCU, Op. Cit., 2006, p13 inédit

* 49 UBPR/WOCCU, Politique de crédit des banques populaires, 2006, p16

* 50 UBPR/WOCCU, Op. Cit., 2006, inédit

* 51 BOUCHARD A., Cours de méthodologie de recherches, Butare, UNR, 1990, inédit.

* 52 PLANCHON, A. Introduction à l'analyse financière, édition Foucher, Paris, 1999, P127

* 53 MOISSON M., Etude de la rentabilité des entreprises, éd. Organisation

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