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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Profª Manuela Rösing Agostini

- Olá povo!

Preparei um material especial para o tópico de

DEPARTAMENTALIZAÇÃO... quem quiser aprofundar esse
assunto... vêm comigo!

Ah! Fiquem bem... muita calma... tá quase!!!

TÓPICOS DO EDITAL TRT-4

NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: Características básicas das organizações

formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de
departamentalização.

SUMÁRIO

1. Departamentalização .................................................................................................................... 2

1.1 Departamentalização funcional .................................................................................................... 2

1.2 Departamentalização por produtos ou serviços ......................................................................... 3

1.3 Departamentalização geográfica.................................................................................................. 4

1.4 Departamentalização por clientela ............................................................................................... 5

1.5 Departamentalização por processo ............................................................................................. 6

1.6 Departamentalização por projetos ............................................................................................... 7

1.7 Departamentalização por quantidade .......................................................................................... 8

1.8 Departamentalização por turno .................................................................................................... 9

1.9 Departamentalização matricial ................................................................................................... 10

1.10 Departamentalização mista....................................................................................................... 11

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1. Departamentalização

Departamentalização é o nome dado à especialização horizontal na organização

através da criação de departamentos para cuidar das atividades
organizacionais. É decorrente da divisão do trabalho e a homogeneização das
atividades (CHIAVENATO, 2000).

1.1 Departamentalização funcional

Departamentalização Funcional: consiste no agrupamento das atividades e tarefas

de acordo com as funções principais desenvolvidas na organização (CHIAVENATO,
2000). A divisão do trabalho faz com que a organização se departamentalize de
acordo com o critério de semelhança de funções, em atividades agrupadas e
identificadas pela mesma classificação funcional, como produção, vendas e
finanças.

Vantagens:

a) Permite agrupar os especialistas com uma única chefia comum;

b) Garante o máximo da utilização das habilidades técnicas;
c) Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas, máquinas e
produção em massa;
d) Orienta as pessoas para uma atividade específica;
e) Indicada para empresas estáveis com tarefas rotineiras;
f) Aconselhada para empresas que tenham produtos ou serviços que
permaneçam inalterados por longo tempo;
g) Reflete um dos mais altos níveis de auto-orientação de uma organização e de
introversão administrativa.

Desvantagens:

a) Reduz a cooperação interdepartamental e cria barreiras entre os

departamentos em razão da ênfase nas especialidades;
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b) Inadequada para tecnologias inovadoras;

c) Dificulta a adaptação e flexibilidade a mudanças externas;
d) Os esforços ficam concentrados nas especialidades em detrimento do
objetivo global da empresa.

1.2 Departamentalização por produtos ou serviços

Envolve diferenciação e agrupamento de atividades de acordo com o resultado da

organização, isto é, de acordo com o produto ou serviço realizado. Baseia-se nos
produtos ou serviços executados pela organização, que se descentraliza em função
deles.

Vantagens:

a) Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha de

produto ou serviço. O departamento é avaliado pelo sucesso do produto ou
serviço. O executivo maior de cada departamento é orientado para todos os
aspectos básicos do seu produto, como comercialização, desenvolvimento do
produto, custo, lucratividade e desempenho etc.
b) Facilita a coordenação interdepartamental, uma vez que a preocupação
básica é o produto e as diversas atividades departamentais tornam-se
secundárias e precisam sujeitar-se ao objetivo principal que é o produto.
c) Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos
contribuintes para o produto. A estratégia de crescimento de muitas
empresas levou-as a abandonar a estrutura de departamentalização
funcional, para adotar uma estrutura de departamentos focalizados sobre
produtos ou grupos de produtos.
d) Indicada para circunstâncias externas e mutáveis, pois induz à cooperação
entre especialistas e à coordenação de seus esforços para um melhor
desempenho do produto.
e) Permite flexibilidade, pois as unidades de produção podem ser maiores ou
menores, conforme as condições mudem, sem interferir na estrutura
organizacional como um todo. O enfoque da organização é predominante
sobre os produtos e não sobre a sua estrutura organizacional interna.

Desvantagens:

a) Enquanto a departamentalização funcional concentra especialistas em um

grupo sob uma só chefia, a departamentalização por produtos dispersa-os em
subgrupos orientados para diferentes produtos. Como a competência de um
especialista é continuamente melhorada e desenvolvida por meio da
interação com outros especialistas, pode ocorrer algum enfraquecimento na
excelência técnica dos especialistas orientados para o produto.
b) A departamentalização por produtos é contra-indicada para circunstâncias
externas estáveis (estabilidade ambiental), para empresas com poucos
produtos diferentes ou linhas reduzidas de produtos, por trazer elevado custo
operacional nestas situações.
c) Pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades, quando em
situação de instabilidade externa: os empregados tendem a ser mais
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inseguros com relação a alguma possibilidade de desemprego ou por

retardamento na sua carreira profissional.
d) Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.

1.3 Departamentalização geográfica

É denominada departamentalização territorial ou regional ou por localização

geográfica. Requer diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com a
localização onde o trabalho será desempenhado ou uma área de mercado a ser
servida pela empresa. Assim, as funções e os produtos/serviços (sejam similares ou
não) deverão ser agrupados na base de interesses geográficos. É mais indicada
para a área de produção (operações) e de vendas, sendo pouco utilizada pela área
financeira, que nem sempre permite descentralização.

Vantagens:

a) Quando as circunstâncias externas indicam que o sucesso da organização

depende particularmente do seu ajustamento às condições e necessidades
locais ou regionais, a estratégia territorial torna-se imprescindível.
b) A organização territorial permite fixar a responsabilidade de lucro e
desempenho, da mesma forma que a organização por produtos, apenas que,
no caso, a ênfase é colocada no comportamento regional ou local.
c) Permite encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso do território,
melhor que em termos de sucesso de um departamento especializado em
uma departamentalização funcional ou em termos de sucesso de um produto
em uma departamentalização por produtos.
d) É especialmente indicado para firmas de varejo, desde que certas funções
(como, por exemplo, compras ou finanças) sejam centralizadas.
e) Como cada divisão opera em um território como se fosse uma companhia
independente, cada gerente divisional pode tomar decisões adequadas e
adaptadas às diferenças territoriais. A organização está mais voltada para
seu ambiente territorial, para o seu mercado do que para seus aspectos
internos.

Desvantagens:

a) O enfoque territorial da organização pode deixar em segundo plano a

coordenação tanto dos aspectos de planejamento, execução ou controle da
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organização como um todo, em face do grau de liberdade e autonomia

colocado nas regiões ou filiais.
b) A preocupação estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos
mercadológicos e de produção e quase não requer especialização. As outras
áreas da empresa, como finanças, pesquisa e desenvolvimento e recursos
humanos tornam-se secundários.

1.4 Departamentalização por clientela

A organização na base da clientela envolve a diferenciação e o agrupamento das

atividades de acordo com o tipo de pessoa ou pessoas para quem o trabalho é
executado. As características dos clientes – como idade, sexo, nível sócio-
econômico, tipo de consumidor, etc. – constituem a base para esse tipo de
departamentalização.
A departamentalização por clientes ou por fregueses reflete o interesse pelo
consumidor do produto ou serviço oferecido pela organização. É um critério
importante, quando a organização lida com diferentes classes de clientes com
diferentes características e necessidades.

Vantagens:

a) Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização. A

departamentalização por cliente é a abordagem mais extrovertida da
organização, mais preocupada com o cliente do que consigo mesma.
b) Quando o negócio depende de diferentes tamanhos ou características de
produtos ou serviços que variam conforme o tipo ou o tamanho do cliente. O
cliente é mais importante do que os produtos ou serviços, que devem ser
adaptados a ele, principalmente quando os clientes podem ser indivíduos,
organizações ou o próprio governo.
c) Predispõe os executivos e todos os participantes da organização para a tarefa
de satisfazer às necessidades e aos requisitos dos clientes.
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d) Permite à organização concentrar seus conhecimentos sobre as distintas

necessidades e exigências dos canais mercadológicos.

Desvantagens:

a) As demais atividades da organização (como produção, finanças etc.) podem

tornar-se secundárias ou acessórias, em face da preocupação compulsiva
pelo cliente.
b) Os demais objetivos da organização (como lucratividade, produtividade,
eficiência etc.) podem ser deixados de lado ou sacrificados em função da
satisfação do cliente.

1.5 Departamentalização por processo

Também conhecida como departamentalização por fases do processo ou por

processamento ou ainda por equipamento. É frequentemente utilizada nas empresas
industriais nos níveis mais baixos da estrutura organizacional das áreas produtivas
ou de operações. A diferenciação e o agrupamento se fazem por meio de sequência
do processo produtivo ou operacional ou, ainda, por meio de arranjo e disposição
racional do equipamento utilizado. É o processo de produção dos bens ou serviços
que determina a estratégia de diferenciação e agrupamento. Processo é um
conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto
especificado para um determinado cliente ou mercado. É uma ordenação específica
das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e
entradas e saídas claramente identificadas. O processo é entendido como uma série
de atividades que fornecem valor a um cliente. O cliente do processo não é
necessariamente um cliente externo da empresa. Ele pode estar dentro da empresa.
É o chamado cliente interno.

Vantagens:
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a) A departamentalização por processo procura extrair vantagens econômicas

oferecidas pela própria natureza do equipamento ou da tecnologia. A
tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento de
unidades e posições. Com a ênfase nos processos surgiu a reengenharia. A
reengenharia procura reinventar as organizações através do total redesenho
dos processos empresariais.

Desvantagens:

a) Quando a tecnologia utilizada passa por intenso desenvolvimento e

mudanças que alteram o processo produtivo, a departamentalização por
processo peca pela absoluta falta de flexibilidade e de adaptação.

1.6 Departamentalização por projetos

O agrupamento ou organização na base de projetos envolve a diferenciação e o

agrupamento das atividades de acordo com as saídas e resultados (outputs) relativos a um
ou vários projetos da empresa. É uma estratégia utilizada em empresas de grande porte e
que produzem produtos que envolvam grandes concentrações de recursos e prolongado
tempo para sua produção. É o caso de estaleiros navais que produzem navios, de obras de
construções civil (edifícios) ou industrial (fábricas e usinas hidrelétricas) que exigem
tecnologia sofisticada, pessoal especializado, reunião de recursos diferentes ao longo do
produto. Como o produto é de grande porte e exige planejamento individual e detalhado e
um extenso período de tempo para execução, cada produto é tratado como um projeto
especial e sob encomenda. Esta estratégia de organização adapta a estrutura da empresa
aos projetos que ela se propõe a construir. Através deste critério, unidades e grupos de
empregados são destacados e concentrados durante longo lapso de tempo em projetos
específicos e os recursos necessários são colocados em cada projeto.
A departamentalização por projetos requer uma estrutura organizacional flexível e mutável,
capaz de adaptar-se rapidamente e sem consequências imprevistas às necessidades de
cada projeto a ser desenvolvido e executado durante um determinado prazo de tempo.
Como o projeto é geralmente definido pelo cliente, de acordo com suas necessidades e
especificações, e como requer uma determinada tecnologia, a adaptabilidade organizacional
constitui um problema de base. O agrupamento por projeto representa a estratégia que
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permite um elevado grau de coordenação entre as partes envolvidas, que deixam suas
posições anteriores para se fixarem temporariamente em um determinado projeto que passa
a envolvê-las totalmente.

Vantagens:

a) A departamentalização por projeto é, no fundo, uma departamentalização temporária

por produto, quando se assumem proporções enormes, requerendo investimentos e
recursos elevados, tecnologias específicas e períodos prolongados de tempo para
seu planejamento e execução. Sua principal vantagem é a enorme concentração de
diferentes recursos em uma atividade complexa e que exige pontos definidos de
início e término, com datas e prazos determinados. Cada projeto tem seu ciclo de
vida específico. É o tipo de departamentalização orientado para resultados.

Desvantagens:

a) Geralmente, cada projeto é único e inédito e envolve muitas habilidades e

conhecimentos dispersos na empresa, com os quais pode passar de uma fase para
outra dentro do ciclo de vida. Assim, quando termina um projeto, a empresa pode ser
obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar máquinas e equipamentos se não tiver
outro projeto em vista. Além desta possível descontinuidade, a departamentalização
por projeto pode provocar em muitas pessoas forte dose de ansiedade e angústia
pela imprevisibilidade de futuro no emprego.

1.7 Departamentalização por quantidade

Esse tipo de departamentalização envolve agrupar um certo número de pessoas não

diferenciáveis que, a partir desta situação, têm obrigação de executar tarefas sob as
ordens de um superior.

Vantagens:

a) Atividades em processos estruturados alocáveis em equipes igualmente

quantificadas;
b) Equilibrar níveis de poder.
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Desvantagens:
Sua utilidade tem diminuído devido aos aspectos:

a) desenvolvimento dos recursos humanos;

b) os trabalhos de equipe especializada são mais eficientes que os baseados
em número de pessoas;
c) não serve para os níveis intermediários e mais elevados da empresa. E
mesmo para os níveis mais baixos da hierarquia empresarial a sua validade
se restringe a determinados setores do processo produtivo.

1.8 Departamentalização por turno

Esse tipo de departamentalização envolve agrupar um certo número de pessoas não
diferenciáveis que, a partir desta situação, têm obrigação de executar tarefas sob as
ordens de um superior. Sua utilidade tem diminuído devido aos aspectos:

Vantagens:

a) Para trabalhos similares, repetidos e contínuos;

b) Demanda elevada em relação aos recursos disponíveis;
c) Processos produtivos simples e padronizados;
d) Não se quer pagar horas extras.

Desvantagens:

a) Existência de processos estruturados;

b) Disciplina e equidade de atuação;
c) Liberdade e iniciativa de decisão e ação
d) Sistema de comunicação para ocorrências graves
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1.9 Departamentalização matricial

Na departamentalização matricial tem a sobreposição de dois ou mais tipos de
departamentalização sobre a mesma pessoa. Geralmente esta sobreposição se
refere à fusão entre a estrutura funcional e a estrutura por projetos. Uma tendência
de gerentes de projetos, nesse tipo de departamentalização é a de tentar alocar a
maior quantidade de recursos para si próprios através da monopolização dos setores
funcionais. Se isso não for evitado, as funções são enfraquecidas e eventualmente
perderão sua força. O grande inconveniente da departamentalização matricial é a
dificuldade de definir claramente atribuições e autoridade de cada elemento da
estrutura e minimizar conflitos inevitáveis.

Vantagens:

a) possibilidade de maior aprimoramento técnico de sua equipe de trabalho

b) coordenação de equipe de forma mais adequada e coerente
c) maior desenvolvimento de pessoal
d) maior especialização nas atividades desenvolvidas
e) uso adequado dos vários recursos
f) maior cumprimento de prazos e do orçamento
g) melhor atendimento dos clientes do projeto

Desvantagens:

a) dupla subordinação, gerando um clima de ambiguidade de papéis e relações

b) conflitos de interesse entre os chefes funcionais e os de projeto.
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1.10 Departamentalização mista

É o tipo mais frequente pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se
adapte à sua realidade organizacional. A figura abaixo exemplifica uma
departamentalização mista (projetos, funcional e territorial).

Acima foram citados 10 tipos de departamentalização. O que é importante resaltar é

que há diferentes classificações destas estruturas. Diferentes autores as classificam
com nomes e em quantidade diferente. Entretanto, o que foi exposto acima é um
resumão destas classificações (adaptado de OLIVEIRA, 2007; CHIAVENATO, 2000;
CURY, 2009).

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6. Ed. Rio de Janeiro, Campus,
2000.
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CRUZ, Tadeu. Sistemas, métodos e processos: administrando organizações por meio de processos
de negócio. São Paulo: Atlas, 2003.

CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem
gerencial. 17. ed. São Paulo: Atlas, 2007.